9789147111282 by Smakprov Media AB

VAL RE KRYTERIN G / U R

LEDARE

Louise Edberg är legitimerad psykolog och organisationskonsult med lång erfarenhet av krisstöd och krisledningsarbete i såväl stora som små företag och organisationer inom både privat och oﬀentlig sektor.

REHABILITERING

Mattias Elg är legitimerad psykolog och vd för Assessio Psychometrics, där han leder utvecklingsarbetet av produkter för arbetslivets psykologi. Mattias har arbetat med rekryterings- och ledarutvecklingsprogram såväl nationellt som internationellt. Pernilla Forsberg Tiger är legitimerad psykolog och specialiserad inom lösningsfokuserad metodik med inriktning mot organisations-, grupp- och ledarutveckling. Johan Grant är legitimerad psykolog och filosofie doktor i psykologi. Han undervisar vid Psykologiska institutionen vid Lunds universitet och är vd på Grant & Partners. Niclas Kaiser är legitimerad psykolog, filosofie doktor i psykologi och konsult med erfarenheter av arbete med gruppsykologi, ledarskap, samtalsstöd och organisationsutveckling. Stefan Söderfjäll är filosofie doktor i psykologi. Han driver företaget Ledarskapscentrum och är en auktoritet inom ledarskap och ledarskapsutveckling. Anders Wahlberg är legitimerad psykolog och har under GROUP20 år arbetat som konsult med chefsstöd, rehabilitering och psykosocial arbetsmiljö. THINK

9789147111282c1c.indd 1

KRIS

– Förändringsprocesser – Professionella samtal – Att utveckla grupper – Kris och konﬂikter – Misskötsamhet – Rekrytering och urval

SAMTAL

Psykologi jobbet vänder sig till chefer och ledare samt till personal med ansvar för HR-frågor. Samtliga författare är legitimerade psykologer och har både bredd och djup inom det arbetspsykologiska fältet. De kombinerar sina gedigna akademiska kunskaper med många års arbetslivserfarenhet och har på så sätt byggt upp en diger erfarenhetsbank som de hämtat en lång rad av bokens konkreta exempel ifrån.

P LE DARS KA

GRUPPEN

jobbet – handbok för chefer och HR

Michael Catenacci är legitimerad psykolog och har en bakgrund som psykolog inom totalförsvaret och vid Säkerhetspolisen, där han arbetat med avancerad personbedömning för kritiska positioner.

Psykologi jobbet är en praktisk handbok som ger dig vägledning och råd i en rad olika arbetspsykologiska frågor – allt från konﬂikter i arbetsgruppen, krishantering och rehabilitering efter en längre tids sjukskrivning till en mer proaktiv hantering kring förändringsprocesser, rekrytering och urval. Du kan läsa boken i sin helhet för att skaﬀa dig en bra verktygslåda inför de personalfrågor du kommer att stöta på. Men boken kan också vara bra att ha till hands när du vill ha konkreta svar på olika typer av arbetsrelaterade problem. Några exempel på områden boken tar upp:

Psykologi

Mattias Lundberg är legitimerad psykolog, psykoterapeut och docent i psykologi vid Umeå universitet. Mattias har arbetat med företagshälsovård, rekrytering och organisationsutveckling.

MEDARBETARE

SYFTE

MÅL

Psykologi jobbet >> handbok för chefer och HR

kt konfli

KOMMUNIKATION

I Psykologi jobbet ﬁnns många bra tips på hur chefer kan hantera olika arbetspsykologiska frågor, till exempel ansvarsområden chef/HR, kompetensbaserad rekrytering, inköp av psykologiska tjänster, grupputvecklingsprocesser och mycket annat med avstamp i verkligheten snarare än i teoretiska modeller. AnnCharlotte Bretan ledarskapsutvecklare, Ledarna

Äntligen kommer boken som chefer och HR-konsulter kan använda sig av i sitt dagliga arbete. Boken är baserad på det senaste inom forskningen när det gäller exempelvis ledarskap, grupprocesser, rekrytering och andra viktiga områden inom HR. Boken har en tydlig struktur och du hittar snabbt det du söker.

KONFLIKTER

Elisabeth Wettainen personalkonsult, Umeå kommun

Boken lyfter fram det senaste inom forskning och ger en god grund gällande ett ﬂertal viktiga HR-frågor. Den fungerar både som introduktion för den oerfarne chefen och som uppdatering för den erfarne. Lättläst och aktuell. Tobias Harnerud HR-chef, Goodtech AB

FÖRÄNDRING

Best.nr 47-11128-2 Tryck.nr 47-11128-2

Mattias Lundberg • Michael Catenacci • Louise Edberg Mattias Elg • Pernilla Forsberg Tiger • Johan Grant Niclas Kaiser • Stefan Söderfjäll • Anders Wahlberg

GÖR SKILLNAD

29/10/13 3:24 PM

VAL RE KRYTERIN G / U R

LEDARE

REHABILITERING

9789147111282c1c.indd 1

– Förändringsprocesser – Professionella samtal – Att utveckla grupper – Kris och konﬂikter – Misskötsamhet – Rekrytering och urval

SAMTAL

P LE DARS KA

GRUPPEN

jobbet – handbok för chefer och HR

Michael Catenacci är legitimerad psykolog och har en bakgrund som psykolog inom totalförsvaret och vid Säkerhetspolisen, där han arbetat med avancerad personbedömning för kritiska positioner.

Psykologi

Mattias Lundberg är legitimerad psykolog, psykoterapeut och docent i psykologi vid Umeå universitet. Mattias har arbetat med företagshälsovård, rekrytering och organisationsutveckling.

MEDARBETARE

SYFTE

MÅL

KONFLIKTER

Elisabeth Wettainen personalkonsult, Umeå kommun

kt konfli

KOMMUNIKATION

FÖRÄNDRING

Best.nr 47-11128-2 Tryck.nr 47-11128-2

GÖR SKILLNAD

29/10/13 3:24 PM

Psykologi jobbet >> handbok för chefer och HR

Mattias Lundberg • Michael Catenacci • Louise Edberg Mattias Elg • Pernilla Forsberg Tiger • Johan Grant Niclas Kaiser • Stefan Söderfjäll • Anders Wahlberg

Liber

9789147111282b1-272c.indd 1

29/10/13 3:22 PM

Psykologi@jobbet – handbok för chefer och HR ISBN 978-91-47-11128-2 © 2014 Författarna och Liber AB förläggare: Anders Abrahamsson redaktör: Emma Abrahamsson projektledare: Cecilia Björk Tengå omslag och grafisk form: Anna Lindsten grafiska illustrationer: Jonny Hallberg layout: OKS, Indien

Första upplagan 1 Tryck: Kina 2014

kopieringsförbud

Detta verk är skyddat av upphovsrättslagen. Intrång i upphovsmannens rättigheter enligt upphovsrättslagen kan medföra straff (böter eller fängelse), skadestånd och beslag/ förstöring av olovligt framställt material. Liber AB, 113 98 Stockholm Tfn 08-690 90 00 www.liber.se Kundservice tfn 08-690 93 30, fax 08-690 93 01 e-post: kundservice.liber@liber.se

9789147111282b1-272c.indd 2

29/10/13 3:22 PM

Innehåll Inledning

Författarpresentationer 8 Kapitel 1 Förändringsprocesser 11 Nya miljöer kräver nya strategier för förändring 12 Att leda förändring effektivt blir en framgångsfaktor 13 Släpp kontrollen av framtiden 15 Baksidan av att förlita sig på ett fåtal experter 17 Ge förändringen en tydlig färdriktning 19 Bygg förändringen på resurser som redan finns 20 Använd medarbetarnas förändringskompetens 22 Hjärnan både hjälper och stjälper 23 Möt dina medarbetares reaktioner på förändringen 26 Först reagera, sedan agera 27 Vill du vara snabb, gå långsamt tillsammans! 31 Hjälp alla medarbetare ombord på förändringståget 32 Laga inte det som är helt 35 Ge förändringen tid i praktiken 36 Små steg ger fler framgångar att fira 38 Att tänka på 39 Förslag på vidare läsning 40

Kapitel 2 Professionella samtal 41 Olika typer av professionella samtal 42 Även den som är erfaren kommer att misslyckas 43 Det var och en säger och gör är begripligt utifrån de egna antagandena 44 Var försiktig med att gå i försvar 45 Att fråga sokratiskt för att förstå 47 Tankefällor 48 Att få din samtalspartner att känna sig förstådd 54 Var inte rädd, var autentisk 56 Samarbetsrelationen 57 Medveten träning ger färdighet 58 Att tänka på 58 Förslag på vidare läsning 59

Kapitel 3 Ledarskap 60 Vad är ledarskap? 61 Eﬀektivt ledarskap 62

9789147111282b1-272c.indd 3

29/10/13 3:22 PM

Full Range Leadership Model (FRLM) 64 Låt gå-ledarskap 65 Transaktionellt ledarskap 66 Transformerande ledarskap 70 Situations- och gruppanpassat ledarskap 75 Utveckling och rekrytering av transformerande ledare 76 Att tänka på 76 Förslag på vidare läsning 78

Kapitel 4 Chefs- och ledarskapsutveckling 79 Lönar det sig att satsa på chefs- och ledarskapsutveckling? 80 Att mäta eﬀekter av utvecklingsinsatser 81 Framgångsrika utvecklingsinsatser för chefer och ledare 85 Före insats 86 Under insats 93 Efter avslutad insats 98 Att tänka på 100 Förslag på vidare läsning 101

Kapitel 5 Att utveckla grupper 102 Gruppdeltagande och social känslighet 104 Att förstå det som sker i gruppen 105 Grupputvecklaren 106 Att veta tillräckligt om gruppen 107 Gruppen ﬁnns 110 Gruppen som helhet 111 Perspektiv på gruppens utveckling 113 Grundantagandegrupper 114 Groupthink 119 Utvecklingsperspektivet 119 Att kombinera utvecklingsperspektivet och tillståndsperspektivet 123 Kunskap som en väg mot utveckling 124 Att tänka på 125 Förslag på vidare läsning 125

Kapitel 6 Rekrytering och urval 126 Utveckling av en ny rekryteringsmodell – ett exempel 127 Rekryteringsprocessen 128 Arbetsanalysen 129 Vad är kompetens? 131 Arbetspsykologisk testning 136

9789147111282b1-272c.indd 4

29/10/13 3:22 PM

När det ändå inte “känns“ bra 140 Att tänka på 142 Förslag på vidare läsning 143

Kapitel 7 Kris 144 Stora kriser – några vinjetter 145 Krisens påverkan på individen och på organisationen 146 Kris och stresspåverkan 147 Krisförloppet 147 Krismodell med fyra faser 150 Krishantering före, under och efter krisen 152 Debrieﬁng och prebrieﬁng 157 PTSD, posttraumatiskt stressyndrom 159 Ledarskap och kris 160 Samarbete med externa resurser 162 Kris och utveckling 163 Att tänka på 163 Förslag på vidare läsning 164

Kapitel 8 Konflikter 165 Vad är en konflikt? 166 Att förebygga konflikter 167 Varför uppstår konflikter? 170 Kalla och heta konflikter 173 Vad bråkar man om? 175 Att förstå och hantera konflikter 177 Konfliktanalys 179 Konflikttriangeln 182 Kränkande särbehandling 184 Till sist 187 Att tänka på 189 Förslag på vidare läsning 189

Kapitel 9 Misskötsamhet 190 Vad är misskötsamhet? 191 Bristande kompetens 191 Sjukdom 195 Missbruk 197 Samarbetsförmåga 198 Hygien, klädsel och hårfärg 199 Informellt tillåten misskötsel 201

9789147111282b1-272c.indd 5

29/10/13 3:22 PM

Vanliga misstag 202 Till sist 203 Att tänka på 204 Förslag på vidare läsning 204

Kapitel 10 Hållbar rehabilitering 205 Grunden för ett lyckat rehabiliteringsarbete 206 En god samverkan är rehabiliteringens motor 207 Ge rehabiliteringsprocessen en bra start 208 Involvera berörda aktörer runt tydliga rehabiliteringsmål 210 Klargör syftet med sjukskrivningen 211 Inta ett konstruktivt förhållningssätt till medarbetare och chefer 217 Ta små rehabiliteringssteg hellre än stora kliv 219 Resursstärkande och eﬀektiva rehabiliteringssamtal 220 Möjligheter vid korttidsfrånvaro 224 Förebyggande rehabiliteringsarbete och friskfaktorer 226 Att tänka på 227 Förslag på vidare läsning 228

Kapitel 11 Att köpa psykologiska tjänster 229 Psykologisk kunskap 230 Evidensbaserat förhållningssätt 231 Evidenstrappan 234 Konsulten 238 Tjänsten/produkten 241 Att upphandla 242 Till sist 243 Att tänka på 244

Kapitel 12 Kraftfull HR: Lär känna verksamheten! Lär känna människorna, lär känna dig själv 245 Organisationer är levande system 246 HR:s dubbla roll 247 Princip 1: Var alltid hjälpsam 249 Princip 2: Var en verksamhetens tjänare 251 Princip 3: Hantera motstånd 254 Princip 4: Anpassa hjälpen till problemet 256 Princip 5: Angrip problemen vid roten 262 Princip 6: Gör alltid något 267 Princip 7: Se dig själv i spegeln 267 Förslag på vidare läsning 272

9789147111282b1-272c.indd 6

29/10/13 3:22 PM

> Inledning Den här boken vänder sig till dig som arbetar med personalfrågor. Oavsett storleken på organisationen, inriktning på verksamheten, geografisk hemvist eller omsättning så ställs du dagligen inför frågor som rör andra människor. Du kanske ska rekrytera, hjälpa någon med sin rehabilitering eller hantera en större kris i arbetsgruppen. Oavsett vad du ska göra så kan det vara svårt att känna att du behärskar alla delar av uppgiften fullt ut. Framför allt är det få personer som kan hantera alla de olika delarna av det arbetspsykologiska området. Den här boken är skriven för att hjälpa dig med det. Boken ger en bild av det arbetspsykologiska fältet och är tänkt att fungera som en handbok. Vi vill att du lätt ska kunna hitta rätt i boken då något inträffar som du känner att du vill ha hjälp med. Du kan förstås läsa boken innan, men den ska framför allt finnas till hands när det bränner till. Vi som skrivit boken är 9 legitimerade psykologer och/eller doktorer i psykologi med lång erfarenhet av det arbetspsykologiska fältet. Vi jobbar alla, eller har jobbat, som konsulter i arbetslivet och har samlat på oss mycket erfarenhet och insikter. Vi har dessutom gjort fel och lärt oss av det. Dessa lärdomar har vi sammanfattat i denna bok, som vi hoppas ska vara användbar i ditt arbete. Vissa avsnitt i boken riktas framför allt till den som arbetar som chef och andra avsnitt främst till den som arbetar inom HR. Boken kan med fördel användas inom universitetet som bredvidläsning och komplement till traditionell kurslitteratur. Vi har valt att utelämna långa referenslistor och presenterar i stället tips på vidare läsning och fördjupning inom varje område.

9789147111282b1-272c.indd 7

29/10/13 3:22 PM

Författarpresentationer Mattias Lundberg är legitimerad psykolog, psykoterapeut och docent i psykologi vid Umeå universitet. Mattias har arbetat med företagshälsovård, rekrytering och organisationsutveckling inom såväl offentlig verksamhet som privat näringsliv. Mattias är efterfrågad föreläsare och anlitas ofta av media som expert inom det arbetspsykologiska området Michael Catenacci är legitimerad psykolog och har en bakgrund som psykolog inom totalförsvaret och vid Säkerhetspolisen, där han arbetat med avancerad personbedömning för kritiska positioner på både chefs- och specialistnivå. Michael är idag verksam vid Elg & Catenacci AB. Louise Edberg är legitimerad psykolog och organisationskonsult med lång erfarenhet av krisstöd och krisledningsarbete i såväl stora som små företag och organisationer inom både privat och offentlig sektor. Louise har även lång erfarenhet som chef på olika nivåer i ett antal organisationer. Mattias Elg är legitimerad psykolog och vd för Assessio Psychometrics, där han leder utvecklingsarbetet av produkter för arbetslivets psykologi. Mattias har arbetat med rekryterings- och ledarutvecklingsprogram såväl nationellt som internationellt. Mattias har även varit med och utformat den internationella standarden för psykologiska bedömningsmetoder.

9789147111282b1-272c.indd 8

29/10/13 3:22 PM

Pernilla Forsberg Tiger är legitimerad psykolog och specialiserad inom lösningsfokuserad metodik med inriktning mot organisations-, grupp- och ledarutveckling. Hon har många års erfarenhet av arbete inom företagshälsovård, som praktiserande psykolog och chef. Sedan 2010 driver hon det egna företaget Mindleap AB. Johan Grant är legitimerad psykolog och filosofie doktor i psykologi. Han undervisar vid Psykologiska institutionen vid Lunds universitet och är vd på Grant & Partners. Han har 15 års erfarenhet av att hjälpa både privat och offentlig verksamhet att bygga fungerande ledningsteam och utveckla ledare utifrån principerna effektivitet och sunda värderingar. Niclas Kaiser är legitimerad psykolog, filosofie doktor i psykologi och konsult med erfarenheter av arbete med gruppsykologi, ledarskap, samtalsstöd och organisationsutveckling. Han är verksam inom undervisning och forskning som universitetslektor i psykologi vid Institutionen för psykologi vid Umeå universitet. Anders Wahlberg är legitimerad psykolog och har under 20 år arbetat som konsult med rehabilitering och psykosocial arbetsmiljö. Idag arbetar han i huvudsak inom arbetsmiljöområdet, både med utbildning och med stöd i processer. Stefan Söderfjäll är filosofie doktor i psykologi. Han driver företaget Ledarskapscentrum och är en auktoritet inom ledarskap och ledarskapsutveckling samt författare till böckerna Ledarskapets 5 utmaningar och Behovsanpassat ledarskap.

Författarpresentationer

9789147111282b1-272c.indd 9

29/10/13 3:22 PM

9789147111282b1-272c.indd 10

29/10/13 3:22 PM

> Kapitel 1

FÖRÄNDRINGSPROCESSER // Pernilla Forsberg Tiger

I det här kapitlet kommer du att få läsa om förhållningssätt som beaktar förändring i komplexa och dynamiska sammanhang och som ger förändringen en tydlig färdriktning som engagerar. Här berörs även hur man som ledare möter medarbetarnas reaktioner, hur man får med andra på förändringståget samt fullföljer och går i mål med förändringen.

Kapitel 1 Förändringsprocesser

9789147111282b1-272c.indd 11

29/10/13 3:22 PM

Nya miljöer kräver nya strategier för förändring Förändring är en konstant företeelse. Vissa förändringar passerar obemärkt förbi. I din kropp bor exempelvis miljontals celler som dagligen både dör, repareras och nyproduceras utan att du märker det allra minsta. Åtminstone inte på kort sikt. I andra sammanhang framstår förändring mer som ett annalkande stormoväder. Låt säga att du som chef precis fått veta att företaget ska omorganiseras och att flera medarbetare förlorar sina tjänster eller tvingas till nya arbetsuppgifter. Oavsett bransch, storlek på verksamhet eller typ av organisationsstruktur så möter vi dagligen förändringar. Mycket talar dessutom för att förändringstakten ökar allt snabbare. Under senare delen av 1900-talet byggdes många framgångsrika affärsstrategier med hjälp av förenklade modeller av en komplex verklighet. Idag kan det däremot vara mer funktionellt att använda strategier vid förändring som tar hänsyn till att världen är just så komplex och globalt sammanflätad som den faktiskt är. I en snabbt föränderlig värld har bäst-före-datumet kortats ner och produkters eller tjänsters aktiva levnadstid har blivit allt kortare. Den ökade konkurrensen på både nya och gamla marknadsplatser tvingar verksamheter att agera i stället för att enbart reagera på sin omgivning, om en verksamhet ska överleva på sikt. Om du arbetar som chef och leder en framgångsrik verksamhet har du sannolikt medarbetare som oavsett position ikläder sig funktionen som förändringspiloter och som löpande utvecklar förbättringar i verksamheten. Det räcker inte med att organisationens högsta ledning eller Forsknings- och Utvecklingsavdelning ensamt tänker och gör justeringar i verksamhetens olika delar. Förbättringsidéerna behöver i större grad växa fram nära händelsernas centrum och i samspelet mellan olika enheter i syfte att åstadkomma effektiva förändringar men också för att maximera mängden möjligheter. Större förändringar och kontinuerlig utveckling har alltså blivit en vardag på våra arbetsplatser. För många medarbetare är detta

Kapitel 1 Förändringsprocesser

9789147111282b1-272c.indd 12

29/10/13 3:22 PM

synonymt med att åläggas förändringar som man själv inte valt eller upplever sig kunna påverka. Detta inte så sällan med farhågan om att förändringen i sig försämrar arbetsvillkoren, åtminstone vid en första anblick. I den osäkerhet och frustration som förändringsprocesser skapar är det föga förvånande att medarbetarnas ansträngningar ibland kommer att handla om att minska de negativa effekterna för dem själva. Det gäller att rädda sig själv, sin arbetsgrupp eller sin arbetsuppgift samtidigt som produktionen ska fortlöpa. I de flesta moderna organisationer ökar därför behovet av funktionella förändringsprocesser som medverkar till att medarbetarnas trygghet och engagemang i verksamheten bibehålls.

Att leda förändring eﬀektivt blir en framgångsfaktor Att leda och driva förändring förutspås också bli den viktigaste kompetensen hos framtida ledare om vi ska tro DDI:s Global Leadership Forecast från 2011 – en studie av 2 600 organisationer i 74 olika länder som belyser synen på ledarskap och framtida kompetensbehov. Det tycks handla allt mindre om att chefen ska ikläda sig rollen expert, peka ut den ”rätta vägen” och delegera uppgifter till medarbetarna. Framtidens förändringsledare kommer i stället att vara personer som ställer rätt frågor och lyssnar till svaren; ledare som förmår skapa engagemang och ansvarstagande genom att kommunicera en tydlig färdriktning och samtidigt både efterfråga och uppskatta sina medarbetares expertis i de förändringar som önskas. Inte i syfte att stilla medarbetarnas frustration genom att låta dem komma till tals för syns skull, utan en ledare som genuint utgår från att människor både har resurser och en grundläggande vilja att utvecklas och utgöra en positiv skillnad på arbetsplatsen. Litteratur inom området förändring är omfattande och rymmer en uppsjö av teorier, metoder och principer för hur förändringsarbeten bör genomdrivas. En sökning på Google ger exempelvis cirka

Kapitel 1 Förändringsprocesser

9789147111282b1-272c.indd 13

29/10/13 3:22 PM

800 miljoner träffar för begreppet change management. Samtidigt visar flertalet studier att många förändringsprojekt misslyckas. Statistiken kan delvis förklaras av att många metoder för förändring fortfarande bygger på komplexitetsreducerande strategier som gav framgång under senare hälften av 1900-talet. Synen på organisatorisk förändring utgick då i stor grad från att förändringsprocesser är linjära och sekventiella. På så vis ansågs det möjligt att tillämpa externa och standardiserade förändringsmodeller som ofta styrdes ”top-down”. I takt med att världen blir alltmer komplex framstår förändring snarare som icke-linjär och kaotisk. Därmed uppstår också en ökad efterfrågan på mer dynamiska metoder och strategier för att leda förändring. För många handlar det om att se på förändring på ett helt nytt sätt – inte bara som en evig kris, utan som en möjlighet att vara bättre förberedda och rustade för att hantera oförutsedda händelser på marknaden. Att arbeta kontinuerligt med förändring blir en normal del av att bedriva affärer och utgör en möjlighet att utveckla både verksamheter och människor. Exempel på flexibla och lättrörliga metoder som fått allt större spridning under det senaste årtiondet är Solution Focus, Agil systemutveckling, Positive Deviance och Neuroleadership. Solution Focus, som bygger på ett intresse för befintliga resurser och önskade lösningar, tillämpas inom bland annat verksamhetsstyrning och organisationsutveckling. Agil systemutveckling syftar till ett mycket nära samarbete mellan utvecklare och mottagare där löpande utvärderingar och ändringar görs för att möta de krav som successivt växer fram. Grundtanken är att det är människor och kommunikation, snarare än verktyg och formella dokument, som löser problem och skapar önskvärda resultat. Positive Deviance fokuserar på interna positiva avvikelser till problem i syfte att åstadkomma beteendemässiga och sociala förändringar i organisationer. Inom fältet Neuroleadership sammanförs resultat från neurovetenskaplig forskning med den dynamik och verklighet som nutidens arbetsplatser präglas av.

Kapitel 1 Förändringsprocesser

9789147111282b1-272c.indd 14

29/10/13 3:22 PM

Släpp kontrollen av framtiden Ett uppskruvat tempo i arbetslivet ger för många en ökad upplevelse av negativ stress och stegrade krav. De stressreaktioner som aktiveras hos individen, i arbetsgruppen eller i hela organisationen, stimulerar ett intensifierat kontrollbehov. En vanlig fallgrop vid förändringsprojekt är just illusionen av att kunna kontrollera framtiden. Detta märks genom att betydande energi och tid investeras i att designa förändringsprojekt i detalj som sedan nedtecknas i linjära och långsiktiga handlingsplaner. Handlingsplanerna kommuniceras därefter ut till berörda delar i organisationen som förväntas agera i enlighet med dessa. Ett annat alternativ, som visserligen bygger på mer delaktighet men där långsiktigheten kvarstår, är att organisationens olika delar ges mandat att utarbeta egna förändringsplaner utifrån de mål som ledningen beslutat om. Långsiktiga och detaljstyrda förändringsplaner och deras implementering kräver dock betydande resurser, inte bara tidsmässigt utan ofta även i felriktad energi. Medarbetare tvingas tillämpa planerade strategier och aktiviteter som inte är anpassade till den verklighet som successivt växer fram under ett förändringsarbete. Detta innebär en ökad risk att misslyckas med att fullfölja de långsiktiga planerna, något som leder till en negativ spiral med ökat kontrollbehov och ytterligare stressreaktioner. Om du arbetar som chef i ett statiskt och mekaniskt system så kan du förstås bestämma vad som ska ske genom noggranna beräkningar och kalkylerade aktiviteter. Alltför ofta tänker vi dock inte på att våra organisationer fungerar på ett mer dynamiskt sätt och lurar oss själva att anamma ett mekaniskt förhållningssätt även vid förändring och utveckling av komplexa miljöer. Konsekvensen blir att vi försöker göra om verkligheten, ofta genom pådrivning, till att passa våra egna mål och förutsägelser. Detta gäller oavsett om vi vill bevara tillvaron som den alltid varit eller åstadkomma planerade och långsiktiga förändringar av nödvändighet. Den osäkerhet som väcks hos en själv eller i ens omgivning tolkas lätt som en signal om att något är fel och manar oss att återta eller till och med öka kontrollen ytterligare. Kapitel 1 Förändringsprocesser

9789147111282b1-272c.indd 15

29/10/13 3:22 PM

Strategier som syftar till att långsiktigt detaljstyra förändringsprojekt rimmar ofta illa med den verklighet som de flesta verksamheter möter (se figur nedan). Föreställ dig en forsfärd där du i förväg tvingas planera vägvalet och varje paddeltag i detalj. För de allra flesta skulle uppgiften framstå som absurd och onödig. Vi kan ha en idé om var vi ska paddla och var vi vill stiga iland nedströms. Samtidigt förstår vi att de krafter som påverkar oss i forsen är betydligt större än den kraft vi skapar med vår lilla paddel. Således är ingen forsfärd den andra lik och att kämpa mot strömmarna i en strävan att följa en förutbestämd paddelplan är i praktiken bortkastad energi. Du behöver i stället förstå vattnet och vara närvarande i varje våg och virvel för att kunna använda de krafter du möter till din egen fördel. Plan för förändring: Start

Delmål 1 Aktivitet 1

Delmål 2 Aktivitet 2

Delmål 3

Mål

Aktivitet 3

Aktivitet 4

Förändring i verkligheten: Start

Mål

Illustration av planerad förändring och förändring i verkligheten.

Om vi utgår från att styrningen av våra organisationer fungerar mer som forsfärden i exemplet ovan så förstår vi att goda resultat bättre nås genom skickliga anpassningar och reaktioner på ständigt förändrade omständigheter i den aktuella situationen. Ledarens beredskap att både upptäcka och ta vara på oväntade möjligheter ökar då uppmärksamheten flyttas till att se och acceptera verkligheten, för att i nästa steg agera på denna. För dig som förändringsledare blir det mer funktionellt att i täta cykler stanna upp, se dig

Kapitel 1 Förändringsprocesser

9789147111282b1-272c.indd 16

29/10/13 3:22 PM

omkring, ta in fakta och fråga ”är vi på rätt väg?”, ”gör vi rätt saker?” och ”behöver målet justeras utifrån aktuella fakta?”. Således blir besluten om riktning och hastighet i nuet viktigare än att göra korrekta och långsiktiga förutsägelser av framtiden. Som förändringsledare behöver man hitta strategier och förhållningssätt till förändring som accepterar den naturliga osäkerhet som uppstår av att inte kunna kontrollera framtiden och som i stället tillåter att förändringsprocessen skapas i mindre, successiva steg. För ledaren av en organisation innebär det framför allt att själv acceptera den osäkerhet som väcks av att inte detaljstyra framtiden och den övriga organisationen, precis det som ofta förväntas av medarbetarna. Medarbetare förväntas oftast acceptera och hantera ovissheten som följer av förändringar som redan är planerade, beslutade och som kontrolleras av någon annan än dem själva och detta helst utan motstånd eller negativa reaktioner.

Baksidan av att förlita sig på ett fåtal experter Studier visar att misslyckade förändringsprojekt ofta följer av att medarbetare och chefer inte aktivt bidrar till att genomföra förändringen. Detta trots att förändringar implementeras med hjälp av interna eller externa experter som har omfattande kunskaper och erfarenheter av förändring. Det kan vara exempelvis chefer, HR-funktionen, ledningsgruppen eller en utomstående konsult som fungerar i rollen som förändringsledare, allt beroende på sammanhang. Om du har en sådan expertroll är sannolikheten stor att omgivningen förväntar sig att du ska göra träffsäkra analyser och leverera funktionella planer och aktiviteter i syfte att nå avsedda förändringar. I komplexa miljöer finns dock sällan en enda lösningsmodell för hur enskilda medarbetare och arbetsgrupper ska lyckas nå förändringsmålen. Komplexiteten gör det också svårt att standardisera och generalisera modeller som är möjliga att tillämpa för alla delar av en verksamhet.

Kapitel 1 Förändringsprocesser

9789147111282b1-272c.indd 17

29/10/13 3:22 PM

Utmaningen för den så kallade experten är att inte bli ensam motor i förändringsarbetet samtidigt som det är just det som ofta sker. Att utse eller tillskriva ett fåtal personer expertroller som innebär att leverera lösningar på andras utmaningar ökar nämligen risken för att övrig personal passiviseras och i stället blir reaktiva. Föreställ dig en fotbollsmatch där en kedjespelare tappar bollen till motståndarlaget och där mittfält och backlinje vänder sig till lagledningen för direktiv. Laget skulle knappast hinna agera snabbt nog, vilket även gäller i förändrings- och utvecklingsarbeten. Samtliga berörda delar i organisationen behöver således involveras så att medarbetarna vågar ta initiativ och pröva olika lösningar. På fotbollsplanen är det inte heller säkert att lagledningen alltid har den bästa vinkeln för att hinna se vad som händer i detalj ute på planen. Laget behöver i stället vara väl förberett för att kunna göra sitt bästa i skarpt läge. Spelarna behöver en överenskommen målbild och gemensam taktik, möjlighet att träna ihop och att var och en har en tydlig roll på planen. Detta medan ledningen visar tillit till att spelarna har kompetens, resurser och vilja att under match förstå situationerna som uppstår, att de fattar bra beslut och agerar i enlighet med lagets intressen. Uppgiften som det innebär att analysera, styra och kontrollera en komplex och föränderlig miljö är i det närmaste omöjlig. Alltför ofta tillskriver vi kartläggningar och analyser ett betydande värde där utomstående experter anlitas. En arbetsmiljökartläggning eller organisationsanalys tar ofta lång tid att genomföra, vilket betyder att resultatet i slutändan sällan avspeglar det aktuella läget. Risken finns också att det som analyseras objektifieras, däribland även medarbetarna. Det blir bedrägligt lätt att betrakta dessa som spelpjäser som kan flyttas runt, snarare än som en verklig resurs och konkurrensfördel. Kunskapen om en komplex miljö kräver dessutom en omfattande förståelse av alla ingående delar samt de krafter som påverkar systemet. Då allt fler företag övergår till att bli mer service- och kunskapsintensiva följer också att en stor del av arbetet i moderna organisationer sker i samspelet mellan medarbetare internt och mellan medarbetare

Kapitel 1 Förändringsprocesser

9789147111282b1-272c.indd 18

29/10/13 3:22 PM

och kunder eller leverantörer externt. Den största delen av ett företags kunskap och kompetens ryms därför hos medarbetarna och i relationer inom företaget och i gränsen mot omgivande system. En rimlig förståelse för detta nätverk av relationer och kompetenser kräver således att allas expertis tas till vara och att olika perspektiv återkommande får mötas, stötas och blötas. En bra början för dig som förändringsledare är därför att se på medarbetarna som oumbärliga källor i förändringsarbetet. Verksamhetens totala ”hjärnstyrka” behövs och där ingår även medarbetarnas expertis och medverkan. Ett nog så lönsamt alternativ till omfattande och dyra organisationsanalyser och expertutlåtanden kan alltså vara att på olika sätt bjuda in medarbetarnas expertis i förändringsarbetet.

Ge förändringen en tydlig färdriktning Någon lär ha sagt att ”people support what they help to create”, vilket handlar om kraften i att involvera alla de människor som berörs av en förändring. En viktig förutsättning för medarbetarnas trygghet och möjlighet att bidra är dock att hela organisationen vet vad som ska skapas och varför förändringen genomförs. Vid en mer omfattande förändring är det särskilt viktigt att du som förändringsledare tydligt kommunicerar färdriktningen. Det handlar om att måla upp en bild av den önskvärda framtiden samt kommunicera syftet med förändringen. Dina medarbetare behöver svar på frågor som handlar om vad ledningen hoppas uppnå, vilka fördelar som ledningen ser med den planerade förändringen och vad som potentiellt kan hända om förändringen inte alls genomförs. En ledning som är tydlig med färdriktningen och som dessutom lyfter fram både fördelar och möjligheter, samtidigt med en förståelse för att förändringsarbetet också innebär utmaningar ute i organisationen, kommunicerar trygghet och framtidstro. Detta i motsats till den ledning som hanterar förändringen i det fördolda, som sätter sig i baksätet och delegerar förändringsprocessen till underställda eller som kommunicerar till sin personal att visserligen är förändringen Kapitel 1 Förändringsprocesser

9789147111282b1-272c.indd 19

29/10/13 3:22 PM

nödvändig men att den sannolikt ändå inte får några betydande konsekvenser. Och varför är den då så viktig att genomföra, kan man fråga sig? Även i det lilla sammanhanget och vid mindre förändringar är det viktigt att alla berörda parter har en klar bild av vad förändringen innebär, dess nödvändighet och vilka fördelar som ses. I praktiken har dock även de mest fördelaktiga förändringar baksidor och det som kan upplevas som positivt i en del av organisationen kan få ett negativt mottagande i en annan del. Negativa konsekvenser kan omfatta befarat försämrad arbetsmiljö, förändringar i arbetsutföranden eller sämre arbetsvillkor men även risker som följd av förändringsarbetet i sig, vilket också behöver beaktas. Arbetsmiljölagen säger också att du som arbetsgivare är skyldig att genomföra konsekvensbedömningar i samverkan med arbetstagare och skyddsombud vid planerade förändringar som berör personal och verksamhet. I en konsekvensbedömning belyses med fördel såväl möjligheter som risker. Bedömningen utmynnar i önskvärda fall i ett antal aktiviteter som syftar till att realisera möjligheterna samt hantera och reducera befarade risker.

Bygg förändringen på resurser som redan ﬁnns I ett förändringsarbete har en verksamhet ofta mycket att vinna på att involvera berörda medarbetare i ett så tidigt skede som möjligt. Frånsett uppgiften att informera och ge en tydlig färdväg behöver du som förändringsledare också skapa delaktighet och engagemang. I det fall du som förändringsledning faller i expertfällan är risken stor att du känner krav på att förändringsprocessen i förväg måste vara genomtänkt, beslutad och detaljplanerad innan personalen involveras. Tänkbara frågor från personalen måste ha väl förberedda svar och färdiga lösningar för att förändringsledningen ska framstå som kompetent och för att inte skapa oro bland personalen.

Kapitel 1 Förändringsprocesser

9789147111282b1-272c.indd 20

29/10/13 3:22 PM

Med tajta tidsplaner följer också krav på att snabbt komma igång med förändringarna i praktiken. Vad som ska göras får ofta en större prioritet än processfrågor, vilket betyder att förankringsprocesser skyndas igenom eller glöms bort. Förändringens karaktär och sammanhang kan också medföra att personalens delaktighet i vissa frågor eller beslut inte alls är möjlig, särskilt då förändringen berör personalsammansättningen eller då förändringsbehovet uppstår som följd av en icke planerad krishändelse. Det som medarbetarna nästan alltid kan involveras i är dock hur själva förändringsprocessen bör genomföras. Även vid förändringar som medarbetare upplever som positiva utmaningar är det lätt att trilla snett i processen. Detta kan ofta härledas till djupt inrotade antaganden om att önskvärd utveckling förutsätter att vi först förstår våra svagheter och brister samt att vi analyserar potentiella hinder i detalj. Först därefter antas vi ha en tillräckligt stabil grund att bygga våra lösningar på. Denna typ av problemlösning fungerar utmärkt då exempelvis avvikelser i mekaniska system hanteras. När vi däremot utvecklar och arbetar med människor eller komplexa problemlösningar, leder emellertid förfaringssättet lätt till diskussioner om hur problem och brister ska definieras och även om vilken syn på potentiella hot som ska gälla. I sämsta fall kan tämligen neutrala problemlösningar köra fast i omfattande diskussioner om vad som är den bästa problembeskrivningen alternativt vad eller vem som hindrar en optimal utveckling. Utrymmet för att se framåt eller att identifiera de resurser som är möjliga att bygga vidare på krymper drastiskt. Risken är också stor för att handlingspotentialen och energin sjunker och utvecklingsarbetet stannar då av. Detta i och med att uppmärksamheten riktas mot resurser som inte finns, sådant vi vill bli av med och faktorer som allt för ofta visar sig ligga utanför vår egen möjlighet till påverkan. Med tämligen små förändringar i fokus kan emellertid du som förändringsledare åstadkomma bättre fart i utvecklings- och förändringsarbetet. En mer gynnsam strategi, som kan göra underverk även i tuffa situationer, är att i stället bygga utvecklingen på de

Kapitel 1 Förändringsprocesser

9789147111282b1-272c.indd 21

29/10/13 3:22 PM

resurser som finns tillgängliga. Metoden Solution Focus och teorin POP (Positive Organizational Psychology) beskriver hur ett fokus på anställdas styrkor bättre bidrar till medarbetarnas engagemang och en effektivare organisatorisk utveckling. En framkomlig väg är således att ta avstamp i förbättringsbehovet för att i nästa steg definiera vad som ska skapas och vad som redan fungerar som leder i den riktningen. Detta skifte i fokus är användbart även i de lägen då utvecklingsarbetet kört fast i problemdiskussioner enligt ovan.

Använd medarbetarnas förändringskompetens Idag har de allra flesta medarbetare erfarenheter av både större och mindre förändringar. Den samlade förändringskompetensen i våra företag är egentligen stor. Genom att tidigt involvera medarbetarna och efterfråga deras erfarenheter, behov och resurser skapas bättre förutsättningar för fortsatt samarbete. Även vid större förändringsprojekt kan detta med fördel göras redan i planeringsfasen. Bjud in medarbetarrepresentanter, arbetsgrupper eller fackliga företrädare och involvera de olika parterna utifrån följande exempel på frågor: Vad är det bäst genomförda förändringsarbetet som du upplevt, stort eller litet? Vad bidrog positivt till den erfarenheten? Vilka framgångsfaktorer gjorde förändringsarbetet möjligt? Hur bidrog medarbetarna, ledningen och andra parter? Vad blir särskilt viktigt för oss att beakta i den kommande förändringsprocessen?

Genom att ta del av medarbetarnas synpunkter och idéer kan du som förändringsledare planera för en förändring som beaktar behov och kunskap som är unik för den egna organisationen. Detta som alternativ till att förlita sig på standardiserade förändringsmodeller som visserligen kan ha fungerat i andra sammanhang och i

Kapitel 1 Förändringsprocesser

9789147111282b1-272c.indd 22

29/10/13 3:22 PM

andra tider men som ändå inte med säkerhet passar just den aktuella situationen. Då dina medarbetares behov och kompetens efterfrågas och beaktas stärks också deras upplevelse av att göra skillnad i organisationen. Det är också lättare att känna ansvar och acceptans för sådant som man personligen deltagit i och haft möjlighet att påverka. Även i det fall expertråd och förändringsmodeller finns att tillgå och som antas sammanfalla med medarbetarnas egna idéer så är det ändå värdefullt att låta medarbetarna fundera på och uttrycka vad som känns viktigt i sammanhanget. Förändringsprocessen bör också följas upp regelbundet och även efter det att förändringen genomförts. Detta genom att undersöka vad olika parter anser har fungerat bra, vad som skulle ha gjorts annorlunda och vad som bör beaktas fortsättningsvis alternativt i kommande förändringsprojekt. Oavsett hur väl en förändring marknadsförs, planeras och beslutas så närmar sig den tidpunkt när verkligheten ska mötas och konsekvenserna står klara. Beroende på förändringens karaktär väcker processen i vissa fall reaktioner, kanske även viss kritik och lindrigt kaos. Detta gäller också i de fall dina medarbetare har varit delaktiga inför beslut och trots att du som förändringsledare agerat i enlighet med förändringskonstens alla regler. Allt är helt i sin ordning och förändringsarbetet löper förmodligen någorlunda på rätt spår.

Hjärnan både hjälper och stjälper Våra kroppsliga reaktioner på förändring är ganska likartade, medan tolkningar av förändringars konsekvenser skiljer sig åt. Förändringsbehovet kan exempelvis i det lilla sammanhanget initieras av en medarbetare som sjukskriver sig medan förändringsscenariot i ett större sammanhang omfattar en hel organisation, exempelvis som följd av en kraftig konjunktursvängning. Oavsett om förändringen sker på mikro- eller makronivå, är påtvingad eller självvald, så kan processen väcka osäkerhet och även rädsla. Hur vi än försöker

Kapitel 1 Förändringsprocesser

9789147111282b1-272c.indd 23

29/10/13 3:22 PM

övertyga oss själva om att förändringen nog blir bra så är det många gånger svårt. Förklaringen hittar vi delvis i vår hjärna. I grunden är vi människor väl rustade för att möta förändring. Vår förmåga till inlärning, analys och kreativt tänkande hjälper oss. De flesta förändringar och anpassningar gör vi utan att behöva anstränga oss nämnvärt. Ta skiftningar i vädret som exempel. Om det plötsligt en dag är kallt så anpassar vi oss enkelt genom att välja varmare kläder. Vi utvecklar lätt vanor både mentalt och beteendemässigt, på gott och ont. Det blir enklare för oss och går snabbare då vi kan fatta beslut och agera mer på instinkt och beprövad erfarenhet. Problem uppstår dock när omgivningen förändras på så vis att våra tidigare fungerande beteenden blir inaktuella och kanske också ineffektiva. Vi tvingas utveckla nya vanor. I praktiken innebär det att hitta mer funktionella beteenden – en process som kräver att vi samtidigt accepterar den osäkerhet som väcks då det nya och ovana ska prövas i verkligheten. Ytterligare en omständighet är att vår hjärna låter hot gå före glädje. Detta som följd av kroppens stressystem. Människans förmåga att snabbt uppfatta faror i sin omgivning har haft ett överlevnadsvärde ända sedan den tid våra förfäder tog sina första steg på jorden. Kroppens stressreaktion försatte oss då i alarmberedskap i syfte att antingen snabbt kunna fäkta, fly eller spela död. Hjärnan gör dock ingen skillnad på om vi möter ett hungrigt lejon på savannen eller om vi sitter på kontoret och arbetar under tidspress med hotet om att missa en viktig deadline. När vi ställs inför förändringar som kräver att vi prövar nytt, där framtiden ter sig oviss eller att vi möter svåra situationer som vi inte kalkylerat med och där vi börjar tvivla på våra egna resurser, kommer kroppens stressystem oundvikligen att aktiveras i enlighet med vår biologi. Hjärnans uppmärksamhet på hot förstärks och vår inneboende grottmänniska ställs i beredskap. Detta märks genom att vi blir mer rigida, misstänksamma och försvarsinställda. Det handlar plötsligt om att överleva och uppmärksamheten riktas på potentiella hinder och den fruktade framtid som måste undvikas. Allt medan kreativitet,

Kapitel 1 Förändringsprocesser

9789147111282b1-272c.indd 24

29/10/13 3:22 PM

rationellt tänkande och förmåga att se möjligheter minskar. Grottmänniskan kan inte heller skilja på de känslor om hot som väcks och den verkligheten som faktiskt föreligger, vilket ger ett bristfälligt underlag för analys och beslut i praktiken. Många är de förändringsledare som upplevt att de gett tydlig information i förändringsarbeten för att i slutändan mötas av kritik om just informationsbrist. Bra och tydlig information lyfts ofta också fram som en framgångsfaktor vid förändring. Information ensamt är dock inte tillräckligt, särskilt då mottagarna utgörs av stressade medarbetare. Många har för vana att särskilt under påverkan av negativ stress fastna i problemfokus där hinder och problem utforskas i detalj, vilket ger ytterligare katastroftankar och känslor av hopplöshet. Som förändringsledare behöver du således stimulera miljöer som triggar rätt responser hos medarbetarna. Miljöer där vår nedärvda grottmänniska kan känna sig rimligt trygg och resursstark för att klara av att ta emot och behandla information på ett klokt sätt. De medarbetare som påverkas av en förändring behöver tid och utrymme att bearbeta informationen i en trygg miljö och med en struktur som stimulerar kreativitet, logiskt tänkande och fokus på möjligheter baserat på fakta och viljan till utveckling. För dig som förändringsledare blir det därför minst lika viktigt att lyssna som att informera. Som förändringsledare är det viktigt att acceptera och räkna med att förändring väcker stressreaktioner hos de allra flesta normalt fungerande människor. Utgå från att de medarbetare som reagerar negativt på förändring har goda skäl att göra detta, även om du inte förstår varför. Sätt dina egna värderingar åt sidan och försök i stället att förstå vad som bidrar till medarbetarnas försiktighet och ibland även försvarsinriktade beteende eller negativa attityd. Fokusera på att skapa en trygg och konstruktiv miljö där reaktionerna tas om hand och där energin sedan kan riktas på den förändring som önskas.

Kapitel 1 Förändringsprocesser

9789147111282b1-272c.indd 25

29/10/13 3:22 PM

Möt dina medarbetares reaktioner på förändringen Om du arbetar som förändringsledare behöver du medverka till att personalen ger uttryck för sitt eventuellt psykiska obehag. Det kan göras både individuellt och i grupp. Vissa förändringar kan förutspås skapa särskilt starka reaktioner, exempelvis vid större omställningar. Reaktionerna kan omfatta personal som berörs direkt genom permittering men även indirekt hos medarbetare som förlorar nära kollegor, får förändrat arbetsinnehåll eller upplever försämrade arbetsvillkor i en befarat högre arbetsbelastning. Att möta människor i kris känns av naturliga skäl som en utmaning. Om du arbetar som chef och tycker att det känns svårt eller obehagligt att möta dina medarbetares reaktioner bör du söka konsultativt stöd hos exempelvis HR-funktionen eller företagshälsovård, gärna innan förändringsprocessen påbörjas. Det är sällan det vi pratar om som skapar de största problemen. Att inte prata öppet om det som känns skrämmande eller orättvist leder nästan aldrig till att känslorna försvinner av sig själva och rinner ut i sanden. Tvärtom, risken är stor att korridorerna i stället blir den arena där dina medarbetares reaktioner växer i det fördolda, inte sällan ackompanjerat av ett ökat misstroende mot ”ledningen” som inte upplevs visa vare sig förståelse eller omsorg. Således är det viktigt att dina medarbetare får komma till tals och där just arbetsgivaren blir mottagare av deras upplevelser, erfarenheter och frågor. I ett individuellt stöd är det viktigt att lyssna aktivt. Ställ klargörande frågor. Efterfråga medarbetarens reaktion och återberätta det som sägs. Bekräfta medarbetarens känslor och erfarenheter utan att gå i försvar, släta över eller ömka. Detta gäller också för de slutsatser och konsekvenser som medarbetaren lyfter fram, även då slutsatserna förefaller orealistiskt negativa och katastrofala. Om du upptäcker att din medarbetare har uppfattat arbetsgivarens information felaktigt kan det förstås vara bra att klargöra de fakta som gäller. När medarbetarens berättelse har fått tillräcklig plats i samtalet kan det vara aktuellt att undersöka vad medarbetaren själv

Kapitel 1 Förändringsprocesser

9789147111282b1-272c.indd 26

29/10/13 3:22 PM

tror kan vara till hjälp framåt i processen. I det fall medarbetaren målat upp ett katastrofscenario så kan detta försiktigt adresseras enligt följande exempel: ”Jag förstår att det känns både tråkigt och skrämmande för dig att förlora dina bästa arbetskamrater och inte minst som du förutspår att det leder till att du får ta på dig mer arbete och med kollegor som du inte känner så väl. Vi kan förstås inte göra så mycket åt att dina arbetskamrater tvingas sluta. Jag beklagar verkligen det och jag tycker också det känns tråkigt. Jag undrar ändå om du skulle vilja undersöka hur vi tillsammans kan förbättra din situation, hur du skulle vilja att det fungerar framöver och med vilket stöd, trots de förutsättningar som är, och i så fall vad både du och jag kan göra för att det ska bli lite mer åt det hållet? Om du inte känner dig redo redan idag så kan vi träﬀas igen längre fram?”

Målet är att försiktigt hjälpa medarbetarna att acceptera verkligheten, det vill säga beslut som innebär förändringar i det yttre och osäkerhet i det inre. Acceptans skapar i sin tur handlingspotential då kampen om att försöka återgå till det gamla släpps. Detta förutsätter dock att medarbetarna får möjlighet att reagera på verkligheten och att chefen förmår härbärgera reaktionerna för att sedan efterfråga det allra viktigaste, medarbetarnas egna resurser och lösningar.

Först reagera, sedan agera I vissa fall, och särskilt då medarbetarnas reaktioner på beslutade förändringar har negativ karaktär, kan även berörda arbetsgrupper vara i behov av stöd. Som medarbetare är det viktigt att få känna sig hörd med möjlighet att ställa frågor tillsammans med sina kollegor. Som chef eller förändringsledare är det viktigt att bjuda in medarbetarna för att prata om förändringsprocessen och tillsammans skapa ett samarbete för att hantera de förändringar som sker. Om uppgiften känns svår kan externt stöd behöva tillkallas.

Kapitel 1 Förändringsprocesser

9789147111282b1-272c.indd 27

29/10/13 3:22 PM

Reaktionerna på en förändring ser ofta olika ut och det är viktigt att allas upplevelser får plats och respekteras. Då stödet ges till en eller flera arbetsgrupper är det därför viktigt att stimulera ett bra samtalsklimat. Detta åstadkoms exempelvis genom att låta större grupper delas in slumpvis i mindre grupper om cirka fyra medarbetare per grupp. Deltagarna kan också ges i uppgift att utforma riktlinjer i syfte att skapa ett konstruktivt samtalsklimat. Låt deltagarna parvis intervjua varandra om hur de skulle märka att samtalet både i de mindre grupperna och i helgrupp känns bra och vad alla behöver bidra med för att skapa det önskvärda resultatet. I de mindre grupperna efterfrågas därefter medarbetarnas reaktioner på förändringen. Följande exempel på frågeställningar kan hjälpa medarbetarna att belysa sina upplevelser: Hur har du reagerat på förändringen? Vad har du haft för tankar om förändringen? Vilka känslor har väckts? Vilka beteenden har du hittills märkt hos dig själv? Hur har du kroppsligen reagerat?

Låt grupperna disponera ungefär 15 minuter för denna uppgift. Be varje grupp presentera de upplevelser som de upptäckt hos sig själva, lyft fram det som är gemensamt och det som också skiljer. Bekräfta att reaktionerna är fullt naturliga, även då de skiljer sig åt. I nästa steg är det viktigt att lyfta fram medarbetarnas resurser, det vill säga allt det som fungerat så långt vad gäller att ta hand om sig själv, de egna reaktionerna samt i stödet till varandra. Beroende på hur respektive medarbetare påverkas av och tolkar förändringen samt tidigare erfarenheter har de rimligtvis hanterat både egna och andras reaktioner på olika sätt. Berätta för gruppen att det finns oändligt många sätt att bearbeta reaktionerna på och att det kan vara bra att dela dessa erfarenheter i gruppen. Låt deltagarna arbeta i cirka 15 minuter i de mindre grupperna med hjälp av följande frågeställningar:

Kapitel 1 Förändringsprocesser

9789147111282b1-272c.indd 28

29/10/13 3:22 PM

VAL RE KRYTERIN G / U R

LEDARE

KRIS

SAMTAL

REHABILITERING

t vänder sig till chefer och ledare samt till personal -frågor. ykologer och har både bredd och spsykologiska fältet. De kombinerar sina gedigna s arbetslivserfarenhet och har på farenhetsbank som de hämtat en lång rad av empel ifrån.

Johan Grant är legitimerad psykolog och filosofie doktor i psykologi. Han undervisar vid Psykologiska institutionen vid Lunds universitet och är vd på Grant & Partners. Niclas Kaiser är legitimerad psykolog, filosofie doktor i psykologi och konsult med erfarenheter av arbete med gruppsykologi, ledarskap, samtalsstöd och organisationsutveckling. Stefan Söderfjäll är filosofie doktor i psykologi. Han driver företaget Ledarskapscentrum och är en auktoritet inom ledarskap och ledarskapsutveckling. Anders Wahlberg är legitimerad psykolog och har under GROUP20 år arbetat som konsult med chefsstöd, rehabilitering och psykosocial arbetsmiljö. THINK

9789147111282c1c.indd 1

P LE DARS KA

GRUPPEN

jobbet – handbok för chefer och HR

Michael Catenacci är legitimerad psykolog och har en bakgrund som psykolog inom totalförsvaret och vid Säkerhetspolisen, där han arbetat med avancerad personbedömning för kritiska positioner.

Psykologi

Mattias Lundberg är legitimerad psykolog, psykoterapeut och docent i psykologi vid Umeå universitet. Mattias har arbetat med företagshälsovård, rekrytering och organisationsutveckling.

MEDARBETARE

SYFTE

MÅL

Psykologi jobbet >> handbok för chefer och HR

kt konfli

KOMMUNIKATION

KONFLIKTER

Elisabeth Wettainen personalkonsult, Umeå kommun

FÖRÄNDRING

Best.nr 47-11128-2 Tryck.nr 47-11128-2

Mattias Lundberg • Michael Catenacci • Louise Edberg Mattias Elg • Pernilla Forsberg Tiger • Johan Grant Niclas Kaiser • Stefan Söderfjäll • Anders Wahlberg

GÖR SKILLNAD

29/10/13 3:24 PM

VAL RE KRYTERIN G / U R

LEDARE

REHABILITERING

9789147111282c1c.indd 1

KRIS

– Förändringsprocesser – Professionella samtal – Att utveckla grupper – Kris och konﬂikter – Misskötsamhet – Rekrytering och urval

SAMTAL

P LE DARS KA

GRUPPEN

jobbet – handbok för chefer och HR

Michael Catenacci är legitimerad psykolog och har en bakgrund som psykolog inom totalförsvaret och vid Säkerhetspolisen, där han arbetat med avancerad personbedömning för kritiska positioner.

Psykologi

Mattias Lundberg är legitimerad psykolog, psykoterapeut och docent i psykologi vid Umeå universitet. Mattias har arbetat med företagshälsovård, rekrytering och organisationsutveckling.

MEDARBETARE

SYFTE

MÅL

Psykologi jobbet >> handbok för chefer och HR

kt konfli

KOMMUNIKATION

KONFLIKTER

Elisabeth Wettainen personalkonsult, Umeå kommun

FÖRÄNDRING

Best.nr 47-11128-2 Tryck.nr 47-11128-2

Mattias Lundberg • Michael Catenacci • Louise Edberg Mattias Elg • Pernilla Forsberg Tiger • Johan Grant Niclas Kaiser • Stefan Söderfjäll • Anders Wahlberg

GÖR SKILLNAD

29/10/13 3:24 PM