9789186419127 by Smakprov Media AB

Att ledA n채stA generAtion - Generation Y, obotliga egoister eller oslipade diamanter

ion Y, neratPihl GeEmma ter obotliga egois eller oslipade diamanter?

Kopieringsförbud Detta verk är skyddat av upphovsrättslagen. Kopiering är förbjuden utöver vad som anges i kopieringsavtal. Den som bryter mot lagen om upphovsrätt kan åtalas av allmän åklagare och dömas till böter eller fängelse i upp till två år samt bli skyldig att erlägga ersättning till upphovsman eller rättsinnehavare.

Författare Emma Pihl 2011 TUK Förlag AB Östra Kanalgatan 10 652 20 KARLSTAD www.tuk.se Tryckeri Grafix, Gdansk Polen Omslag Anna Larsson Andrén Första tryckningen ISBN 978-91-86419-12-7

Förord Resultatorienterat ledarskap och en ömsesidig respekt – nyckeln till framgång För att kunna leda nästa generation på ett framgångsrikt sätt är det nödvändigt att varje medarbetare förstår att ledarskapets främsta syfte är att få dem att lösa en uppgift och nå ett resultat tillsammans med andra. För att uppnå detta krävs en ömsesidig respekt och en förståelse för varandra inom organisationen. Det är lika viktigt för dagens medarbetare som för nästa generation att ha kunskap om, känna nyfikenhet inför och visa respekt mot varandra. Med ömsesidig respekt kommer också en bredare förståelse för att kompetens och färdigheter kan ta sig olika uttryck beroende på ålder, kön, nationalitet och bakgrund. Varje företag och organisation behöver arbeta och agera som ett lag med en tydlig målsättning för att nå ett gemensamt resultat. Det resultatorienterade ledarskapet är verktyget för att få varje spelare att komma till sin rätt och att sikta mot samma mål. Jag tror på att maximal utväxling i organisationer uppnås genom en kombination av erfarenhet och nytänkande. Ett bra exempel på detta är Spanska ridskolan i Wien, där varje ung häst har en gammal tränare och varje gammal häst har en ung tränare. Med liknande konstellationer i våra företag och organisationer ökar förståelsen och det ömsesidiga lärandet och resultatet blir © TUK Förlag AB 2011 www.tuk.se

Förord

ett starkare lag. För att göra det möjligt behövs dels arenor för att interagera, dels mentorskap och breda nätverk. För att uppnå ett lyckat ledarskap krävs det att flera olika komponenter samverkar. Grundläggande relationer byggs upp genom personliga möten och är av stor vikt för ett lönsamt samarbete. Förmågan att hitta knapparna hos varje enskild medarbetare för att väcka den individuella drivkraften är en annan framgångsfaktor. För detta krävs ett genuint människointresse och en förmåga att hantera den utmanande balansgången mellan att vara en dynamisk, anpassningsbar och en styrande ledare som kräver att individen i lagom utsträckning rättar in sig i ledet. Utmaningen i att kunna attrahera och behålla den nya generationen i organisationen eller företaget handlar i mångt och mycket om att vara en förebild. Allt fler unga väljer bort teknik och naturvetenskapliga ämnen redan vid val i högstadiet och gymnasiet. En av anledningarna till detta är att det finns så få tydliga och attraktiva förebilder i form av ingenjörer och forskare, vilket gör att dagens unga lättare identifierar sig med en framtid som t.ex. programledare eller kläddesigner. Jag tror att den nya tidens sociala nätverk triggar nästa generation att prestera så mycket som möjligt och göra karriär genom att byta jobb ofta. Idag tappas unga kvinnor bort i arbetslivet i alldeles för stor utsträckning och en betydande anledning till det är att många aldrig återvänder efter långa föräldraledigheter. Jag tror på ett synsätt där föräldralediga ”lånas ut” till uppdrag på hemmets arena under en period. Samtidigt håller företaget kontakt, uppdaterar dem regelbundet om nyheter samt skapar möjligheter för att hänga med i löne- och karriärutveckling. Givetvis har vi som företag utrymme för förbättringar - men vi förväntar oss att alla bidrar genom att konstruktivt förmedla åsikter, tankar och förbättringspotential. 4

Förord

För att bli en attraktiv arbetsgivare behöver vi ge våra medarbetare utmaningar tidigt, samtidigt som vi måste säkerställa att det finns ett skyddsnät runt omkring. Se till att hitta arenor för att låta nästa generation ge sig ut och simma i okänt vatten men kontrollera också att det finns flytvästar, livbåtar och en osynlig hand i närheten. Genom att få pröva sig fram och lära sig av bakslag hålls kreativiteten och den lekfulla nyfikenheten vid liv. Förmanande ord, ”locket på”-mentalitet och för mycket curlande är inget framgångsrecept, varken när det gäller uppfostran av våra barn eller i ledarskapet i våra organisationer. /Michael Treschow, Styrelseordförande Ericsson

Kapitel 1. Inledning Utmaningen i att tala om en hel generation som en homogen grupp Redan när jag började formulera innehållet till boken visste jag att jag stod inför utmaningen att behöva generalisera och klumpa ihop en stor grupp individer, deras behov och deras uppväxtvillkor. Jag är medveten om att samlingen av alla individers upplevelser, erfarenheter och behov i en hel generation sprider sig över ett brett spektrum. Jag är även medveten om att många individer från andra åldersspann också kan känna igen sig i den bild jag presenterar av nästa generation. På samma sätt är det säkert några från 80- och 90-talistgenerationen som inte alls känner igen sig i det jag beskriver. Men troligtvis är det många ledare och 80- och 90-talister som kommer att känna igen sig i det jag förmedlar genom min profilbeskrivning av hur nästa generation fungerar, värderar, tänker och beter sig. Var och en av oss är unik och har individuella särdrag förstås, men under processens gång har jag hittat ett antal genomgående drag och tendenser som är överrepresenterade hos målgruppen. Ledarskap handlar om att leda individer snarare än att leda ett åldersspann, ett kön eller en målgrupp. Det omöjliga som jag har försökt mig på har varit att hitta likriktningar, överens6

Kapitel 1. Inledning

stämmande igenkänningsfaktorer och röda trådar i målgruppen och att visa vilka utmaningar som är kopplade till att leda en sådan grupp. Jag statuerar ingen sanning utan endast tumregler och inspiration för utvecklingen av ditt ledarskap. En inspiration att anta valda delar från och krydda ditt ledarskap med oavsett vilken generation som står i fokus. Boken kommer att ge dig en verktygslåda inför framtiden eller besanna erfarenheter som du redan använder dig av, allt i syfte att underlätta utmaningen i att förstå dig på de individer som nu tar sig an arbetsmarknaden. Innehållet i boken bygger på antaganden och fakta som i stor utsträckning utgår från mina egna erfarenheter, upplevda trender och tendenser samt urval från andras undersökningar och forskning. Jag har använt mig av den information som redan finns i form av studier och fakta om målgruppen. Utifrån informationen har jag utarbetat tydliga nycklar för vad framgångsrika och attraktiva företag behöver göra för att deras ledare ska utvecklas och locka fram nästa generations fullständiga kapacitet. Jag vill vidare förtydliga att jag ser ett värde i att skriva den här boken trots att jag inte kan fastställa några vattentäta sanningar om en hel generation. Jag vill försvara och förklara kritiken mot den lata, egoistiska, hopplösa och krävande 80-talisten. Parallellt med det vill jag ge verktygen för att hjälpa både ledarna och HRspecialister att ta vara på 80-talister som de oslipade diamanter de är. I den tid vi lever och verkar är det varje företags utmaning att se, utveckla och tillvarata varje individs unika potential och se till att den kommer organisationen tillgodo. Det är en förutsättning för Sveriges framtid och långsiktiga lönsamhet. I min research inför den här boken och i mitt arbete med utveckling av ledarskap har jag stött på 70-talister som sagt: ”Precis så sa de om oss också när vi kom in på arbetsmarknaden”. Det har också poängterats att även de hade samma rykte av att vara © TUK Förlag AB 2011 www.tuk.se

Kapitel 1. Inledning

lata, karriärlystna och illojala jobbväxlare. Men sedan hände något: de skaffade barn, köpte hus och tog lån och blev rädda för att säga upp sig. Men hur är det egentligen? Är det något unikt med 80- och 90-talisterna eller är det ett mönster som upprepar sig varje gång en ny generation tar sig in på arbetsmarknaden? Handlar det bara om unga människor som gärna lever varje dag som om det vore den sista, som lockas av självförverkligande och som vågar ställa krav då inget finns att förlora? Svaret på de frågeställningarna får vi låta tiden utvisa, men min uppfattning är att oavsett om innehållet i den här boken inriktar sig på vår nuvarande nästa generation, 80- och 90-talisterna, eller om det gäller för samtliga som är nya på arbetsmarknaden så har vi nytta och glädje av att så snabbt som möjligt lära oss att ta vara på potentialen hos varje medarbetare. Vi har också nytta av att utveckla vårt ledarskap efter den nya generationens krav. Utvecklingen kommer gynna samtliga medarbetare vilket i förlängningen skapar ett ännu bättre ledarskap och det i sin tur kommer att generera större lönsamhet och mer hållbara resultat för våra företag och organisationer. 1+1 blir 3: lösningen som kommer att ge Sverige ökad lönsamhet Man brukar säga att människor går dit jobben finns, men idag går jobben dit de kreativa människorna finns Szita Ett välkänt talesätt är att framtiden finns i våra barn. I deras idéer, tankar och värnande om natur, miljö och resurser finns morgondagens vardag. För att ge nästa generation så bra förutsättningar som möjligt behöver vi uppmuntra nya idéer istället för att konservativt stötta de ”rätta svaren” baserat på det gamla,

Kapitel 1. Inledning

trygga och invanda sättet att tänka. Något många organisationer skulle ha nytta av är inställningen att man på varje fråga och på varje problem kan finna oändligt många rätta svar. Genom att vrida och vända på saker och ting och genom att se världen och dess strukturer, processer och system med nya ögon så uppnår vi innovation. Innovation har varit grunden till Sveriges lönsamhet genom tiderna och är nödvändig för en fortsatt sådan. Vi kan inte leva på att Sverige var ett innovativt land som med inspiration av forskning runt om i världen tog hem idéer och korsade dessa med tidigare kunskap och fick revolutionerande resultat. Vi kan inte leva på att det var flera årtionden sedan de platta paketen gjorde revolution i möbelindustrin eller fortsätta att flagga med de svenska, säkra bilmärkena – som nu inte ens är svenskägda längre. Vi kan inte leva på gamla meriter utan behöver stretcha våra medarbetare och skapa företagskulturer som värdesätter entreprenörskap, innovation och nya svar för vad 1+1 kan bli. Vi behöver agera och tänka annorlunda. Den nya generationen är inte uppfostrad och lärd att det finns ett rätt och ett fel i samma utsträckning som den generation som är väletablerad på eller på väg ut från arbetsmarknaden. Den nya generationen är fostrad och tränad i att tänka ut flera lösningar på samma problem. De har fått sin uppfinningsrikedom stimulerad redan i skolan och har belönats för att ha tänkt själva. De är möjlighetsmaximerare och uppmuntras snarare av att något inte går. Under sin korta livstid har de årligen sett tekniska revolutioner vända upp och ner på beteenden, kommunikation och syn på världen. Många av de framgångsrika affärsidéer som nomineras till fina företagarpriser eller som revolutionerar en hel marknad har ett par saker gemensamt. Dessa verksamheter presenterar problemlösningar som ingen tidigare har upptäckt. De kan ha hämtat inspiration från ett område och flyttat formen, behovet, angrepps© TUK Förlag AB 2011 www.tuk.se

Kapitel 1. Inledning

sättet, produkten eller strategin till ett annat. Kristina Theander upplevde inte att hon, som heltidsarbetande karriärkvinna, hade tid att laga god och näringsrik mat till sin familj. Hon startade då företaget Middagsfrid som levererar råvaror och recept till middagen till dörren. Förskolläraren Solveig Sunnebo ansåg att den generation som nu börjar i förskola inte kan förberedas på framtiden med den omoderna formen och pedagogiken. Hon utvecklade därför förskolekonceptet Mobila förskolor, där verksamheten utgår från en buss och där pedagogiken och aktiviteterna anpassas till den plats och miljö där bussen stannar. Catharina Tavakolina, grundare av Kavat gård, startade äldreboenden med intresseinriktningar och specialiseringar, till exempel musik och kultur, bland annat med persisk och arabisk prägel. Hon har utvecklat sitt koncept efter de nya behov och olika kulturella bakgrunder dagens äldre har. Valfrihet och anpassade specialinriktningar har hämtats från privatiseringen av gymnasieskolan och flyttats till vården. Det ställer helt nya krav på andra vårdleverantörer att sätta individens behov i centrum. Rekryteringskonsulten Amelie Silverstolpe insåg att den ideella sektorn totalt saknade ett rekryteringssystem för att få kontakt med volontärer för olika uppdrag. Amelie använde teknik och erfarenhet från näringslivet och flyttade det till offentlig sektor och startade Volontärbyrån som idag ser till att Sverige är det femte bästa landet i världen på att engagera sig ideellt. Så, vilka problem ser du som ingen annan redan har hittat lösningen på? Vilka lösningar finns inom andra branscher som skulle kunna utveckla din bransch? Kreativitetsforskaren Richard Florida har forskat om vilken plats i världen som har de bästa förutsättningarna för att stimulera kreativt tänkande. Han har kommit fram till följande: De länder, platser, städer, organisationer, företag och familjer som är 10

Kapitel 1. Inledning

öppna och positivt inställda till olikheter har ett försprång. De platser som har ett demokratiskt styre (som tillåter människor att tänka och fritt uttrycka sina åsikter), ett jämställt samhälle, accepterar en gaykultur och integrerar olika åldersgrupper med varandra är de klara vinnarna. Vidare har Florida kommit fram till att Sverige har världens bästa förutsättningar för kreativitet, och Stockholm är staden som har de i särklass bästa förutsättningarna utifrån ovan nämnda parametrar. Trots denna fina utmärkelse drivs de flesta personer och organisationer av viljan att göra ”rätt” och att vidmakthålla det som en gång skapades i form av arbetssätt, ledarskap och företagsstrukturer. Varför försöker vi inte i större utsträckning att skapa en revolution utifrån dessa kreativa förutsättningar? Hur kan det komma sig att vi, med våra möjligheter, förvånas över när andra företag räknar ett plus ett och får andra svar än två bara genom att tänka lite annorlunda? Vi ser utvecklade koncept överallt: nya smaker på etablerade produkter, gratis musik- och tidningsspridning och nära på gratis flygbiljetter. I det nya sättet att tänka finns det ny lönsamhet att hämta, nya pengar att tjäna, kraft att spara och miljöfördelar att vinna. Vad är det då som ändå gör att alldeles för få tar steget fullt ut och vågar pröva en ny idé? Det som begränsar oss är invanda mönster och ingrodda ”Jantestrukturer” i vårt samhälle. Det saknas öppenhet och forum för att få och våga sticka ut hakan och ifrågasätta. Genom att omvärldsspana och att hämta fenomen från andra branscher, från naturen eller från främmande kulturer kan vi skapa ett nytt företagsklimat, där vi vågar lösa gamla problem med nya metoder. Bara för att man i en organisation löser ett visst problem på ett visst sätt så är det inte nödvändigtvis den bästa metoden – även om den använts i decennier. Den nya generationen är här för att ifrågasätta. Det är också så de fått sitt namn, generation Y, som © TUK Förlag AB 2011 www.tuk.se

Kapitel 1. Inledning

förkortning på engelskans ”why”, varför. Du som chef, ledare och företagare har mycket pengar att tjäna till ditt företag genom 80- och 90-talisterna om ni väljer att locka fram och ta vara på deras potential fullt ut. De yngre och än så länge mindre erfarna har lätt att se på gamla kunskaper, strukturer och strategier med nya ögon. I egenskap av ledare behöver du förändra ditt förhållningssätt till kreativitet och nya idéer. Döm inte nya förslag som korrekta eller felaktiga – försök istället att se vilka nya dörrar som öppnas. Biltillverkaren Toyota har lyckats bra med att bryta dessa mönster. De har valt att införa belöningar till alla som hittar förbättringspotential i olika produktionsprocesser. Det har gett företaget några av de bästa produkterna på marknaden, en stigande lönsamhet och ett tankesätt i ledarskapet som reproducerats världen över. Metoden, som i övriga världen fått namnet Lean, har satt Toyota och deras arbetssätt på kartan inom många branscher. Visst snackas det om förslagslådor på arbetsplatserna, företagsidéer runt parmiddagarna och inspiration från kreativa företag såsom Google, Ikea och Apple på ledningsgruppsmötena, men för att åstadkomma förändring krävs det förstås att gå från snack till handling. Vi måste frigöra tid för att förändra gamla värderingar och därmed öka nivån av kreativitet i våra företag på riktigt. Vi måste omvärldsbevaka, lära av de goda exemplen och låna det som är bra och addera det med vårt eget för att höja oss till nästa innovationsnivå. Så vi lever i det hörn av världen som har de bästa förutsättningarna för kreativt tänkande men ändå är vi hämmade. Varför är det så? Är det på grund av tidsbrist eller brist på tidspress? Eller är det på grund av tryggheten som kommer med invanda system? Eller är det på grund av ett tvivel på oss själva (om detta vore en bra idé hade nog redan någon annan kommit på den)?

Kapitel 1. Inledning

Eller på grund av att vi har alldeles för få funktioner, system och träningsarenor som stimulerar vårt kreativa tänkande i våra skolor och på våra arbetsplatser? Med ett rätt skapas inget nytt. Vi måste tänka bredare. Så gör du som ledare för att skapa ett mer kreativt klimat i din arbetsgrupp Vad kan du utveckla i relationen med dina medarbetare som kommer att maximera möjligheten att låta samtligas potential komma företaget tillgodo fullt ut? 1) Utveckla en mer kreativ retorik som en nyckel i ditt ledarskap. Premiera inte rätt och fel i din kommunikation utan uppmärksamma istället det som är bra tänkt. Istället för att fokusera på vad medarbetaren gjorde fel i mötet med kunden kan du intressera dig för att lära hur han eller hon tänkte vid mötet. Det får oss att skapa nya tankar istället för att leta bland rätt och fel i den inlärda minnesbanken. 2) Träna dig redan nu på att tänka i form av flera rätt istället för ett rätt. Prova med den här övningen: Hur många rätta kombinationer kan du hitta på sifferföljden 1, 2, 3, ?. Hur många argument kan du hitta för att frågetecknet kan bytas ut med 4, 5 eller med 8? Hitta så många rätt som möjligt på en självklar frågeställning. Med två minuters betänketid och ett annat fokus än att hitta ett enda rätt brukar mina grupper på kurser och föreläsningar ganska snabbt hitta ett tiotal olika varianter. Två minuter har alltså gett tio nya perspektiv. Denna princip kan du använda i din arbetsgrupp. På hur många fler ”rätta” sätt skulle ni kunna hålla en personaldag, en kvalitetsprocess, ett utvecklingssamtal eller ett måndagsmöte?

Kapitel 1. Inledning

Generation Y, obotliga egoister eller oslipade diamanter? Nästa generation, generation Y, intar nu arbetsmarknaden. Dessa 80- och 90-talister ställer krav och är orädda, illojala och fulla med utmanande idéer vilket antingen skapar problem eller lönsamhetsgenererande och organisationsutvecklande möjligheter. Enligt forskningen är generation Y den mest underhållskrävande arbetskraft världen någonsin skådat. Så, hur ska vi göra för att få dem att prestera de bästa och mest långsiktigt hållbara resultaten i våra företag och organisationer? Svaret är att vi måste skapa ett generationsanpassat ledarskap.

LEIF JOHANSSON, VD OCH KONCERNCHEF VOLVO

Författaren, ledarutvecklaren och talent managementkonsulten Emma Pihl hjälper dig att generationsanpassa ditt ledarskap för att du på bästa sätt ska kunna leda, utveckla och behålla nästa generations medarbetare och få dem att prestera optimalt. Boken ger dig bland annat svar på hur du motiverar generationen som inte längre attraheras av guldklockor och hur ett plus ett blir tre för ditt företag genom att addera tidigare generationers erfarenheter till nya generationens digitala förmåga och nytänkande idéer. Låt även författaren med sina erfarenheter från talangoptimering inspirera dig till att skapa organisationsstrukturer som attraherar, behåller och utvecklar varje medarbetare. Nyckeln är att träna dagens ledare att tillvarata potentialen hos morgondagens ledare.