9789147116218 by Smakprov Media AB

Birgitta Ahltorp har tidigare skrivit ﬂera böcker, ett par av dem prisbelönta. I Libers utgivning är detta hennes fjärde bok om ledarskap. För mer information se www.ahltorp.se och www.liber.se.

Öga mot öga ger praktiska verktyg och förmedlar viktiga råd för chefer som vill hantera olika varianter av personlig kommunikation i ledarrollen på ett bra sätt – inte minst djupkontakter. Allt från svåra samtal, feedback, kritik och motiverande beröm till utvecklingssamtal. Den är fylld av autentiska exempel. Alla som är praktiskt verksamma i en ledarroll har stor nytta av den här boken. Likaså de som har ett allmänt intresse av ledarskap. Konsulter, utbildare, handledare, HR-specialister – för alla dessa är boken matnyttig.

Öga mot öga

Birgitta Ahltorp är ﬁl dr, leg psykolog och psykoterapeut. Sedan många år är hon verksam som utbildare, handledare, konsult och coach i det egna företaget BAPS Birgitta Ahltorp AB. Den mångåriga erfarenheten av att utveckla chefers ledarskap på olika nivåer ligger också bakom de exempel som ges i boken.

Öga mot öga är en bok om ledares kommunikativa situationer sett i relation till alla andra uppgifter som ledare har. Som en bok om ledarskap är den därmed i det närmaste heltäckande. Kommunikation på distans, kommunikation i mindre grupper och kommunikation i enskilda kontakter – öga mot öga – är ledarskapets A och O. Boken beskriver de egenskaper och förhållningssätt som behövs för att man ska kunna utöva denna kommunikation på ett fullödigt sätt. Som underlag för boken ﬁnns bland annat en studie som visar hur 572 chefer ser på sitt ledarskap och vad deras 3722 medarbetare tycker om deras sätt att bete sig i ledarrollen. Boken beskriver ledares kommunikation på alla nivåer: Envägskommunikativt – för att nå ut till stora grupper. Ytkontaktskapande – för att bygga nätverk. Personliga kontakter/djupkontakt – för att skapa dialog. I dagens samhälle är möjligheterna till kommunikation i det närmaste obegränsade. Men hur använder vi dessa möjligheter? Många chefer är bra på ytkontakter, men otränade för djupkontaktkrävande situationer. Att leda i närkontakt med medarbetare är för en del chefer till och med något av en frustration.

Birgitta Ahltorp

Öga mot öga

Boken Öga mot öga vill

ÖGA ÖGA MOT

Ledarskap & personlig kommunikation

bidra till utveckling av chefers ledarskap när det gäller att kommunicera i IT-samhället.

ge kunskap om chefers utvecklingsbehov när det gäller att kommunicera och leda.

inspirera dem som är intresserade av hur man utvecklar ett konstruktivt och kommunikativt ledarskap.

visa på det värdefulla i konsten att leda och kommunicera öga mot öga.

Birgitta Ahltorp är en av Sveriges ledande experter på ledarskap och teamarbete. Utöver mångåriga praktiska erfarenheter av arbete med chefer och ledare på olika nivåer, vilket exemplen i boken återspeglar, bygger den här boken på den omfattande studie som ligger till grund för hennes avhandling om ledningsstilar.

I boken beskrivs bland annat de utvecklingsbehov som många chefer har och som medarbetare anser att deras chefer behöver tänka på för att utvecklas i sin ledarroll. Sex av de viktigaste utvecklingsområdena redovisas och diskuteras i boken. Enligt vad 3722 medarbetare som ingick i studien anser om sina chefer behöver många chefer på ett övergripande plan förbättra sin personliga kommunikation.

Best.nr 47-11621-8 Tryck.nr 47-11621-8

Birgitta Ahltorp 9789147116218c1c.indd 1

01/11/13 6:31 PM

Öga mot öga

Birgitta Ahltorp

Öga mot öga

Boken Öga mot öga vill

ÖGA ÖGA MOT

Ledarskap & personlig kommunikation

bidra till utveckling av chefers ledarskap när det gäller att kommunicera i IT-samhället.

ge kunskap om chefers utvecklingsbehov när det gäller att kommunicera och leda.

inspirera dem som är intresserade av hur man utvecklar ett konstruktivt och kommunikativt ledarskap.

visa på det värdefulla i konsten att leda och kommunicera öga mot öga.

Best.nr 47-11621-8 Tryck.nr 47-11621-8

Birgitta Ahltorp 9789147116218c1c.indd 1

01/11/13 6:31 PM

Ă&#x2013;ga mot Ă&#x2013;ga Ledarskap och personlig kommunikation Birgitta Ahltorp

LIBER

9789147116218b1-224c.indd 1

14/11/13 12:21 PM

ISBN 978-91-47-11621-8 © 2014 Birgitta Ahltorp och Liber AB Förläggare: Anders Abrahamsson Redaktör: Lars Abramsson Graﬁsk form & omslag: Sara Ånestrand Graﬁska illustrationer: Jonny Hallberg, Ranelids (sidan 205) Omslagsbild: ShooArts/Shutterstock Repro: OKS Prepress Första upplagan 1 Tryck: Kina 2014

KOPIERINGSFÖRBUD Detta verk är skyddat av upphovsrättslagen. Intrång i upphovsmannens rättigheter enligt upphovsrättslagen kan medföra straff (böter eller fängelse), skadestånd och beslag/förstöring av olovligt framställt material. Liber AB, 113 98 Stockholm Tfn 08-690 90 00 www.liber.se Kundservice tfn 08-690 93 30, fax 08-690 93 01 E-post kundservice.liber@liber.se

9789147116218b1-224c.indd 2

14/11/13 12:22 PM

Innehållsförteckning Förord

Vad boken handlar om 9 Tankar om ledarskap – några utgångspunkter 10 Fyra nyckelord för teamtänkande ledarskap 11 Inledning 13 Att vara framgångsrik som chef 13 Vikten av självinsikt och konstruktiv feedback 15

DEL 1. Ledarskap och personlig utveckling – vad 3722 medarbetare önskar att deras chefer ska bli bättre på Vad medarbetare vill att chefer ska bli bättre på 18 Bli bättre på att ge beröm 19 Bli bättre på att ge kritik, hantera konﬂikter och föra känsliga samtal 20 Bli bättre på att lyssna och föra en dialog 21 Bli tydligare i sättet att leda 22 Bli bättre på att göra långsiktiga mål tydligare 23 Personlig utveckling i ledarrollen 24 Några modeller för ledarskap 27 Från en tvåfaktormodell om ledarskap till en fyrfaktormodell 27 Fyra faktorer – fyra roller 30 Teambyggare, innovatörer, nätverkare och dirigenter 31 Chefskap och ledarskap 33 Ledares utmaningar – tre huvuduppgifter I Att sätta upp mål och vara visionär

II. Att samla inåt och vara teambyggare 45 Teamtänkande kontra auktoritärt ledarskap 49 När teamtänkandet saknas 53 III. Att företräda utåt och vara föredöme 57 Att föra gruppens talan 58 Imaginärt och autentiskt ledarskap 60 Chefen som syndabock, måltavla och föredöme 63 Mellanchefers dilemman 65

9789147116218b1-224c.indd 3

14/11/13 12:22 PM

DEL 2. Ledarskap och kommunikation – hur man blir en kontaktskapande ledare Kontaktskapande ledarskap 70 Percy Barnevik – kontaktskapande i industrivärlden 71 Jan Carlzon – kontaktskapande i servicebranschen 75 Ledarskap och kommunikation i organisationen 80 Strategisk och personlig kommunikation 81 Ledares huvuduppgifter kräver olika slags kommunikation 84 Transmission eller meningsskapande kommunikation 85 Chefers kommunikationsmönster 86 Svårare att vara chef idag 87 Effektiva kommunikationssystem 88 Digital kommunikation 90 Något om sociala medier 92 Chefens betydelse för arbetsmiljön 95 Chefen – en psykosocial arbetsmiljöfaktor 97 Hur ett positivt arbetsklimat skapas 98 Öppen eller sluten kommunikation 101 Fem kommunikationsstrategier för ledare 104 Sex Sociala Faktorer (SSF) i det kommunikativa ledarskapet 107 Beskrivning av de sociala faktorerna (SSF) 110 Ytkontakt och djupkontakt – olika förmågor 112 Ledarskap och kontaktinlevelse – inte alltid bra! 114 Minglande nätverkare – mästare på ytkontakter 115 Människor med stor ytkontaktförmåga – några exempel 117 Att agera och tala inför en grupp 119 Hörnstenar i klassisk retorik 120 Faktorer som påverkar en samtalskontakt 1. Förmågan till djupkontakt 123 2. Kulturella skillnader 124 3. Komforttrösklar 125 4. Tidigare erfarenheter 127

9789147116218b1-224c.indd 4

123

14/11/13 12:22 PM

DEL 3. Att leda öga mot öga – om chefers personliga kommunikation Chefers samtalskontakter av olika slag 132 Tiden – den snäva sektorn 134 Olika ledningsstilar i praktiken 134 Coachande ledarskap – en kommentar 136 Teambyggares kommunikationssätt Emotionell Intelligens (EI) 141

138

Empatisk kommunikation 145 Nonviolent Communication (NVC) 146 Konstruktiv och destruktiv kritik 147 Att förbättra sin förmåga till konstruktiv samtalskontakt 148 Att ge feedback med Jag-budskap 150 Kritisk kommunikation 152 Kritik och konﬂiktundvikande 154 Skillnader mellan konstruktiv och destruktiv kritik 156 Att hantera reaktioner på negativ feedback 158 Reaktioner på negativ feedback – 5 steg 160 De svåraste samtalen av alla – att säga upp en medarbetare 163 Att inte låta sig påverkas 165 Positiv kommunikation 167 Bekräftelsetrappan 167 Bekräftelsestegen när man är nykomling i en grupp 168 Bekräftelsestegen i ett utvecklingssamtal 169 Negativ uppmärksamhet – också en bekräftelse 170 Chefers beröm – en bristvara 171 Praktikfall: Framgångsrika chefer som inte berömmer sina medarbetare 172 Anna – den kunniga entreprenören 172 Kalle – den välorganiserade analytikern 174 Marita – den ambitiösa strategen 176 Hasse – den praktiske genomföraren 177 Emma – den slipade karriäristen 178 Hassan – den drivande resultatjägaren 179 Varför är det så svårt att ge beröm? 181 Vad chefer som vill bli mer positiva kan göra 183 Vem berömmer chefen? 186 Chefers beröm – välgörande eller rentav skadligt? 188

9789147116218b1-224c.indd 5

14/11/13 12:22 PM

Medarbetarsamtal som utvecklar 192 Utvecklingssamtal, medarbetarsamtal, personalutvecklingssamtal 192 Utvecklingssamtal i ett historiskt perspektiv 193 Olika sätt att se på utvecklingssamtal 194 Vad de ﬂesta är överens om när det gäller utvecklingssamtal 197 Att tänka på, när det gäller utvecklande medarbetarsamtal 199 Några sammanfattande reﬂektioner Begreppsöversikt Tack

201

205

206

Litteraturlista 207 Sakregister 210

9789147116218b1-224c.indd 6

14/11/13 12:22 PM

Förord I IT-samhällets offentliga rum har bloggosfären, twitter och Facebook gett oss nästintill obegränsade möjligheter att kommunicera, dvs göra vår stämma hörd. Men att sända budskap till varandra är något annat än att föra samtal. Det är ingen slump att statsmän, som vill förhandla om krig och fred, reser över oceaner och världsdelar för att skaka hand och tala med varandra – öga mot öga. Affärsuppgörelser innebär förhandlingar som också måste ske i en personlig kontakt. För att kunna se kroppsspråk, mimik, tolka ögonkast och tonfall. Tillit skapas i det personliga mötet. Vi kommer sannolikt aldrig att få teknikutvecklingen därhän att den fullt ut kan ersätta det personliga mötet. Personliga möten chefer-ledare och medarbetare emellan fortsätter, trots IT-revolutionen, att vara den huvudsakliga kontaktstilen. Henry Mintzberg1 var bland de första som undersökte hur chefer använde sin tid. Han fann att chefer tillbringade ca 80 % av arbetstiden i ansikte-mot-ansikte kontakter med andra. På senare tid har forskare vid London School of Economics och Harvard visat på att väldigt lite av detta har förändrats. Dagens ledare är alltså, trots IT-utvecklingen, fortfarande i hög grad involverade i personliga möten. Skälet till detta är att det finns mycket information som man missar om man bara har en rapport eller ett skrivet meddelande på en skärm att utgå från. I ett personligt möte kan följdfrågor som ”Verkligen! Hur kommer det sig? Kan du utveckla det lite mera?”, ge en fördjupad bild av vad som verkligen är på gång. Dolda agendor låter sig inte lika lätt avslöjas i en mejl-korrespondens. Att vara chef och ledare i IT-samhällets företag och organisationer erbjuder visserligen en mängd möjligheter som inte funnits tidigare. Men den ledare som vill skapa förtroende i medarbetarleden, måste inte bara kunna hantera IT och sociala medier, utan också kunna ”ta folk” i en personlig kontakt. I en tid då tekniken gör oss till vassa budskapssändare, tränas vi alltmer sällan i förmågan att mötas öga mot öga. I rollen som mottagare kan vi välja att ta emot och ta in andras budskap när det passar oss. Den chef och ledare 1 Mintzberg, Henry: The nature of managerial work, Harper & Row 1975, sidan 32, 128, 168, 169.

9789147116218b1-224c.indd 7

14/11/13 12:22 PM

som utvecklar sina färdigheter i att samtala – det vill säga att argumentera, bli emotsagd, ta kritik, föra en dialog och lyssna, har därför ett stort övertag. Vad har då detta för relevans för chefer som vill utveckla sitt ledarskap? Jag har arbetat med ledarutveckling i över två decennier. Tidsnöd har varit en gemensam nämnare för alla chefer jag haft kontakt med. Oavsett var de arbetat – vilken bransch de varit i eller vilken befattningsnivå de befunnit sig på. Många är de chefer som anser sig ha begränsat med tid för att hinna mötas i personliga samtal. Nu skriver man ett mejl istället. Eller ”messar”. Den här boken har ett övergripande syfte: Att visa på hur viktigt det är att bemästra konsten att samtala öga mot öga – ett av de viktigaste verktygen för att utveckla det teamtänkande som ledare idag behöver.

Teamtänkande Teamtänkande handlar om att optimalt tillvarata resurser. Att använda den kompetens som medarbetare har på ett modigt och okonventionellt sätt. Låta dem som är bra på saker som man själv har svårt för göra det. Delegera uppgifter med ﬁness. Att känna sig själv, sina styrkor och svagheter och att se och upptäcka andras styrkor och vad de kan användas till, är kärnan i ett teamtänkande ledarskap. Det behöver inte innebära att man, som ledare, blir ”en i gänget”. Man kan mycket väl behålla sin distans och auktoritet, om det är så man vill forma sin ledningsstil. Men man använder all sin kunskap och intuition för att skapa den arbetssituation som behövs för stunden, för att få viktiga uppgifter gjorda på ett bra sätt.

Att tänka på: Teamtänkande ledare säger ”vi” istället för ”jag”.

9789147116218b1-224c.indd 8

14/11/13 12:22 PM

Vad boken handlar om Att skriva en bok är lärorikt. Som författare kan man avsevärt mycket mer om bokens ämne när man slutar skriva, jämfört med vad man kunde när man började. Om det är lärorikt att skriva en bok, måste det ju vara ännu mer kunskapsalstrande att skriva en avhandling. Det finns naturligtvis många drivkrafter bakom ett sådant projekt. En medveten drivkraft – som jag vet att jag styrdes av – var att man, som yrkesverksam konsult, löper risken att bli ytlig. Jag är glad över att ha haft nyfikenheten, men också orken och inte minst resurser att, parallellt med konsultarbetet, kunna forska och skriva böcker. Kanske är det slöseri med energi att ägna så mycket tid som det trots allt krävs till att skriva en avhandling. En desillusionerad forskarkollega påstår sig ha läst en undersökning, som säger att en akademisk avhandling läses av i genomsnitt 1,6 personer. Det är ju inte särskilt uppmuntrande. Särskilt inte för en beteendeforskare, som tycker sig ha fått fram flera intressanta och tänkvärda resultat, när det gäller ledares styrkor och utvecklingsbehov. Ambitionen med denna bok är att, på ett mera lättillgängligt sätt än vad akademiska avhandlingar vanligen erbjuder, ge läsaren en möjlighet att ta del av rön om hur det är att vara chef och ledare idag. Den tar sin utgångspunkt i en studie om hur chefer ser på sig själva och hur medarbetarna ser på sina chefer. Bokens första del handlar om vad chefer gör i sina roller som ledare och vad de bör satsa på att utveckla. Utgångspunkten är bland annat chefens tre huvuduppgifter: att sätta mål, företräda utåt och samla inåt. Här framgår vad 3722 medarbetare tycker att deras chefer ska bli bättre på. En gemensam nämnare för detta är att många chefer kan bli bättre på att kommunicera. Bokens andra del handlar därför om ledarskap och kommunikation. Personlig kommunikation sammanfattar vad de fem utvecklingsområden som presenteras i bokens första del går ut på. Avsnittet om personlig kommunikation handlar om hur såväl ytkontaktskapande som djupkontaktkrävande situationer ställer stora krav på kommunikativ förmåga hos de chefer som

9789147116218b1-224c.indd 9

14/11/13 12:22 PM

vill vara fulländade i sitt sätt att leda. De ﬂesta chefer är bra på ytkontaktskapande, men många behöver tränas i att utveckla ett mera lyssnande och dialogskapande samspel med medarbetarna. Bokens tredje del fördjupar resonemangen kring djupkontaktkrävande samtal. Begrepp som empati och emotionell intelligens berörs här. Att ge support och beröm eller konstruktiv kritik beskrivs med fördjupande resonemang. Varför är det till exempel så svårt att ge beröm? Likaså beaktas olika aspekter på utvecklingssamtal, som är ett av chefens viktigaste kommunikationsverktyg. Utgångspunkten för boken är den studie vars resultat redovisas i avhandlingen, med titeln Ledarskap ur ett ledningsstilsperspektiv.2 Sedan avhandlingen blev klar har ett stort antal chefer diskuterat och med egna erfarenheter belyst resultaten, som också prövats praktiskt i olika ledarutvecklingssammanhang. Därför redovisas också lärdomar och praktiska insikter, som jag under åren samlat på mig i de kontakter och samtal jag haft med chefer och ledare i arbetet som organisationskonsult. Det har varit i rollen som chefsutbildare, i olika branschorganisationer och företag, och i rollen som coach i individuella ledarskapssammanhang.

Tankar om ledarskap – några utgångspunkter Det finns ingen absolut bästa eller idealisk ledningsstil. Det finns bara mer eller mindre välfungerande ”matchningar” mellan ledarens egen personlighet och de personliga stilar som individerna i en medarbetargrupp har – den grupp som chefen är satt att leda. Jag har genom åren arbetat med många framgångsrika ledare, med helt olika personligheter. Det gäller för varje chef att finna styrkorna i sin egen stil och se till att de kommer till användning i det praktiska arbetet. Samtidigt handlar det om att ta hänsyn till vilka svagheter man har som ledare. Teamtänkande är vägen till framgång för alla chefer. En insiktsfull ledare släpper fram de medarbetare som är bra på det som saknas i den egna beteenderepertoaren. 2 Ahltorp, Birgitta: Ledarskap ur ett ledningsstilsperspektiv, Lund 2003.

9789147116218b1-224c.indd 10

14/11/13 12:22 PM

Fyra nyckelord för teamtänkande ledarskap En framgångsrik ledare inser att ledarskap i sig faktiskt är en komplicerad företeelse. Så komplex att det helt enkelt inte går att, på egen hand i en ledarroll, försöka göra allt som krävs. Självinsikt och personkännedom är två nyckelord. Teamtänkande och kommunikation är ytterligare två.

Kommunikation Teamtänkande Personkännedom

Självinsikt

Den som inte känner sig själv har svårt att förstå andra. Detta gäller inte bara chefer, det gäller alla som har kontaktintensiva arbeten. Personkännedom är något vi utvecklar med åren. Att förstå hur olika människor fungerar i olika sammanhang är en sak. Att förutsäga hur människor kommer att bete sig i framtiden, i olika situationer, är också avgörande för hur vi utvecklas, såväl i arbetet som i vänkretsen. Teamtänkande är ett resultat av de två företeelserna självinsikt och personkännedom. Men det kommer inte automatiskt. Teamtänkande innebär många olika saker. Utöver att man gillar att vara en i ett arbetslag, att man tycker om att jobba tillsammans med människor, kräver det vi kallar teamtänkande bland annat att man förstår vitsen med att en grupp tillsammans arbetar mot ett gemensamt mål. Det ﬁnns chefer som inte är teamtänkande. Det kommer till uttryck i att de behandlar sina medarbetare som en grupp specialister. Som chef använder man då den mesta tiden till individuella möten med medarbetarna. Endast kort tid läggs på allmänna möten, såvida det inte är nödvändigt att snabbt få fram information till många på samma gång.

9789147116218b1-224c.indd 11

14/11/13 12:22 PM

Sammanfattningsvis: z Självinsikt: Att veta hur jag själv är och hur andra brukar uppfatta mig. z Personkännedom: Att ha blick för vad andra går för. z Teamtänkande: Att förstå hur grupper fungerar och varför det är värdefullt att låta medarbetare i gruppen berika och utveckla varandra.

Detta är de tre faktorer som kräver förmåga till kommunikation. Och kommunikation innebär flera olika förhållningssätt. Att kunna ha dialogskapande, interaktiva möten med grupper av medarbetare kräver ytkontaktförmåga. Många chefer är bra på detta, kan föra talan och gillar att synas i större sammanhang. Men kommunikation innebär också att, i kontakter öga mot öga, kunna skapa förtroende, ge rak feedback och ta emot återkoppling på ett konstruktivt sätt. Chefskap och ledarskap kan sägas vara två olika sidor av samma mynt. Chef blir man utnämnd till av någon som befinner sig högre upp i organisationen. Som chef får man ett uppdrag, som definieras av en ruta i organisationsöversikten. Det innebär att man har en definierad, formell position, i organisationsplanen. På köpet får man, som chef, definierade ansvarsområden och befogenheter. Det sistnämnda gäller emellertid i praktiken inte för alla chefer. Otydlighet om chefsuppdragets karaktär, oklara roller när det gäller ansvar och luddiga befogenheter, kan skapa stor frustration för såväl chefer som medarbetare i en organisation. Och detta är dessvärre inte ovanligt. Ledarskap – den andra sidan av chefsmyntet – är en informell process, som växer fram i de relationer som utvecklas i samspelet med olika medarbetare. Om ett ledarskap lyckas eller ej, beror på i vilken mån chefen/ledaren får medarbetarna med sig. Syften med boken: z Att ge inspiration till dem som vill veta vad som påverkar ett bra ledarskap. z Att bidra till utveckling av chefer på alla nivåer. Chefer som inte vill stanna upp, utan hela tiden vill utveckla och förfina sitt ledarskap. z Att, på ett lättillgängligt sätt, ge läsaren möjlighet att ta del av några forskningsrön om hur det är att vara chef och ledare idag. z Att visa på hur värdefullt det är att behärska konsten att samtala öga mot öga – ett av de viktigaste verktygen för att stärka det teamtänkande som ledare idag behöver.

9789147116218b1-224c.indd 12

14/11/13 12:22 PM

Inledning Vi diskuterade framtida yrkesval – en 18-åring och jag. Hans far hade kontaktat mig för att få hjälp med sonens utbildningsval, efter gymnasiet. ”Han vill bara sparka fotboll och spela på sin gitarr. Drömmer om att bli proffs eller få en hit och bli berömd via YouTube.” Sonen kommer på en anlagsundersökning, för att få yrkesvägledning. Vi går igenom hur han ser på olika yrken. ”Chef, det är bra”, säger han. ”Det betyder att man är Någon.”

Att vara framgångsrik som chef Vad är framgång? Att lyckas med det man satsar på? Att tjäna mycket pengar? Att få andras uppskattning och erkänsla? Att må bra och ha hälsan? Att känna att det man gör bidrar till någon förbättring? Att man får status? Framgång för en chef kan vara så många olika saker. För de flesta gäller det att leverera resultat och avancera. Ju större ansvar, desto fler befogenheter. Ju större antal underställda medarbetare som rapporterar till en, desto högre lön. Chefer som z avancerar snabbt, nöjer sig inte med det näst bästa. z det går bra för, strävar alltid efter förfining och fulländning. z tar sig fram, ser till att omge sig med skickliga rådgivare. z lyckas i karriären, förstår betydelsen av att bygga ett imponerande nätverk. z uppmärksammas, är inställda på en ständig översyn av sitt eget ledarskap. z vill utvecklas, vet att ett bra ledarskap är färskvara.

9789147116218b1-224c.indd 13

14/11/13 12:22 PM

Ett tydligt mått på en chefs framgång är svarta siffror. Framgång som ledare låter sig inte mätas lika lätt. Skickligt ledarskap tar längre tid att uppmärksamma. Framgång som ledare behöver inte alltid betyda popularitet hos medarbetarna. På kort sikt kan framgångsrika ledare skapa knorr i medarbetareleden. På längre sikt är framgångsrika ledare bra på att utveckla kompetenta medarbetare. Att rekrytera bra chefer är svårt. Hur ska man värdera bra chefer? Ofta frågar man efter vilken ”record” de har i sina tidigare befattningar. Uppnår de resultat? Levererar de i tid? Har de rätt inställning till tuffa uppgifter? En chefs ledarförmåga är svårare att förutsäga. Ledarskap är något som utvecklas i samverkan med dem chefen är satt att leda. Ledarskap är inte en position. Ledarskap är en relation som behöver tid och engagemang. Det finns faktiskt chefer som levererar resultat och som är lyckade i ledningens ögon, men som är klart olämpliga som ledare. Bra chefskap och bra ledarskap går inte alltid hand i hand. Framgångsrika ledare vet att störst konkurrenskraft endast går att utvinna om man förmår utveckla medarbetarnas motivation och engagemang. De räknar med att konkurrenterna redan har tillgång till samma teknik och ”know how”. Det är samarbetskulturen och lagandan som gör skillnad. Framgångsrika ledare vet att det inte finns något som kan kallas den absolut bästa ledningsstilen. De förstår att anpassa sitt eget sätt att leda till medarbetarnas behov och verksamhetens krav. Framgångsrika ledare är intresserade av ständig utveckling av det egna ledarskapet. Och de är medvetna om att kvalificerad ledarutveckling, för alla chefer i hela organisationen, är den ultimata konkurrensfördelen.

9789147116218b1-224c.indd 14

14/11/13 12:22 PM

Vikten av självinsikt och konstruktiv feedback En framgångsrik ledare känner sig själv. Kärnan i allt konstruktivt ledarskap heter självinsikt. Goda ledare utvecklar sin intuition och känsla för hur andra uppfattar dem. Hur de ”går hem” hos andra och vad som händer när de inte gör det. Självinsikt kan vara många saker. En del handlar om att förstå varför man reagerar som man gör, i olika situationer, inför olika människor. Detta är den slags självinsikt som livserfarenhet ger. Den sortens självinsikt kan man också få när man genomgår psykoterapi av olika slag. Självinsikt, i samband med ledarutveckling, handlar om att bli lyhörd för hur man påverkar andra människor. Man kommer långt som ledare genom att analysera och förstå hur egna beteenden och sätt att kommunicera påverkar andra människor. Chefers och ledares väg till större självinsikt styrs av intresset för hur andra uppfattar dem. Genom att på ett systematiskt sätt studera vad ens medarbetare anser om det egna sättet att leda och kommunicera, blir kompetenta chefer framgångsrika ledare. Feedback kan erhållas på många sätt. Vissa chefer har en naturlig fallenhet för att be om det. De har en talang för att ”känna in” hur olika relationer fungerar. Andra är inte lika bra på detta. I utbildningssammanhang eller i kvaliﬁcerade coachingsessioner är det ovanligt med feedback öga mot öga mellan chefer och medarbetare.

9789147116218b1-224c.indd 15

14/11/13 12:22 PM

FLIS® – ett 360°-verktyg För att ge chefer möjlighet att få sann och rak feedback från medarbetare, när det gäller det egna sättet att leda och kommunicera, konstruerades analysverktyget FLIS. Det togs i bruk 1996. Medarbetare får genom FLIS möjlighet att ge sina chefer feedback på en rad olika beteenden. De gör detta genom att anonymt besvara ett frågeformulär. På en femgradig skala får de ange hur viktiga de anser att olika beteenden är. Och hur ofta de uppfattar att deras chef ägnar sig åt beteendet ifråga. En omfattande valideringsstudie av analysverktyget FLIS kunde genomföras runt millennieskiftet. I denna studie ingår även RONS, som är ett analysverktyg för att kartlägga personlig stil respektive ledningsstil. Ett material som omfattade 572 chefer och deras 3722 medarbetare ligger till grund för analysen. Denna visade bland annat hur en stor grupp chefer ser på sitt ledarskap och sin kommunikationsstil och vad deras medarbetare tycker om deras sätt att bete sig i ledarrollen. Studien redovisas i min avhandling Ledarskap ur ett ledningsstilsperspektiv (2003). Den är unik, eftersom det finns få 360-graders analysverktyg i Sverige som utvecklats på ett material bestående av svenska chefer. De flesta 360-graders analysverktyg som idag finns på marknaden är utvecklade från amerikanska material. De 572 cheferna genomgick kvalificerade utvecklingsprogram, där jag medverkade som resursperson. Gruppen kan alltså anses väl kvalificerad och selekterad. Framgångsrika och mer eller mindre insiktsfulla chefer, som det här handlar om, utgör alltså underlag för analys av vad chefer gör och vad medarbetarna anser om det.

9789147116218b1-224c.indd 16

14/11/13 12:22 PM

LE DA R S K A P OC H P ER S ON LI G U T V E C K LI N G

DEL

Ledarskap och personlig utveckling – vad 3722 medarbetare önskar att deras chefer ska bli bättre på

9789147116218b1-224c.indd 17

14/11/13 12:22 PM

LEDARS KAP OCH PERSO NL IG U TV E CKL ING

Vad medarbetare vill att chefer ska bli bättre på Den genomförda studien3 visade på fem utvecklingsområden, när medarbetarna ﬁck säga vad de tyckte cheferna skulle behöva bli bättre på. De områden där cheferna har sin utvecklingspotential kan formuleras som fem uppmaningar: z Bli bättre på att ge beröm! z Bli bättre på att ge kritik, hantera konﬂikter och föra känsliga samtal! z Bli bättre på att lyssna och föra en dialog! z Bli tydligare i sättet att leda! z Bli bättre på att göra långsiktiga mål tydliga!

Dessa utvecklingsområden är alltså alla sprungna ur medarbetarnas perspektiv. De två sista punkterna berör ett behov av ökad tydlighet i allmänhet, men särskilt när det gäller de mera långsiktiga målen. En slutsats är att chefer behöver tränas i att bli tydligare i sin kommunikation, både när det gäller operativa uppgifter och långsiktiga mål. De övriga uppmaningarna gäller chefers roll som teambyggare. Att föra en dialog och lyssna, ge konstruktiv kritik och hantera motsättningar samt – inte minst – ge support, stöd och positiv feedback. Alla dessa färdigheter kräver förmåga att kommunicera – såväl när det gäller att hålla föredragningar och information för större grupper, som att ha mera personliga samtal med enskilda medarbetare. Det gäller såväl ytkontakt- som djupkontaktmässigt. Vad detta innebär, rent praktiskt, beskrivs i del 2: Ledarskap och kommunikation. I studien insamlades data i samband med att cheferna gick på utbildning. Syftet var att med resultaten i fokus mejsla fram en personlig utvecklingsplan 3 Den intresserade läsaren kan ta del av mera information om analysverktyget FLIS i avhandlingen Ledarskap ur ett ledningsstilsperspektiv. Avhandlingen går att beställa genom Shakti AB, Västergatan 16, 211 21 Malmö.

9789147116218b1-224c.indd 18

14/11/13 12:22 PM

LEDA R S K A P OC H P E R S ON LI G U T V E C K LI N G

för varje chef. Majoriteten av de chefer som ingår i studien har jag haft personliga samtal med i samband med att de ﬁck ta del av sina resultat.

Bli bättre på att ge beröm! Det är vanligare att chefer får höra att de ska ge mera beröm än att de får höra att de är bra på det. Berömmande chefer verkar faktiskt vara en bristvara, åtminstone i utpräglat produktionsorienterade verksamheter. Inom service och vård finns fler positiva eldsjälar, men de flesta chefer medger själva att de kunde vara mera positiva. De förklaringar som cheferna ger till att de inte berömmer så mycket, handlar ofta om att man utgår från att en chef ska vara rättvis. I avsaknad av alla fakta, säger man sig hellre avstå från att ge beröm än att riskera att berömma någon som inte är värd det. Många hänvisar också till den gamla devisen att ”hälsan tiger still”. Olika personligheter har också olika lätt för att förmedla den entusiasm och det engagemang som ofta kännetecknar positiva eldsjälar. De chefer som, i det mesta de gör, utstrålar optimism och förtjusning, upplevs också av medarbetarna som mer berömmande än de chefer som är mer sammanbitna och fokuserade på uppgiften. Relationsorienterade chefer uppfattas oftare som positiva än vad uppgiftsorienterade chefer gör. En del uppgiftsorienterade chefer, som medarbetarna beskriver som icke-berömmande i FLIS-resultaten, brukar jag ha diskussioner med utifrån aspekterna hur mycket de egentligen tillåter sig själva att vara nöjda med vad de har uträttat. Många chefer, män som kvinnor, är enligt min erfarenhet så upptagna av att göra rätt och det dessutom snabbt, att de inte ens hinner belöna sig själva med uppskattande tankar som att ”det gjorde vi bra idag!”. De har ofta ännu svårare för att tänka ”det gjorde jag bra idag”. Generellt sett upplever de flesta chefer att det är svårt att vara positiv.

9789147116218b1-224c.indd 19

14/11/13 12:22 PM

LEDARS KAP OCH PERSO NL IG U TV E CKL ING

Beröm På jobbsajten Stepstone, www.stepstone.se, redovisades i januari 2013 en europeisk undersökning, som visar att svenska chefer är bäst i Europa på att ge beröm till medarbetare. 41 % av svenska medarbetare får erkännande från sina chefer. Endast 26 % av samtliga europeer i arbetslivet säger sig få uppskattning av sina överordnade. 74 % av den europeiska totalen får sällan eller aldrig beröm. Totalt svarade 4 400 på enkäten, som genomfördes av Stepstone i november 2012. Man kan alltså konstatera att chefers beröm överlag är en bristvara, även om svenska chefer ligger bäst till i en europeisk jämförelse.

Bli bättre på att ge kritik, hantera konflikter och föra känsliga samtal! Om det kan vara svårt för många chefer att ge beröm, är det ännu svårare att ge negativ kritik. Min erfarenhet är att många chefer har svårt att vara raka och ärliga när de ska komma med obehagliga besked. En del gömmer sig bakom en slags felriktad omsorg, vilket personer som är inlevelsefulla och omtänksamma lätt gör. ”Jag vill inte ge honom detta att tänka på nu. Han har så mycket annat som tynger honom.” De skjuter i sin välvilja lätt upp att förmedla något obehagligt. Och ju längre tiden går, desto svårare blir det. Andra känner obehag inför att ge kritik. Att till exempel berätta att en kund framfört klagomål, som är så allvarliga att man måste överväga en omplacering bort från kundintensiva uppdrag, kan göra den mest drivna chef sömnlös. Orsaken kan vara rädsla för att få kritik tillbaka av den som kritiseras. Det kan också bero på att man vet med sig att man som chef borde ha tagit tag i problemet långt tidigare. En sådan insikt om att man själv felat i sin chefsroll och bidragit till den svåra situationen, gör det svårt att ge negativ kritik på ett rakt och konstruktivt sätt. Den negativa kritiken blir då lätt inlindad och vag.

9789147116218b1-224c.indd 20

14/11/13 12:22 PM

LEDA R S K A P OC H P E R S ON LI G U T V E C K LI N G

Konﬂikträdsla kan ligga bakom många av de situationer då chefen borde bli bättre på att ge kritik eller ta tag i tråkiga situationer. Det är svårt för chefer som samtidigt vill vara entusiasmerande att då och då tvingas ta tag i och förmedla negativa besked till medarbetarna. Det krävs civilkurage för att göra det. I sin oro inför sådana situationer, kan en del chefer rent av bli alltför raka i sina besked och därmed okänsliga, när de väl kommer till skott.

Unga medarbetare vill ha en chef som ser, hör och bekräftar Det är resultatet av en studie som det oberoende forsknings- och konsultföretaget Kairos Future, www.kairosfuture.com, genomförde i februari 2011. 951 unga medarbetare och 535 chefer deltog i studien, vars resultat ﬁnns redovisat i en rapport med titeln Konsten att leda unga. Ett samlat intryck av enkätsvaren är att unga medarbetare anser att en bra chef ska vara lyhörd men också rak. Det ska vara en chef som lyssnar men som också är tydlig. Man önskar sig faktiskt chefer som kan peka med hela handen ibland.

Bli bättre på att lyssna och föra en dialog! Förmågan att lyssna är den företeelse som vid analysen av materialet i studien visade på störst diﬀerens mellan medarbetarnas och chefernas syn. Cheferna beskriver sig själva som mer lyssnande än vad medarbetarna uppfattar dem. Svaret på min fråga ”Varför lyssnar du inte på dina medarbetare?” blir oftast att man säger sig helt enkelt inte ha tid. En del chefer vet att medarbetarna vill ha en mer lyssnande och närvarande chef, men avstår medvetet från att leva upp till dessa förväntningar av ren tidsbrist. Chefen prioriterar att göra andra saker. Tidsbrist uppges alltså av de ﬂesta vara orsaken till att man inte lyssnar. Tiden anses vara för knapp för att man ska kunna föra en mera uttalad dialog med medarbetarna. Chefer upplever stora krav på sig att delta i möten, sköta externa kontakter, administrera och skriva rapporter. Tiden som går åt för själva ledandet, som ju innebär att samverka med dem man är satt att leda, begränsas.

9789147116218b1-224c.indd 21

14/11/13 12:22 PM

LEDARS KAP OCH PERSO NL IG U TV E CKL ING

En del chefer saknar några av de personliga talanger som behövs för att föra inlevelsefulla dialoger, även om de ger sig tid. Detta ser jag ofta exempel på när jag utbildar chefer i medarbetar- och utvecklingssamtal. Olika personligheter tacklar dessa uppgifter på olika sätt. De mest uppgiftsorienterade cheferna har ibland svårt att hantera den situation som innebär att man för ett mera personligt samtal, öga mot öga, med en medarbetare. Har man en hög prestationsiver, kan man ha svårt att ge sig till tåls i samtalskontakter som inte verkar leda någonstans.

Bli tydligare i sättet att leda! Önskemål om större tydlighet hos chefer kommer fram i många undersökningar. I arbetet med materialet och i mina samtal har det ofta funnits tecken på att medarbetarna faktiskt önskar sig ett mera styrande och dirigerande sätt i chefens sätt att leda. Detta är kanske anmärkningsvärt i en tid och i ett land med verksamhetskulturer där man är stolt över att en gång i tiden ha skapat en ”saltsjöbadsanda”4 och där man har MBL5 som ett redskap för samråd och samverkan. Konsensus anses nästan vara en kulturellt betingad företeelse, som är den mest eftersträvansvärda. Tydlighet förknippar många chefer, som jag talat med, med ett auktoritärt och dominerande ledarskap, som inte svarar mot de mer medbestämmande idealen. Yngres förväntningar på chefer verkar faktiskt ofta handla om att de ska vara handlingskraftiga. Det kräver då ett tydligare agerande från chefen än vad många chefer är beredda att satsa på. Tydlighet i sättet att leda är att vara planerande, uppföljande och klar beträﬀande målen. Det handlar också om att vara tydlig när det gäller att staka ut vars och ens enskilda mål i arbetet. Bristande struktur från chefens sida kan bero på en ren oförmåga att vara tydlig i det egna arbetet, men det kan alltså också bottna i en rädsla för att vara alltför auktoritär. ”Jag vill inte vara den som pekar med hela handen”, säger en del chefer som svar på frågan 4 Med saltsjöbadsandan avses den anda av samförstånd mellan arbetsmarknadens parter som härstammar från Saltsjöbadsavtalet 1938. 5 MBL, Lagen om medbestämmande (1976), reglerar förhållandet mellan arbetsgivare och arbetstagare.

9789147116218b1-224c.indd 22

14/11/13 12:22 PM

Öga mot öga

Birgitta Ahltorp

Boken Öga mot öga vill

ÖGA ÖGA MOT

Ledarskap & personlig kommunikation

bidra till utveckling av chefers ledarskap när det gäller att kommunicera i IT-samhället.

ge kunskap om chefers utvecklingsbehov när det gäller att kommunicera och leda.

inspirera dem som är intresserade av hur man utvecklar ett konstruktivt och kommunikativt ledarskap.

visa på det värdefulla i konsten att leda och kommunicera öga mot öga.

Birgitta Ahltorp 9789147116218c1c.indd 1

01/11/13 6:31 PM

Öga mot öga

Birgitta Ahltorp

Öga mot öga

Boken Öga mot öga vill

ÖGA ÖGA MOT

Ledarskap & personlig kommunikation

bidra till utveckling av chefers ledarskap när det gäller att kommunicera i IT-samhället.

ge kunskap om chefers utvecklingsbehov när det gäller att kommunicera och leda.

inspirera dem som är intresserade av hur man utvecklar ett konstruktivt och kommunikativt ledarskap.

visa på det värdefulla i konsten att leda och kommunicera öga mot öga.

Best.nr 47-11621-8 Tryck.nr 47-11621-8

Birgitta Ahltorp 9789147116218c1c.indd 1

01/11/13 6:31 PM