9789147125258

edd: 11 mm integral

ERIK RINGERTZ OCH FREDRIK EMDÉN

HARDER BETTER FASTER STRONGER – nya idéer för morgondagens ledarskap

4712525_Ringertz_omslag.indd 3

25/05/18 8:54 PM

VÄLJ DET RÖDA PILLRET

11

PROLOG 15 1. ATT VÄXA INIFRÅN OCH UT

23

Verktyg i människans hand − inte tvärtom 27 Hur ekonomi blev den nya religionen 29 Rörlig i en rörlig värld 31 Ett Netlight 33 Att växa utan att förlora sig själv 37 Inget monument 40 Ett ekosystem av kunskap 41

2. B RA BARHÄNG

45

Värdeord på kaffemuggar 46 Summan av oss 48 När kulturen berikas 51 Någon att lita på 54

3. ANSVAR UNDER FRIHET

61

När alla leder sig själva 63 Förebilder framför chefer 65 Ständig återkoppling 71 ”In command” vid middagsbordet 73 Tillit till individen 76 Att känna in och sedan reagera 78 Mensch 82 Kärlek och tillhörighet 84

4712525_Ringertz_inlaga_Korr_1.indd 7

19/05/18 1:04 AM

4. LUST − INTE TÄVLING

87

När alla är bjudna 89 De osäkra överpresterarna 91 Att våga vara ofullkomlig 94 Att jobba utan mål 96 Dags att sluta tävla 99 Att drivas av lust − inte rädsla 102 Att vara sin egen förebild 103 Steg för steg 105 På väg mot toppen 107 Förebildstanken som strategi 110 Antingen − eller 111

5. V ERKET VI SKAPAR

115

Organisk storytelling 121 Att ge framtiden ett namn 124 Du är inspirationen 126 Mer än en bra historia 130 Den brinnande hästen 131 Att måla Guds tumme 134

EPILOG 139

4712525_Ringertz_inlaga_Korr_1.indd 8

19/05/18 1:04 AM

4712525_Ringertz_inlaga_Korr_1.indd 10

19/05/18 1:04 AM

VÄLJ DET RÖDA PILLRET

Once you free your mind about a concept of harmony and of music being correct, you can do whatever you want.

So nobody told me what to do, and there was no precon­ ception of what to do.

Giorgio Moroder i låten ”Giorgio by Moroder” med Daft Punk

Den här boken ser kanske ut att handla om ett IT-konsult­ företag som heter Netlight och som har över tusen anställda.

Men det gör den inte. Eller jo, delvis gör den det. Det är ju inom ramen för detta företag som tankarna som presenteras i den här boken har fötts. Det är där de har tillämpats och utvecklats och förfinats. Men vad den här boken i grunden utforskar, är om tron på individen med nödvändighet leder till att vi blir individualister. Det är lätt att få den uppfattningen om vi tittar på hur vi i dag organiserar stora delar av samhället, inte minst företag och andra verksamheter. En centralistisk

Välj det röda pillret 11

4712525_Ringertz_inlaga_Korr_1.indd 11

19/05/18 1:04 AM

styrning av bångstyriga individer. Vi verkar tro att det bara finns ett sätt att organisera sig, och vi uppfinner ständigt nya sätt att förfina och effektivisera detta sätt. En orsak till det är att vi fortfarande i grund och botten betraktar organisationen som en maskin. Även om vi plattar till organisationsschemat med en brödkavel, och river eller vänder upp och ned på pyramiden, så tänker vi fortfarande på medarbetarna som kuggar i ett maskineri.

Den här boken vill visa att vi har ett val.

I filmen Matrix från 1999 ställer karaktären Morpheus en avgörande fråga till huvudpersonen Neo. Morpheus är ledare för motståndsrörelsen, Neo är hans adept och den som antas vara ”den utvalde”, den som ska rädda världen. Innan Neo kliver in i rollen som världens potentielle frälsare måste han bestämma sig för om han vill svälja det blå pillret eller det röda. Tar han det blå pillret fortsätter allting som vanligt, han går tillbaka till sitt liv som det såg ut förut. Väljer han det röda pillret däremot, får han se världen som den verkligen är. Då kommer allt som han tidigare har tagit för sant och verkligt visa sig vara en illusion, ett luftslott. Tar han det röda pillret finns ingen återvändo, då kommer hans sätt att se på tillvaron att förändras för alltid.

Neo väljer det röda pillret.

Budskapet i den här boken är att det finns fler sätt att organisera en verksamhet på än det vedertagna, och fler sätt att se på människor i samverkan. Det går att se bortom den platta organisationen, matrisorganisationen eller den så hatade

12

Välj det röda pillret

4712525_Ringertz_inlaga_Korr_1.indd 12

19/05/18 1:04 AM

strikt hierarkiska organisationen. Baksidorna med att försöka organisera något som egentligen inte låter sig organiseras är många och uppenbara. Det här är en bok om att göra på ett annat sätt, om att gå sin egen väg, och göra det som innerst inne känns mest naturligt.

Välj det röda pillret 13

4712525_Ringertz_inlaga_Korr_1.indd 13

19/05/18 1:04 AM

4712525_Ringertz_inlaga_Korr_1.indd 14

19/05/18 1:04 AM

PROLOG

Det stod 2004 i almanackan. IT-kraschen, den så kallade bubblan, hade skakat om alla, från uppstickare som boo.com till jättar som Ericsson. De som hade överlevt reste sig på skakiga ben. Hit hörde IT-konsultbolaget Netlight. Halva bolaget var borta, grundarna hade tvingats säga upp många av sina vänner. Bolaget var traumatiserat, men vid liv. Den sommaren samlades de sju vänner som några år tidigare hade startat bolaget till en strategikonferens. Den nytillträdda styrelseordföranden ställde två frågor: ”Vad har ni tänkt er egentligen?”, ”Hur länge ska ni hålla på?” Det var bra frågor. Grundarna kunde andas ut och konstatera att de hade överlevt, de kunde sträcka upp händerna och säga ”jaaa, vi klarade det”. De ­kunde börja fundera på om de skulle driva Netlight vidare eller om det var dags att skaffa sig ett riktigt jobb, innan de blev för gamla. Allt bolaget egentligen hade åstadkommit var att uthärda. ”Bra att ni överlevde, sälj skiten nu”, sa någon.

De båda frågorna som styrelseordföranden ställde var viktiga eftersom de tvingade grundarna att tänka till och bestäm-

Prolog 15

4712525_Ringertz_inlaga_Korr_1.indd 15

19/05/18 1:04 AM

ma sig för vad de ville göra. Men det var egentligen inget svårt beslut. De var inte klara med Netlight. De hade gett sig ut på ett maraton, inte ett sprintlopp. Tanken hade aldrig varit att bygga upp och sälja ut. Ingen av grundarna ville casha hem och dra därifrån. Inte heller ville de gå samman med något annat bolag, även om det inte saknades intressenter. Ett av de företag som visade intresse för Netlight sa ”okej, synd” och gick i stället samman med ett annat bolag och blev över en natt hundra personer. Där stod Netlight med sina tjugo. De ville inte heller köpa sig en börsplats genom att förvärva börsbolag som hade gått i konkurs, som vissa bolag gjorde. När Det Stora IT-bolaget klev in och sa ”vi blir ett konglomerat, ni får vårt varumärke, ni får göra vad ni vill, ni får vara er själva”, blev grundarna lockade. Men det föll på att bolagen växte på olika sätt, Netlight och det andra. Netlight ville ha det på sitt sätt, inte kompromissa. Så erbjudandet avböjdes. ”Det är nu vi ska bygga vårt bolag”, sa Netlights grundare.

Exakt vad det innebar visste de inte än. Men de kände att Netlight var något speciellt, inte riktigt som andra konsultföretag.

Kanske hade det med deras ålder att göra. När de startade bolaget 1999 var de mellan 24 och 28 år gamla. I den åldern är det inte självklart rätt att starta just ett konsultföretag. För att driva ett sådant bör du ha erfarenhet. Men det är ingen slump att erfarenhet inte är kännetecknet för och fundamentet i de flesta disruptiva företag. Det är ingen slump att företag som Facebook och Google startades av studenter.

16

Prolog

4712525_Ringertz_inlaga_Korr_1.indd 16

19/05/18 1:04 AM

Netlights affärsmodell blev att arbeta med teknik i framkant, det vill säga verka inom ett område där ingen hade någon erfarenhet. 1999 var det synonymt med mobilt internet.

I förlängningen kom det att handla om det som i dag kallas för digitalisering, alltså nya affärsmodeller med hjälp av ny teknik. Netlight skulle jobba i teknikens framkant, inte tänka ”vi ska syssla med det här och det här”. Det konceptet hade omgivningen svårt att greppa, det betraktades som bakvänt.

Det gick inte att vara ett litet konsultbolag och vara så spretigt, ansågs det. Det vanliga var att välja branscher och tekniker som ska mutas in. Det vanliga var – och är fortfarande – att tänka i fasta enheter i stället för rörliga.

De bestämde sig för att Netlight inte skulle fastna i tekniken utan i stället röra sig med den tekniska utvecklingen. Netlights grundare intervjuades första gången av sektionstidningen för industriell ekonomi på Kungliga Tekniska Högskolan, iMage.

Det var inte en slump, det var här, på i-linjen på KTH, under ­n ollning och klubbmästeri och i datasalarna, som flera av grundarna hade träffats första gången. I intervjun i iMage uttalade sig en av grundarna om mobilt internet, och om den hypade teknologin WAP som var Netlights främsta kompetensområde på den tiden, och deklarerade att det enda som var säkert var att detta skulle bolaget inte jobba med i längden, tekniker är inte här för att stanna, men det är Netlight.

Som 25-åringar utan erfarenhet var de så illa tvungna att förlita sig på talang. Allt byggde på en can do-mentalitet. De pratade om att dyka ned i djupa änden, om att göra något som

Prolog 17

4712525_Ringertz_inlaga_Korr_1.indd 17

19/05/18 1:04 AM

ingen har gjort förut. De kunde lösa svåra problem – och göra affär av det. Tanken att ”erfarenhet är bra, men inte allt” gav dem självförtroende – och de blev bekväma med talent management, som det senare skulle komma att kallas. De lärde sig också hur viktigt det är att kunna lita på varandra, hur viktigt tillit är när det kommer till både rekrytering och leverans. Den ledarfilosofi som i dag präglar bolaget har fått växa fram över tid, men det fanns trots allt ett ”tillsammans” i Netlight från allra första början. Av nödvändighet – de skulle inte ha klarat av att leverera om de inte hade hjälpts åt. Den tanken lyftes med tiden fram ännu tydligare: Företaget skulle i varje projekt kunna leverera hela dess sammantagna kunskap. Grundarna insåg snart att kultur, inte struktur, var det viktiga, och att kunskapsdelning var ett beteende och en inställningsfråga.

De där första åren var lärorika på flera sätt. Många av grundarnas tankar och idéer fick en chans att mogna, utvecklas och testas i praktiken. En sådan, som konkretiserades med tiden, var den om tydliga karriärvägar. Karriär och personlig utveckling hade visserligen varit viktiga frågor från första början, och en av anledningarna till att de startade bolaget alls. Men i längden skulle inte ”djupa änden” vara tillräcklig som ledstjärna, för vad som är djup ände ändras under en karriär. Därför infördes ett mentorsystem och transparenta konsultnivåer för att kunna strukturera och säkerställa medarbetarnas personliga utveckling. Grundarna lärde sig också att det behövs muskler för att realisera visioner. För att kunna utveckla en tillitskultur, där både nya medarbetare och nya

18

Prolog

4712525_Ringertz_inlaga_Korr_1.indd 18

19/05/18 1:04 AM

kunder väljs med omsorg, krävs ekonomiskt oberoende. Bara då kan hälsosamma långsiktiga relationer uppstå som beror på ömsesidig lust.

Hösten 2008, helgen efter att Lehman Brothers hade kraschat, åkte hela företaget till Paris för att se Madonna spela. Madonna hade utsetts till Netlights gudmor på grund av sin förmåga att ständigt förändra sig efter samtiden. Charterflyget var betalt och det var redan bestämt att de skulle åka, så de åkte: ”Lågkonjunkturen får vi tag i på måndag.” Netlight som bolag var nu mer etablerat och erfaret, det skulle snart fylla tio år, men minnena från de svåra åren efter IT-kraschen var i hög grad levande. Med erfarenheten från den förra lågkonjunkturen följde en oro, men även en stridslust. Netlight var ett annat bolag nu, och lågkonjunkturen skulle bevisa det: ”Vi ska klara oss, om det så tar tre år eller fem år, vi ska inte bli så sönderslagna som vi blev förra gången …”

Det bestämdes att Netlight skulle gå in i sparläge, det skulle sparas på allt utom människor. Den som säger upp medarbetare riskerar att inte stå redo när det väl vänder. Medarbetarna var med på den tanken, att det i stort sett enda som skulle finnas var försäljning och leverans. Administration skulle ned till ett minimum, bara en person skulle arbeta med det. Det var en kompromisslös hållning. Inom bolaget talades det om ”klart skepp”, om att ”bygga båten i kolfiber”, ”bryta av skaftet på en tandborste” … Alla kontrakt sades upp, alla mobilabonnemang, fruktkorgarna, vattna-blommor-kontrakt, hyreskontrakt – allt. Det värsta som kunde hända var att det blev hög-

Prolog 19

4712525_Ringertz_inlaga_Korr_1.indd 19

19/05/18 1:04 AM

konjunktur och att det fick köpas nya blommor. ”Det får inte vara övervikten som sänker oss”, löd devisen.

Medan det pågick en massaker på konsultmarknaden, samma år som världen upplevde den värsta finanskrisen i modern tid, växte Netlight med tjugo procent. Och då var rekryteringsmarknaden världens bästa, ingen annan anställde. Plötsligt var Netlight det coola företaget. Fruktkorgarna kom tillbaka.

Härmed inleddes Netlights stora expansion, inte bara i Sverige utan även internationellt, och Netlightkulturen fick bevisa sig på bland annat den tyska marknaden. Bolaget skördade nya framgångar, växte snabbt och utsågs till Gasellföretag av Dagens Industri upprepade gånger, och till Superföretag av Veck­ ans Affärer för att bolaget fyra år i rad klarade de högt ställda kraven på tillväxt, lönsamhet och avkastning på kapital.

Vad var nästa steg? Skulle bolaget växa ännu mer, ännu fortare? Det var något i den tanken som inte kändes särskilt inspirerade. Framgångarna hade lämnat efter sig en känsla av tomhet, av mättnad. Utmärkelserna var ett bevis för framgång – Netlight gjorde uppenbarligen något rätt – men de var ytliga, och intresset för bolaget som sådant var fortfarande ljummet. Omvärlden brydde sig helt enkelt inte. Kanske för att Netlight innerst inne fortfarande var ett ganska osäkert bolag, en trotsig pre teen.

Och det är nu det blir verkligt intressant. Denna tomhet och mättnadskänsla inledde en transformation av bolaget.

Netlight hittade successivt sig självt – och plötsligt vaknade omvärldens intresse. Priserna fortsatte att trilla in, men bola-

20

Prolog

4712525_Ringertz_inlaga_Korr_1.indd 20

19/05/18 1:04 AM

get uppmärksammades nu också som en attraktiv arbetsplats i Sverige och i Europa, och för sitt ledarskap och engagemang.

Netlight började utvecklas på allvar, inte bara kvantitativt utan också kvalitativt. Bolaget växte i flera bemärkelser, både i antalet medarbetare och i medvetenhet. Personlig utveckling blev nu inte bara en fråga om att ta steg uppåt i en konsulttrappa, utan om en egen inre resa. Internationalisering blev inte en fråga om kulturimperialism, utan om att berika Netlights egen kultur med nya influenser.

Den här boken handlar om den resan. Den beskriver hur idéerna om det inifrån växande företaget och det naturliga ledarskapet långsamt tagit form och fogats samman till en filosofi och ett framgångsrikt sätt att driva företag.

I dag har Netlight över tusen medarbetare i hela Europa.

Den vedertagna tolkningen av ”organisk tillväxt”– att göra egna affärer i stället för att köpa bolag – har bolaget lämnat långt bakom sig. I dag handlar det snarare om hur långt det egentligen går att dra begreppet ”organiskt”.

Kan all utveckling ske inifrån?

Prolog 21

4712525_Ringertz_inlaga_Korr_1.indd 21

19/05/18 1:04 AM

Vinjettbild kapitel Illustrera med konstverk nr 8: �nOrganization�

4712525_Ringertz_inlaga_Korr_1.indd 22

19/05/18 1:04 AM

1. ATT VÄXA INIFRÅN OCH UT

Organisation? sade hon. Vi söker ingen organisation.

Det som är organiskt behöver ingen organisation.

Ni bygger utifrån, vi bygger inifrån. Ni bygger med er själva som stenar och faller sönder utifrån och in.

Vi byggs inifrån som träd, och det växer broar mellan oss som inte är av död materia och dött tvång.

Från oss går det levande ut. I er går det livlösa in.

I Karin Boyes roman Kallocain från 1940 skildras ett samhälle där Världsstaten styr, där medborgarna kontrolleras och organiseras i celler. Medborgarna är kugghjul i en maskin, lätta att lära upp, lätta att övervaka och lätta att byta ut. Boken är huvudpersonen Leo Kalls dagbok. Han är kemist och har utvecklat drogen Kallocain, ett slags sanningsserum som ska avslöja människors statsfientliga tankar. Men Leo börjar ifråga­sätta statens suveränitet och utvecklar gradvis en längtan efter något annat, något som ligger bortom övervakning-

1. Att växa inifrån och ut 23

4712525_Ringertz_inlaga_Korr_1.indd 23

19/05/18 1:04 AM

en och kontrollen. Särskilt stort inflytande på honom har ett möte med en separatistkvinna, som talar om kraften i det som byggs upp inifrån – som ett träd.

Organisk tillväxt är ett vedertaget begrepp inom närings­ livet och innebär att växa av egen kraft i stället för genom strukturaffärer, där företag går samman eller köper varandra.

Den amerikanska författaren och managementgurun Jim Collins, som bland annat skrivit klassikerna Good to great och Built to last, har gång på gång visat att de företag som har varit bäst på att skapa långsiktig framgång är de som vuxit organiskt.

Scania och 3M är två berömda exempel, men det finns många fler. Systematisk organisk utveckling skapar inga snabba vins­ ter eller braskande rubriker, men minimerar å andra sidan risken för obehagliga överraskningar, och för att skapa bubblor som när som helst kan brista. Ändå känns denna vedertagna tolkning ganska fattig. I and­ ra sammanhang när vi använder ordet ”organisk” är organisa­ tion inte det första vi tänker på – det som är organiskt behöver inte någon organisation. Vi associerar snarare till något som växer, till något naturligt. Ett träd, exempelvis, som växer av sig självt, inifrån och ut. Samma sak är det med ordet ”evolution”. Det vill säga utveckling, förändring, anpassning. Den som vill gå ut och smaka på evolutionen eller känna dess gång kan dra på sig gummistövlarna och gå ut i skogen. Där går det nästan att ta på samspelet mellan träden, och mellan dem och de andra växterna, och djuren, marken och allt annat som skogen består av, den stora komplexa helhet som finns där.

24

1. Att växa inifrån och ut

4712525_Ringertz_inlaga_Korr_1.indd 24

19/05/18 1:04 AM

Detta system fungerar uppenbarligen.

Liknelsen mellan evolution och företagande suddar ut en rad ingrodda föreställningar om strategi och affärsutveckling.

När det gamla klassiska perspektivet ”utifrån och in” – eller kanske snarare ”uppifrån och ned” – tillämpas i en organisation bedrivs ett strategiarbete av en ledning, och detta konkretiseras av en stab affärsutvecklare innan det når ”golvet” som ska utföra det operativa arbetet. Följden blir ofta att strategierna saknar verklighetsförankring, eller åtminstone relevans, och riskerar att falla på grund av bristande ägarskapskänsla hos medarbetarna.

Vad händer om perspektivet vänds, om man bygger in­ ifrån och ut? Då blir strategi och affärsutveckling ett integrerat tänk i utförandet och kommer i större utsträckning att handla om medvetenhet. De som går till jobbet och känner sig som delägare, trots att de förmodligen inte är det i ekonomiska termer, kommer att visa ett helt annat engagemang och driv än de som inte känner att de bidrar till helheten. Och de som känner att de är en del av något större, att vad de tillsammans skapar är ”larger than life”, kommer att kunna åstadkomma någon exceptionellt.

Strategi är svaret på frågan ”varför?”, affärsutveckling på frågan ”vad?”, med en självklar koppling till frågan ”hur?”. Den organiska tillväxten gör förändringsledning till något överflödigt; förändringen sker av sig själv. Något nytt och ännu större uppstår. 1+1 blir inte 2, och det blir inte 3. Företaget får liv, och något magiskt uppstår.

1. Att växa inifrån och ut 25

4712525_Ringertz_inlaga_Korr_1.indd 25

19/05/18 1:04 AM

Så ser det som bekant sällan ut. Sett till hur de flesta företag i dag är organiserade är det enkelt att dra slutsatsen att en mekanistisk struktur är lättare att hantera än en organisk.

Men vem har bestämt att ”organisk tillväxt” enbart handlar om att köpa andra bolag eller inte? Begreppet är rikare än så.

Vad händer om man låter ett bolag växa inifrån och ut, och verkligen menar allvar när man säger att ”medarbetarna är företaget”? Hur utvecklas bolaget när det utvecklas genom medarbetarna i stället för tvärtom?

Ett sådant sätt att se på en organisation eller ett företag kräver medvetenhet, och bygger på nätverk, delaktighet, samarbete och kommunikation. Det organiska bolaget har inga begränsningar mer än medarbetarnas egna, och dessa suddas ut i medarbetarnas samspel med varandra. Tillsammans kan de lösa nästan alla problem de ställs inför. Ett sådant bolag befinner sig i ett tillstånd av ständig förändring, men har alltid medarbetarna med sig och förblir ständigt relevant på marknaden. Då blir den organiska tillväxten en synonym för att vara evigt ung.

Företag som byggs icke-organiskt, med byggstenar, riskerar däremot att förbli livlösa. Medarbetarna i dessa bolag blir begränsade till vad de kan programmeras och kontrolleras till att göra.

26

1. Att växa inifrån och ut

4712525_Ringertz_inlaga_Korr_1.indd 26

19/05/18 1:04 AM

ISBN 978-91-47-12525-8 © 2018 Erik Ringertz, Fredrik Emdén och Liber AB Förläggare: Helga Laurin Redaktör: Nina Pettersson Projektledare: Kajsa Lindroth Grafisk form och omslag: Nette Lövgren Omslagsbild: Emma Tingård Produktion: Lars Wallin Första upplagan 1 Repro: Integra Software Services, Indien Tryck: People Printing, Kina 2018

KOPIERINGSFÖRBUD Detta verk är skyddat av upphovsrättslagen. Kopiering, utöver lärares och elevers begränsade rätt att kopiera för undervisningsbruk enligt BONUS-avtal, är förbjuden. BONUS-avtal tecknas mellan upphovsrättsorganisationer och huvudman för utbildningsanordnare, t.ex. kommuner och universitet.

Intrång i upphovsmannens rättigheter enligt upphovsrätts­ lagen kan medföra straff (böter eller fängelse), skadestånd och beslag/förstöring av olovligt framställt material. Såväl analog som digital kopiering regleras i BONUS-avtalet. Läs mer på www.bonuscopyright.se.

Liber AB, 113 98 Stockholm Kundservice tfn 08-690 90 00 Kundservice.liber@liber.se www.liber.se

4712525_Ringertz_inlaga_Korr_1.indd 6

19/05/18 1:04 AM

VI STRÄVAR EFTER ett modernt ledarskap men organiserar våra företag som om det vore 1700-tal. Vi vet att människor mår bäst när de får påverka sin egen arbetssituation, likväl behandlar vi medarbetarna som kuggar i ett maskineri.

Måste det se ut på det här sättet?

Harder, Better, Faster, Stronger är en bok som ifrågasätter normerna för hur ett företag ska organiseras och ledas. Den inte bara utmanar dig att tänka utanför boxen utan ber dig överväga möjligheten att spränga den, gräva ned resterna och låta något nytt gro ur jorden. Det är berättelsen om ett företag utan chefer, utan titlar och utan värdeord på kaffemuggar. Som växer organiskt, inifrån och ut, och där alla delar av verksamheten är sammankopplade. Boken lånar tankar från Karin Boye och Daft Punk via The Matrix och Harry Potter och berättar samtidigt historien om ett av Sveriges mest framgångsrika konsultbolag.

Erik Ringertz är vd för IT-konsultföretaget Netlight.

Han har uppmärksammats för sina visioner om ett mer humant och naturligt sätt att driva företag och har bland annat fått utmärkelsen Årets chef (2014) och Årets vd (2016).

Fredrik Emdén är journalist och författare med inriktning mot ledarskap och organisationsutveckling.

FOTO: LINNEA HOLM

Best.nr 47-12525-8 Tryck.nr 47-12525-8

4712525_Ringertz_omslag.indd 1

25/05/18 8:54 PM