Civilingenjörer blir chefer, lärare blir rektorer och ekonomer blir rekryteringskonsulter. Utan att få någon utbildning skall de plötsligt veta hur man gör när man rekryterar. Utan förberedelse får de ansvar för vad som i de flesta organisationer är de största investeringsbesluten av alla: människorna. Och det kostar när man har fel. Men det är inte bara från organisationens sida som man har något att vinna på att hitta rätt personer, utan det ligger lika mycket i den enskilda individens intresse. Ingen tjänar på att människor får ett jobb de inte passar för. Den här boken är skriven för alla som arbetar med rekrytering och urval, alltifrån rekryterande chefer till personalvetare. Den förutsätter inga förkunskaper, utan beskriver en metodik – kompetensbaserad rekrytering – som kan tillämpas av alla och höja kvaliteten på rekryteringsarbetet. Samtidigt tar den upp en rad områden som ingår i rekryteringsprocessen, som hur man tar fram kravspecifikationer, vad man bör veta om intervjuteknik, hur man vet om ett test är bra eller inte, hur man tolkar testresultat och vad etik och människosyn har för roll i sammanhanget. Den är lättfattlig utan att förenkla och ger lösningar utan att bortse från problemen. Boken
Malin Lindelöw Danielsson Kompetensbaserad rekrytering, intervjuteknik och testning
Många av oss jobbar inte med det vi är utbildade för.
Kompetensbaserad rekrytering, intervjuteknik och testning
passar också bra som kursbok på olika utbildningar inom personal- och arbetslivsområdet. Malin Lindelöw Danielsson är fil. dr i psykologi. Hon har varit verksam som forskare vid Institute of Psychiatry och University College i London och Karolinska Institutet i Stockholm. Sedan 1998 arbetar hon som konsult med urval, individ- och grupputveckling och utbildning.
Malin Lindelöw Danielsson
,!7IJ1C7-aje dh!
ISBN 978-91-27-09443-7
Kompetensbaserad rekry_omslag.in1 1
07-11-28 09.43.52
30205 Kompetensbaserad (1) Orig
3-02-13
11.23
Sida 2
30205 Kompetensbaserad (1) Orig
3-02-13
11.23
Sida 5
innehåll
tack
11
förord En lägesrapport från fronten
13
kapitel 1 Utmaningen vi står inför 17 Inledning 17 Vad kostar en felrekrytering 19 Rätt för alla 21 Metoder för rekrytering och urval 22 Värdet av olika metoder för rekrytering och urval Sammanfattning 26
24
kapitel 2 Att möta utmaningen: delade meningar, gemensamma begrepp, kompetensbaserad rekrytering och HR-strategi 28 Inledning 28 Delade meningar och delad förståelse 31 Kompetensmodeller 32 Olika typer av kompetenser 36 Kompetenser för yrkesutövande och organisationskultur 37
30205 Kompetensbaserad (1) Orig
3-02-13
11.23
Sida 6
Kompetensbaserad rekrytering och personalstrategi Sammanfattning 39 kapitel 3 Rekryteringens olika steg Inledning 40 Förberedelse 41 Sökprocess 43 Introduktion 53 Sammanfattning 56
37
40
kapitel 4 Vad är det vi söker? Om kravanalyser och kravspecifikationer 57 Varför ska man göra en kravanalys? 57 Befattningsbeskrivningen – en bra början 61 Hur ser en bra kravspecifikation ut? 62 Vanliga problem med kravspecifikationer 64 Tekniker för kravanalyser 66 Critical Incident 66 Repertory Grid Technique 68 Kravanalys med utgångspunkt från en kompetensmodell 69 Sammanfattning 73 kapitel 5 Om intervjuer – mer än bara samtal 75 Inledning 75 De vanligaste fallgroparna i intervjuer Förhållningssättet i intervjun 80 Position 80 Ögonkontakt 81 Ansiktsuttryck 81 Gester och hållning 81 Lyssnande 81 Anteckningar 82
78
30205 Kompetensbaserad (1) Orig
3-02-13
11.23
Frågeteknik – nyckeln till informationen Användbara frågor 82 Frågor som bör undvikas 84 Kompetensbaserad intervjuteknik 86 Att strukturera en intervju 88 Sammanfattning 90
Sida 7
82
kapitel 6 Från möte till beslut: att utvärdera intervjuer och ta referenser 92 Inledning 92 Att utvärdera kompetenser 93 Att jämföra kandidater 96 Kompletterande uppgifter: test och referenstagning Sammanfattning 102 kapitel 7 Att beskriva en människa: intelligens, personlighet och helhetssyn 103 Inledning 103 En historisk tillbakablick 104 Psykologin och den vetenskapliga metoden 105 Att mäta intelligens 106 Att mäta personlighet 108 Hur sammanfattar man en människa? 112 Sammanfattning 116 kapitel 8 Om test, analyser och självskattningar 118 Inledning 118 Översikt över olika typer av test 119 Kunskapstest 119 Färdighets- och begåvningstest 120 Personlighetsformulär 123
97
30205 Kompetensbaserad (1) Orig
3-02-13
11.23
Sida 8
Formulär som utvärderar grupproller och samarbetsstil Projektiva övningar 128 Simuleringsövningar 130 Intresseinventorier 131 Ledarskapsinstrument 132 Assessment center 133 Sammanfattning 133 kapitel 9 Hur vet man om ett test är bra? 135 Inledning 135 Ipsativa och normativa formulär 137 Standardisering 138 Normer 140 Psykometriska egenskaper 143 Inledning 143 Reliabilitet 143 Validitet 146 Reliabilitet och validitet hos olika bedömningsmetoder Slutsatser och ett varningens ord 151 kapitel 10 Etik och värderingar i arbetet med människor 153 Inledning 153 Grundläggande människosyn 154 Det personliga mötet 155 Att välja test 156 När bör man använda test? 157 Vem får använda test? 158 Information till kandidaterna 159 Testadministration 161 Feedback 162 Dokumentation och förvaring av testmaterial 162
127
149
30205 Kompetensbaserad (1) Orig
3-02-13
11.23
Att formulera en rekryterings- och testpolicy Slutsatser 165 appendix 1 166 appendix 2 173 appendix 3 182 appendix 4 185 appendix 5 190 referenser
192
Sida 9
164
30205 Kompetensbaserad (1) Orig
3-02-13
11.23
Sida 10
30205 Kompetensbaserad (1) Orig
3-02-13
11.23
Sida 13
förord
En lägesrapport från fronten
Det är svårt att bedöma människor. Jag har arbetat som forskare inom psykologin i tio år och som urvalskonsult i fem. Jag har skrivit en doktorsavhandling, ett antal vetenskapliga artiklar och bokkapitel, medverkat i artikelserier, seminarieserier och kurser. Men framförallt har jag träffat människor. Jag har intervjuat alltifrån psykopater och schizofrena mördare till ekonomiassistenter och affärsområdeschefer. När en kollega nyligen frågade mig om jag tyckte att det blev lättare eller svårare med åren var svaret självklart: det blir hela tiden svårare. Jag blir hela tiden mer frågande, mer tveksam. Varje gång man träffar en ny människa överväldigas man av den komplexitet och den variationsrikedom som det vi kallar mänskligt hela tiden bjuder. Ingenting är självklart eller stabilt utan alla har sin alldeles egen historia som hela tiden skrivs om i ljuset av nya erfarenheter. Vi kan försöka bedöma tendenser, sannolikheter och möjligheter, men om framtiden vet vi inget säkert. Vår bransch är gissningens, men det är en kvalificerad gissning det är frågan om, baserad på en kunskapsbas, beprövad teori, erfarenhet och eftertanke. Den är bättre än att dra lott och säkrare än en oreflekterad maggropskänsla, men den är inget faktum. 13
30205 Kompetensbaserad (1) Orig
3-02-13
11.23
Sida 14
Det här är knappast något som gör oss unika – det gäller alla som siar om framtiden – men det bör göra oss ödmjuka. Vi måste ta vara på alla signaler som finns och hela tiden reflektera över hur vi arbetar och hur vi kan bli bättre. Vi måste också ta ansvar för de processer vi sätter i rörelse när vi arbetar med människor. Deras utveckling och reaktioner har sitt ursprung i dem själva, men de påverkas av vårt agerande och de situationer de möter. En del av detta kan vi kontrollera, annat ligger inom den personliga sfären dit vi som arbetsgivare eller kolleger inte äger tillträde. Det finns ett skäl till att jag valde att skriva den här boken och att jag gjorde det nu. När jag lämnade min forskarkarriär för att arbeta som konsult i näringslivet visste jag inte vad jag gjorde. Jag hade ett visst metodkunnande, men framförallt ett brinnande intresse för människor och jag hoppades att det skulle räcka. Jag tänkte – som jag så ofta gör – på en väninna som alltid säger att när man är rädd ska man blunda, ta ett djupt andetag och sedan kliva rakt in i det okända. Men jag oroade mig. Jag oroade mig för kostymerna jag inte passade i, mötena jag inte visste något om och jargongen jag inte kunde. Jag oroade mig för hur jag skulle kunna leva upp till näringslivets krav, när jag mer eller mindre vuxit upp i ett universitetsbibliotek i södra London. Det första jag lärde mig var att man alltid oroar sig för fel saker. Steget från en hemstickad ylletröja till svart kavaj var marginellt jämfört med sjumilaklivet från en kontrollerad intellektuell miljö till en oreglerad bransch. I forskarvärlden var man omgiven av människor som ägnade sina liv åt att försöka förstå och beskriva något på djupet, där noggrannhet och exakthet inte var en dygd utan en förutsättning. I rekryterings- och testvärlden befann man sig bland människor som såg affärsmöjligheter och inte tänkte låta sig hejdas av begränsad kunskap eller erfarenhet. Det var då en brännhet bransch och det fanns pengar att tjäna för envar med vett att sätta upp en skylt och koppla in en telefon. Företagen rekryterade som aldrig förr och behövde all hjälp de kunde få. Man talade om att ’leverera huvuden’ eller ’installera varma krop14
30205 Kompetensbaserad (1) Orig
3-02-13
11.23
Sida 15
par’. Det var business. Rekryteringskonsulter, utvecklingskonsulter och testleverantörer hade alla sett en stadigt ökande efterfrågan på deras tjänster och storföretagen satsade ansenliga summor på att förbättra expertisen inom de egna personalfunktionerna. Men som aktör inom den här branschen ser jag skäl till oro för man efterfrågar till stor del en expertis som inte finns. Det krävdes ingen särskild bakgrund eller utbildning, utan vem som helst kunde kalla sig specialist på rekrytering, vem som helst fick göra ett test och sälja det och vem som helst fick köpa det och börja använda det. Det här med tester blev snabbt en kärnfråga för mig. Människor utan relevant utbildning kopierade etablerade testverktyg eller hittade på egna metoder, oftast utan teoretisk förankring. Sedan gick de till marknaden och bjöd ut dem med det övertygande argumentet att de var bra. Man kan dra parallellen till ett läkemedel där marknadsföraren säger att han vet att det fungerar. Han säger sig ha sett folk bli friska flera gånger, men han har ingen dokumentation på hur många av dem som tagit läkemedlet som blivit bättre, hur många som varken blivit bättre eller sämre, eller hur många vars tillstånd till och med förvärrats. Följaktligen har han har inte heller fått något godkännande från Läkemedelsverket för sitt preparat. Men han tror sig veta och han har talets gåva. Läkemedlet distribueras inte av läkare, utan lekmän som gått ett par dagars företagsanpassad utbildning. Så får du din dom, så avgörs din framtid. Jag var förbluffad. Får man göra vad man vill med människor? Men jag var inte ensam. Insikten om behovet att sanera branschen fanns på flera håll. Inom Teliakoncernen uppmärksammade man problematiken redan 1998 och anlitade Bo Ekehammar, professor i psykometri vid Uppsala universitet, för att utifrån vetenskapliga grunder utvärdera samtliga testinstrument som Telia vid den tiden använde sig av. Resultatet av hans genomgång var slående. Över hälften av testen uppfyllde inte grundläggande vetenskapliga kriterier, vilket borde vara en allvarlig varning för alla som på något sätt var associerade med den här typen av verksamhet. Ytterligare signaler kom från Stiftelsen för Tillämpad Psykologi (STP), som i sam15
30205 Kompetensbaserad (1) Orig
3-02-13
11.23
Sida 16
verkan med aktörer inom branschen gör ansträngningar för att kvalitetssäkra den här typen av verksamhet. Man har bland annat agerat för att sprida kunskap och skapa debatt, etablera en nationell standard för test och testanvändning, granska de instrument som används och certifiera testanvändare. Detta är ett arbete som delvis har dragit nytta av erfarenheter man gjort i USA och andra europeiska länder, erfarenheter som vi i Sverige kan lära mycket av. Den här boken är i sig själv ett led i den här utvecklingen. Den är skriven dels som ett debattinlägg för att förbättra vad jag ser som en mycket viktig verksamhet, den att rekrytera och bedöma människor i arbetslivet. Men den är framförallt skriven som en handbok för alla dem som är intresserade av, arbetar med eller köper den här typen av tjänster. Det är många som förväntas intervjua arbetssökande eller rekrytera nya medarbetare utan att ha fått någon som helst förberedelse för uppgiften. Hur gör man? Vilket är den effektivaste metoden att arbeta med rekrytering? Hur vet man om ett test är bra? Hur hittar man de seriösa leverantörerna? Och vad kan man egentligen förvänta sig av testanvändning? Boken ger dig ingen lista över godkända tester. Istället kartläggs den vetenskapliga grunden för rekrytering, intervjuteknik och arbetspsykologisk testning, så att du själv kan fatta informerade beslut. Den är skriven för att förmedla kunskap och därigenom trygghet och inflytande. Allt arbete med människor är för viktigt för att tas på något annat sätt än på blodigaste allvar. Jag har sagt att det är svårt, men mitt syfte är inte att avskräcka utan att ge den här typen av verksamhet den tyngd den förtjänar. För samtidigt som det är svårt – eller kanske just därför – är det också oerhört roligt. Allting man ger får man tillbaka, i alla möten finns det något att lära. Till dig som sitter med den här boken och funderar på detta att arbeta med rekrytering eller personbedömning vill jag säga både välkommen och grattis. Det är en spännande värld och ett oerhört givande och utvecklande arbete du har framför dig. Jag hoppas att boken kan göra din resa ännu rikare. Den har redan berikat min. 16
30205 Kompetensbaserad (1) Orig
3-02-13
11.23
Sida 17
kapitel 1
Utmaningen vi står inför
Ingenting är förskräckligare än en handlingskraftig okunnighet. Johann Wolfgang von Goethe
Inledning Om och om igen får vi höra att människor är vår främsta tillgång. Det har sagts så många gånger nu att man inte längre uppfattar betydelsen bakom orden. Tjänstesektorn har utvecklats på ett sätt som till och med förvånar optimisterna. För hela den här sektorn är inte personalen den främsta resursen, den är den enda resursen. De anställda bidrar inte till verksamheten, de är verksamheten. Utan deras närvaro, entusiasm och arbetsinsats finns där inte någonting annat än ett dött kontorslandskap med avstängda dataterminaler och kallt kaffe. Ingen aktivitet och inget att bygga på, ingen verksamhet och inget värde. Men det är inte bara inom tjänstesektorn personalen spelar en avgörande roll. Även inom andra verksamheter har det blivit allt viktigare att inte bara hitta de bästa människorna, utan också att behålla dem och utveckla dem på ett sätt som gör att organisationen kan hävda sin plats i tätklungan. Konkurrensen på marknaden är stenhård. Vi lever i en värld där man kan bo i Falsterbo, köpa sina handsydda gardiner från en ateljé i London, sina banktjänster från Älm17
30205 Kompetensbaserad (1) Orig
3-02-13
11.23
Sida 18
hult och sina böcker från ett internetföretag i USA, som dessutom skickar dem till ens vänner i Berlin med gratulationskort. Det räcker inte längre att vara nära, man måste vara bäst. Man måste ha det största utbudet, den nyaste tekniken, den mest omfattande servicen och de bästa priserna. Eller också måste man ha kompetensen ingen annan har. Och det här är bara början. Självfallet ställer det krav på våra organisationer och på den förmåga och drivkraft som finns hos de anställda. För att kunna vara med gäller det alltså inte att göra det som alla andra gör. Man måste vara först med det nya. Man måste ha talangerna som inte bara kan förutse framtiden utan också skapa den redan idag, helst igår. Vi måste hitta de bästa idéerna och de nyaste tankarna samtidigt som vi förmår att göra verklighet av dem. Vi måste hitta människorna som förstår och som genomför våra intentioner för att vi skall ha kvar vårt existensberättigande imorgon. Det finns bara ett sätt att vara med. Man måste ha förmågan att attrahera och välja ut rätt medarbetare och man måste hitta sätt att behålla dem och utveckla dem så att de fortsätter att vara rätt även i framtiden. Man måste också lära sig känna igen dem som kan utvecklas på bättre sätt utanför organisationen och därför bör söka sig därifrån. I alla de här funktionerna – urval, utveckling och karriärplanering – är just förmågan att göra rätt bedömningar av människor central. Att utvärdera färdigheter, personlighet och drivkrafter så exakt så möjligt är grunden för att veta vem som passar i en viss funktion och vem som har förutsättningar att utvecklas och ta nya roller i expansionsskeden eller generationsskiften. Det här arbetet fortgår oberoende av konjunkturen, även om det fokus man som organisation har förändras. Under högkonjunkturer rekryterar man ofta intensivt och det kan vara svårt att hitta personer inom de yrkesgrupper som är mest efterfrågade just då. Ofta gör det att man tänker kortsiktigt, vilket innebär att man sänker sina krav för att överhuvudtaget ha något kandidatunderlag att arbeta med. De sänkta kraven innebär att många organisationer rekryterar människor som inte har den potential eller de kvaliteter man egentligen 18
30205 Kompetensbaserad (1) Orig
3-02-13
11.23
Sida 19
behöver, men problemen kommer ofta inte i dagen så länge organisationen har gynnsamma förutsättningar och stora resurser. Under lågkonjunkturer blir svårigheterna ofta synliga. Då ställs det högre krav på de anställda och man har inte samma möjligheter att hyra in hjälp eller rekrytera ytterligare personal. Istället måste man tänka på hur man bäst utnyttjar den personalstyrka man har och planera för omstruktureringar och internrekryteringar. De nyrekryteringar som trots allt sker blir avgörande och förutsättningarna på arbetsmarknaden gör att man ofta kan hitta mycket starka kandidater. Oavsett marknadsläget är rekryteringsfrågan alltså av stor vikt och den bör tas på samma allvar och behandlas med det långsiktiga perspektiv som alla stora investeringar och allt annat utvecklingsarbete.
Vad kostar en felrekrytering? Det handlar om konkurrensfördelar och det handlar om pengar. Att rekrytera eller byta ut anställda kostar oerhörda summor. Det finns oändliga variationer på omständigheterna kring en förändring i personalstyrkan och metoderna man väljer att använda när man söker nya medarbetare. Generellt sett kan man ändå säga att en felrekrytering kostar någonstans mellan en kvarts och en miljon, men lätt kan uppgå till ännu högre belopp. Kostnaderna ligger delvis i den felrekryterade medarbetarens underprestation. Personen klarar antingen inte av arbetet, eller är fientligt inställd och anstränger sig inte för att åstadkomma ett bra resultat. Hon eller han kan också vantrivas eller känna sig misslyckad, vilket inte sällan leder till sjukskrivningar. Kostnaderna ligger också i den tid chefer eller personalenheten måste lägga ner på förhandlingar och diskussioner med medarbetaren. Personen kanske inte själv inser att hon eller han inte fungerar så väl som man förväntat sig. I vissa fall kan medarbetaren behöva professionellt stöd eller rådgivning för att komma till insikt och ta sig vidare och i vissa fall kan ett avgångsvederlag komma i fråga. Eventuellt behöver man hyra in en ersättare under en övergångsperiod och betalar då kon19
30205 Kompetensbaserad (1) Orig
3-02-13
11.23
Sida 20
sultarvoden till ett annat företag istället för lön till egna anställda, vilket är ett mycket dyrare alternativ. Ytterligare kostnader tillkommer när man ska hitta en ny medarbetare. Annonser skall arbetas fram och exponeras i media, ansökningarna skall hanteras, intervjuer skall göras och eventuellt skall professionella personbedömningar upphandlas, så att man gör vad man kan för att undvika liknande situationer i framtiden. Dessutom underpresterar även den mest ambitiösa och motiverade nyanställda praktiskt taget alltid under en upplärningsperiod, vilket begränsar effektiviteten – och kostar pengar. I tabell 1.1 nedan finns en sammanställning över hur mycket de här olika momenten kan kosta. Beloppen är ungefärliga. En del av momenten kan man kanske undkomma med lite tur. Kanske finns det kandidater inom kontaktnätet så att man slipper att annonsera. Andra belopp kan svälla långt utöver det som finns specificerat i tabellen. Annonsering är kanske inte effektivt för en viss typ av befattningar, utan man blir tvungen att anlita en rekryteringsfirma. Trots sådana variationer är slutsatsen alltid densamma: det kostar när man har fel. Tabell 1.1. Sammanställning över kostnader för en felrekrytering. Aktivitet Underprestation hos den gamla medarbetaren Tid för förhandlingar, diskussioner och eventuellt stöd eller hjälp till medarbetaren som inte fungerar Avgångsvederlag Inhyrning av ersättare under en mellanperiod Annonsering Tid för behandling av ansökningar Tid för intervjuer Eventuella professionella personbedömningar (en eller flera slutkandidater) Underprestation hos den nya medarbetaren under en upplärningsperiod Summa
20
Uppskattad kostnad (kr) 50 000 – 250 000 20 000 – 40 000 0 – 300 000 0 – 90 000 40 000 – 100 000 10 000 – 30 000 20 000 – 40 000 10 000 – 40 000 30 000 – 100 000 180 000 – 990 000
30205 Kompetensbaserad (1) Orig
3-02-13
11.23
Sida 21
Rätt för alla Men det är inte bara från organisationens sida som man har något att vinna på att lägga ner omsorg på att hitta rätt personer för rätt uppgifter, utan det ligger naturligtvis lika mycket i den enskilda individens intresse. Inga tjänar på att få ett jobb de inte klarar av eller passar för i en miljö som inte är rätt för dem. Det är dyrköpt kunskap att hamna fel, långsamt inse det, börja söka sig vidare, hitta ett nytt sammanhang, säga upp sig, ta adjö och sedan anpassa sig efter nya omständigheter. Det kostar tid, oro och energi, ofta mer än man har. Så mycket bättre om man kan förutsäga åtminstone en del av dessa missbedömningar och hjälpa människor att undvika några återvändsgränder. Under en vanlig anställningsintervju får man praktiskt taget aldrig en realistisk bild av arbetets begränsningar, företagskulturens nackdelar eller chefens egna avigsidor. Samtidigt är man sällan beredd att ge en oförställd bild av sina egna svagheter eller drömmar och förhoppningar som inte är i paritet med det man tror förväntas av en. Både intervjuaren och den intervjuade spelar en sorts teater och risken är stor att det uppstår missförstånd på vägen. Den öppenhet, generositet eller flexibilitet man uppvisar under korta intervjutillfällen krymper ofta när arbetet blir vardag och de förväntningar man haft inte infrias. Ingen vill bli avvisad, men de flesta kan acceptera att man efter noga övervägande av arbetets natur och individens förutsättningar inte tror att en viss arbetssituation passar just henne eller honom. Men även när man hittat rätt person kommer det så småningom önskemål om förändringar, generationsskiften och dynamik inom organisationer. Ingen vill längre anställa folk för ett helt yrkesliv, utan man förväntar sig att människor kommer och går så att det hela tiden tillförs friskt blod och nytänkande. Många sjunger förändringens lov alltför högt och glömmer att varje omorganisation, flytt eller ny riktning innebär en belastning för de människor som direkt eller indirekt berörs av den. Förändring 21
30205 Kompetensbaserad (1) Orig
3-02-13
11.23
Sida 22
öppnar måhända dörrar till det nya, men skapar också ovisshet och oro och det tar tid för människor att ta till sig nya saker och anpassa sig. Sker omorganisationerna i alltför snabb takt utmattar man de anställda samtidigt som man förlorar trovärdighet. Hur väl genomtänkt var väl den förra om man redan måste korrigera den? Samtidigt är brist på förändring ett sätt att dö. I en värld som ständigt återuppfinner sig själv och som präglas av allt snabbare omvandlingar, teknologiskt såväl om kulturellt och psykologiskt, måste allt och alla observera och anpassa sig efter de ändrade krav som hela tiden ställs. Att förneka det är att göra sin verksamhet utrotningshotad samtidigt som man vänder nya upptäckter och erfarenheter ryggen. På en individuell nivå återfinner man samma problematik. Om den tid man stannar på ett och samma ställe är alltför kort hinner personen inte bli effektiv i sin roll och bidra till arbetet och utvecklingen. Det måste därför finnas en balans mellan stabilitet och förändring. Exakt hur den balansen ser ut och hur lång tid som det är optimalt att stanna inom en roll eller en organisation varierar mycket, men faktum kvarstår. Stabilitet kan vara trygghet och kontinuitet likaväl som det kan vara brist på nytänkande. All förändring är inte av godo eller nydanande, utan den kan leda till försämringar och innebära onödigt slitage på vägen. Utmaningen är alltså att hitta en metod som hjälper oss att välja ut rätt människor till rätt positioner och sedan kunna underlätta för dem att växa med uppgiften och – när den tiden kommer – hitta till nya vägar. Det är stora och viktiga frågor, både ur ett mänskligt och kostnadsmässigt perspektiv och det finns skäl till eftertanke och medvetenhet för att säkerställa både kvaliteten på och etiken i ens arbete.
Metoder för rekrytering och urval För att möta den här utmaningen finns det en rad olika metoder att tillgå, företrädesvis intervjuer och olika typer av arbetspsykologiska test. Men, som vi kommer se, är det avgörande hur man väljer ut 22
30205 Kompetensbaserad (1) Orig
3-02-13
11.23
Sida 23
och använder sig av de här metoderna. Det finns enorma variationer i tillförlitligheten hos det beslutsunderlag man skapar, beroende på hur man arbetar och hur objektiv man lyckas förhålla sig. Detta gäller kanske framförallt när man talar om intervjuer. Det kan inte råda någon tvekan om att intervjun är den urvalsmetod som dominerar. I en undersökning av 450 organisationer med över 1 000 anställda fann man att 98 procent av organisationerna använde intervjuer och 66 procent använde någon form av test. Vi vet även från annan forskning att den information som genereras i samband med intervjuer tenderar att dominera, när det slutgiltiga beslutet skall fattas. Men intervjun är en form av samspel där de samspelande personerna har stor frihet att utforma sitt möte på ett sätt som faller sig naturligt just för dem. Som vi kommer se i kapitel 4 är detta en frihet som lätt kan leda till felkällor och missbedömningar. Beroende på det första intrycket man får av den person som skall intervjuas anpassar man sitt eget bemötande av personen och de frågeställningar hon eller han ställs inför för att, ofta omedvetet, bekräfta den uppfattning man mycket snabbt skapat sig. Problematiken återkommer när man tittar på arbetspsykologiska test. I Sverige är den vanligaste formen av test eller frågeformulär som används i rekryteringssammanhang så kallade personlighetsformulär, där personen tillfrågas om sitt typiska beteende eller förhållningssätt. De ger information som måste utvärderas i samband med en intervju och som måste analyseras och värderas i relation till uppgiften, gruppsammansättningen, organisationskulturen och den framtida chefen. Många av en persons egenskaper behöver inte vara avgörande för det konkreta resultatet. Man kan utföra en uppgift eller förhålla sig till en situation på olika sätt och ändå uppnå det som förväntas. Ett positivt, serviceinriktat sätt hos en person man känner att man gärna vill jobba med kan därför uppväga en bristfällig struktureringsförmåga. Eller tvärtom. Det beror lite på en själv, vem man är, vad man själv värderar och hur man själv förhåller sig till saker och ting. 23
30205 Kompetensbaserad (1) Orig
3-02-13
11.23
Sida 24
Oavsett vilket talar vi om mjuka värden, om saker där slutsatserna inte är givna och det inte är självklart vad som är bäst. Det ger rekryteraren ett mycket stort tolkningsutrymme och den egna personligheten och de egna värderingarna får potentiellt sett ett mycket stort spelrum.
Värdet av olika metoder för rekrytering och urval Det finns alltså en stor godtycklighet i det tolkningsutrymme som de vanligaste rekryteringsmetoderna ger. Vad har de då för värde? Är kanske den intuitiva intervjuaren trots allt en pålitlig människokännare som producerar tillförlitliga beslutsunderlag. Frågan har intresserat forskare under mer än ett halvt sekel och det finns en ansenlig mängd studier att luta sig mot i det här sammanhanget. Tekniskt sett talar vi om olika bedömningsmetoders validitet. Detta ämne utvecklas mer i detalj i kapitel 9, där begreppet definieras och olika sätt att mäta det beskrivs. Här handlar det istället om att ge en inledande överblick över värdet hos olika metoder för rekrytering och urval. För att hantera situationer där det föreligger ett stort antal vetenskapliga studier som utforskar en viss fråga har man inom statistiken tagit fram metoder som väger samman och summerar de olika resultaten som de olika forskargrupperna kommit fram till. Detta kallas metaanalyser och de skapar förutsättningarna för en mer pålitlig slutsats, baserad på ett stort antal studier som gjorts i ett stort antal sammanhang med olika målgrupper och tekniker. Oavsett om resultaten i en validitetsstudie genereras från en studie eller från en metaanalys brukar de kallas korrelationskoefficienter. Korrelationskoefficienter är mått på sambandet mellan två variabler och de varierar mellan –1,0 och 1,0. Om korrelationskoefficienten är 0,0 finns det inget samband mellan de två variablerna. Om en korrelation är 1,0 betyder det att sambandet är perfekt och positivt, dvs om den ena variabeln ökar med en enhet så gör den andra det också. En korrelation på –1,0 indikerar ett perfekt nega24
30205 Kompetensbaserad (1) Orig
3-02-13
11.23
Sida 25
tivt samband och när den ena variabeln ökar med en enhet så minskar den andra med en enhet. Utbildning och inkomstnivå är ett exempel på en positiv korrelation: personer med högre utbildning tenderar att tjäna mer än personer med mindre utbildning så ju fler utbildningsår, desto fler tusenlappar per månad. Ålder och fysisk aktivitet är ett exempel på en negativ korrelation. Med stigande ålder förväntar vi oss en minskande fysisk aktivitetsnivå. Men i verkliga livet, framförallt inom psykologin, uppnår man praktiskt taget aldrig några perfekta korrelationer, utan man talar om fraktioner och en korrelation på 0,7 indikerar ett starkare samband än en korrelation på 0,4 (för en fördjupning och teknisk beskrivning se t ex Mabon, 2002). I tabell 1.2 återfinns en sammanställning över validiteten hos olika rekryterings- och urvalsmetoder, baserad på ett stort antal studier som gjorts i mycket olika sammanhang (Se t ex Huffcutt & Arthur, 1994; Hunter & Hunter, 1984; Mabon, 2002; Schmidt & Hunter, 1998). Här framgår det tydligt att den typiska anställningsintervjun, som vi förlitar oss på i så stor utsträckning, inte alls ger det beslutsunderlag vi behöver för att välja våra framtida medarbetare. När vi betänker den kortfattade diskussionen ovan, vilken utvecklas vidare i kapitel 5 om intervjuer, är detta faktum kanske inte så förvånande som det först verkar. Strukturerade intervjuer ger mycket bättre information och skiljer sig påtagligt från ett slumpmässigt urval. Dessutom visar vetenskapliga undersökningar att kompetensbaserad intervjuteknik är klart överlägsen alla andra intervjumetodiker och det är i det rådande kunskapsläget mycket svårt att försvara något annat arbetssätt. Även olika typer av test har varierande validitet, och därför också olika värde för rekryteringsprocessen och de bidrag de ger måste förstås och betraktas som ett viktigt komplement till intervjun. Det är inte förvånande att assessment centers, som kombinerar test, gruppövningar, simuleringsövningar och intervjuer, har den mest förtroendeingivande validiteten. 25
30205 Kompetensbaserad (1) Orig
3-02-13
11.23
Sida 26
Tabell 1.2. Sammanställning över olika rekryterings- och urvalsmetoders validitet. 1 ,0 0 ,65 0 ,55 0 ,45 0 ,40 0 ,35 0 ,15 0 ,10 ! 0,10 0 ,0
Perfekt förutsägande av personens prestation Assessment center Kompetensbaserad intervju Färdighetstest och arbetsprover Gruppövningar och sammanställningar över personligheten Strukturerade intervjuer och inkorgsövningar Typiska anställningsintervjuer och enskilda personlighetsskalor Utbildningskvalifikationer (data från USA) Grafologi, astrologi och frenologi Slumpmässigt samband mellan urval och prestation
Sammanfattning Hur kan vi då hitta en metod som hjälper oss att välja ut rätt människor till rätt positioner och sedan underlätta för dem att växa med uppgiften eller hitta till nya vägar som kan främja deras utveckling? Vi har sett att den vanligaste metoden för att möta den här utmaningen, en metod som dessutom används nästan utan undantag, är intervjun. Men vi har också sett att det finns en godtycklighet i tolkningen av den information som intervjuer genererar och att de i många fall ger mycket dåliga beslutsunderlag. Samtidigt talar metaanalyser av vetenskapliga studier sitt tydliga språk: det finns metoder som kan hjälpa oss att generera information som, även om den inte är perfekt, är klart överlägsen den lottdragning som rekrytering alltför ofta liknar. Det är just denna vetskap som givit upphov till och bestämt fokus för den här boken. Men vad är då kompetensbaserad intervjuteknik? Varför är metoden så överlägsen? Och hur kan man använda konceptet för att skapa basen i en integrerad strategi för personalarbetet? Detta är frågor som diskuteras i kapitel 2. I kapitel 3 ges sedan en översikt över rekryteringens olika steg och beskrivs på vilket sätt ett kompetensbaserat angreppssätt påverkar utformningen av 26
30205 Kompetensbaserad (1) Orig
3-02-13
11.23
Sida 27
hela processen. Här framgår det tydligt att den spännande analysen av människan bara är halva arbetet. Den andra, minst lika viktiga, består av en analys av arbetet och organisationen som personen skall passa in i. Kapitel 4 fördjupar just denna frågeställning och vi tittar på olika metoder att göra kravanalyser och specificera kompetenser. I kapitel 5 fördjupas sedan frågorna kring varför typiska anställningsintervjuer är så otillfredsställande analysverktyg, vilka de vanligaste fallgroparna är, hur man strukturerar en intervju och hur man gör en kompetensbaserad intervju. Men det finns även andra urvalsmetoder som kompletterar intervjun. Hur tar man referenser på bästa sätt och hur utvärderar och jämför man kandidater? Detta är frågor som diskuteras i kapitel 6. Den förståelse man har byggt upp genom anställningsintervju och referenstagning kan sedan kompletteras med olika typer av psykometriska test. Kapitel 7 ger en kort översikt över hur man begreppsmässigt kan beskriva en människa i ett arbetspsykologiskt sammanhang och vad psykologin har utvecklat för mättekniker. I kapitel 8 ges en mer konkret översikt över olika typer av arbetspsykologiska test och kapitel 9 ger en förklaring till hur man kan utvärdera huruvida ett test är bra eller inte. I det avslutande kapitlet 10 sluter vi cirkeln med en sammanfattning, där vi återvänder till människan och reflekterar över den människosyn och etik som bör vägleda vårt arbete.
27
Civilingenjörer blir chefer, lärare blir rektorer och ekonomer blir rekryteringskonsulter. Utan att få någon utbildning skall de plötsligt veta hur man gör när man rekryterar. Utan förberedelse får de ansvar för vad som i de flesta organisationer är de största investeringsbesluten av alla: människorna. Och det kostar när man har fel. Men det är inte bara från organisationens sida som man har något att vinna på att hitta rätt personer, utan det ligger lika mycket i den enskilda individens intresse. Ingen tjänar på att människor får ett jobb de inte passar för. Den här boken är skriven för alla som arbetar med rekrytering och urval, alltifrån rekryterande chefer till personalvetare. Den förutsätter inga förkunskaper, utan beskriver en metodik – kompetensbaserad rekrytering – som kan tillämpas av alla och höja kvaliteten på rekryteringsarbetet. Samtidigt tar den upp en rad områden som ingår i rekryteringsprocessen, som hur man tar fram kravspecifikationer, vad man bör veta om intervjuteknik, hur man vet om ett test är bra eller inte, hur man tolkar testresultat och vad etik och människosyn har för roll i sammanhanget. Den är lättfattlig utan att förenkla och ger lösningar utan att bortse från problemen. Boken
Malin Lindelöw Danielsson Kompetensbaserad rekrytering, intervjuteknik och testning
Många av oss jobbar inte med det vi är utbildade för.
Kompetensbaserad rekrytering, intervjuteknik och testning
passar också bra som kursbok på olika utbildningar inom personal- och arbetslivsområdet. Malin Lindelöw Danielsson är fil. dr i psykologi. Hon har varit verksam som forskare vid Institute of Psychiatry och University College i London och Karolinska Institutet i Stockholm. Sedan 1998 arbetar hon som konsult med urval, individ- och grupputveckling och utbildning.
Malin Lindelöw Danielsson
,!7IJ1C7-aje dh!
ISBN 978-91-27-09443-7
Kompetensbaserad rekry_omslag.in1 1
07-11-28 09.43.52