9789144091709 by Smakprov Media AB

Freddy Hällstén, fil. dr i företagsekonomi, är universitetslektor på Handelshögskolan vid Göteborgs universitet med inriktning mot HRM. Han har tidigare bl.a. forskat kring medarbetarskap och personalansvar. Per Thilander, fil. dr i företagsekonomi, är forskare och lärare på Handelshögskolan vid Göteborgs universitet med inriktning mot HRM. Han har även flerårig erfarenhet av ledande HR-befattningar i både privat och offentlig verksamhet.

HR-transformation på svenska

transformation på svenska Om organisering av HR-arbete

Om organisering av HR-arbete

Anders Boglind Freddy Hällstén Per Thilander

Anders Boglind, fil. dr i sociologi, undervisar och forskar om arbetslivsfrågor vid Göteborgs universitet. 1990-2007 var han anställd inom Volvo Personvagnars centrala personal- och kvalitetsfunktioner.

Vi har följt sju svenska organisationers försök att införa konceptet. Vi ville förstå varför det fått ett så stort genomslag och i vilken grad det påverkat HR-funktionens arbetssätt och linjechefers arbete med personalfrågor. Resultaten visar att transformationsidéerna var attraktiva därför att de kunde kopplas till rationella mål om kostnadseffektivisering och central kontroll. Men genomförande och måluppfyllelsen varierar och har ofta påverkats av faktorer som inte beaktats i den rationella planeringsprocessen. Art.nr 37727

HR-transformation på svenska

Några år in på 2000-talet började många svenska organisationer förändra sin HR-funktion utifrån ett koncept som utvecklats i amerikanska storföretag. Konceptet marknadsfördes internationellt av konsulter som ”HR transformation”. Kombinerat med en leveransmodell baserad på shared service, inspirerad av den amerikanske gurun Dave Ulrich, var målet effektivisering och omfokusering mot mer strategiska HR-uppgifter.

Anders Boglind Freddy Hällstén Per Thilander

www.studentlitteratur.se

978-91-44-09170-9_01_cover.indd 1

2013-08-16 11.50

Kopieringsförbud Detta verk är skyddat av upphovsrättslagen. Kopiering, utöver lärares begränsade rätt att kopiera för undervisningsbruk enligt Bonus Presskopias skolkopieringsavtal, är förbjuden. För information om avtalet hänvisas till utbildningsanordnarens huvudman eller Bonus Presskopia. Den som bryter mot lagen om upphovsrätt kan åtalas av allmän åklagare och dömas till böter eller fängelse i upp till två år samt bli skyldig att erlägga ersättning till upphovsman eller rättsinnehavare. Denna trycksak är miljöanpassad, både när det gäller papper och tryckprocess.

Art.nr 37727 ISBN 978-91-44-09170-9 Upplaga 1:1 © Författarna och Studentlitteratur 2013 www.studentlitteratur.se Studentlitteratur AB, Lund Omslagslayout: Francisco Ortega Omslagsbild: K.van Velthuijsen, Kritchanut/shutterstock.com Printed by Elanders Poland, Poland 2013

978-91-44-09170-9_01_inlaga.indd 2

2013-08-15 09:47

Innehåll

Förord 9 Introduktion: Hur forskningsintresset växte fram 11 Vad är HR-transformation? 12 Idéns ursprung och popularitet 16 Omvärldens påverkan 17 Marknadsrationalismens inverkan 19 Managementidealens påverkan 21 Bokens bakgrund och disposition 24 Lästips 27

DEL I Teorier kring HRM och HR-transformation 29 K apitel 1

Human resource management (HRM) – historik, teori och praktik 31

Den historiska utvecklingen 32 Från socialarbete till personaladministration och demokrati 33 I företagsledningens tjänst – HRM slår igenom 36 HRM:s teoretiska grund 37 HRM som resurs, ”best practice” eller ”best fit” 39 HRM – distinkt approach eller samlat begrepp för personalarbete? 40 Anställningsresan leder till pluralism 41 Individens anställningsresa – personarbete, kollektivt personalarbete och management 41 Slutsatser 45 Lästips 46

978-91-44-09170-9_01_inlaga.indd 3

2013-08-15 09:47

Innehåll K apitel 2

Från idéer till koncept – transformationsidéernas ursprung och utveckling 47

HR-transformation – ursprung och centrala idéer 47 Inte bara en ny organisation 48 Idéerna kom inte bara från HRM 50 Ulrich var inte ensam 50 Dave Ulrich och transformationskonceptet 52 Ulrichs plattformar 52 Konceptets byggstenar 53 Varning för kostnadsfokus 54 Transformationsidéerna blir ett koncept 57 Nya roller och arbetssätt 57 HR champion och brobyggare 60 Slutsatser 63 Lästips 64

DEL II Från koncept till praktik – empiriska erfarenheter 65 K apitel 3

HR-transformation på svenska – om hur praktiker hanterade transformationsidéerna 67

Förebilder och infartsvägar 67 Praktik slår teori 68 Bilder slår böcker 69 Drivkrafter och motiv 71 Ekonomi: Kostnad slår värde 71 Styrning: Samordning är viktigare än lokal autonomi 73 HR-interna motiv: Omfokusering och professionell utveckling 76 Modernisering 78 Förändringsarbetets organisering 79 Organisation, ledning och stödresurser 79 Sammanfattning – spridningsförlopp, motiv och förändringsmodell 82 K apitel 4

HR-transformationen i praktiken – vad har förändrats? 85

Den formella strukturen 85 Centralisering och personalreduktioner 90

978-91-44-09170-9_01_inlaga.indd 4

2013-08-15 09:47

Innehåll

Resursfördelning och styrning av utbud 91 Specialisering och standardisering 92 Hierarki, chefsnivåer och rapporteringsvägar 93 HR-medarbetarna och transformationen 94 Att bryta gamla mönster: Försäkringsbolagets revolution 95 Att göra generalister till specialister: Kommunens HR-centrum 96 De centrala enheternas vägval: Omedelbar leverans eller kompetensuppbyggnad? 97 Förkämpe för det lokala eller ledningens kontrollant? 99 Att leverera som individ eller som medlem av ett team? 99 HR:s kompetensstrategi: Back to basics eller expansion? 101 Karriärutveckling eller de-kvalificering? 103 Sammanfattning – centralisering och polarisering 105 K apitel 5

HR-transformationen och linjechefers HR-arbete 107

Chefsarbete i förändring 108 Förändrat HR-stöd påverkar linjecheferna 112 Olika förutsättningar för linjechefers HR-arbete 117 Linjechefernas reaktioner 119 Personliga relationer och kontakter i HR-arbetet 122 Synen på chefsrollen påverkar 125 Samspelet mellan linjechefer och HR-medarbetare 128 Linjechefernas erfarenheter över tid 131 Sammanfattning – det personliga HR-stödet förändras 134 Lästips 135

DEL III Analytiska perspektiv på HR-transformationen 137 K apitel 6

Rationalistiska HRM-antaganden och dualistiskt perspektiv 139

Den rationalistiska ideologin 139 Marknadsrationalism och nyrationalism 140 Styrning och kontroll 140 Rationell ideologi inom HR-transformationen 141 Rationalistisk HRM 142

978-91-44-09170-9_01_inlaga.indd 5

2013-08-15 09:47

Innehåll

Dualistisk HRM 143 Transformationens resultat och utmaningar 144 Kostnader och effektivitet 146 Värdeskapande 147 Strategi 150 Kompetens 152 HR-transformation ur dualitetsperspektiv 153 Slutsatser 156 Lästips 158 K apitel 7

HR-transformationen ur ett institutionellt perspektiv 159

Institutionell teori – bakgrund och varianter 159 Likformighetens generella mekanismer 160 Varför blev transformationsidéerna populära? 162 Identitetsarbete: imitation och distansering 163 Likformighet som anpassning till externa krav 165 Hur uppstår olikheter? 166 Strategisk förändring som symbol och realitet 168 Symbollogik och verktygslogik 169 Språkets makt 171 Ett institutionellt perspektiv på implementeringen 172 HR-transformationen: styrningsperspektivets återkomst? 173 Transformationen och HR:s strategiska roll 175 Ulrich i ett institutionellt perspektiv 176 Slutsatser 178 Lästips 179 K apitel 8

HR-transformationen ur ett relationellt perspektiv 181

Utgångspunkter i ett relationellt perspektiv 183 Relationellt samberoende i HR-arbetet 183 Handlings- och samspelsmönster både skapar och styr aktörernas ageranden 185 Makt- och beroendeaspekter i HR-arbetet 186 Strategier för att hantera rollkonflikter/-tvetydigheter 186 Kompetenstillskott som strategi för rolltvetydigheter 188

978-91-44-09170-9_01_inlaga.indd 6

2013-08-15 09:47

Innehåll

Utmaningar med att förändra handlings- och samspelsmönster 189 Förbud mot personliga kontakter 190 Relationen har stor betydelse 190 Operativt HR-arbete är mer uppskattat än strategiskt 191 Strävan mot det universella, men med styrkan i det partikulära 192 Inre kluvenhet hos HR-medarbetarna 193 Olika synsätt på chefs-/HR-arbete hindrar förändring 195 Konsekvenser av konceptet HR-transformation 197 Uppsplittring av HR-funktionen och ”HR-ifiering” 198 En HR-transformation och en chefstransformation 200 Går det att förändra uppfattningar och samspel? 202 Slutsatser – vägen mot ett utvecklande samspel 203 Lästips 204

DEL IV Slutsatser och epilog 205 K apitel 9

Slutsatser och reflektioner – vad blev det av transformationsidéerna? 207

Den nya uppdelningen 207 Ett nytt fokus? 208 En mer värdeskapande HR-funktion? 208 ”Ett HR”, med gemensamt synsätt? 209 Ett mer strategiskt HR-arbete? 209 Ökat inflytande för kunder/brukare? 210 Ökad status och bättre utvecklingsmöjligheter för HR? 210 Nya kompetenser? 211 Linjecheferna och förändringen 212 Linjechefer som tar det fulla personalansvaret? 213 Ett utvecklande samspel mellan chefer och HR-medarbetare? 214 Transformationskonceptets genomslag 215 En lösning på flera problem – inte bara för HR 215 Implementeringen: fyra tolkningar 216 HRM, Ulrich och marknadslogiken 217 Ulrichs praktiska betydelse 218

978-91-44-09170-9_01_inlaga.indd 7

2013-08-15 09:47

Innehåll

Epilog Vad hände sedan? 221 De centrala enheterna modifieras men består 221 Partnerrollen divergerar 222

Referenser 225 Person- och sakregister 233

978-91-44-09170-9_01_inlaga.indd 8

2013-08-15 09:47

Förord

Vi vill rikta ett stort TACK till deltagande organisationer och deras företrädare bland personaldirektörer, HR-personal och linjechefer, till alla dem som blivit intervjuade och gett oss information och uppmuntrande ord på vägen till ökad kunskap om HR-transformationer och shared service-organisationer. Tack också till Forskningsrådet för arbetsliv och socialt arbete (FAS) för ekonomiskt stöd under en treårsperiod. Vi uttrycker också vårt tack till kollegor vid Handelshögskolan, Göteborgs universitet, för goda kommentarer, och till våra nära och kära för att de i slutskedet stått ut med att vi ständigt läst och redigerat manus. Att vi har genomgått en transformation är väl mycket sagt … men vår undersökning och arbetet med den här boken har inneburit en resa för oss som forskare och författare. Resan har blivit längre än beräknat, men den har gett oss spännande möten och nya insikter kring organisering av HR som vi kommer att ha stor nytta av framöver. Och resan tar egentligen aldrig slut, utan den fortsätter ständigt med nya lösningar. Därför är det alltid relevant att göra empiriska undersökningar av typen: Hur ser det ut nu? Varför förändras organisationer – eller varför gör de inte det? Påverkas HR-arbetet av de moden som präglar organisationslivet i stort, och är det bra eller dåligt? Vi hoppas att boken ska bidra med teoretiska och praktiska tankar kring organisering av HR-arbete liksom kritisk granskning av området human resource management. Göteborg i oktober 2013 Anders Boglind Freddy Hällstén Per Thilander © F ö rfat tarna o c h S t uden t li t t erat ur

978-91-44-09170-9_01_inlaga.indd 9

2013-08-15 09:47

978-91-44-09170-9_01_inlaga.indd 10

2013-08-15 09:47

Introduk tion: Hur forskningsintresset väx te fram

Kring millennieskiftet hade många svenska företag börjat ompröva HRfunktionens arbetssätt och organisationsformer. En personalansvarig HRmedarbetare vid ett Volvo-bolag sa till en av oss (Freddy Hällstén): ”Vi ska bli mer strategiska och specialiserade i våra personalroller.” En tid senare hörde en HR-chef från ett annat Volvo-bolag av sig till HRM-gruppen på Handelshögskolan i Göteborg för att diskutera hur vi kunde bidra med utbildning av medarbetare till den nya moderna HR-funktionen, en så kallad shared service-organisation. En sådan organisation påstods kunna koncentrera sina HR-resurser till en serviceenhet för administrativa frågor och en expertenhet för utveckling av nya system och metoder, samtidigt som den via ”business partners” kunde främja lokala lösningar. Syftet var att få en mer specialiserad och effektiv HR-funktion som även skulle jobba mer strategiskt. Denna önskan hos HR-funktionen om att jobba strategiskt var något som Freddy tidigare sett i sin forskning. Skulle man lyckas denna gång? Vi hade vid denna tid börjat ana vad som pågick – allt fler företag och andra organisationer organiserade sin verksamhet på ett likartat vis, det vill säga som en shared service-organisation. Några år senare kom en tidigare student, Per Thilander, till oss på skolan och berättade att även Ericssonkoncernen hade tagit åt sig idéerna, och då kunde man räkna med att än fler organisationer skulle följa efter. Per ville nu bli doktorand hos oss för att studera effekterna av shared service-organisationen och det som kom att kallas HR-transformation. Han var särskilt nyfiken på effekterna för linjecheferna, som ju var dem som HR-funktionen främst arbetade gentemot. Hur skulle linjecheferna komma att påverkas när stödet från HR-funktionen omvandlades? © F ö rfat tarna o c h S t uden t li t t erat ur

978-91-44-09170-9_01_inlaga.indd 11

2013-08-15 09:47

Introduktion: Hur forskningsintresset växte fram

Ytterligare en person kom att ingå i det som efter hand växte ihop till en forskargrupp. Volvo-medarbetaren Anders Boglind, tillika doktor i sociologi, hade de senaste åren jobbat praktiskt med att planera den nya HR-organisationen i ett Volvo-bolag. Utgångspunkten för bolagets HR-organisation var ett intresse för att jobba mer strategiskt, att samordna verksamheten och specialisera HR-arbetet. Idéerna och de overheadbilder som användes kom närmast från ABB och Ericsson, men det framgick att detta var en internationell trend med amerikanskt ursprung som gick under benämningen ”HR transformation” och som förknippades med en amerikansk ”guru” vid namn Dave Ulrich. Trenden kring HR-transformation visade sig vara stark, vilket har drivit Anders i hans forskningsintresse efter Volvo-tiden. Hur kommer det sig att en idé blir så stark att praktiskt taget alla stora organisationer anammar den? Ovanstående erfarenheter låg bakom det forskningsprojekt vi bedrivit de senaste åren. Vi har följt sju svenska organisationers arbete med att omvandla sin HR-funktion med transformationsidéerna som ledstjärna. Vi är intresserade av följande frågor: • Hur gick det med uppdelningen av HR-funktionerna (shared

service-organisationen) inklusive ökad specialisering och strategiskt fokus? • Hur har linjecheferna uppfattat transformationsidéerna, och hur har de påverkats av dem? • Hur kommer det sig att idéer om HR-transformation och shared service-organisation har kunnat få ett så kraftfullt genomslag i Sverige och andra länder? Vad är det för teorier och praktiker som driver på utvecklingen?

Vad är HR-transformation? HR-transformation är en idé som går ut på att omvandla, transformera, HRarbetet så att det blir mer effektivt, strategiskt och värdeskapande. Idén om HR-transformation kan ses som ett koncept, det vill säga en färdigformulerad lösning på ett problem (Røvik 2000) som framför allt har använts av konsulter i syfte att omvandla organisationers HR-funktioner och HR-arbete. ”Problemet” är att HR-arbetet och dess utövare inte ansetts tillräckligt effektiva 12

978-91-44-09170-9_01_inlaga.indd 12

2013-08-15 09:47

Introduktion: Hur forskningsintresset växte fram

och värdeskapande. Den ”färdiga lösningen” är att organisera HR-arbetet som en shared service-organisation (Ulrich 1995) som inkluderar centrala enheter (serviceenhet, expertenhet) och lokala ”HR business partners” (i fortsättningen benämnda HR partners). I HRM-litteraturen (t.ex. Reilly m.fl. 2007) har man ibland kallat dessa tre centrala komponenter i konceptet för ”the three-legged stool, den trebenta pallen (se figur 1).

Figur 1 ”The three-legged stool” – shared service-organisationen.

Serviceenheten utför främst transaktionellt HR-arbete (standardiserade administrativa tjänster), medan expertenheten och lokala HR-partners främst arbetar transformativt, det vill säga skapar värde för kunder, linjechefer och medarbetare genom att leverera unika tjänster som bidrar till det samlade resultatet (Ulrich 1995). Tanken är att om det transaktionella HR-arbetet kan bedrivas mer effektivt och standardiserat så skapas tid för värdeskapande aktiviteter. Shared service-organisationen är ett exempel på en leveransmodell som blivit allt vanligare inom storföretagens supportfunktioner, bland annat inom HR. Den ingår numera i de internationella konsultbolagens standardutbud och utformningen kan variera något, liksom i vilken grad de har direkt koppling till Ulrichs idéer. Det finns dock en generisk modell av shared service-organisationen inom HR, som vi kallar pilbilden. Vi har sammanfattat den i figur 2 som bygger på material både från de organisationer som ingår i studien och från andra som vi kommit i kontakt med i projektet. © F ö rfat tarna o c h S t uden t li t t erat ur

978-91-44-09170-9_01_inlaga.indd 13

2013-08-15 09:47

Introduktion: Hur forskningsintresset växte fram

Webbverktyg

Chefer, medarbetare

HRpartners

Självservice via HRportal (webb)

Avtal

Servicecenter/ Helpdesk

Experter

Processutveckling

Service- och expertenheter

Figur 2 Serviceleveransmodellen (”pilbilden”) visar arbetsfördelning och ärendeflöde i en HR-funktion (vår generella bild skapad utifrån ett antal exempel).

Figuren visar inte bara en ny arbetsfördelning inom HR; den visar också att arbetsflödet ska styras av kundernas behov. Chefer och medarbetare förväntas efterfråga tjänster hos HR-funktionen, som sedan erbjuder tjänsterna via självservice (HR-portal, webbverktyg), serviceenhet (servicecenter, frontline, helpdesk) eller expertenhet. Närmast chefer och medarbetare finns HRpartners, som kan vara behjälpliga i att finna information men som framför allt ska vara chefernas rådgivare i HR-strategiska frågor som har koppling till den lokala enhetens egen verksamhet. HR-partners ska också stå i nära dialog med de centrala HR-funktionerna och assistera vid utarbetande av kontrakt eller avtal mellan HR-funktionen och övriga enheter om vad som ska levereras. I figur 3 visas ett exempel från en av de sju studerade organisationerna i vår studie. Enligt den generella serviceleveransmodell som presenteras i figur 2 är det viktigt att allt utvecklingsarbete är styrt av kunders efterfrågan, inte av utvecklingsstabers egna behov. Det är också viktigt att utvecklingsarbetet resulterar i nya rutiner, inte i ad hoc-lösningar. Om självservicen via HRportalen, serviceenheten eller expertenheten inte kan ge något tillfredsställande svar på en fråga från linjeorganisationen så måste en processutveckling skapas (se längst till höger i figur 2 eller 3). Strävan är då att kartlägga och konstruera processer för att kunna garantera effektivitet och likformighet i HR-arbetet. I uppbyggnaden av en shared service-organisation utifrån leveransmodell av ovan beskrivna slag sker en processkartläggning av alla de vanligaste HR-processerna – man försöker beskriva flödet av arbetsuppgifter, till exempel i en rekryteringsprocess, från när en tjänst blir ledig tills en ny 14

978-91-44-09170-9_01_inlaga.indd 14

2013-08-15 09:47

Introduktion: Hur forskningsintresset växte fram

anställd blivit inskolad i verksamheten. Därigenom kan standarder fastställas för hur likartade ärenden ska hanteras i framtiden, samtidigt som man får underlag för jämförelse kring effektivitet, till exempel inskolningstid eller kostnad per rekrytering. HR Service Delivery Model – Improved Customer Service

Figur 3 Serviceleveransmodellen – exempel från Verkstadsföretaget.

Som vi kommer att visa har spridningen av konceptet till stor del skett med hjälp av de internationella konsultbolagen. Det har ofta marknadsförts under benämningen HR transformation och har i praktiken inneburit att man designat en leveransmodell baserad på shared serviceorganisationen. Det är dock viktigt att komma ihåg att Ulrichs plädering för en transformation av HR åtminstone till en början avsåg något mer än en ny organisationsstruktur eller leveransmodell. Diskussionen präglas därför av en viss begreppsoreda, vilket förstärkts av svengelskans dominans inom managementspråket. Vi

978-91-44-09170-9_01_inlaga.indd 15

2013-08-15 09:47

Introduktion: Hur forskningsintresset växte fram

har inledningsvis använt benämningen ”HR transformation” för att beskriva den internationella idéströmningen, och HR-transformationen eller transformationskonceptet när vi talar om den praktiska utformningen i svenska organisationer. Att genomföra en HR-transformation ”på svenska” är dock inte främst ett språkligt översättningsproblem. Det handlar framför allt om att anpassa den internationella modellen till praktiska organisationslösningar. Detta hoppas vi kunna belysa med exempel från olika svenska miljöer: privatföretag med olika grad av internationell exponering, statliga myndigheter och kommunala och landstingskommunala organisationer.

Idéns ursprung och popularitet Varifrån kommer idéerna om HR-transformation, shared service-organisation, processer och flöden? Och varför har de blivit så populära? Dessa frågor kommer att behandlas längre fram i denna bok, men vi ska här inleda med en kort förklaring av populariteten och en lite längre beskrivning av idéernas uppkomst. I en enkätstudie om spridningen av transformationskonceptet i Sverige, som inledde våra studier och som ingick i den svenska delen av Cranet-studien 2008,1 bekräftades att konceptet nått ut till många stora och medelstora organisationer. I vår analys konstaterar vi att 57 procent av respondenterna (HR-chefer i organisationer med minst 500 anställda) anger att de anammat en shared service-organisation, helt eller delvis, inkluderande serviceenhet, expertenhet och lokala HR-partners. Ett skäl till denna popularitet är att shared service-organisationen (ibland under begreppet HR-transformation) marknadsförts av konsulter som något som är bra för såväl verksamheten i stort som för HR-funktionen och dess medarbetare. Organisationen utlovas högre effektivitet på HR-tjänster, samtidigt som chefer och medarbetare anses få bättre service och HR-medarbetare ges mer avancerade och ofta strategiska uppgifter. När några stora etablerade företag anammar konceptet blir det lätt att andra följer efter. Men vad blir resultatet? Vilka är effekterna av HR-transformationen? Idén om att transformera HR-funktionen med hjälp av ett shared service-koncept 1 Cranet (The Cranfield Network on International Human Resource Management) är ett nätverk av cirka 35 universitet i lika många länder som vart fjärde år gör en omfattande studie om HR-arbetets utveckling. Se www.ipf.se/sv/forskning2.

978-91-44-09170-9_01_inlaga.indd 16

2013-08-15 09:47

Introduktion: Hur forskningsintresset växte fram

kan ses som en kortsiktig och kortlivad trend, om det inte vore för att den nu har funnits i svenskt arbetsliv sedan slutet av 1990-talet, vilket gör det intressant att studera vilken påverkan som uppnåtts. Detta är en ambition med denna bok. Men först tillbaka till var idéerna kommer ifrån, vilket har med omvärldens influenser och nya managementideal att göra. Omvärldens påverkan

Det finns ett antal faktorer som har bidragit till att konceptet HR-transformation etablerats. Några centrala aspekter som kan urskiljas är globalisering, ekonomiska kriser och politiska förändringar samt ny teknologi. Om vi börjar med globalisering så syftar det i vid mening på handel, gränsöverskridande investeringar och kapitalflöden samt utbyte av information och teknologi mellan länder. Det har inneburit att företag och organisationer kan operera och bedriva produktion och handel på en större världsmarknad, vilket i sin tur skapar ett tryck på att säkerställa att företagen och organisationerna har tillgång till rätt kompetens, men också att verksamheten är konkurrenskraftig. Den lösning som blev alltmer vanlig under 1990talet kan sammanfattas i begreppet business transformation, (Mc Keown & Philip 2003), som innebär en omfattande förändring av organisationens logik och beteende. Business transformation är både en process och ett resultat – process genom att främja nya strategier och ledningsprocesser, resultat genom att uppnå sänkta kostnader eller förbättrad vinstförmåga (McKeown & Philip 2003). Exempel på metoder som rekommenderas för att effektivisera och samtidigt höja produktiviteten och kvaliteten är business process reengineering, organisationsutveckling, total quality management (TQM) och användning av informationsteknologi. Många av de amerikanska multinationella företagen använde benämningen business transformation för att beskriva sin egen förändringsresa, till exempel IBM. Från att ha haft ett lokalt nationellt perspektiv i sin affärsverksamhet krävdes för IBM och andra stora företag ett multinationellt och mer globalt perspektiv, vilket även förutsätter att HR-funktionerna kan stödja förändringen (med bibehållna eller helst sänkta kostnader). HR-funktionen uppmanas visa på vilket mervärde den ger kärnverksamheten och sträva mot att bli en värdeskapande HR-funktion, samtidigt som den ska hitta effektiviseringsåtgärder för att kontinuerligt sänka sina kostnader. En möjlighet för de multinationella företagen att klara © F ö rfat tarna o c h S t uden t li t t erat ur

978-91-44-09170-9_01_inlaga.indd 17

2013-08-15 09:47

Introduktion: Hur forskningsintresset växte fram

detta är att sätta upp globala centers för supportfunktioner i låglöneländer (Ericsson har till exempel ett servicecenter i Manila, Filippinerna). Vidare har vi sett stora omvärldsförändringar i form av olika ekonomiska kriser från 1980-talet och framåt (till exempel krisen i Japan på 1990-talet och IT-bubblan på 2000-talet), kombinerat med politiska förändringar, vilket gjort att företag och organisationer behövt göra stora strukturella förändringar för att bibehålla sin konkurrenskraft. Följden har i många fall blivit verksamhetsnedläggningar och uppsägningar. Utvecklingen understöddes av att en neoliberal ideologi fick fäste i västvärlden (kanske bäst symboliserad av ledare som Margaret Thatcher och Ronald Reagan), vilket bland annat innebar en avreglering av finansiella marknader, kommersialisering av verksamheter, privatisering och en försvagning av samhälleliga institutioner liksom av facklig verksamhet (Styhre 2011). När det gäller de teknologiska förändringarna så kunde vi under 1990-talet se hur IT-sektorn expanderade och datorerna gjorde sitt intåg på arbetsplatserna och i hemmen. IT-boomen möjliggjorde inte bara förbättrade transaktioner inom handel och kommunikation, den öppnade även för nya affärsmöjligheter genom att använda affärssystem eller så kallade ERP-system (enterprise resource planning). ERP-system kan bland annat sänka kostnader genom att standardisera information, exempelvis HR-information. Möjligheten att standardisera banade väg för att med teknologins hjälp organisera om HR-funktionen och i högre grad förlita sig på IT-stöd och självservice. Förutom att sänka kostnader var målsättningen att effektivitet och kvalitet på HR-funktionens tjänster och service skulle höjas. Ytterligare en aspekt på teknologins möjligheter är att den öppnade för nya spatiala och tidsmässiga möjligheter att utföra personalarbetet, både för HR-medarbetare och för linjechefer och medarbetare. Teknologin har också gett möjligheter att utvidga HR:s kontroll- och utvärderingsarbete (auditing). Transformationskonceptet har passat väl in den generella effektiviseringstrenden. För HR-funktionerna har det alltmer kommit att handla om att kunna ta fram konkreta åtgärdsplaner och omställningsprogram. Att ABB i början av 2000-talet precis hade gjort en omfattande förändring av sin HR-funktion i riktning mot shared service-organisation gjorde att de var väl förberedda på att möta det omställningsarbete som väntade. Dessutom har en allt vanligare åsikt varit att HR-funktionen ska företräda ett ledningsperspektiv och bidra med strategiska styrinstrument. Ulrich (1997) menar att de 18

978-91-44-09170-9_01_inlaga.indd 18

2013-08-15 09:47

Introduktion: Hur forskningsintresset växte fram

nya HR-medarbetarna ska ägna sig mer åt organisationens konkurrenskraft än åt de anställdas trivsel. HR-transformation har blivit det koncept som kunnat svara mot den nya tidens krav, åtminstone i teorin. Vi återkommer till HR-funktionen och HR-medarbetarna i kapitel 1. Marknadsrationalismens inverkan

Under 1990-talet utvecklades en ledningsideologi (managerial ideology) som kan benämnas marknadsrationalism (Kunda & Ailon-Souday 2005). Denna kännetecknas av ständig förändring, nedmontering av traditionella hierarkier och byråkratier till förmån för nätverk, mer inflytande till dem som skapar värde samt en syn på kunden som den ultimata källan till auktoritet och makt. Motsatsen till denna rationella ideologi är en normativ ideologi, som fokuserar delade värderingar och företagsetik och som försöker påverka anställdas känslor, attityder och övertygelser (Kunda & Ailon-Souday 2005). Den normativa ideologin har sedan 1990-talets början fått stå tillbaka för den mer rationella, det vill säga marknadsrationalismen. Utifrån marknadsrationalismens perspektiv ses de anställda mer som marknadsaktörer och entreprenörer, som alltid eftersträvar att skapa värde, än som anställda – och de som inte platsar bör lämna organisationen. Inom marknadsrationalismen talas det om bemyndigande (empowerment), förtroende, goda framtida möjligheter, större anställningsbarhet etcetera, men de positiva orden kan dölja en verklighet som består i en ökad kontroll som utövas med både piskor och morötter (Kunda & Ailon-Souday 2005). Piskan består i risken att f örlora arbetet eller placeras om, och ökad konkurrens med k ollegor (den egna karriären står mer i fokus). De anställda uppmuntras till att uppträda som om de har en egen organisation, inte som om de är en del av en gemensam organisation. Moroten är ett löfte om framtida ekonomiska möjlig heter: genom hårt jobb i nuvarande verksamhet och ansvar för den egna kompetensutvecklingen skapas större anställningsbarhet (employability), vilket kommer den anställde till del vid nästa anställning. Relationen mellan organisation och anställd blir instrumentell i och med att den anställde inte förväntar sig något annat än finansiell belöning i nuet och ett bättre arbetsliv en annan gång. Marknadsrationalismen berör inte bara privata företag, utan även offentliga organisationer. Begrepp som new public management (NPM) och © F ö rfat tarna o c h S t uden t li t t erat ur

978-91-44-09170-9_01_inlaga.indd 19

2013-08-15 09:47

Introduktion: Hur forskningsintresset växte fram

managerialism har kommit att influera framför allt offentlig sektor med nya marknadsinriktade idéer i kontrast till tidigare byråkratiska styrformer (Clark m.fl. 2000) och kollegiala samrådsmodeller. Managerialismen har blivit ett koncept som med nya managementtekniker och marknadsrelaterad retorik anses bidra till sänkta kostnader. Skälet till att marknadsrationalismen slagit igenom anses bland annat vara några av de omvärldsförändringar som nämndes i föregående avsnitt, med färre handelshinder och snabba teknologiska förändringar, vilket skapat nya konkurrenssituationer. Därför gäller det att eliminera hierarkier och funktioner och outsourca allt som inte är kärnkompetens, liksom att skära ner på antalet anställda och omstrukturera , till exempel genom reengineering. Kunda & Ailon-Souday (2005) menar att det sker en växling mellan rationella och normativa ideologier – olika epoker existerar ofta under en tjugoårsperiod. Epokerna kan beskrivas enligt följande: • industrial betterment, 1870–1900 – normativ • scientific management, 1900–1923 – rationell • human relations, 1925–1955 – normativ • systems rationalism, 1955–1980 – rationell • organizational culture and quality, 1980–1992 – normativ • market rationalism, 1992–.

Marknadsrationalismen påminner således om tidigare skeden i historien då de rationella idealen dominerat – det finns stora likheter mellan scientific management och den systeminriktade rationalismen, till exempel vad gäller den nära kopplingen mellan en nyttorelaterad logik och en teknologisk ordning. Marknadsdrivna nätverk har blivit motsvarigheten till tidigare epokers automatiserade maskiner (scientific management) eller datasystem (systemrationalism): The organization as envisioned by the late twentieth-century Market Rationalists is a lean, managerially diluted, and dispersed network of members. Its employees are depicted as “central processing units” embedded in larger networks that possess all of the necessary capabilities to perform complex functions from beginning to end. (Kunda & Ailon-Souday 2005 s. 207)

978-91-44-09170-9_01_inlaga.indd 20

2013-08-15 09:47

Introduktion: Hur forskningsintresset växte fram

Benämningen marknadsrationalism påminner om den norske sociologen Kjell Arne Røviks (2008) begrepp nyrationalism, som bygger på instrumentellt och rationalistiskt tänkande med tre huvudsakliga kännetecken: styrningsoptimism (top–down), vetenskaplig styrning samt en rationalistisk och teknisk människosyn. (Vi återkommer till Røviks resonemang i nästa avsnitt.) Vi ser tydligt hur konceptet HR-transformation med shared serviceorganisation växer fram under den marknadsrationella eran, liksom hur HRM influerats av olika ideologiska skiftningar (mer om det sistnämnda i kapitel 1). HR-transformationen och shared service-organisationen har en marknadsrationell och nyrationalistisk inriktning genom att de refererar till ideal som värdeskapande, effektivisering (avveckling av det som inte levererar ”nytta”) och outsourcing samt att det ytterst alltid är slutkunden som räknas. HR-medarbetaren förväntas bli en marknadsaktör som förstår kundens önskemål. Managementidealens påverkan

Ovan nämndes att förespråkarna för business transformation önskat att omvandla interna funktioner till att bli mer värdeskapande. Ofta har sådana processer startat i andra verksamheter än HR, till exempel inom finans-, IT- eller kvalitetsfunktioner, för att sedan via främst konsulter nå även HRområdet. Därigenom har HR-transformationen som begrepp uppstått och inlemmats i vad Røvik (2008) beskriver som ett styrningsparadigm (som har likheter med Kunda & Ailon-Soudays [2005] rationella ideologi), inkluderande en styrningsoptimism och top–down-inriktning där ledningen likt en pilot i ett flygplan ska kunna ha total överblick över verksamheten och kunna styra i rätt riktning. De viktigaste styrinstrumenten är den formella organisationsstrukturen (läs: shared service-organisation) och de formaliserade styrsystemen (till exempel balanserad målstyrning/styrkort) som ska kunna styra såväl finansiella som icke-finansiella parametrar. En förutsättning för denna styrning är att förekommande HR-processer, till exempel rekrytering, kompetensutveckling och rehabilitering, har kunnat

978-91-44-09170-9_01_inlaga.indd 21

2013-08-15 09:47

Introduktion: Hur forskningsintresset växte fram

analyseras och organiseras på ett mer rationellt och instrumentellt sätt. De managementidéer som här framför allt har påverkat HR-transformationen och shared service-organisationen är Porters värdekedja respektive business process reengineering (BPR). Båda dessa koncept kan hänföras till vad Røvik (2008) kallar processbaserad organisering, som går ut på att organisera verksamheten i flöden, från input av resurser, via förädling, till output i syfte att uppfylla specifika behov hos en kund eller annan intressent, det vill säga öka värdet. Michael E. Porters värdekedja handlar om att finna det som skapar organisatorisk konkurrenskraft och som till sitt värde överstiger de kostnader som de enskilda aktiviteterna medför. Det kräver en genomgång av verksamhetens horisontella värdeskapande (från input till output), vilket är själva värdekedjan. Värdekedjan består av några primära aktiviteter och några sekundära, däribland human resource management (inkluderande exempelvis rekrytering, utbildning och belöning), som ska understödja primära aktiviteter som ingående logistik, bearbetning, utgående logistik, marknadsföring och försäljning samt service (se figur 4). Genom att dela upp processen i olika steg kan man analysera var i kedjan man är konkurrenskraftig eller sårbar och på vilket sätt man kan skapa värde för organisationen. Även HRM-relaterade aktiviteter kan då analyseras i detalj.

Infrastruktur M

Human resource management

ar gi n

Teknikutveckling

Service

Marknadsföring och försäljning

Utgående logistik

Bearbetning

Ingående logistik

Resursanskaffning

n gi ar

Figur 4 Porters värdekedja (Porter 1985). 2

2 www.provenmodels.com/files/2825c320f5910a4647fd289cdcf5a780/value_chain_analysis.gif.

978-91-44-09170-9_01_inlaga.indd 22

2013-08-15 09:47

Introduktion: Hur forskningsintresset växte fram

Business process reengineering (BPR) presenterades på 1990-talet som ”ett fundamentalt nytänkande och en radikal ombildning av processer för att uppnå drastiska förbättringar med avseende på avgörande prestationskriterier som kostnader, kvalitet, service och tid” (Hammer & Champy 1993 s. 5, citerat och översatt i Røvik 2008 s. 157). Nytänkandet går ut på att ifrågasätta varför man gör det man gör samt att ombilda och utveckla helt nya processer som kan organiseras i en värdekedja. Inom HRM har begreppet reengineering inspirerat flera författare. Ett exempel är Spencer (1995). Spencer menar att administrativt HR-arbete som inte ger något värdetillskott bör flyttas till IT-system, som sedan kan hanteras av linjechefer och medarbetare, vilket blir effektivare. Samtidigt kan mer utrymme skapas i syfte att göra HR-arbetet mer strategiskt. Yeung & Brockbank (1995) hävdar att det är dags att ”reenginera” HR-arbetet, i vilket de inkluderar att förbättra kostnadseffektivitet, kundtillfredsställelse, konkurrenskraft och kvalitet. Ulrich (1995) menar att reengineering är en viktig kraft bakom idén att skapa shared service-organisationer och att reengineering fokuserar strömlinjeformning och förbättring av arbetsprocesser. Vidare menar han att shared service-organisationen är en horisontell och teambaserad organisation som utgår från kundens behov (här främst interna kunder, till exempel chefer). Ulrich (1995) ritar här upp vad han kallar logiken/flödet i en shared serviceorganisation, som till stor del påminner om en värdekedja, i vilken han förutom kunden inkluderar HR-partners, servicecenters, expertenheter, linjechefer och externa (ofta outsourcade) leverantörer. Användningen av begreppet HR-transformation är således starkt influerat av mer generella managementidéer kring processbaserad organisering inklusive flödestänkande, värdekedjor och reengineering. Kopplingarna till dessa ideal är dock inte alltid synliga (se vidare kapitel 2). Mycket av influenserna till HR-transformation och shared service-organisation kan spåras till omvärldens förändringar och andra management ideal, vilket kan ses som en extern påverkan av området. Det finns också en intern sida av saken, som kopplar till teorier kring HRM och personalarbetets utveckling. Vi ska i kapitel 1 titta närmare på detta, men först en beskrivning av bokens övriga innehåll.

978-91-44-09170-9_01_inlaga.indd 23

2013-08-15 09:47

Introduktion: Hur forskningsintresset växte fram

Bokens bakgrund och disposition Vårt forskningsprojekt startade 1 februari 2008. Vi ville undersöka effekter av de förändringar som genomförts och som kunde kopplas till begrepp som HR-transformation och shared service-organisation. Efter några inledande samtal med ett antal HR-direktörer startade våra fallstudier i sju olika svenska organisationer. Sammanlagt har vi genomfört mer än tvåhundra intervjuer och ett trettiotal observationer av HR-medarbetare och chefer. Det gör vår studie till världens hittills mest omfattande studie av transformationskonceptets implementering. Studien har förutom denna bok hittills resulterat i en doktorsavhandling (Thilander 2013) och en artikel i den vetenskapliga tidskriften Personnel Review (Boglind m.fl. 2011) samt rapporter till de deltagande organisationerna. Följande sju studerade organisationer har ingått i vår studie, med finge rade namn och med information om antalet anställda vid studiens genomförande (2009–2010): • Myndigheten, 17 000 anställda • Verket, 11 000 anställda • Försäkringsbolaget, 1 700 anställda • Verkstadsföretaget, 14 000 anställda (i Sverige) • Stora Sjukhuset, 16 400 anställda • Lilla Sjukhuset, 3 300 anställda • Kommunen, 13 000 anställda.

Organisationerna i studien inkluderade således två företag och fem offentliga organisationer. De valdes för att de relativt nyligen startat sin HR-transformation. Det blev fler offentliga organisationer än privata företag, främst för att många större företag redan hade kommit en bra bit på väg i sin omvandlingsprocess. De offentliga organisationerna hade vanligtvis inte hunnit lika långt som de privata företagen. I en av de offentliga organisationerna har sedan fortsatta studier genomförts, speciellt kring hur samspelet mellan linjechefer och HR-medarbetare har förändrats (Thilander 2013). Vi har också organiserat ett nätverk kring de deltagande organisationerna samt några ytterligare som önskat medverka. I nätverket har ingått såväl HRdirektörer som HR-medarbetare och projektledare. HR-funktionens aktörer

978-91-44-09170-9_01_inlaga.indd 24

2013-08-15 09:47

Introduktion: Hur forskningsintresset växte fram

blev naturligt dominerande i våra kontakter eftersom dessa ofta utgjorde en inkörsport till övriga i organisationen. Tack vare detta nätverk har vi även kunnat följa upp utvecklingen, vilket gör att vi i slutet av denna bok kan presentera något om den aktuella utvecklingen efter det att våra empiriska studier avslutats. Boken är uppdelad i fyra delar: I Teorier kring HRM och HR-transformation II Från koncept till praktik – empiriska erfarenheter III Analytiska perspektiv på HR-transformationen IV Slutsatser och epilog. Efter denna introduktion, som framför allt presenterat några grundläggande begrepp och fokuserat omvärldsfaktorer, presenterar vi teorier kring human resource management (HRM) och HR-transformationen. Kapitel 1 fokuserar utvecklingen av personalarbete/HRM – från socialarbete till HR-transformation. Kapitlet tydliggör också skillnaden mellan personalarbete och det mer generella HRM-begreppet, liksom de specifika managementidéer som HRM-idealet försökt införa. I kapitel 2 fördjupar vi förståelsen av HR-transformationen, dess ursprung och utveckling. Vi beskriver hur ett antal från början löst relaterade idéer, varav vissa formulerade inom andra ”fält” än HRM, kombineras och konsolideras till ett organisationskoncept för HR-funktionen, och hur Dave Ulrich bidrog till den processen. I del II presenteras våra empiriska resultat utifrån studier gjorda i sju olika organisationer. Vi börjar med att beskriva de strukturella förändringar som har skett i personalarbetets organisation och arbetssätt (kapitel 3). Vi beskriver sedan hur detta upplevts och värderas av personalarbetets aktörer, det vill säga HR-medarbetare (kapitel 4) och chefer med personalansvar (kapitel 5). Vi märker då att vägen från ”en idé i tiden” till ett konkret organisationskoncept ser olika ut men att den också följer vissa mönster. I del III analyserar vi särdrag och gemensamma mönster med hjälp av tre olika perspektiv: HRM, institutionell teori och relationellt samspel. I dessa kapitel besvaras ett antal frågor: • Varför blir det inte som det var tänkt trots användning av till synes

978-91-44-09170-9_01_inlaga.indd 25

2013-08-15 09:47

Introduktion: Hur forskningsintresset växte fram

synsätt när det gäller HRM och förändringskonceptet HR-transformation? • Hur ska vi förstå transformationskonceptets popularitet? Hur kan det komma sig att samtliga organisationer antar en så likartad utvecklingsmodell? • Hur påverkas samspelet och relationen mellan linjechefer och HR-medarbetare av konceptet HR-transformation? I kapitel 6 analyseras den instrumentella och rationella styrning som genom HR-transformationen manifesterats även i svensk HR-praxis och som utgår från olika HRM-perspektiv. Ett dualistiskt perspektiv lyfts fram som ifrågasätter delar av de etablerade HRM-teorierna. I kapitel 7 tar vi utgångspunkt i det institutionella perspektivet för att förstå transformationsidéernas spridning och hur de efterhand förändrats. I kapitel 8 analyserar vi HRtransformationen utifrån ett relationellt perspektiv, eftersom relationer ofta ses som personalarbetets bas. I den avslutande delen (IV) ingår kapitel 9 och en epilog om ”hur det gick sedan”. I kapitel 9 gör vi en sammanfattande bedömning av vad transformationskonceptet betytt för HR-funktionen, för linjechefer och för svenskt HR-arbete i stort. Vi kan redan nu avslöja att den ”nya” designen av HRorganisationen, uttryckt som shared service-organisation, har fått ett klart större genomslag än konceptet HR-transformation, eftersom det sistnämnda är mer komplext och förutsätter förändringar i uppgifter, arbetssätt, beteenden, relationer med mera, inte bara en förändring av strukturen. Till sist diskuterar vi slutsatser som kopplas till de teoretiska perspektiv som har presenterats. I epilogen beskriver vi vad som hänt i några av de studerade organisationerna efter det att vi avslutat våra studier. Åtminstone tre år har gått i flertalet organisationer sedan vi gjorde intervjuer med deras anställda. Vi kan konstatera att lärande och utveckling pågår – man fortsätter att utveckla konceptet utifrån de egna lokala behoven och den svenska institutionella miljöns förutsättningar. Sammantaget beskriver boken bakgrunden till att HR-transformationen och shared service-organisationen har etablerats i Sverige, deras kopplingar till managementteorier liksom till HRM i allmänhet, hur resan från idéer till implementering av koncept gått till, hur de olika organisationerna valt 26

978-91-44-09170-9_01_inlaga.indd 26

2013-08-15 09:47

Introduktion: Hur forskningsintresset växte fram

att organisera sitt ”nya HR” och hur linjecheferna har påverkats. Vi gör dessa beskrivningar och analyser med ambitionen att kritiskt granska och visa på kompletterande perspektiv, vilka är nog så behövliga när så många organisationer ”leker Följa John”. Lästips

Gideon Kunda & Galit Ailon-Souday (2005), Managers, markets and ideologies: Design and devotion revisited. I S. Ackroyd, R. Batt, P. Thompson & P. Tolbert (red.), The Oxford handbook of work and organization. Oxford: Oxford University Press. En spännande artikel som visar på hur ideologiska och idémässiga strömningar dominerar i olika epoker. Dave Ulrich (1995), Shared services: From vogue to value. Human Resource Planning, 18 (3), s. 12–33. En av de första artiklarna av Dave Ulrich om shared service-organisation, som kom att influera många av de senare böckerna.

978-91-44-09170-9_01_inlaga.indd 27

2013-08-15 09:47

978-91-44-09170-9_01_inlaga.indd 28

2013-08-15 09:47

Kapitel 3

HR-transformation på svenska – om hur praktiker hanterade transformationsidéerna

Att döma av de enkätundersökningar som gjorts och som kort refererats i introduktionen och kapitel 2, det vill säga vår egen, Cranets och CIPD:s studier, har transformationskonceptet fått en formidabel spridning. Det kan dock vara vanskligt att bedöma vilka förändringar som faktiskt genomförts enbart genom data från enkäter. Att anslutningen till populära trender kan överdrivas är ett välkänt faktum. Vår huvudstudie, med kombinationen av intervjuer, observationer och dokumentstudier av sju konkreta förändringsprojekt, bör ge mer pålitlig information om både process och resultat. I detta kapitel ska vi beskriva hur man kom i kontakt med transformationsidéerna (Förebilder och infartsvägar), anledningen till att idéerna anammades (Drivkrafter och motiv) och hur förändringarna organiserades (Förändringsarbetets organisering). Trots de stora skillnaderna mellan de sju organisationerna beträffande verksamhetstyp, historia och aktuell situation finns det många gemensamma drag i deras sätt att hantera transformationsidéerna.

Förebilder och infartsvägar I kapitel 2 spårade vi transformationskonceptets tidiga utvecklingshistoria genom att undersöka när det började användas inom HRM-litteraturen. Vi fann flera olika källflöden, men vi kunde också konstatera att Dave Ulrich var den enskilda person som haft störst betydelse för att sätta transformationskonceptet på agendan bland forskare, konsulter och utbildningsaktörer inom HRM-området. Men detta gällde diskursen. Hur såg det då ut ”på marken”?

978-91-44-09170-9_01_inlaga.indd 67

2013-08-15 09:47

del ii från koncept till praktik – empiriska erfarenheter

Praktik slår teori

Det korta svaret på frågan ovan är att Ulrichs inflytande har varit begränsat och indirekt och att förebilderna har hämtats från den svenska praktiken snarare än från den internationella HRM-teorin. De transformationsidéer som cirkulerat på HR-professionens arenor har utgått från praktiska exempel på shared service-lösningar som inte alltid har kopplats till Ulrich eller transformationsbegreppet. När vi frågat efter direkta förebilder och inspirationskällor har ABB och AB Volvo varit de organisationer som oftast nämnts. ABB lanserade shared service för personalfunktionen 2000–2001. Erfarenheterna från ABB verkar ha fått stor modelleffekt, kanske beroende på en följd av reportage i Personal och ledarskap under perioden 2001–2005. Det är värt att notera att varken Ulrichs namn eller transformationsbegreppet lyfts fram i reportagen om ABB, och detsamma gäller när tidningen rapporterar om utvecklingen i andra företag som Astra Zeneca, Ericsson och Sandvik. I de storföretag som har engelska som koncernspråk har man i allmänhet använt benämningen ”transformation” för att beskriva ett sätt att rationalisera supportfunktioner som ekonomi eller HR, där den minsta gemensamma nämnaren är sambruk och standardisering men där det fanns olika lösningar. Ett alternativ har varit att bygga upp en central intern leveransmodell genom en shared service-organisation. Ett annat är outsourcing. AB Volvo använde till exempel benämningen HR-transformation tidigt på 2000-talet för ett förändringsprojekt som till en början siktade mot en omfattande outsourcing av den transaktionella delen av personalarbetet. Från 2003 ändrades inriktningen med bibehållet projektnamn till att handla om en intern shared serviceorganisation, med ett business service-center gemensamt för HR- och ekonomifunktionerna. Transformationsidén fick därmed ytterligare en företrädare med stor trovärdighet. ”Om Volvo arbetar på det här sättet kan idén inte vara helt tokig”, som en HR-specialist på ett av sjukhusen uttryckte saken. Spridningsmönstret liknar det som gällt för andra populära manage mentidéer, till exempel total quality management (TQM; se Rogberg 2006, Røvik 2008): först har trenden anammats av multinationella storföretag, sedan av andra större företag och statliga myndigheter, medan kommunala och landstingskommunala organisationer har varit de som sist tagit till sig idéerna. Också de av våra organisationer som har stat, kommun och landsting

978-91-44-09170-9_01_inlaga.indd 68

2013-08-15 09:47

3 hr-transformation på svenska

som huvudmän har främst använt storföretagen inom den privata sektorn som förebilder – direkt eller indirekt. Den kommun som ingår i studien har till exempel inspirerats av Västerås kommun, som i sin tur hämtat idéer från ABB:s nya HR-organisation. Om privata svenska storbolag varit inspiratörer och tidiga förebilder har konsulter i de flesta fallen varit involverade i de konkreta förberedelserna. Experter från globala aktörer som Accenture, Capgemini och PA Consulting har medverkat i förstudier och lagt förslag till ny struktur och hur förändringen skulle genomföras. I fem av de sju organisationerna (undantagen var sjukhusen) presenterades mer eller mindre nyckelfärdiga koncept. Konsulterna har också medverkat till att sprida erfarenheter från tidiga användare. Ett par av de personalchefer vi intervjuat (från Myndigheten och Verket) hade deltagit i konsultledda nätverk där man fick exempel på praktiska tillämpningar och uppgifter om effektivitetsvinster, baserat på benchmarkingdata. I andra fall (Verkstadsföretaget, Kommunen och de båda sjukhusen) hade man på eget initiativ kontaktat organisationer och personer som sågs som förebilder och frontpersoner. När förändringen har baserats på omfattande IT-stöd, vilket var fallet i Verket, Myndigheten och Försäkringsbolaget, har konsulter också bidragit som metodstöd vid implementeringen. Inom Verket och Myndigheten beskrivs konsultstödet som helt avgörande. Här kunde konsulterna utan alltför stora anpassningar tillämpa en IT-baserad standardmodell som de var väl förtrogna med efter att ha tillämpat den i andra organisationer, inom både HR och andra supportfunktioner. HR-avdelningarna blev mer åskådare än deltagare i det grundarbete som ingick i konceptet, som processkartläggningar och rollbeskrivningar. Försäkringsbolaget valde en annan modell som gav den egna personalen en större roll i utformningen av IT-lösningarna. Personaldirektören påpekade att detta var viktigt för känslan av ägarskap och för trovärdigheten inför linjecheferna: ”Det är vi som gjort det här, och vi tar ansvar för det inför cheferna, inte konsulterna.” Bilder slår böcker

Transformationsidéerna har alltså fått spridning med hjälp av praktiska exempel från välrenommerade organisationer, men mer abstrakta modeller har också haft betydelse i marknadsföringen av idéerna. Formen är viktig. © F ö rfat tarna o c h S t uden t li t t erat ur

978-91-44-09170-9_01_inlaga.indd 69

2013-08-15 09:47

del ii från koncept till praktik – empiriska erfarenheter

”Den som inte kan visualisera sina idéer har svårt att fånga min uppmärksamhet”, konstaterade en HR-direktör. På frågan vad det var i presentationerna på konferenser och nätverksmöten som fångade intresset är svaret relativt enstämmigt: det var viktigt att höra att det fanns kända organisationer som anammat idéerna. Men det man tog med sig hem som inspirationsmaterial var i första hand bilderna. För att använda den resemetafor som skandinaviska organisationsforskare begagnat när de studerat spridningen av idéer: transformationsidén reste mellan organisationer i form av ett antal powerpoint-bilder. Det finns två bilder som ofta återkommer. Den första, som ursprungligen kommer från Spencer (1995), såg vi i kapitel 2 (figur 2.1). Den åskådliggör omfokuseringen från administrativt till strategiskt arbete. Den andra bilden, som finns i bokens introduktion (figur 2, den så kallade pilbilden), visar arbetsfördelning och ärendeflöde i en HR-funktion som anammat shared service-modellen. Den har med obetydliga variationer använts i den interna kommunikationen i alla de sju organisationer vi studerat. Det är framför allt avbildningen av ”transformationen” som en speciell leveransmodell baserad på shared service, som använts som karta för att ge riktning och struktur åt det egna förändringsarbetet. ”Den är lätt att läsa, den är lagom konkret och samtidigt öppen nog för att ge utrymme för egna tolkningar”, sa en av de intervjuade HR-cheferna. Det verkar som om bilder och visuella organisationsskisser reser bättre över kulturella gränser än skriven text. Detta bekräftas av det jämförelsevis svala mottagande Ulrichs texter fått. Den svenska översättningen av Ulrich & Brockbank (2005) som kom 2007, Värdeskapande HR, har i några fall köpts in och delats ut till HR-medarbetare. Av våra intervjuer att döma har dock få läst den, och reaktionerna har varit övervägande kritiska även bland dem som bejakar grundidén. Några jämför den med den information de redan fått (antagligen baserad på powerpoint-presentationer med de tidigare nämnda bilderna som bas) och finner att läsningen inte gav lön för mödan: ”… den tillförde ingenting jämfört med det vi redan kände till”. Andra ogillade bokens ton: ”alldeles för amerikansk”, ”alltför missionerande”, är kommentarer som tyder på att framställningssättet och referensramen upplevts som främmande. Vi kunde snart dra slutsatsen att den transformationsmodell som ”reser” är shared service-konceptet i form av en bild av leveransmodellen, och den läses som ett utkast till organisationsplan och befattningsstruktur. 70

978-91-44-09170-9_01_inlaga.indd 70

2013-08-15 09:47

3 hr-transformation på svenska

Drivkrafter och motiv Några år in på 2000-talet hade transformationsidéerna i form av shared service-konceptet blivit en trend. Vad var det som gjorde det intressant för organisationerna i vår studie? Några bakgrundsfaktorer har redan identifierats: I alla sju organisationerna fanns ett uttalat behov av rationalisering och strategisk omorientering av supportfunktionerna, och inte minst HR. Dessutom fanns det i många fall praktiska erfarenheter av shared service-lösningar som rationaliseringsmetod inom delar av HR (vanligen lönekontoren) eller inom ekonomi avdelningarna. Hur bakgrundsförhållanden översätts till motiv och konkreta förändringsmål varierar. De motiv som kommit fram vid intervjuerna och i olika måldokument är ofta sammansatta och inflätade i varandra, och tyngdpunkten förändras ibland över tiden, men det går att urskilja tre huvudtyper: • ekonomiska motiv • motiv som har att göra med styrning, samordning och kontroll • motiv som bottnar i HR-funktionens behov av utveckling och moder-

nisering. De ekonomiska argumenten har ofta, men inte alltid, utpekats som de viktigaste. Ledningskrav på bättre styrning och samordning av en vildvuxen och splittrad HR-funktion har i flera fall lyfts fram som det centrala motivet. Till detta hör organisationskulturella aspekter, som behovet av att bryta upp delkulturer och underlätta organisatoriskt lärande. HR-interna motiv som yrkesgruppens intresse av att få mer kvalificerade uppgifter och därmed en starkare ställning har också spelat in. Här följer en kort översikt av de motiv som har angetts vid våra intervjuer. Ekonomi: Kostnad slår värde

I Ulrichs argumentation spelade ren kostnadseffektivisering en relativt underordnad roll. Hans huvudbudskap är att rätt fokus, att göra rätt saker, är viktigare än kostnadseffektivitet. Vad som är rätt avgörs av kunden. Kundvärdefokuseringen är särskilt tydlig i Värdeskapande HR (Ulrich &

978-91-44-09170-9_01_inlaga.indd 71

2013-08-15 09:47

del ii från koncept till praktik – empiriska erfarenheter

Brockbank 2007), där Ulrich ständigt framhåller att transformationen inte ska ses som ett besparingsprojekt. Det avgörande är inte att minska kostnader utan förmågan att skapa värde för kunder och intressenter, inte minst de externa, det vill säga slutkunder och investerare. Den delen av Ulrichs budskap har knappast alls beaktats i de fall vi studerat. Någon diskussion om hur slutkunders/brukares eller investerares/ huvudmäns intressen har påverkats har inte förekommit. Inte heller värdebegreppet eller distinktionen kostnad/värde, som är så central hos Ulrich, har diskuterats, såvitt vi kunnat konstatera. Inte ens i Verkstadsföretaget, där en ständigt aktuell fråga var det strategiska valet mellan att sänka kostnader genom att satsa på volymproduktion och stark standardisering eller att skaffa högre intäkter genom att få kunderna att acceptera högre priser för en ”premiumprodukt”, kunde man överföra resonemanget till att gälla HR-tjänster. Flera av de HR-chefer vi intervjuade ställde sig frågande till hur värdebegreppet ska tillämpas. Att säga att värde definieras av kund eller brukare är inte mycket till svar, menade till exempel en HR-partner vid ett av sjukhusen: Värde är det som efterfrågas av kunden säger man. Men i så fall är det rent operativa eller till och med administrativa uppgifter som är mest värdeskapande. Det är ju sådant chefer vill ha hjälp med. (HR-partner, Lilla Sjukhuset)

En personalchef från Kommunen konstaterade att de flesta av hans medarbetare var obekväma redan med kostnadsresonemang och helt enkelt inte ”bottnade” i en diskussion om värdeskapande. En verksamhetschef i Försäkringsbolaget hade samma erfarenhet och gav HR-funktionen ett råd: Så länge man inte kan visa mer konkret på vad värdeskapande innebär och sätta mått på det blir det bara mumbo jumbo. Då är det bättre att vara tyst eller visa att man har koll på kostnadssidan. (Verksamhetschef, Försäkringsbolaget)

Så skedde också i praktiken. Värdeaspekten var i stor sett frånvarande, och diskussionen om ekonomiska aspekter handlade om kostnader, även om angreppssätten varierade. Tydliga mål på de besparingar som skulle uppnås 72

978-91-44-09170-9_01_inlaga.indd 72

2013-08-15 09:47

3 hr-transformation på svenska

fanns i de båda privata organisationerna och även i Verket och Myndigheten. Till saken hör att transformationsprojekten i dessa fall var relaterade till IT-satsningar, som i praktiken leddes av externa konsulter. Där var förutsättningen för att starta förändringen att man kunnat redovisa ett ”business case” där investeringskostnaderna räknats hem. När förändringsarbetet startade hade man klart definierade och tidsatta mål i termer av personalminskningar och kostnadsbesparingar. I Verkstadsföretaget fanns en förförståelse av shared service-modellen som effektiviseringsmetod eftersom man tyckte sig se likheter med det industriella systemets arbetssätt (”Vi ska i princip bli en liten HR-fabrik”). För HR-funktionen översattes rationaliseringsmålet till ett relationstal. Vid början av 2000-talet var antalet HR-anställda per totalantalet anställda grovt räknat 1:60. Man hade hört (av konsulter och genom informell benchmarking) att andra företag arbetade mot ett relationstal på 1:100, och detta blev också den riktpunkt man valde. Samma mål sattes för övrigt inom Myndigheten, Försäkringsbolaget och Verket. Däremot hade effektiviseringsmål och relationstal en mer sekundär roll i de båda sjukhusen och minst i Kommunen. ”Att reducera kostnader inom HR har aldrig varit det primära målet för HR-projektet”, sa Kommunens personaldirektör, och hans kollegor på de båda sjukhusen gav uttryck åt samma uppfattning. Även om personalavdelningarna vid sjukhusen och Kommunen hade sparbeting som var kopplade till den generella budgetprocessen framhöll både HR-ledning, verksamhetschefer och personalspecialister att förändringarna inte primärt drivits av kostnadsbesparingsskäl. Kvalitet, tillgänglighet och inte minst likabehandling i meningen att alla chefer skulle ha tillgång till samma stöd oavsett var i organisationen de befann sig var däremot motiv som betonades. St yrning: Samordning är viktigare än lokal autonomi

Kostnadsmålens betydelse varierade alltså mellan de sju organisationerna, medan behovet av samordning, kontroll och likformighet – värden som naturligtvis har en relation också till kostnadsfrågan – lyfts fram i samtliga fall. Bakgrunden fanns i HR-funktionernas tidigare struktur och bemanning. Innan förändringsarbetet startade hade samtliga en delad HR-funktion med en del som låg centralt under HR-ledningen och en annan som låg ute på pro© F ö rfat tarna o c h S t uden t li t t erat ur

978-91-44-09170-9_01_inlaga.indd 73

2013-08-15 09:47

del ii från koncept till praktik – empiriska erfarenheter

duktionsenheterna och rapporterade till verksamhetscheferna. I samtliga fall fanns majoriteten av personalfunktionernas anställda ute på enheterna där de hade utvecklat sina egna roller och rutiner utan stark central samordning. I vissa fall var bristen på samordning ett arv från en tidigare, medvetet vald decentralisering. Så var fallet i Verkstadsföretaget, med sin utpräglade divisionalisering, i Försäkringsbolaget, som hade utvecklat en holding bolagsstruktur, och i Kommunen, där HR-funktionen avspeglade en tidigare kommundelsorganisation. Men samordningsbehovet kunde också vara en reaktion mot en tradition av självständighet baserad på historia, geografisk struktur eller professionell autonomi snarare än på en medveten ledningsstrategi. Detta var fallet i Myndigheten och Verket och inte minst inom sjukhusen. Antingen det berodde på en medveten decentraliseringsstrategi eller på traditioners och professioners makt hade ledningen tidigare inte sett det som mödan värt att ha kontroll på hur supportfunktioner som HR var organiserade, så länge kärnverksamheten fungerade och levererade godtagbara resultat. Nu blåste andra vindar. Verkstadsföretagets personaldirektör fick en akut upplevelse av detta i samband med företagets försäljning till en utländsk ägare med en affärsstrategi baserad på volymproduktion och kostnadskontroll: Under due diligence-fasen fick jag massor med frågor från det nya huvudkontoret om lönestrukturer, pensionssystem, tjänstebilspolicies och hårddata om allt möjligt i alla länder där vi var verksamma. Sånt hade vi sett som de enskilda enheternas ansvar. De skulle sköta sin affär och leverera resultat, inte statistik. (Personaldirektör, Verkstadsföretaget)

HR-ledningen blev följaktligen ställd när de nya ägarna ville ha besked om HR-avdelningens numerär, arbetsuppgifter och olika kostnadsdrivande regelsystem. Man misstänkte att det nya huvudkontoret förberedde nedskärningar enligt gängse koncernmodell med centralt bestämda kvoter. En HR-chef beskrev dilemmat och vad som måste göras: ”Om vi inte själva drar ned kommer någon annan att göra det åt oss!” Det skulle bli nödvändigt att minska antalet HR-anställda, och med hjälp av transformationskonceptet kunde det kanske göras under egen kontroll och med sikte på framtidens behov. Att förändrade affärsstrategier kunde leda till att man såg HR genom 74

978-91-44-09170-9_01_inlaga.indd 74

2013-08-15 09:47

3 hr-transformation på svenska

en annan problemlins visar sig också i det andra privata företaget i studien, Försäkringsbolaget. Också där hade man börjat problematisera HR-avdelningens storlek och uppgifter med utgångspunkt i relationstal som jämfördes med andra organisationer. Holdingbolagsstrukturen och goda resultat under en följd av år hade gjort det möjligt för de enskilda bolagen att bygga upp egna personalavdelningar, samtidigt som den centrala HR-funktionen växte. En ny personaldirektör berättade om sitt möte med HR-avdelningen: Jag fann en resursstark men inåtvänd personalavdelning som ägnade mycket tid åt sina egna arbetsfördelningsproblem. HR-funktionen var kanske överbemannad, men HR:s kostnadsmassa var relativt obetydlig om man jämför med framför allt IT, som växt mycket kraftigt. Och HR:s prestationer bedömdes väl inte som affärskritiska. […] Man såg att det fanns problem, och det fanns idéer om hur HR skulle kunna bli bättre, men tiden var inte mogen. Det fanns inga riktiga incitament för att driva frågan. (Personal direktör, Försäkringsbolaget)

De incitamenten kom när en ny koncernchef bestämde sig för att skrota holdingbolagsstrukturen och i stället driva linjen om ”ett företag”. Då kom organisationskoncept baserade på shared service väl till pass, konstaterar personaldirektören. Liksom i Verkstadsföretaget avspeglade förändringen en ny koncernstrategi snarare än den lokala affärens eller HR-funktionens behov: Vi gick in i ett nytt skede. Holdingbolagsstrukturen hade fungerat väl och genererat goda vinster, men nu var det en ny strategi som gällde. HR och andra supportfunktioner hade fått växa ganska fritt under holdingbolagstiden, men nu var det dags för konsolidering. (Personaldirektör, Försäkringsbolaget)

Personaldirektören påpekade att HR-avdelningar genom att inte bara acceptera utan ofta aktivt och villigt utforma lokala lösningar hade bidragit till att skapa autonoma enklaver med föga intresse av samsyn, samarbete och lärande. Det handlade alltså inte bara om onödigt många HR-anställda. En divisionschef gjorde samma iakttagelse och menade att HR:s tidigare struktur, där man rapporterade till linjecheferna, skapade mer splittring än samsyn: © F ö rfat tarna o c h S t uden t li t t erat ur

978-91-44-09170-9_01_inlaga.indd 75

2013-08-15 09:47

HR-transformation på svenska

transformation på svenska Om organisering av HR-arbete

Om organisering av HR-arbete

Anders Boglind Freddy Hällstén Per Thilander

HR-transformation på svenska

Anders Boglind Freddy Hällstén Per Thilander

www.studentlitteratur.se

978-91-44-09170-9_01_cover.indd 1

2013-08-16 11.50