VAL RE KRYTERIN G / U R
LEDARE
?
Louise Edberg Ă€r legitimerad psykolog och organisationskonsult med lĂ„ng erfarenhet av krisstöd och krisledningsarbete i sĂ„vĂ€l stora som smĂ„ företag och organisationer inom bĂ„de privat och oïŹentlig sektor.
REHABILITERING
Mattias Elg Ă€r legitimerad psykolog och vd för Assessio Psychometrics, dĂ€r han leder utvecklingsarbetet av produkter för arbetslivets psykologi. Mattias har arbetat med rekryterings- och ledarutvecklingsprogram sĂ„vĂ€l nationellt som internationellt. Pernilla Forsberg Tiger Ă€r legitimerad psykolog och specialiserad inom lösningsfokuserad metodik med inriktning mot organisations-, grupp- och ledarutveckling. Johan Grant Ă€r legitimerad psykolog och ïŹlosoïŹe doktor i psykologi. Han undervisar vid Psykologiska institutionen vid Lunds universitet och Ă€r vd pĂ„ Grant & Partners. Niclas Kaiser Ă€r legitimerad psykolog, ïŹlosoïŹe doktor i psykologi och konsult med erfarenheter av arbete med gruppsykologi, ledarskap, samtalsstöd och organisationsutveckling. Stefan SöderfjĂ€ll Ă€r ïŹlosoïŹe doktor i psykologi. Han driver företaget Ledarskapscentrum och Ă€r en auktoritet inom ledarskap och ledarskapsutveckling. Anders Wahlberg Ă€r legitimerad psykolog och har under GROUP20 Ă„r arbetat som konsult med chefsstöd, rehabilitering och psykosocial arbetsmiljö. THINK
9789147111282c1c.indd 1
KRIS
â FörĂ€ndringsprocesser â Professionella samtal â Att utveckla grupper â Kris och konïŹikter â Misskötsamhet â Rekrytering och urval
SAMTAL
Psykologi jobbet vÀnder sig till chefer och ledare samt till personal med ansvar för HR-frÄgor. Samtliga författare Àr legitimerade psykologer och har bÄde bredd och djup inom det arbetspsykologiska fÀltet. De kombinerar sina gedigna akademiska kunskaper med mÄnga Ärs arbetslivserfarenhet och har pÄ sÄ sÀtt byggt upp en diger erfarenhetsbank som de hÀmtat en lÄng rad av bokens konkreta exempel ifrÄn.
P LE DARS KA
GRUPPEN
jobbet â handbok för chefer och HR
Michael Catenacci Àr legitimerad psykolog och har en bakgrund som psykolog inom totalförsvaret och vid SÀkerhetspolisen, dÀr han arbetat med avancerad personbedömning för kritiska positioner.
Psykologi jobbet Ă€r en praktisk handbok som ger dig vĂ€gledning och rĂ„d i en rad olika arbetspsykologiska frĂ„gor â allt frĂ„n konïŹikter i arbetsgruppen, krishantering och rehabilitering efter en lĂ€ngre tids sjukskrivning till en mer proaktiv hantering kring förĂ€ndringsprocesser, rekrytering och urval. Du kan lĂ€sa boken i sin helhet för att skaïŹa dig en bra verktygslĂ„da inför de personalfrĂ„gor du kommer att stöta pĂ„. Men boken kan ocksĂ„ vara bra att ha till hands nĂ€r du vill ha konkreta svar pĂ„ olika typer av arbetsrelaterade problem. NĂ„gra exempel pĂ„ omrĂ„den boken tar upp:
Psykologi
Mattias Lundberg Àr legitimerad psykolog, psykoterapeut och docent i psykologi vid UmeÄ universitet. Mattias har arbetat med företagshÀlsovÄrd, rekrytering och organisationsutveckling.
MEDARBETARE
SYFTE
MĂ L
Psykologi jobbet >> handbok för chefer och HR
kt konfli
KOMMUNIKATION
»
I Psykologi jobbet ïŹnns mĂ„nga bra tips pĂ„ hur chefer kan hantera olika arbetspsykologiska frĂ„gor, till exempel ansvarsomrĂ„den chef/HR, kompetensbaserad rekrytering, inköp av psykologiska tjĂ€nster, grupputvecklingsprocesser och mycket annat med avstamp i verkligheten snarare Ă€n i teoretiska modeller. AnnCharlotte Bretan ledarskapsutvecklare, Ledarna
Ăntligen kommer boken som chefer och HR-konsulter kan anvĂ€nda sig av i sitt dagliga arbete. Boken Ă€r baserad pĂ„ det senaste inom forskningen nĂ€r det gĂ€ller exempelvis ledarskap, grupprocesser, rekrytering och andra viktiga omrĂ„den inom HR. Boken har en tydlig struktur och du hittar snabbt det du söker.
KONFLIKTER
Elisabeth Wettainen personalkonsult, UmeÄ kommun
Boken lyfter fram det senaste inom forskning och ger en god grund gĂ€llande ett ïŹertal viktiga HR-frĂ„gor. Den fungerar bĂ„de som introduktion för den oerfarne chefen och som uppdatering för den erfarne. LĂ€ttlĂ€st och aktuell. Tobias Harnerud HR-chef, Goodtech AB
FĂRĂNDRING
«
Best.nr 47-11128-2 Tryck.nr 47-11128-2
Mattias Lundberg ⹠Michael Catenacci ⹠Louise Edberg Mattias Elg ⹠Pernilla Forsberg Tiger ⹠Johan Grant Niclas Kaiser ⹠Stefan SöderfjÀll ⹠Anders Wahlberg
GĂR SKILLNAD
29/10/13 3:24 PM
VAL RE KRYTERIN G / U R
LEDARE
?
Louise Edberg Ă€r legitimerad psykolog och organisationskonsult med lĂ„ng erfarenhet av krisstöd och krisledningsarbete i sĂ„vĂ€l stora som smĂ„ företag och organisationer inom bĂ„de privat och oïŹentlig sektor.
REHABILITERING
Mattias Elg Ă€r legitimerad psykolog och vd för Assessio Psychometrics, dĂ€r han leder utvecklingsarbetet av produkter för arbetslivets psykologi. Mattias har arbetat med rekryterings- och ledarutvecklingsprogram sĂ„vĂ€l nationellt som internationellt. Pernilla Forsberg Tiger Ă€r legitimerad psykolog och specialiserad inom lösningsfokuserad metodik med inriktning mot organisations-, grupp- och ledarutveckling. Johan Grant Ă€r legitimerad psykolog och ïŹlosoïŹe doktor i psykologi. Han undervisar vid Psykologiska institutionen vid Lunds universitet och Ă€r vd pĂ„ Grant & Partners. Niclas Kaiser Ă€r legitimerad psykolog, ïŹlosoïŹe doktor i psykologi och konsult med erfarenheter av arbete med gruppsykologi, ledarskap, samtalsstöd och organisationsutveckling. Stefan SöderfjĂ€ll Ă€r ïŹlosoïŹe doktor i psykologi. Han driver företaget Ledarskapscentrum och Ă€r en auktoritet inom ledarskap och ledarskapsutveckling. Anders Wahlberg Ă€r legitimerad psykolog och har under GROUP20 Ă„r arbetat som konsult med chefsstöd, rehabilitering och psykosocial arbetsmiljö. THINK
9789147111282c1c.indd 1
â FörĂ€ndringsprocesser â Professionella samtal â Att utveckla grupper â Kris och konïŹikter â Misskötsamhet â Rekrytering och urval
SAMTAL
Psykologi jobbet vÀnder sig till chefer och ledare samt till personal med ansvar för HR-frÄgor. Samtliga författare Àr legitimerade psykologer och har bÄde bredd och djup inom det arbetspsykologiska fÀltet. De kombinerar sina gedigna akademiska kunskaper med mÄnga Ärs arbetslivserfarenhet och har pÄ sÄ sÀtt byggt upp en diger erfarenhetsbank som de hÀmtat en lÄng rad av bokens konkreta exempel ifrÄn.
P LE DARS KA
GRUPPEN
jobbet â handbok för chefer och HR
Michael Catenacci Àr legitimerad psykolog och har en bakgrund som psykolog inom totalförsvaret och vid SÀkerhetspolisen, dÀr han arbetat med avancerad personbedömning för kritiska positioner.
Psykologi jobbet Ă€r en praktisk handbok som ger dig vĂ€gledning och rĂ„d i en rad olika arbetspsykologiska frĂ„gor â allt frĂ„n konïŹikter i arbetsgruppen, krishantering och rehabilitering efter en lĂ€ngre tids sjukskrivning till en mer proaktiv hantering kring förĂ€ndringsprocesser, rekrytering och urval. Du kan lĂ€sa boken i sin helhet för att skaïŹa dig en bra verktygslĂ„da inför de personalfrĂ„gor du kommer att stöta pĂ„. Men boken kan ocksĂ„ vara bra att ha till hands nĂ€r du vill ha konkreta svar pĂ„ olika typer av arbetsrelaterade problem. NĂ„gra exempel pĂ„ omrĂ„den boken tar upp:
Psykologi
Mattias Lundberg Àr legitimerad psykolog, psykoterapeut och docent i psykologi vid UmeÄ universitet. Mattias har arbetat med företagshÀlsovÄrd, rekrytering och organisationsutveckling.
MEDARBETARE
SYFTE
MĂ L
»
I Psykologi jobbet ïŹnns mĂ„nga bra tips pĂ„ hur chefer kan hantera olika arbetspsykologiska frĂ„gor, till exempel ansvarsomrĂ„den chef/HR, kompetensbaserad rekrytering, inköp av psykologiska tjĂ€nster, grupputvecklingsprocesser och mycket annat med avstamp i verkligheten snarare Ă€n i teoretiska modeller. AnnCharlotte Bretan ledarskapsutvecklare, Ledarna
Ăntligen kommer boken som chefer och HR-konsulter kan anvĂ€nda sig av i sitt dagliga arbete. Boken Ă€r baserad pĂ„ det senaste inom forskningen nĂ€r det gĂ€ller exempelvis ledarskap, grupprocesser, rekrytering och andra viktiga omrĂ„den inom HR. Boken har en tydlig struktur och du hittar snabbt det du söker.
KONFLIKTER
Elisabeth Wettainen personalkonsult, UmeÄ kommun
kt konfli
KOMMUNIKATION
Boken lyfter fram det senaste inom forskning och ger en god grund gĂ€llande ett ïŹertal viktiga HR-frĂ„gor. Den fungerar bĂ„de som introduktion för den oerfarne chefen och som uppdatering för den erfarne. LĂ€ttlĂ€st och aktuell. Tobias Harnerud HR-chef, Goodtech AB
FĂRĂNDRING
«
Best.nr 47-11128-2 Tryck.nr 47-11128-2
GĂR SKILLNAD
29/10/13 3:24 PM
Psykologi jobbet >> handbok för chefer och HR
Mattias Lundberg ⹠Michael Catenacci ⹠Louise Edberg Mattias Elg ⹠Pernilla Forsberg Tiger ⹠Johan Grant Niclas Kaiser ⹠Stefan SöderfjÀll ⹠Anders Wahlberg
Liber
9789147111282b1-272c.indd 1
29/10/13 3:22 PM
Psykologi@jobbet â handbok för chefer och HR ISBN 978-91-47-11128-2 © 2014 Författarna och Liber AB förlĂ€ggare: Anders Abrahamsson redaktör: Emma Abrahamsson projektledare: Cecilia Björk TengĂ„ omslag och grafisk form: Anna Lindsten grafiska illustrationer: Jonny Hallberg layout: OKS, Indien
Första upplagan 1 Tryck: Kina 2014
kopieringsförbud
Detta verk Àr skyddat av upphovsrÀttslagen. IntrÄng i upphovsmannens rÀttigheter enligt upphovsrÀttslagen kan medföra straff (böter eller fÀngelse), skadestÄnd och beslag/ förstöring av olovligt framstÀllt material. Liber AB, 113 98 Stockholm Tfn 08-690 90 00 www.liber.se Kundservice tfn 08-690 93 30, fax 08-690 93 01 e-post: kundservice.liber@liber.se
9789147111282b1-272c.indd 2
29/10/13 3:22 PM
InnehÄll Inledning
7
Författarpresentationer 8 Kapitel 1 FörĂ€ndringsprocesser 11 Nya miljöer krĂ€ver nya strategier för förĂ€ndring 12 Att leda förĂ€ndring eïŹektivt blir en framgĂ„ngsfaktor 13 SlĂ€pp kontrollen av framtiden 15 Baksidan av att förlita sig pĂ„ ett fĂ„tal experter 17 Ge förĂ€ndringen en tydlig fĂ€rdriktning 19 Bygg förĂ€ndringen pĂ„ resurser som redan ïŹnns 20 AnvĂ€nd medarbetarnas förĂ€ndringskompetens 22 HjĂ€rnan bĂ„de hjĂ€lper och stjĂ€lper 23 Möt dina medarbetares reaktioner pĂ„ förĂ€ndringen 26 Först reagera, sedan agera 27 Vill du vara snabb, gĂ„ lĂ„ngsamt tillsammans! 31 HjĂ€lp alla medarbetare ombord pĂ„ förĂ€ndringstĂ„get 32 Laga inte det som Ă€r helt 35 Ge förĂ€ndringen tid i praktiken 36 SmĂ„ steg ger ïŹer framgĂ„ngar att ïŹra 38 Att tĂ€nka pĂ„ 39 Förslag pĂ„ vidare lĂ€sning 40
Kapitel 2 Professionella samtal 41 Olika typer av professionella samtal 42 Ăven den som Ă€r erfaren kommer att misslyckas 43 Det var och en sĂ€ger och gör Ă€r begripligt utifrĂ„n de egna antagandena 44 Var försiktig med att gĂ„ i försvar 45 Att frĂ„ga sokratiskt för att förstĂ„ 47 TankefĂ€llor 48 Att fĂ„ din samtalspartner att kĂ€nna sig förstĂ„dd 54 Var inte rĂ€dd, var autentisk 56 Samarbetsrelationen 57 Medveten trĂ€ning ger fĂ€rdighet 58 Att tĂ€nka pĂ„ 58 Förslag pĂ„ vidare lĂ€sning 59
Kapitel 3 Ledarskap 60 Vad Ă€r ledarskap? 61 EïŹektivt ledarskap 62
9789147111282b1-272c.indd 3
29/10/13 3:22 PM
Full Range Leadership Model (FRLM) 64 LÄt gÄ-ledarskap 65 Transaktionellt ledarskap 66 Transformerande ledarskap 70 Situations- och gruppanpassat ledarskap 75 Utveckling och rekrytering av transformerande ledare 76 Att tÀnka pÄ 76 Förslag pÄ vidare lÀsning 78
Kapitel 4 Chefs- och ledarskapsutveckling 79 Lönar det sig att satsa pĂ„ chefs- och ledarskapsutveckling? 80 Att mĂ€ta eïŹekter av utvecklingsinsatser 81 FramgĂ„ngsrika utvecklingsinsatser för chefer och ledare 85 Före insats 86 Under insats 93 Efter avslutad insats 98 Att tĂ€nka pĂ„ 100 Förslag pĂ„ vidare lĂ€sning 101
Kapitel 5 Att utveckla grupper 102 Gruppdeltagande och social kĂ€nslighet 104 Att förstĂ„ det som sker i gruppen 105 Grupputvecklaren 106 Att veta tillrĂ€ckligt om gruppen 107 Gruppen ïŹnns 110 Gruppen som helhet 111 Perspektiv pĂ„ gruppens utveckling 113 Grundantagandegrupper 114 Groupthink 119 Utvecklingsperspektivet 119 Att kombinera utvecklingsperspektivet och tillstĂ„ndsperspektivet 123 Kunskap som en vĂ€g mot utveckling 124 Att tĂ€nka pĂ„ 125 Förslag pĂ„ vidare lĂ€sning 125
Kapitel 6 Rekrytering och urval 126 Utveckling av en ny rekryteringsmodell â ett exempel 127 Rekryteringsprocessen 128 Arbetsanalysen 129 Vad Ă€r kompetens? 131 Arbetspsykologisk testning 136
9789147111282b1-272c.indd 4
29/10/13 3:22 PM
NĂ€r det Ă€ndĂ„ inte âkĂ€nnsâ bra 140 Att tĂ€nka pĂ„ 142 Förslag pĂ„ vidare lĂ€sning 143
Kapitel 7 Kris 144 Stora kriser â nĂ„gra vinjetter 145 Krisens pĂ„verkan pĂ„ individen och pĂ„ organisationen 146 Kris och stresspĂ„verkan 147 Krisförloppet 147 Krismodell med fyra faser 150 Krishantering före, under och efter krisen 152 DebrieïŹng och prebrieïŹng 157 PTSD, posttraumatiskt stressyndrom 159 Ledarskap och kris 160 Samarbete med externa resurser 162 Kris och utveckling 163 Att tĂ€nka pĂ„ 163 Förslag pĂ„ vidare lĂ€sning 164
Kapitel 8 KonïŹikter 165 Vad Ă€r en konïŹikt? 166 Att förebygga konïŹikter 167 Varför uppstĂ„r konïŹikter? 170 Kalla och heta konïŹikter 173 Vad brĂ„kar man om? 175 Att förstĂ„ och hantera konïŹikter 177 KonïŹiktanalys 179 KonïŹikttriangeln 182 KrĂ€nkande sĂ€rbehandling 184 Till sist 187 Att tĂ€nka pĂ„ 189 Förslag pĂ„ vidare lĂ€sning 189
Kapitel 9 Misskötsamhet 190 Vad Àr misskötsamhet? 191 Bristande kompetens 191 Sjukdom 195 Missbruk 197 SamarbetsförmÄga 198 Hygien, klÀdsel och hÄrfÀrg 199 Informellt tillÄten misskötsel 201
9789147111282b1-272c.indd 5
29/10/13 3:22 PM
Vanliga misstag 202 Till sist 203 Att tÀnka pÄ 204 Förslag pÄ vidare lÀsning 204
Kapitel 10 HĂ„llbar rehabilitering 205 Grunden för ett lyckat rehabiliteringsarbete 206 En god samverkan Ă€r rehabiliteringens motor 207 Ge rehabiliteringsprocessen en bra start 208 Involvera berörda aktörer runt tydliga rehabiliteringsmĂ„l 210 Klargör syftet med sjukskrivningen 211 Inta ett konstruktivt förhĂ„llningssĂ€tt till medarbetare och chefer 217 Ta smĂ„ rehabiliteringssteg hellre Ă€n stora kliv 219 ResursstĂ€rkande och eïŹektiva rehabiliteringssamtal 220 Möjligheter vid korttidsfrĂ„nvaro 224 Förebyggande rehabiliteringsarbete och friskfaktorer 226 Att tĂ€nka pĂ„ 227 Förslag pĂ„ vidare lĂ€sning 228
Kapitel 11 Att köpa psykologiska tjÀnster 229 Psykologisk kunskap 230 Evidensbaserat förhÄllningssÀtt 231 Evidenstrappan 234 Konsulten 238 TjÀnsten/produkten 241 Att upphandla 242 Till sist 243 Att tÀnka pÄ 244
Kapitel 12 Kraftfull HR: LÀr kÀnna verksamheten! LÀr kÀnna mÀnniskorna, lÀr kÀnna dig sjÀlv 245 Organisationer Àr levande system 246 HR:s dubbla roll 247 Princip 1: Var alltid hjÀlpsam 249 Princip 2: Var en verksamhetens tjÀnare 251 Princip 3: Hantera motstÄnd 254 Princip 4: Anpassa hjÀlpen till problemet 256 Princip 5: Angrip problemen vid roten 262 Princip 6: Gör alltid nÄgot 267 Princip 7: Se dig sjÀlv i spegeln 267 Förslag pÄ vidare lÀsning 272
9789147111282b1-272c.indd 6
29/10/13 3:22 PM
> Inledning Den hÀr boken vÀnder sig till dig som arbetar med personalfrÄgor. Oavsett storleken pÄ organisationen, inriktning pÄ verksamheten, geografisk hemvist eller omsÀttning sÄ stÀlls du dagligen inför frÄgor som rör andra mÀnniskor. Du kanske ska rekrytera, hjÀlpa nÄgon med sin rehabilitering eller hantera en större kris i arbetsgruppen. Oavsett vad du ska göra sÄ kan det vara svÄrt att kÀnna att du behÀrskar alla delar av uppgiften fullt ut. Framför allt Àr det fÄ personer som kan hantera alla de olika delarna av det arbetspsykologiska omrÄdet. Den hÀr boken Àr skriven för att hjÀlpa dig med det. Boken ger en bild av det arbetspsykologiska fÀltet och Àr tÀnkt att fungera som en handbok. Vi vill att du lÀtt ska kunna hitta rÀtt i boken dÄ nÄgot intrÀffar som du kÀnner att du vill ha hjÀlp med. Du kan förstÄs lÀsa boken innan, men den ska framför allt finnas till hands nÀr det brÀnner till. Vi som skrivit boken Àr 9 legitimerade psykologer och/eller doktorer i psykologi med lÄng erfarenhet av det arbetspsykologiska fÀltet. Vi jobbar alla, eller har jobbat, som konsulter i arbetslivet och har samlat pÄ oss mycket erfarenhet och insikter. Vi har dessutom gjort fel och lÀrt oss av det. Dessa lÀrdomar har vi sammanfattat i denna bok, som vi hoppas ska vara anvÀndbar i ditt arbete. Vissa avsnitt i boken riktas framför allt till den som arbetar som chef och andra avsnitt frÀmst till den som arbetar inom HR. Boken kan med fördel anvÀndas inom universitetet som bredvidlÀsning och komplement till traditionell kurslitteratur. Vi har valt att utelÀmna lÄnga referenslistor och presenterar i stÀllet tips pÄ vidare lÀsning och fördjupning inom varje omrÄde.
9789147111282b1-272c.indd 7
29/10/13 3:22 PM
Författarpresentationer Mattias Lundberg Àr legitimerad psykolog, psykoterapeut och docent i psykologi vid UmeÄ universitet. Mattias har arbetat med företagshÀlsovÄrd, rekrytering och organisationsutveckling inom sÄvÀl offentlig verksamhet som privat nÀringsliv. Mattias Àr efterfrÄgad förelÀsare och anlitas ofta av media som expert inom det arbetspsykologiska omrÄdet Michael Catenacci Àr legitimerad psykolog och har en bakgrund som psykolog inom totalförsvaret och vid SÀkerhetspolisen, dÀr han arbetat med avancerad personbedömning för kritiska positioner pÄ bÄde chefs- och specialistnivÄ. Michael Àr idag verksam vid Elg & Catenacci AB. Louise Edberg Àr legitimerad psykolog och organisationskonsult med lÄng erfarenhet av krisstöd och krisledningsarbete i sÄvÀl stora som smÄ företag och organisationer inom bÄde privat och offentlig sektor. Louise har Àven lÄng erfarenhet som chef pÄ olika nivÄer i ett antal organisationer. Mattias Elg Àr legitimerad psykolog och vd för Assessio Psychometrics, dÀr han leder utvecklingsarbetet av produkter för arbetslivets psykologi. Mattias har arbetat med rekryterings- och ledarutvecklingsprogram sÄvÀl nationellt som internationellt. Mattias har Àven varit med och utformat den internationella standarden för psykologiska bedömningsmetoder.
9789147111282b1-272c.indd 8
29/10/13 3:22 PM
Pernilla Forsberg Tiger Àr legitimerad psykolog och specialiserad inom lösningsfokuserad metodik med inriktning mot organisations-, grupp- och ledarutveckling. Hon har mÄnga Ärs erfarenhet av arbete inom företagshÀlsovÄrd, som praktiserande psykolog och chef. Sedan 2010 driver hon det egna företaget Mindleap AB. Johan Grant Àr legitimerad psykolog och filosofie doktor i psykologi. Han undervisar vid Psykologiska institutionen vid Lunds universitet och Àr vd pÄ Grant & Partners. Han har 15 Ärs erfarenhet av att hjÀlpa bÄde privat och offentlig verksamhet att bygga fungerande ledningsteam och utveckla ledare utifrÄn principerna effektivitet och sunda vÀrderingar. Niclas Kaiser Àr legitimerad psykolog, filosofie doktor i psykologi och konsult med erfarenheter av arbete med gruppsykologi, ledarskap, samtalsstöd och organisationsutveckling. Han Àr verksam inom undervisning och forskning som universitetslektor i psykologi vid Institutionen för psykologi vid UmeÄ universitet. Anders Wahlberg Àr legitimerad psykolog och har under 20 Är arbetat som konsult med rehabilitering och psykosocial arbetsmiljö. Idag arbetar han i huvudsak inom arbetsmiljöomrÄdet, bÄde med utbildning och med stöd i processer. Stefan SöderfjÀll Àr filosofie doktor i psykologi. Han driver företaget Ledarskapscentrum och Àr en auktoritet inom ledarskap och ledarskapsutveckling samt författare till böckerna Ledarskapets 5 utmaningar och Behovsanpassat ledarskap.
Författarpresentationer
9789147111282b1-272c.indd 9
9
29/10/13 3:22 PM
9789147111282b1-272c.indd 10
29/10/13 3:22 PM
> Kapitel 1
FĂRĂNDRINGSPROCESSER // Pernilla Forsberg Tiger
I det hÀr kapitlet kommer du att fÄ lÀsa om förhÄllningssÀtt som beaktar förÀndring i komplexa och dynamiska sammanhang och som ger förÀndringen en tydlig fÀrdriktning som engagerar. HÀr berörs Àven hur man som ledare möter medarbetarnas reaktioner, hur man fÄr med andra pÄ förÀndringstÄget samt fullföljer och gÄr i mÄl med förÀndringen.
Kapitel 1 FörÀndringsprocesser
9789147111282b1-272c.indd 11
11
29/10/13 3:22 PM
Nya miljöer krÀver nya strategier för förÀndring FörÀndring Àr en konstant företeelse. Vissa förÀndringar passerar obemÀrkt förbi. I din kropp bor exempelvis miljontals celler som dagligen bÄde dör, repareras och nyproduceras utan att du mÀrker det allra minsta. à tminstone inte pÄ kort sikt. I andra sammanhang framstÄr förÀndring mer som ett annalkande stormovÀder. LÄt sÀga att du som chef precis fÄtt veta att företaget ska omorganiseras och att flera medarbetare förlorar sina tjÀnster eller tvingas till nya arbetsuppgifter. Oavsett bransch, storlek pÄ verksamhet eller typ av organisationsstruktur sÄ möter vi dagligen förÀndringar. Mycket talar dessutom för att förÀndringstakten ökar allt snabbare. Under senare delen av 1900-talet byggdes mÄnga framgÄngsrika affÀrsstrategier med hjÀlp av förenklade modeller av en komplex verklighet. Idag kan det dÀremot vara mer funktionellt att anvÀnda strategier vid förÀndring som tar hÀnsyn till att vÀrlden Àr just sÄ komplex och globalt sammanflÀtad som den faktiskt Àr. I en snabbt förÀnderlig vÀrld har bÀst-före-datumet kortats ner och produkters eller tjÀnsters aktiva levnadstid har blivit allt kortare. Den ökade konkurrensen pÄ bÄde nya och gamla marknadsplatser tvingar verksamheter att agera i stÀllet för att enbart reagera pÄ sin omgivning, om en verksamhet ska överleva pÄ sikt. Om du arbetar som chef och leder en framgÄngsrik verksamhet har du sannolikt medarbetare som oavsett position iklÀder sig funktionen som förÀndringspiloter och som löpande utvecklar förbÀttringar i verksamheten. Det rÀcker inte med att organisationens högsta ledning eller Forsknings- och Utvecklingsavdelning ensamt tÀnker och gör justeringar i verksamhetens olika delar. FörbÀttringsidéerna behöver i större grad vÀxa fram nÀra hÀndelsernas centrum och i samspelet mellan olika enheter i syfte att Ästadkomma effektiva förÀndringar men ocksÄ för att maximera mÀngden möjligheter. Större förÀndringar och kontinuerlig utveckling har alltsÄ blivit en vardag pÄ vÄra arbetsplatser. För mÄnga medarbetare Àr detta
12
Kapitel 1 FörÀndringsprocesser
9789147111282b1-272c.indd 12
29/10/13 3:22 PM
synonymt med att ÄlÀggas förÀndringar som man sjÀlv inte valt eller upplever sig kunna pÄverka. Detta inte sÄ sÀllan med farhÄgan om att förÀndringen i sig försÀmrar arbetsvillkoren, Ätminstone vid en första anblick. I den osÀkerhet och frustration som förÀndringsprocesser skapar Àr det föga förvÄnande att medarbetarnas anstrÀngningar ibland kommer att handla om att minska de negativa effekterna för dem sjÀlva. Det gÀller att rÀdda sig sjÀlv, sin arbetsgrupp eller sin arbetsuppgift samtidigt som produktionen ska fortlöpa. I de flesta moderna organisationer ökar dÀrför behovet av funktionella förÀndringsprocesser som medverkar till att medarbetarnas trygghet och engagemang i verksamheten bibehÄlls.
Att leda förĂ€ndring eïŹektivt blir en framgĂ„ngsfaktor Att leda och driva förĂ€ndring förutspĂ„s ocksĂ„ bli den viktigaste kompetensen hos framtida ledare om vi ska tro DDI:s Global Leadership Forecast frĂ„n 2011 â en studie av 2 600 organisationer i 74 olika lĂ€nder som belyser synen pĂ„ ledarskap och framtida kompetensbehov. Det tycks handla allt mindre om att chefen ska iklĂ€da sig rollen expert, peka ut den ârĂ€tta vĂ€genâ och delegera uppgifter till medarbetarna. Framtidens förĂ€ndringsledare kommer i stĂ€llet att vara personer som stĂ€ller rĂ€tt frĂ„gor och lyssnar till svaren; ledare som förmĂ„r skapa engagemang och ansvarstagande genom att kommunicera en tydlig fĂ€rdriktning och samtidigt bĂ„de efterfrĂ„ga och uppskatta sina medarbetares expertis i de förĂ€ndringar som önskas. Inte i syfte att stilla medarbetarnas frustration genom att lĂ„ta dem komma till tals för syns skull, utan en ledare som genuint utgĂ„r frĂ„n att mĂ€nniskor bĂ„de har resurser och en grundlĂ€ggande vilja att utvecklas och utgöra en positiv skillnad pĂ„ arbetsplatsen. Litteratur inom omrĂ„det förĂ€ndring Ă€r omfattande och rymmer en uppsjö av teorier, metoder och principer för hur förĂ€ndringsarbeten bör genomdrivas. En sökning pĂ„ Google ger exempelvis cirka
Kapitel 1 FörÀndringsprocesser
9789147111282b1-272c.indd 13
13
29/10/13 3:22 PM
800 miljoner trĂ€ffar för begreppet change management. Samtidigt visar flertalet studier att mĂ„nga förĂ€ndringsprojekt misslyckas. Statistiken kan delvis förklaras av att mĂ„nga metoder för förĂ€ndring fortfarande bygger pĂ„ komplexitetsreducerande strategier som gav framgĂ„ng under senare hĂ€lften av 1900-talet. Synen pĂ„ organisatorisk förĂ€ndring utgick dĂ„ i stor grad frĂ„n att förĂ€ndringsprocesser Ă€r linjĂ€ra och sekventiella. PĂ„ sĂ„ vis ansĂ„gs det möjligt att tillĂ€mpa externa och standardiserade förĂ€ndringsmodeller som ofta styrdes âtop-downâ. I takt med att vĂ€rlden blir alltmer komplex framstĂ„r förĂ€ndring snarare som icke-linjĂ€r och kaotisk. DĂ€rmed uppstĂ„r ocksĂ„ en ökad efterfrĂ„gan pĂ„ mer dynamiska metoder och strategier för att leda förĂ€ndring. För mĂ„nga handlar det om att se pĂ„ förĂ€ndring pĂ„ ett helt nytt sĂ€tt â inte bara som en evig kris, utan som en möjlighet att vara bĂ€ttre förberedda och rustade för att hantera oförutsedda hĂ€ndelser pĂ„ marknaden. Att arbeta kontinuerligt med förĂ€ndring blir en normal del av att bedriva affĂ€rer och utgör en möjlighet att utveckla bĂ„de verksamheter och mĂ€nniskor. Exempel pĂ„ flexibla och lĂ€ttrörliga metoder som fĂ„tt allt större spridning under det senaste Ă„rtiondet Ă€r Solution Focus, Agil systemutveckling, Positive Deviance och Neuroleadership. Solution Focus, som bygger pĂ„ ett intresse för befintliga resurser och önskade lösningar, tillĂ€mpas inom bland annat verksamhetsstyrning och organisationsutveckling. Agil systemutveckling syftar till ett mycket nĂ€ra samarbete mellan utvecklare och mottagare dĂ€r löpande utvĂ€rderingar och Ă€ndringar görs för att möta de krav som successivt vĂ€xer fram. Grundtanken Ă€r att det Ă€r mĂ€nniskor och kommunikation, snarare Ă€n verktyg och formella dokument, som löser problem och skapar önskvĂ€rda resultat. Positive Deviance fokuserar pĂ„ interna positiva avvikelser till problem i syfte att Ă„stadkomma beteendemĂ€ssiga och sociala förĂ€ndringar i organisationer. Inom fĂ€ltet Neuroleadership sammanförs resultat frĂ„n neurovetenskaplig forskning med den dynamik och verklighet som nutidens arbetsplatser prĂ€glas av.
14
Kapitel 1 FörÀndringsprocesser
9789147111282b1-272c.indd 14
29/10/13 3:22 PM
SlÀpp kontrollen av framtiden Ett uppskruvat tempo i arbetslivet ger för mÄnga en ökad upplevelse av negativ stress och stegrade krav. De stressreaktioner som aktiveras hos individen, i arbetsgruppen eller i hela organisationen, stimulerar ett intensifierat kontrollbehov. En vanlig fallgrop vid förÀndringsprojekt Àr just illusionen av att kunna kontrollera framtiden. Detta mÀrks genom att betydande energi och tid investeras i att designa förÀndringsprojekt i detalj som sedan nedtecknas i linjÀra och lÄngsiktiga handlingsplaner. Handlingsplanerna kommuniceras dÀrefter ut till berörda delar i organisationen som förvÀntas agera i enlighet med dessa. Ett annat alternativ, som visserligen bygger pÄ mer delaktighet men dÀr lÄngsiktigheten kvarstÄr, Àr att organisationens olika delar ges mandat att utarbeta egna förÀndringsplaner utifrÄn de mÄl som ledningen beslutat om. LÄngsiktiga och detaljstyrda förÀndringsplaner och deras implementering krÀver dock betydande resurser, inte bara tidsmÀssigt utan ofta Àven i felriktad energi. Medarbetare tvingas tillÀmpa planerade strategier och aktiviteter som inte Àr anpassade till den verklighet som successivt vÀxer fram under ett förÀndringsarbete. Detta innebÀr en ökad risk att misslyckas med att fullfölja de lÄngsiktiga planerna, nÄgot som leder till en negativ spiral med ökat kontrollbehov och ytterligare stressreaktioner. Om du arbetar som chef i ett statiskt och mekaniskt system sÄ kan du förstÄs bestÀmma vad som ska ske genom noggranna berÀkningar och kalkylerade aktiviteter. Alltför ofta tÀnker vi dock inte pÄ att vÄra organisationer fungerar pÄ ett mer dynamiskt sÀtt och lurar oss sjÀlva att anamma ett mekaniskt förhÄllningssÀtt Àven vid förÀndring och utveckling av komplexa miljöer. Konsekvensen blir att vi försöker göra om verkligheten, ofta genom pÄdrivning, till att passa vÄra egna mÄl och förutsÀgelser. Detta gÀller oavsett om vi vill bevara tillvaron som den alltid varit eller Ästadkomma planerade och lÄngsiktiga förÀndringar av nödvÀndighet. Den osÀkerhet som vÀcks hos en sjÀlv eller i ens omgivning tolkas lÀtt som en signal om att nÄgot Àr fel och manar oss att Äterta eller till och med öka kontrollen ytterligare. Kapitel 1 FörÀndringsprocesser
9789147111282b1-272c.indd 15
15
29/10/13 3:22 PM
Strategier som syftar till att lÄngsiktigt detaljstyra förÀndringsprojekt rimmar ofta illa med den verklighet som de flesta verksamheter möter (se figur nedan). FörestÀll dig en forsfÀrd dÀr du i förvÀg tvingas planera vÀgvalet och varje paddeltag i detalj. För de allra flesta skulle uppgiften framstÄ som absurd och onödig. Vi kan ha en idé om var vi ska paddla och var vi vill stiga iland nedströms. Samtidigt förstÄr vi att de krafter som pÄverkar oss i forsen Àr betydligt större Àn den kraft vi skapar med vÄr lilla paddel. SÄledes Àr ingen forsfÀrd den andra lik och att kÀmpa mot strömmarna i en strÀvan att följa en förutbestÀmd paddelplan Àr i praktiken bortkastad energi. Du behöver i stÀllet förstÄ vattnet och vara nÀrvarande i varje vÄg och virvel för att kunna anvÀnda de krafter du möter till din egen fördel. Plan för förÀndring: Start
DelmÄl 1 Aktivitet 1
DelmÄl 2 Aktivitet 2
DelmÄl 3
MĂ„l
Aktivitet 3
Aktivitet 4
FörÀndring i verkligheten: Start
MĂ„l
Illustration av planerad förÀndring och förÀndring i verkligheten.
Om vi utgÄr frÄn att styrningen av vÄra organisationer fungerar mer som forsfÀrden i exemplet ovan sÄ förstÄr vi att goda resultat bÀttre nÄs genom skickliga anpassningar och reaktioner pÄ stÀndigt förÀndrade omstÀndigheter i den aktuella situationen. Ledarens beredskap att bÄde upptÀcka och ta vara pÄ ovÀntade möjligheter ökar dÄ uppmÀrksamheten flyttas till att se och acceptera verkligheten, för att i nÀsta steg agera pÄ denna. För dig som förÀndringsledare blir det mer funktionellt att i tÀta cykler stanna upp, se dig
16
Kapitel 1 FörÀndringsprocesser
9789147111282b1-272c.indd 16
29/10/13 3:22 PM
omkring, ta in fakta och frĂ„ga âĂ€r vi pĂ„ rĂ€tt vĂ€g?â, âgör vi rĂ€tt saker?â och âbehöver mĂ„let justeras utifrĂ„n aktuella fakta?â. SĂ„ledes blir besluten om riktning och hastighet i nuet viktigare Ă€n att göra korrekta och lĂ„ngsiktiga förutsĂ€gelser av framtiden. Som förĂ€ndringsledare behöver man hitta strategier och förhĂ„llningssĂ€tt till förĂ€ndring som accepterar den naturliga osĂ€kerhet som uppstĂ„r av att inte kunna kontrollera framtiden och som i stĂ€llet tillĂ„ter att förĂ€ndringsprocessen skapas i mindre, successiva steg. För ledaren av en organisation innebĂ€r det framför allt att sjĂ€lv acceptera den osĂ€kerhet som vĂ€cks av att inte detaljstyra framtiden och den övriga organisationen, precis det som ofta förvĂ€ntas av medarbetarna. Medarbetare förvĂ€ntas oftast acceptera och hantera ovissheten som följer av förĂ€ndringar som redan Ă€r planerade, beslutade och som kontrolleras av nĂ„gon annan Ă€n dem sjĂ€lva och detta helst utan motstĂ„nd eller negativa reaktioner.
Baksidan av att förlita sig pÄ ett fÄtal experter Studier visar att misslyckade förÀndringsprojekt ofta följer av att medarbetare och chefer inte aktivt bidrar till att genomföra förÀndringen. Detta trots att förÀndringar implementeras med hjÀlp av interna eller externa experter som har omfattande kunskaper och erfarenheter av förÀndring. Det kan vara exempelvis chefer, HR-funktionen, ledningsgruppen eller en utomstÄende konsult som fungerar i rollen som förÀndringsledare, allt beroende pÄ sammanhang. Om du har en sÄdan expertroll Àr sannolikheten stor att omgivningen förvÀntar sig att du ska göra trÀffsÀkra analyser och leverera funktionella planer och aktiviteter i syfte att nÄ avsedda förÀndringar. I komplexa miljöer finns dock sÀllan en enda lösningsmodell för hur enskilda medarbetare och arbetsgrupper ska lyckas nÄ förÀndringsmÄlen. Komplexiteten gör det ocksÄ svÄrt att standardisera och generalisera modeller som Àr möjliga att tillÀmpa för alla delar av en verksamhet.
Kapitel 1 FörÀndringsprocesser
9789147111282b1-272c.indd 17
17
29/10/13 3:22 PM
Utmaningen för den sÄ kallade experten Àr att inte bli ensam motor i förÀndringsarbetet samtidigt som det Àr just det som ofta sker. Att utse eller tillskriva ett fÄtal personer expertroller som innebÀr att leverera lösningar pÄ andras utmaningar ökar nÀmligen risken för att övrig personal passiviseras och i stÀllet blir reaktiva. FörestÀll dig en fotbollsmatch dÀr en kedjespelare tappar bollen till motstÄndarlaget och dÀr mittfÀlt och backlinje vÀnder sig till lagledningen för direktiv. Laget skulle knappast hinna agera snabbt nog, vilket Àven gÀller i förÀndrings- och utvecklingsarbeten. Samtliga berörda delar i organisationen behöver sÄledes involveras sÄ att medarbetarna vÄgar ta initiativ och pröva olika lösningar. PÄ fotbollsplanen Àr det inte heller sÀkert att lagledningen alltid har den bÀsta vinkeln för att hinna se vad som hÀnder i detalj ute pÄ planen. Laget behöver i stÀllet vara vÀl förberett för att kunna göra sitt bÀsta i skarpt lÀge. Spelarna behöver en överenskommen mÄlbild och gemensam taktik, möjlighet att trÀna ihop och att var och en har en tydlig roll pÄ planen. Detta medan ledningen visar tillit till att spelarna har kompetens, resurser och vilja att under match förstÄ situationerna som uppstÄr, att de fattar bra beslut och agerar i enlighet med lagets intressen. Uppgiften som det innebÀr att analysera, styra och kontrollera en komplex och förÀnderlig miljö Àr i det nÀrmaste omöjlig. Alltför ofta tillskriver vi kartlÀggningar och analyser ett betydande vÀrde dÀr utomstÄende experter anlitas. En arbetsmiljökartlÀggning eller organisationsanalys tar ofta lÄng tid att genomföra, vilket betyder att resultatet i slutÀndan sÀllan avspeglar det aktuella lÀget. Risken finns ocksÄ att det som analyseras objektifieras, dÀribland Àven medarbetarna. Det blir bedrÀgligt lÀtt att betrakta dessa som spelpjÀser som kan flyttas runt, snarare Àn som en verklig resurs och konkurrensfördel. Kunskapen om en komplex miljö krÀver dessutom en omfattande förstÄelse av alla ingÄende delar samt de krafter som pÄverkar systemet. DÄ allt fler företag övergÄr till att bli mer service- och kunskapsintensiva följer ocksÄ att en stor del av arbetet i moderna organisationer sker i samspelet mellan medarbetare internt och mellan medarbetare
18
Kapitel 1 FörÀndringsprocesser
9789147111282b1-272c.indd 18
29/10/13 3:22 PM
och kunder eller leverantörer externt. Den största delen av ett företags kunskap och kompetens ryms dĂ€rför hos medarbetarna och i relationer inom företaget och i grĂ€nsen mot omgivande system. En rimlig förstĂ„else för detta nĂ€tverk av relationer och kompetenser krĂ€ver sĂ„ledes att allas expertis tas till vara och att olika perspektiv Ă„terkommande fĂ„r mötas, stötas och blötas. En bra början för dig som förĂ€ndringsledare Ă€r dĂ€rför att se pĂ„ medarbetarna som oumbĂ€rliga kĂ€llor i förĂ€ndringsarbetet. Verksamhetens totala âhjĂ€rnstyrkaâ behövs och dĂ€r ingĂ„r Ă€ven medarbetarnas expertis och medverkan. Ett nog sĂ„ lönsamt alternativ till omfattande och dyra organisationsanalyser och expertutlĂ„tanden kan alltsĂ„ vara att pĂ„ olika sĂ€tt bjuda in medarbetarnas expertis i förĂ€ndringsarbetet.
Ge förĂ€ndringen en tydlig fĂ€rdriktning NĂ„gon lĂ€r ha sagt att âpeople support what they help to createâ, vilket handlar om kraften i att involvera alla de mĂ€nniskor som berörs av en förĂ€ndring. En viktig förutsĂ€ttning för medarbetarnas trygghet och möjlighet att bidra Ă€r dock att hela organisationen vet vad som ska skapas och varför förĂ€ndringen genomförs. Vid en mer omfattande förĂ€ndring Ă€r det sĂ€rskilt viktigt att du som förĂ€ndringsledare tydligt kommunicerar fĂ€rdriktningen. Det handlar om att mĂ„la upp en bild av den önskvĂ€rda framtiden samt kommunicera syftet med förĂ€ndringen. Dina medarbetare behöver svar pĂ„ frĂ„gor som handlar om vad ledningen hoppas uppnĂ„, vilka fördelar som ledningen ser med den planerade förĂ€ndringen och vad som potentiellt kan hĂ€nda om förĂ€ndringen inte alls genomförs. En ledning som Ă€r tydlig med fĂ€rdriktningen och som dessutom lyfter fram bĂ„de fördelar och möjligheter, samtidigt med en förstĂ„else för att förĂ€ndringsarbetet ocksĂ„ innebĂ€r utmaningar ute i organisationen, kommunicerar trygghet och framtidstro. Detta i motsats till den ledning som hanterar förĂ€ndringen i det fördolda, som sĂ€tter sig i baksĂ€tet och delegerar förĂ€ndringsprocessen till understĂ€llda eller som kommunicerar till sin personal att visserligen Ă€r förĂ€ndringen Kapitel 1 FörĂ€ndringsprocesser
9789147111282b1-272c.indd 19
19
29/10/13 3:22 PM
nödvĂ€ndig men att den sannolikt Ă€ndĂ„ inte fĂ„r nĂ„gra betydande konsekvenser. Och varför Ă€r den dĂ„ sĂ„ viktig att genomföra, kan man frĂ„ga sig? Ăven i det lilla sammanhanget och vid mindre förĂ€ndringar Ă€r det viktigt att alla berörda parter har en klar bild av vad förĂ€ndringen innebĂ€r, dess nödvĂ€ndighet och vilka fördelar som ses. I praktiken har dock Ă€ven de mest fördelaktiga förĂ€ndringar baksidor och det som kan upplevas som positivt i en del av organisationen kan fĂ„ ett negativt mottagande i en annan del. Negativa konsekvenser kan omfatta befarat försĂ€mrad arbetsmiljö, förĂ€ndringar i arbetsutföranden eller sĂ€mre arbetsvillkor men Ă€ven risker som följd av förĂ€ndringsarbetet i sig, vilket ocksĂ„ behöver beaktas. Arbetsmiljölagen sĂ€ger ocksĂ„ att du som arbetsgivare Ă€r skyldig att genomföra konsekvensbedömningar i samverkan med arbetstagare och skyddsombud vid planerade förĂ€ndringar som berör personal och verksamhet. I en konsekvensbedömning belyses med fördel sĂ„vĂ€l möjligheter som risker. Bedömningen utmynnar i önskvĂ€rda fall i ett antal aktiviteter som syftar till att realisera möjligheterna samt hantera och reducera befarade risker.
Bygg förĂ€ndringen pĂ„ resurser som redan ïŹnns I ett förĂ€ndringsarbete har en verksamhet ofta mycket att vinna pĂ„ att involvera berörda medarbetare i ett sĂ„ tidigt skede som möjligt. FrĂ„nsett uppgiften att informera och ge en tydlig fĂ€rdvĂ€g behöver du som förĂ€ndringsledare ocksĂ„ skapa delaktighet och engagemang. I det fall du som förĂ€ndringsledning faller i expertfĂ€llan Ă€r risken stor att du kĂ€nner krav pĂ„ att förĂ€ndringsprocessen i förvĂ€g mĂ„ste vara genomtĂ€nkt, beslutad och detaljplanerad innan personalen involveras. TĂ€nkbara frĂ„gor frĂ„n personalen mĂ„ste ha vĂ€l förberedda svar och fĂ€rdiga lösningar för att förĂ€ndringsledningen ska framstĂ„ som kompetent och för att inte skapa oro bland personalen.
20
Kapitel 1 FörÀndringsprocesser
9789147111282b1-272c.indd 20
29/10/13 3:22 PM
Med tajta tidsplaner följer ocksĂ„ krav pĂ„ att snabbt komma igĂ„ng med förĂ€ndringarna i praktiken. Vad som ska göras fĂ„r ofta en större prioritet Ă€n processfrĂ„gor, vilket betyder att förankringsprocesser skyndas igenom eller glöms bort. FörĂ€ndringens karaktĂ€r och sammanhang kan ocksĂ„ medföra att personalens delaktighet i vissa frĂ„gor eller beslut inte alls Ă€r möjlig, sĂ€rskilt dĂ„ förĂ€ndringen berör personalsammansĂ€ttningen eller dĂ„ förĂ€ndringsbehovet uppstĂ„r som följd av en icke planerad krishĂ€ndelse. Det som medarbetarna nĂ€stan alltid kan involveras i Ă€r dock hur sjĂ€lva förĂ€ndringsprocessen bör genomföras. Ăven vid förĂ€ndringar som medarbetare upplever som positiva utmaningar Ă€r det lĂ€tt att trilla snett i processen. Detta kan ofta hĂ€rledas till djupt inrotade antaganden om att önskvĂ€rd utveckling förutsĂ€tter att vi först förstĂ„r vĂ„ra svagheter och brister samt att vi analyserar potentiella hinder i detalj. Först dĂ€refter antas vi ha en tillrĂ€ckligt stabil grund att bygga vĂ„ra lösningar pĂ„. Denna typ av problemlösning fungerar utmĂ€rkt dĂ„ exempelvis avvikelser i mekaniska system hanteras. NĂ€r vi dĂ€remot utvecklar och arbetar med mĂ€nniskor eller komplexa problemlösningar, leder emellertid förfaringssĂ€ttet lĂ€tt till diskussioner om hur problem och brister ska definieras och Ă€ven om vilken syn pĂ„ potentiella hot som ska gĂ€lla. I sĂ€msta fall kan tĂ€mligen neutrala problemlösningar köra fast i omfattande diskussioner om vad som Ă€r den bĂ€sta problembeskrivningen alternativt vad eller vem som hindrar en optimal utveckling. Utrymmet för att se framĂ„t eller att identifiera de resurser som Ă€r möjliga att bygga vidare pĂ„ krymper drastiskt. Risken Ă€r ocksĂ„ stor för att handlingspotentialen och energin sjunker och utvecklingsarbetet stannar dĂ„ av. Detta i och med att uppmĂ€rksamheten riktas mot resurser som inte finns, sĂ„dant vi vill bli av med och faktorer som allt för ofta visar sig ligga utanför vĂ„r egen möjlighet till pĂ„verkan. Med tĂ€mligen smĂ„ förĂ€ndringar i fokus kan emellertid du som förĂ€ndringsledare Ă„stadkomma bĂ€ttre fart i utvecklings- och förĂ€ndringsarbetet. En mer gynnsam strategi, som kan göra underverk Ă€ven i tuffa situationer, Ă€r att i stĂ€llet bygga utvecklingen pĂ„ de
Kapitel 1 FörÀndringsprocesser
9789147111282b1-272c.indd 21
21
29/10/13 3:22 PM
resurser som finns tillgÀngliga. Metoden Solution Focus och teorin POP (Positive Organizational Psychology) beskriver hur ett fokus pÄ anstÀlldas styrkor bÀttre bidrar till medarbetarnas engagemang och en effektivare organisatorisk utveckling. En framkomlig vÀg Àr sÄledes att ta avstamp i förbÀttringsbehovet för att i nÀsta steg definiera vad som ska skapas och vad som redan fungerar som leder i den riktningen. Detta skifte i fokus Àr anvÀndbart Àven i de lÀgen dÄ utvecklingsarbetet kört fast i problemdiskussioner enligt ovan.
AnvĂ€nd medarbetarnas förĂ€ndringskompetens Idag har de allra flesta medarbetare erfarenheter av bĂ„de större och mindre förĂ€ndringar. Den samlade förĂ€ndringskompetensen i vĂ„ra företag Ă€r egentligen stor. Genom att tidigt involvera medarbetarna och efterfrĂ„ga deras erfarenheter, behov och resurser skapas bĂ€ttre förutsĂ€ttningar för fortsatt samarbete. Ăven vid större förĂ€ndringsprojekt kan detta med fördel göras redan i planeringsfasen. Bjud in medarbetarrepresentanter, arbetsgrupper eller fackliga företrĂ€dare och involvera de olika parterna utifrĂ„n följande exempel pĂ„ frĂ„gor: Vad Ă€r det bĂ€st genomförda förĂ€ndringsarbetet som du upplevt, stort eller litet? Vad bidrog positivt till den erfarenheten? Vilka framgĂ„ngsfaktorer gjorde förĂ€ndringsarbetet möjligt? Hur bidrog medarbetarna, ledningen och andra parter? Vad blir sĂ€rskilt viktigt för oss att beakta i den kommande förĂ€ndringsprocessen?
Genom att ta del av medarbetarnas synpunkter och idéer kan du som förÀndringsledare planera för en förÀndring som beaktar behov och kunskap som Àr unik för den egna organisationen. Detta som alternativ till att förlita sig pÄ standardiserade förÀndringsmodeller som visserligen kan ha fungerat i andra sammanhang och i
22
Kapitel 1 FörÀndringsprocesser
9789147111282b1-272c.indd 22
29/10/13 3:22 PM
andra tider men som Ă€ndĂ„ inte med sĂ€kerhet passar just den aktuella situationen. DĂ„ dina medarbetares behov och kompetens efterfrĂ„gas och beaktas stĂ€rks ocksĂ„ deras upplevelse av att göra skillnad i organisationen. Det Ă€r ocksĂ„ lĂ€ttare att kĂ€nna ansvar och acceptans för sĂ„dant som man personligen deltagit i och haft möjlighet att pĂ„verka. Ăven i det fall expertrĂ„d och förĂ€ndringsmodeller finns att tillgĂ„ och som antas sammanfalla med medarbetarnas egna idĂ©er sĂ„ Ă€r det Ă€ndĂ„ vĂ€rdefullt att lĂ„ta medarbetarna fundera pĂ„ och uttrycka vad som kĂ€nns viktigt i sammanhanget. FörĂ€ndringsprocessen bör ocksĂ„ följas upp regelbundet och Ă€ven efter det att förĂ€ndringen genomförts. Detta genom att undersöka vad olika parter anser har fungerat bra, vad som skulle ha gjorts annorlunda och vad som bör beaktas fortsĂ€ttningsvis alternativt i kommande förĂ€ndringsprojekt. Oavsett hur vĂ€l en förĂ€ndring marknadsförs, planeras och beslutas sĂ„ nĂ€rmar sig den tidpunkt nĂ€r verkligheten ska mötas och konsekvenserna stĂ„r klara. Beroende pĂ„ förĂ€ndringens karaktĂ€r vĂ€cker processen i vissa fall reaktioner, kanske Ă€ven viss kritik och lindrigt kaos. Detta gĂ€ller ocksĂ„ i de fall dina medarbetare har varit delaktiga inför beslut och trots att du som förĂ€ndringsledare agerat i enlighet med förĂ€ndringskonstens alla regler. Allt Ă€r helt i sin ordning och förĂ€ndringsarbetet löper förmodligen nĂ„gorlunda pĂ„ rĂ€tt spĂ„r.
HjÀrnan bÄde hjÀlper och stjÀlper VÄra kroppsliga reaktioner pÄ förÀndring Àr ganska likartade, medan tolkningar av förÀndringars konsekvenser skiljer sig Ät. FörÀndringsbehovet kan exempelvis i det lilla sammanhanget initieras av en medarbetare som sjukskriver sig medan förÀndringsscenariot i ett större sammanhang omfattar en hel organisation, exempelvis som följd av en kraftig konjunktursvÀngning. Oavsett om förÀndringen sker pÄ mikro- eller makronivÄ, Àr pÄtvingad eller sjÀlvvald, sÄ kan processen vÀcka osÀkerhet och Àven rÀdsla. Hur vi Àn försöker
Kapitel 1 FörÀndringsprocesser
9789147111282b1-272c.indd 23
23
29/10/13 3:22 PM
övertyga oss sjĂ€lva om att förĂ€ndringen nog blir bra sĂ„ Ă€r det mĂ„nga gĂ„nger svĂ„rt. Förklaringen hittar vi delvis i vĂ„r hjĂ€rna. I grunden Ă€r vi mĂ€nniskor vĂ€l rustade för att möta förĂ€ndring. VĂ„r förmĂ„ga till inlĂ€rning, analys och kreativt tĂ€nkande hjĂ€lper oss. De flesta förĂ€ndringar och anpassningar gör vi utan att behöva anstrĂ€nga oss nĂ€mnvĂ€rt. Ta skiftningar i vĂ€dret som exempel. Om det plötsligt en dag Ă€r kallt sĂ„ anpassar vi oss enkelt genom att vĂ€lja varmare klĂ€der. Vi utvecklar lĂ€tt vanor bĂ„de mentalt och beteendemĂ€ssigt, pĂ„ gott och ont. Det blir enklare för oss och gĂ„r snabbare dĂ„ vi kan fatta beslut och agera mer pĂ„ instinkt och beprövad erfarenhet. Problem uppstĂ„r dock nĂ€r omgivningen förĂ€ndras pĂ„ sĂ„ vis att vĂ„ra tidigare fungerande beteenden blir inaktuella och kanske ocksĂ„ ineffektiva. Vi tvingas utveckla nya vanor. I praktiken innebĂ€r det att hitta mer funktionella beteenden â en process som krĂ€ver att vi samtidigt accepterar den osĂ€kerhet som vĂ€cks dĂ„ det nya och ovana ska prövas i verkligheten. Ytterligare en omstĂ€ndighet Ă€r att vĂ„r hjĂ€rna lĂ„ter hot gĂ„ före glĂ€dje. Detta som följd av kroppens stressystem. MĂ€nniskans förmĂ„ga att snabbt uppfatta faror i sin omgivning har haft ett överlevnadsvĂ€rde Ă€nda sedan den tid vĂ„ra förfĂ€der tog sina första steg pĂ„ jorden. Kroppens stressreaktion försatte oss dĂ„ i alarmberedskap i syfte att antingen snabbt kunna fĂ€kta, fly eller spela död. HjĂ€rnan gör dock ingen skillnad pĂ„ om vi möter ett hungrigt lejon pĂ„ savannen eller om vi sitter pĂ„ kontoret och arbetar under tidspress med hotet om att missa en viktig deadline. NĂ€r vi stĂ€lls inför förĂ€ndringar som krĂ€ver att vi prövar nytt, dĂ€r framtiden ter sig oviss eller att vi möter svĂ„ra situationer som vi inte kalkylerat med och dĂ€r vi börjar tvivla pĂ„ vĂ„ra egna resurser, kommer kroppens stressystem oundvikligen att aktiveras i enlighet med vĂ„r biologi. HjĂ€rnans uppmĂ€rksamhet pĂ„ hot förstĂ€rks och vĂ„r inneboende grottmĂ€nniska stĂ€lls i beredskap. Detta mĂ€rks genom att vi blir mer rigida, misstĂ€nksamma och försvarsinstĂ€llda. Det handlar plötsligt om att överleva och uppmĂ€rksamheten riktas pĂ„ potentiella hinder och den fruktade framtid som mĂ„ste undvikas. Allt medan kreativitet,
24
Kapitel 1 FörÀndringsprocesser
9789147111282b1-272c.indd 24
29/10/13 3:22 PM
rationellt tÀnkande och förmÄga att se möjligheter minskar. GrottmÀnniskan kan inte heller skilja pÄ de kÀnslor om hot som vÀcks och den verkligheten som faktiskt föreligger, vilket ger ett bristfÀlligt underlag för analys och beslut i praktiken. MÄnga Àr de förÀndringsledare som upplevt att de gett tydlig information i förÀndringsarbeten för att i slutÀndan mötas av kritik om just informationsbrist. Bra och tydlig information lyfts ofta ocksÄ fram som en framgÄngsfaktor vid förÀndring. Information ensamt Àr dock inte tillrÀckligt, sÀrskilt dÄ mottagarna utgörs av stressade medarbetare. MÄnga har för vana att sÀrskilt under pÄverkan av negativ stress fastna i problemfokus dÀr hinder och problem utforskas i detalj, vilket ger ytterligare katastroftankar och kÀnslor av hopplöshet. Som förÀndringsledare behöver du sÄledes stimulera miljöer som triggar rÀtt responser hos medarbetarna. Miljöer dÀr vÄr nedÀrvda grottmÀnniska kan kÀnna sig rimligt trygg och resursstark för att klara av att ta emot och behandla information pÄ ett klokt sÀtt. De medarbetare som pÄverkas av en förÀndring behöver tid och utrymme att bearbeta informationen i en trygg miljö och med en struktur som stimulerar kreativitet, logiskt tÀnkande och fokus pÄ möjligheter baserat pÄ fakta och viljan till utveckling. För dig som förÀndringsledare blir det dÀrför minst lika viktigt att lyssna som att informera. Som förÀndringsledare Àr det viktigt att acceptera och rÀkna med att förÀndring vÀcker stressreaktioner hos de allra flesta normalt fungerande mÀnniskor. UtgÄ frÄn att de medarbetare som reagerar negativt pÄ förÀndring har goda skÀl att göra detta, Àven om du inte förstÄr varför. SÀtt dina egna vÀrderingar Ät sidan och försök i stÀllet att förstÄ vad som bidrar till medarbetarnas försiktighet och ibland Àven försvarsinriktade beteende eller negativa attityd. Fokusera pÄ att skapa en trygg och konstruktiv miljö dÀr reaktionerna tas om hand och dÀr energin sedan kan riktas pÄ den förÀndring som önskas.
Kapitel 1 FörÀndringsprocesser
9789147111282b1-272c.indd 25
25
29/10/13 3:22 PM
Möt dina medarbetares reaktioner pĂ„ förĂ€ndringen Om du arbetar som förĂ€ndringsledare behöver du medverka till att personalen ger uttryck för sitt eventuellt psykiska obehag. Det kan göras bĂ„de individuellt och i grupp. Vissa förĂ€ndringar kan förutspĂ„s skapa sĂ€rskilt starka reaktioner, exempelvis vid större omstĂ€llningar. Reaktionerna kan omfatta personal som berörs direkt genom permittering men Ă€ven indirekt hos medarbetare som förlorar nĂ€ra kollegor, fĂ„r förĂ€ndrat arbetsinnehĂ„ll eller upplever försĂ€mrade arbetsvillkor i en befarat högre arbetsbelastning. Att möta mĂ€nniskor i kris kĂ€nns av naturliga skĂ€l som en utmaning. Om du arbetar som chef och tycker att det kĂ€nns svĂ„rt eller obehagligt att möta dina medarbetares reaktioner bör du söka konsultativt stöd hos exempelvis HR-funktionen eller företagshĂ€lsovĂ„rd, gĂ€rna innan förĂ€ndringsprocessen pĂ„börjas. Det Ă€r sĂ€llan det vi pratar om som skapar de största problemen. Att inte prata öppet om det som kĂ€nns skrĂ€mmande eller orĂ€ttvist leder nĂ€stan aldrig till att kĂ€nslorna försvinner av sig sjĂ€lva och rinner ut i sanden. TvĂ€rtom, risken Ă€r stor att korridorerna i stĂ€llet blir den arena dĂ€r dina medarbetares reaktioner vĂ€xer i det fördolda, inte sĂ€llan ackompanjerat av ett ökat misstroende mot âledningenâ som inte upplevs visa vare sig förstĂ„else eller omsorg. SĂ„ledes Ă€r det viktigt att dina medarbetare fĂ„r komma till tals och dĂ€r just arbetsgivaren blir mottagare av deras upplevelser, erfarenheter och frĂ„gor. I ett individuellt stöd Ă€r det viktigt att lyssna aktivt. StĂ€ll klargörande frĂ„gor. EfterfrĂ„ga medarbetarens reaktion och Ă„terberĂ€tta det som sĂ€gs. BekrĂ€fta medarbetarens kĂ€nslor och erfarenheter utan att gĂ„ i försvar, slĂ€ta över eller ömka. Detta gĂ€ller ocksĂ„ för de slutsatser och konsekvenser som medarbetaren lyfter fram, Ă€ven dĂ„ slutsatserna förefaller orealistiskt negativa och katastrofala. Om du upptĂ€cker att din medarbetare har uppfattat arbetsgivarens information felaktigt kan det förstĂ„s vara bra att klargöra de fakta som gĂ€ller. NĂ€r medarbetarens berĂ€ttelse har fĂ„tt tillrĂ€cklig plats i samtalet kan det vara aktuellt att undersöka vad medarbetaren sjĂ€lv
26
Kapitel 1 FörÀndringsprocesser
9789147111282b1-272c.indd 26
29/10/13 3:22 PM
tror kan vara till hjĂ€lp framĂ„t i processen. I det fall medarbetaren mĂ„lat upp ett katastrofscenario sĂ„ kan detta försiktigt adresseras enligt följande exempel: âJag förstĂ„r att det kĂ€nns bĂ„de trĂ„kigt och skrĂ€mmande för dig att förlora dina bĂ€sta arbetskamrater och inte minst som du förutspĂ„r att det leder till att du fĂ„r ta pĂ„ dig mer arbete och med kollegor som du inte kĂ€nner sĂ„ vĂ€l. Vi kan förstĂ„s inte göra sĂ„ mycket Ă„t att dina arbetskamrater tvingas sluta. Jag beklagar verkligen det och jag tycker ocksĂ„ det kĂ€nns trĂ„kigt. Jag undrar Ă€ndĂ„ om du skulle vilja undersöka hur vi tillsammans kan förbĂ€ttra din situation, hur du skulle vilja att det fungerar framöver och med vilket stöd, trots de förutsĂ€ttningar som Ă€r, och i sĂ„ fall vad bĂ„de du och jag kan göra för att det ska bli lite mer Ă„t det hĂ„llet? Om du inte kĂ€nner dig redo redan idag sĂ„ kan vi trĂ€ïŹas igen lĂ€ngre fram?â
MÄlet Àr att försiktigt hjÀlpa medarbetarna att acceptera verkligheten, det vill sÀga beslut som innebÀr förÀndringar i det yttre och osÀkerhet i det inre. Acceptans skapar i sin tur handlingspotential dÄ kampen om att försöka ÄtergÄ till det gamla slÀpps. Detta förutsÀtter dock att medarbetarna fÄr möjlighet att reagera pÄ verkligheten och att chefen förmÄr hÀrbÀrgera reaktionerna för att sedan efterfrÄga det allra viktigaste, medarbetarnas egna resurser och lösningar.
Först reagera, sedan agera I vissa fall, och sÀrskilt dÄ medarbetarnas reaktioner pÄ beslutade förÀndringar har negativ karaktÀr, kan Àven berörda arbetsgrupper vara i behov av stöd. Som medarbetare Àr det viktigt att fÄ kÀnna sig hörd med möjlighet att stÀlla frÄgor tillsammans med sina kollegor. Som chef eller förÀndringsledare Àr det viktigt att bjuda in medarbetarna för att prata om förÀndringsprocessen och tillsammans skapa ett samarbete för att hantera de förÀndringar som sker. Om uppgiften kÀnns svÄr kan externt stöd behöva tillkallas.
Kapitel 1 FörÀndringsprocesser
9789147111282b1-272c.indd 27
27
29/10/13 3:22 PM
Reaktionerna pÄ en förÀndring ser ofta olika ut och det Àr viktigt att allas upplevelser fÄr plats och respekteras. DÄ stödet ges till en eller flera arbetsgrupper Àr det dÀrför viktigt att stimulera ett bra samtalsklimat. Detta Ästadkoms exempelvis genom att lÄta större grupper delas in slumpvis i mindre grupper om cirka fyra medarbetare per grupp. Deltagarna kan ocksÄ ges i uppgift att utforma riktlinjer i syfte att skapa ett konstruktivt samtalsklimat. LÄt deltagarna parvis intervjua varandra om hur de skulle mÀrka att samtalet bÄde i de mindre grupperna och i helgrupp kÀnns bra och vad alla behöver bidra med för att skapa det önskvÀrda resultatet. I de mindre grupperna efterfrÄgas dÀrefter medarbetarnas reaktioner pÄ förÀndringen. Följande exempel pÄ frÄgestÀllningar kan hjÀlpa medarbetarna att belysa sina upplevelser: Hur har du reagerat pÄ förÀndringen? Vad har du haft för tankar om förÀndringen? Vilka kÀnslor har vÀckts? Vilka beteenden har du hittills mÀrkt hos dig sjÀlv? Hur har du kroppsligen reagerat?
LÄt grupperna disponera ungefÀr 15 minuter för denna uppgift. Be varje grupp presentera de upplevelser som de upptÀckt hos sig sjÀlva, lyft fram det som Àr gemensamt och det som ocksÄ skiljer. BekrÀfta att reaktionerna Àr fullt naturliga, Àven dÄ de skiljer sig Ät. I nÀsta steg Àr det viktigt att lyfta fram medarbetarnas resurser, det vill sÀga allt det som fungerat sÄ lÄngt vad gÀller att ta hand om sig sjÀlv, de egna reaktionerna samt i stödet till varandra. Beroende pÄ hur respektive medarbetare pÄverkas av och tolkar förÀndringen samt tidigare erfarenheter har de rimligtvis hanterat bÄde egna och andras reaktioner pÄ olika sÀtt. BerÀtta för gruppen att det finns oÀndligt mÄnga sÀtt att bearbeta reaktionerna pÄ och att det kan vara bra att dela dessa erfarenheter i gruppen. LÄt deltagarna arbeta i cirka 15 minuter i de mindre grupperna med hjÀlp av följande frÄgestÀllningar:
28
Kapitel 1 FörÀndringsprocesser
9789147111282b1-272c.indd 28
29/10/13 3:22 PM
VAL RE KRYTERIN G / U R
LEDARE
?
Louise Edberg Ă€r legitimerad psykolog och organisationskonsult med lĂ„ng erfarenhet av krisstöd och krisledningsarbete i sĂ„vĂ€l stora som smĂ„ företag och organisationer inom bĂ„de privat och oïŹentlig sektor.
KRIS
SAMTAL
REHABILITERING
Mattias Elg Àr legitimerad psykolog och vd för Assessio Psychometrics, dÀr han leder utvecklingsarbetet av produkter för arbetslivets psykologi. Mattias har arbetat med rekryterings- och ledarutvecklingsprogram sÄvÀl nationellt som internationellt. Pernilla Forsberg Tiger Àr legitimerad psykolog och specialiserad inom lösningsfokuserad metodik med inriktning mot organisations-, grupp- och ledarutveckling.
t vÀnder sig till chefer och ledare samt till personal -frÄgor. ykologer och har bÄde bredd och spsykologiska fÀltet. De kombinerar sina gedigna s arbetslivserfarenhet och har pÄ farenhetsbank som de hÀmtat en lÄng rad av empel ifrÄn.
Johan Grant Ă€r legitimerad psykolog och ïŹlosoïŹe doktor i psykologi. Han undervisar vid Psykologiska institutionen vid Lunds universitet och Ă€r vd pĂ„ Grant & Partners. Niclas Kaiser Ă€r legitimerad psykolog, ïŹlosoïŹe doktor i psykologi och konsult med erfarenheter av arbete med gruppsykologi, ledarskap, samtalsstöd och organisationsutveckling. Stefan SöderfjĂ€ll Ă€r ïŹlosoïŹe doktor i psykologi. Han driver företaget Ledarskapscentrum och Ă€r en auktoritet inom ledarskap och ledarskapsutveckling. Anders Wahlberg Ă€r legitimerad psykolog och har under GROUP20 Ă„r arbetat som konsult med chefsstöd, rehabilitering och psykosocial arbetsmiljö. THINK
9789147111282c1c.indd 1
P LE DARS KA
GRUPPEN
jobbet â handbok för chefer och HR
Michael Catenacci Àr legitimerad psykolog och har en bakgrund som psykolog inom totalförsvaret och vid SÀkerhetspolisen, dÀr han arbetat med avancerad personbedömning för kritiska positioner.
Psykologi
Mattias Lundberg Àr legitimerad psykolog, psykoterapeut och docent i psykologi vid UmeÄ universitet. Mattias har arbetat med företagshÀlsovÄrd, rekrytering och organisationsutveckling.
MEDARBETARE
SYFTE
MĂ L
Psykologi jobbet >> handbok för chefer och HR
kt konfli
KOMMUNIKATION
»
I Psykologi jobbet ïŹnns mĂ„nga bra tips pĂ„ hur chefer kan hantera olika arbetspsykologiska frĂ„gor, till exempel ansvarsomrĂ„den chef/HR, kompetensbaserad rekrytering, inköp av psykologiska tjĂ€nster, grupputvecklingsprocesser och mycket annat med avstamp i verkligheten snarare Ă€n i teoretiska modeller. AnnCharlotte Bretan ledarskapsutvecklare, Ledarna
Ăntligen kommer boken som chefer och HR-konsulter kan anvĂ€nda sig av i sitt dagliga arbete. Boken Ă€r baserad pĂ„ det senaste inom forskningen nĂ€r det gĂ€ller exempelvis ledarskap, grupprocesser, rekrytering och andra viktiga omrĂ„den inom HR. Boken har en tydlig struktur och du hittar snabbt det du söker.
KONFLIKTER
Elisabeth Wettainen personalkonsult, UmeÄ kommun
Boken lyfter fram det senaste inom forskning och ger en god grund gĂ€llande ett ïŹertal viktiga HR-frĂ„gor. Den fungerar bĂ„de som introduktion för den oerfarne chefen och som uppdatering för den erfarne. LĂ€ttlĂ€st och aktuell. Tobias Harnerud HR-chef, Goodtech AB
FĂRĂNDRING
«
Best.nr 47-11128-2 Tryck.nr 47-11128-2
Mattias Lundberg ⹠Michael Catenacci ⹠Louise Edberg Mattias Elg ⹠Pernilla Forsberg Tiger ⹠Johan Grant Niclas Kaiser ⹠Stefan SöderfjÀll ⹠Anders Wahlberg
GĂR SKILLNAD
29/10/13 3:24 PM
VAL RE KRYTERIN G / U R
LEDARE
?
Louise Edberg Ă€r legitimerad psykolog och organisationskonsult med lĂ„ng erfarenhet av krisstöd och krisledningsarbete i sĂ„vĂ€l stora som smĂ„ företag och organisationer inom bĂ„de privat och oïŹentlig sektor.
REHABILITERING
Mattias Elg Ă€r legitimerad psykolog och vd för Assessio Psychometrics, dĂ€r han leder utvecklingsarbetet av produkter för arbetslivets psykologi. Mattias har arbetat med rekryterings- och ledarutvecklingsprogram sĂ„vĂ€l nationellt som internationellt. Pernilla Forsberg Tiger Ă€r legitimerad psykolog och specialiserad inom lösningsfokuserad metodik med inriktning mot organisations-, grupp- och ledarutveckling. Johan Grant Ă€r legitimerad psykolog och ïŹlosoïŹe doktor i psykologi. Han undervisar vid Psykologiska institutionen vid Lunds universitet och Ă€r vd pĂ„ Grant & Partners. Niclas Kaiser Ă€r legitimerad psykolog, ïŹlosoïŹe doktor i psykologi och konsult med erfarenheter av arbete med gruppsykologi, ledarskap, samtalsstöd och organisationsutveckling. Stefan SöderfjĂ€ll Ă€r ïŹlosoïŹe doktor i psykologi. Han driver företaget Ledarskapscentrum och Ă€r en auktoritet inom ledarskap och ledarskapsutveckling. Anders Wahlberg Ă€r legitimerad psykolog och har under GROUP20 Ă„r arbetat som konsult med chefsstöd, rehabilitering och psykosocial arbetsmiljö. THINK
9789147111282c1c.indd 1
KRIS
â FörĂ€ndringsprocesser â Professionella samtal â Att utveckla grupper â Kris och konïŹikter â Misskötsamhet â Rekrytering och urval
SAMTAL
Psykologi jobbet vÀnder sig till chefer och ledare samt till personal med ansvar för HR-frÄgor. Samtliga författare Àr legitimerade psykologer och har bÄde bredd och djup inom det arbetspsykologiska fÀltet. De kombinerar sina gedigna akademiska kunskaper med mÄnga Ärs arbetslivserfarenhet och har pÄ sÄ sÀtt byggt upp en diger erfarenhetsbank som de hÀmtat en lÄng rad av bokens konkreta exempel ifrÄn.
P LE DARS KA
GRUPPEN
jobbet â handbok för chefer och HR
Michael Catenacci Àr legitimerad psykolog och har en bakgrund som psykolog inom totalförsvaret och vid SÀkerhetspolisen, dÀr han arbetat med avancerad personbedömning för kritiska positioner.
Psykologi jobbet Ă€r en praktisk handbok som ger dig vĂ€gledning och rĂ„d i en rad olika arbetspsykologiska frĂ„gor â allt frĂ„n konïŹikter i arbetsgruppen, krishantering och rehabilitering efter en lĂ€ngre tids sjukskrivning till en mer proaktiv hantering kring förĂ€ndringsprocesser, rekrytering och urval. Du kan lĂ€sa boken i sin helhet för att skaïŹa dig en bra verktygslĂ„da inför de personalfrĂ„gor du kommer att stöta pĂ„. Men boken kan ocksĂ„ vara bra att ha till hands nĂ€r du vill ha konkreta svar pĂ„ olika typer av arbetsrelaterade problem. NĂ„gra exempel pĂ„ omrĂ„den boken tar upp:
Psykologi
Mattias Lundberg Àr legitimerad psykolog, psykoterapeut och docent i psykologi vid UmeÄ universitet. Mattias har arbetat med företagshÀlsovÄrd, rekrytering och organisationsutveckling.
MEDARBETARE
SYFTE
MĂ L
Psykologi jobbet >> handbok för chefer och HR
kt konfli
KOMMUNIKATION
»
I Psykologi jobbet ïŹnns mĂ„nga bra tips pĂ„ hur chefer kan hantera olika arbetspsykologiska frĂ„gor, till exempel ansvarsomrĂ„den chef/HR, kompetensbaserad rekrytering, inköp av psykologiska tjĂ€nster, grupputvecklingsprocesser och mycket annat med avstamp i verkligheten snarare Ă€n i teoretiska modeller. AnnCharlotte Bretan ledarskapsutvecklare, Ledarna
Ăntligen kommer boken som chefer och HR-konsulter kan anvĂ€nda sig av i sitt dagliga arbete. Boken Ă€r baserad pĂ„ det senaste inom forskningen nĂ€r det gĂ€ller exempelvis ledarskap, grupprocesser, rekrytering och andra viktiga omrĂ„den inom HR. Boken har en tydlig struktur och du hittar snabbt det du söker.
KONFLIKTER
Elisabeth Wettainen personalkonsult, UmeÄ kommun
Boken lyfter fram det senaste inom forskning och ger en god grund gĂ€llande ett ïŹertal viktiga HR-frĂ„gor. Den fungerar bĂ„de som introduktion för den oerfarne chefen och som uppdatering för den erfarne. LĂ€ttlĂ€st och aktuell. Tobias Harnerud HR-chef, Goodtech AB
FĂRĂNDRING
«
Best.nr 47-11128-2 Tryck.nr 47-11128-2
Mattias Lundberg ⹠Michael Catenacci ⹠Louise Edberg Mattias Elg ⹠Pernilla Forsberg Tiger ⹠Johan Grant Niclas Kaiser ⹠Stefan SöderfjÀll ⹠Anders Wahlberg
GĂR SKILLNAD
29/10/13 3:24 PM