MATS LINDGREN & HANS BANDHOLD
Scenarioplanering LÄNKEN MELLAN FRAMTID OCH STRATEGI
UPPLAGA 2
Jobba smartare med
Scenarioplanering Länken mellan framtid och strategi ISBN 978-91-47-11636-2 © 2014 Författarna och Liber AB Förläggare: Anders Abrahamsson Översättning: Monica Rydén Originalets titel ”Scenarioplanning – the link between future and strategy” (Palgrave Macmillan, 2009) Omslag: Fredrik Elvander
Upplaga 2:1 Tryck: Kina 2014
KOPIERINGSFÖRBUD Intrång i upphovsmannens rättigheter enligt upphovsrättslagen kan medföra straff (böter eller fängelse), skadestånd och beslag/förstöring av olovligt framställt material.
Liber AB, 113 98 Stockholm Tfn 08-690 90 00 www.liber.se Kundservice tfn 08-690 93 30, fax 08-690 93 01 e-post: kundservice.liber@liber.se
Innehåll Förord ........................................................................................................... 7 Inledning...................................................................................................... 9 Läsanvisningar...........................................................................................................................10
Kapitel 1. Varför behövs scenarioplanering? ................................12 Sökandet efter strategisk flexibilitet..................................................................................14 Den strategiska svarsteorin i sitt sammanhang.............................................................18 Hur mycket betyder strategisk flexibilitet?......................................................................19 Hur kan företag bli strategiskt flexibla?............................................................................25 Några sammanfattande kommentarer.............................................................................29
Kapitel 2. Scenarioplanering – en inledande översikt...............31 Vad är scenarier och scenarioplanering? .........................................................................31 Att utveckla scenarier..............................................................................................................43 Kort historik om scenarioplanering ...................................................................................44 TAIDATM – En arbetsmodell för scenarioplanering........................................................50 Scenarioplanering och ledarskap.......................................................................................54 Paradoxer med scenarioplanering......................................................................................55 När kan scenariotekniker användas? ................................................................................58
Kapitel 3. Scenarioplanering i praktiken.........................................60 TAIDATM-metoden för scenarioplanering .........................................................................60 Förberedelser ............................................................................................................................61 Uppgifter och nödvändiga förutsättningar ....................................................................66 T – Tracking .................................................................................................................................70 A – Analysing...............................................................................................................................76 I – Imaging...................................................................................................................................95 D – Deciding ............................................................................................................................ 100 A – Acting ................................................................................................................................. 111 Hur man organiserar fortlöpande arbete med framtidsfrågor......................................................................................................................... 113 Tjugofyra fallgropar ............................................................................................................. 122
Kapitel 4. Principer för scenariotänkande................................... 128 De sju principerna för scenariotänkande ..................................................................... 128 Princip 1 – Skaffa en verktygslåda................................................................................... 129 Princip 2 – Hantera hjärnan försiktigt............................................................................. 135 Princip 3 – Tänk i dramaformer......................................................................................... 136 Princip 4 – Tänk i framtider................................................................................................. 138 Princip 5 – Tänk i osäkerheter............................................................................................ 140 Princip 6 – Tänk i system...................................................................................................... 143 Princip 7 – Tänk i aktörer och drag................................................................................... 148
Kapitel 5. Principer för strategiskt tänkande.............................. 150 Princip 1 – Tänk i paradoxer............................................................................................... 150 Princip 2 – Tänk i visioner ................................................................................................... 152 Princip 3 – Tänk i tid ............................................................................................................. 154 Princip 4 – Tänk i resurser ................................................................................................... 155 Princip 5 – Tänk i livscykler ................................................................................................ 156 Princip 6 – Tänk i termer av experiment och vadslagning ..................................... 157 Princip 7 – Tänk att du är med i en jamsession............................................................ 158
Kapitel 6. Metoder................................................................................ 160 Mediebaserade metoder .................................................................................................... 160 Intervjubaserade metoder.................................................................................................. 162 Tidslinjebaserade metoder................................................................................................. 168 Generativa, kreativa, visionära och intuitiva metoder.............................................. 174 Aktörsorienterade metoder............................................................................................... 179 Konsekvensorienterade metoder.................................................................................... 182 Systemanalytiska metoder................................................................................................. 188
Om Kairos Future och författarna................................................... 202 Litteraturlista.......................................................................................... 204 Läsrekommendationer....................................................................... 209 Sakordsregister..................................................................................... 211
Förord
De första åren av det nya millenniet har tydligt visat att det finns ett behov av förberedelse för det vi inte kan förbereda oss för. Händelserna efter den sanslösa uppgången på världens börsmarknader runt millennieskiftet visade hur farligt det är att inte agera. IT- och telekomaktierna nådde nya rekordnoteringar varje vecka, medan många redan året därpå sjönk till historiska bottennoteringar. Hade det varit möjligt att förutse och förbereda sig för den nedgång som inträffade 2001–2002 och hade det till och med varit möjligt att dra fördel av den? Hade man kunnat förutse stegrande oljepris, kapplöpningen på råvaror och fokuset på global uppvärmning runt åren 2007–2008? Eller kanske till och med finanskrisen med start i september 2008? Det är vad vi tror. Mycket av det som hände under IT-boomen och åren runt 2008 var inte otänkbart. Det hade varit möjligt att förutse vad som skulle ske. De potentiella problemen med lanseringen av 3G-näten kunde anas redan år 2000 när regeringarna i Europa tjänade stora pengar på 3G-kapplöpningen. Detta borde ha fungerat som en varningsklocka för alla inblandade. De oerhört högt uppdrivna priserna på ”dot.com”-aktierna 1999 och 2000 var ytterligare ett tecken och vissa modiga investerare tolkade det korrekt. Att livsmedels- och energipriserna sköt i höjden var ett naturligt resultat av blomstrande ekonomier i Asien i kombination med jordbrukspolitiken i väst, och oljans ökade betydelse som geopolitiskt maktmedel var påtaglig många år innan det att priset börja stiga. Den finansiella kollapsen 2008 och de därpå följande statsinterventionerna hade redan i stora drag förutsetts 2006 av en av våra kollegor i en rapport för vårt kunskapsnätverk. Till och med kapplöpningen på den globala aktiemarknaden under 1980-talet och de efterföljande kriserna hade kunnat förutses av dem som orkat tänka efter.
förord ■ 7
Scenarioplanering är ett kraftfullt verktyg för att förutse och hantera förändringar i den egna organisationen, i branschen och i omvärlden. Scenariotänkande är ett nödvändigt strategiskt perspektiv i dagens turbulenta affärsmiljö. Vi menar att scenariotänkande i kombination med scenarioplanering bör tillämpas vid i stort sett varje viktig och strategisk fråga i moderna företag och organisationer. Scenarioplanering är helt klart länken mellan framtidstänkande och strategiskt handlande, mellan en kreativ, innovativ och visionär syn på framtiden och mera handgriplig strategisk planering. Strategisk planering eller strategitänkande utan scenariotänkande är mer eller mindre meningslöst. Syftet med boken är att introducera och diskutera begreppen scenariotänkande och scenarioplanering samt att förse dig som läsare med begrepp, modeller och verktyg som du kan använda i ditt företag eller i din organisation. Boken grundar sig på mer än två decenniers erfarenhet av scenarioplanering som ett strategiskt verktyg. Vi har som konsulter arbetat med såväl multinationella storföretag och medelstora företag som regeringar och offentliga organisationer och introducerat dem i detta tänkande. Den här boken utgår ifrån vår engelska bok Scenario Planning – the link between future and strategy som kom ut i en första upplaga 2003 och i en andra reviderad upplaga 2009. Monica Rydén har gjort en grundöversättning som vi sedan har bearbetat. En given utgångspunkt har också varit Mats Lindgrens bok Scenarioplanering – kartbok för framtidskolonisatörer i det 21:a århundradet. Vi vill passa på att tacka våra kunder och våra kolleger på Kairos Future för alla inspirerande diskussioner och samtal. Vi vill också tacka våra familjer för deras förståelse och stöd under arbetet med att skriva den här boken. Vi hoppas att ni som läser boken kommer att få nytta av den. Tveka inte att ta kontakt med oss för kommentarer! Mats Lindgren och Hans Bandhold
8 ■ förord
Inledning Vi har valt att kalla den här boken Scenarioplanering – länken mellan framtid och strategi. Skälet är enkelt: vi människor ägnar oss hela tiden åt scenarioplanering. En frisk hjärna är hela tiden sysselsatt med scenarioskrivande. Den tolkar signaler i omgivningen och sammanställer dem till meningsfulla bilder och färdvägar in i framtiden. Det är också vad organisationer gör eller borde göra. Vi har för vana att ägna en del av somrarna åt skärgårdssegling. I smala sund brukar det i juli vara fullt av svenska, finska, danska, tyska, holländska och även brittiska båtar. Men vindarna i innerskärgården är ofta förrädiska. De många öarna ger upphov till ständiga förändringar när det gäller vindriktning och hastighet. Som seglare gäller det att vara uppmärksam för att inte tappa vinden. Märkligt nog inträffar det mycket få olyckor på sjön. Efter mer än 20 års seglande har vi ännu inte bevittnat någon kollision. Skälet till detta är naturligtvis den mänskliga hjärnans enorma förmåga att intuitivt tolka stora mängder information för att beräkna mötande båtars hastighet och färdriktning och samtidigt kontrollera den egna båtens kurs och omkringliggande grund, stenar och prickars position. Samtidigt gäller det att ha alternativa strategier i beredskap om en mötande båt skulle ändra riktning tidigare än väntat. Allt detta sker intuitivt. Som seglare kan man samtidigt ha uppsikt över ett stort antal båtar och situationer. Genom träning övar seglaren upp sin färdighet att tolka utifrån kommande signaler. Hjärnan blir allt bättre på att generera ”seglingsscenarier”, liksom fotbollsspelaren blir bättre på att generera ”fotbollsscenarier”. Utan förmåga att föreställa sig olika scenarier och med utgångspunkt från dessa scenarier lägga upp strategier skulle vi inte bli särskilt långlivade. Vi skulle inte lyckas kryssa i ett trångt sund, fånga en boll eller
inledning ■ 9
genomföra en cykeltur. Alla dessa aktiviteter är beroende av vår förmåga att iaktta och tolka yttre signaler samt att utveckla strategier för att hantera dem och sedan agera.
Läsanvisningar Den här boken består av sex kapitel. Du kan lätt bläddra igenom den på tio eller tjugo minuter och det tar bara några timmar att läsa igenom hela boken. Vi föreslår att du börjar med att läsa igenom vad de olika kapitlen tar upp för att bilda dig en uppfattning om vad som passar dina behov. Kapitel 1. Varför behövs scenarioplanering? Några utgångspunkter från strategiforskningen
Det första kapitlet innehåller några argument för scenarioplanering som en effektiv metod att förbättra resultatet i de flesta företag och organisationer. Kapitlet grundar sig på ett omfattande europeiskt forskningsprojekt om strategi och prestationer i turbulenta affärsmiljöer. Vi visar helt enkelt att robusta affärskoncept och strategier i kombination med en förmåga att reagera och svara på information och händelser i omvärlden är avgörande framgångsfaktorer för företag som befinner sig i en turbulent omvärld. Detta förstärks om organisationen både kan tänka och leka samt utveckla en kultur där detta är tillåtet och önskvärt. Att vara medveten om relevanta samband och att ha förmåga att tänka ut olika alternativ är viktiga egenskaper som främjar detta – att både tänka och leka – men de praktiseras inte i tillräcklig omfattning. Därför finns en stor potential för de flesta företag att förbättra resultatet genom scenariotänkande och scenarioplanering. Den som inte är speciellt intresserad av dessa frågor kan genast gå över till kapitel 2 och 3, som är de viktigaste delarna av boken. Kapitel 2. Scenarioplanering – en inledande översikt
I det här kapitlet ger vi en kort introduktion till scenariotänkande och scenarioplanering. Vi redogör för dess historia och lägger en grund för resten av boken, i synnerhet för kapitel 3.
1 0 ■ inledning
Kapitel 3. Scenarioplanering i praktiken
I tredje kapitlet beskriver vi TAIDA, en modell för att genomföra scenarioplanering, främst genom att ge exempel från olika projekt. Detta är den centrala delen av boken. Om ni redan känner till vad scenarioplanering handlar om och framför allt vill få veta hur metoden kan användas i praktiken bör ni börja här och sedan gå vidare till kapitel 2, 4 och 5. Kapitel 4. Principer för scenariotänkande
I det här kapitlet utvecklar vi de grundläggande perspektiven för scenariotänkande. Själva hörnstenen är ”dramatänkande”, det vill säga att tillägna sig förmågan att betrakta framtiden som ett teaterstycke som i hög grad präglas av interagerandet mellan olika aktörer. Andra grundläggande principer är förmågan att kunna se olika framtider, system, osäkerhetsfaktorer och aktörer. Slutligen ger vi också exempel på metoder som kan användas för att utveckla och förbättra förmågan och färdigheten att tänka kring och analysera dessa frågor. Metoderna är utförligt beskrivna i kapitel 6. Kapitel 5. Principer för strategiskt tänkande
Scenarioplanering är ett resultat av scenario- eller framtidstänkande och strategisk planering. I femte kapitlet redogör vi för några av de hörnstenar i strategiskt tänkande som krävs för scenarioplanering. Vi ger också exempel på de metoder och verktyg som kan användas. Kapitel 6. Metoder
Scenarioplanering och scenariotänkande får inte stanna vid planerande och tänkande. Det skapar utgångspunkten men sedan måste någonting göras, man måste agera. Därför har vi i det avslutande kapitlet samlat korta beskrivningar av tjugotalet nyttiga och användbara verktyg.
inledning ■ 1 1
Kapitel 1
Varför behövs scenarioplanering? Några utgångspunkter från strategiforskningen
Under mer än två decennier har vi arbetat med strategi och strategisk förändring tillsammans med olika kunder och uppdragsgivare. Många kunder och deltagare i seminarier och arbetsgrupper har ställt den viktiga frågan: ”Hur kan man med framgång konkurrera i en värld som är stadd i ständig förändring?” Det är på intet sätt överraskande att samma fråga har varit viktiga teman i böcker om management och i tidskrifter som Harvard Business Review, Sloan Management Review och i vissa populära affärstidskrifter. Titlar som Competing for the Future, Hypercompetition och Competing on the Edge tillhörde bästsäljarna på 1990-talet och in på 2000-talet fortsätter det att komma liknande böcker. Affärstidskrifter som Fast Company och Wired, som inriktar sig på att utforska affärslogiken i den digitala ekonomin, har ruskat om marknaden och konkurrerar framgångsrikt med gamla och etablerade tidskrifter. Svaret på ovanstående fråga har resulterat i begrepp som ”strategisk flexibilitet”, ”strategisk svarsförmåga”, ”dynamisk förmåga”, ”dynamiska kärnkompetenser”, ”strategisk manövrering”, ”competing on the edge”, ”robust anpassningsförmåga” ”agil strategi”, ”resiliens” och ”funky business”. Se nedanstående sammanställning som vi återger med de engelska termerna – tabell 1.1.
1 2 ■ kapitel 1 – varför behövs scenarioplanering?
Koncept Källa Strategic manoeuvring
D’Aveni (1994)
Strategic response capability
Bettis och Hitt (1995)
Dynamic core competencies
Lei, Hitt et al. (1996)
Dynamic capabilities
Teece, Pisano et al. (1997)
Repeated innovation
Chakravarthy (1997)
Strategic flexibility
Hitt, Keats et al. (1998); Hamel (2000)
OODA cycle
Haeckel och Nolan; Blaxill and Hout (1998)
Strategy innovation
Hamel (1998)
Competing on the edge
Brown och Eisenhardt (1998)
Robust adaptiveness
Beinhocken (1999)
Funky business
Nordström och Ridderstråle (1999)
Strategic Resilience
Hamel and Valikangas (2003)
Karaoke Capitalism
Nordström and Ridderstråle (2004)
Blue Ocean Strategy
Kim and Mauborgne (2005)
Strategy dynamics
Rumfelt (2007)
Management Innovation
Hamel (2007
Tabell 1.1 Några koncept och utryck inom ”strategisk flexibilitet”. En översikt
Inom den mer akademiskt inriktade strategiforskningen har under de senaste decennieena flera artiklar publicerats som behandlar frågan ur olika synvinklar. Det finns studier om bland annat • sambandet mellan strategi och resultat • beslutsprocessen och resultat • karakteristiska drag hos företagsledningen och resultat • strategi och struktur. Mycket av det akademiska arbetet är dock antingen teoretiskt och då framför allt inriktat på specifika branscher i snabb utveckling, till exempel IT-industrin eller den biotekniska industrin, eller också är det inte specifikt inriktat mot de nya snabbföränderliga affärsmiljöerna. kapitel 1 – varför behövs scenarioplanering? ■ 1 3
Fler och fler branscher står inför stora utmaningar bland annat förorsakade av snabba förändringar som i sin tur beror på den tekniska utvecklingen och att de traditionella branschgränserna förändras och upplöses. Det innebär att de begränsningar som karakteriserar den aktuella forskningen om föränderliga miljöer utgör ett hinder. I ett försök att bredda perspektivet genomförde vi 1998–2000 ett europeiskt forskningsprojekt för att identifiera de framgångsfaktorer som i dagens affärsverksamhet kan ha en koppling till strategier och strategisk kompetens. Detta har under de senaste åren följts upp av flera internationella projekt.1
Sökandet efter strategisk flexibilitet Anpassning och snabbhet Avgörande faktorer för att nå framgång i en affärsmiljö som är komplex och snabbrörlig, är anpassning och snabbhet. Lewis Carrolls berättelse om Alice och drottningen i Bakom spegeln är en god illustration av en värld stadd i snabb förändring. Alice rör sig inte framåt, trots att hon springer fort, och när den lilla flickan blir medveten om förhållandet anmärker drottningen att Alice måste komma från en mycket långsam värld. I en snabbrörlig värld måste man springa för livet för att hålla sig kvar och ännu fortare för att komma någonstans. Snabbhet är en aspekt på anpassning som ofta anses vara avgörande för att nå framgång i turbulenta – det vill säga komplexa och snabbföränderliga – omgivningar. Den andra aspekten på anpassning är förmågan att hantera komplexitet som illustreras genom Ashbys lag om nödvändig variation (Ashby 1956). Den säger att enda sättet att hantera med variation (komplexitet) är genom variation (flexibilitet, anpassning, resiliens).
Livligt diskuterat i litteraturen Hastighet och variation är också två viktiga teman i den litteratur som diskuterar hur företag ska kunna agera framgångsrikt i turbulenta omgivningar. Flera forskare, i synnerhet de som tillhör den skola som LenglickHall och Wolf (1999) kallar ”gerillamodellen”, har betonat den avgö1 Se 21st century management. Leadership and innovation in the thought economy. Lindgren, Mats. Palgram Macmillan 2012
1 4 ■ kapitel 1 – varför behövs scenarioplanering?
rande betydelse som strategisk flexibilitet har, det vill säga kombinationen av hastighet och förmåga till anpassning. Teece, Pisano och Shuen (1997) införde begreppet ”dynamiska förmågor” som ett svar på den ”Schumpeterianska världen med konkurrens baserad på innovationer, rivaliteten mellan pris och prestation, vinstökningar och den kreativa förstörelsen av befintliga kompetenser”. Den ”återhämtningsförmåga” som har beskrivits ovan skulle kunna passa in i kategorin dynamiska förmågor. Microsofts förmåga att under många år lyckas anpassa sig till ett föränderligt konkurrenslandskap illustrerar den sortens kompetens (Beinhocken 1999). Chakravarthy (1997) resonerar på ungefär samma sätt när han konstaterar att företagsledare måste ”upprepa innovationer, upprätta nätverk med kunder, känna av flödet av nya produkter och dela ansvaret för att skapa nya strategier inom företaget”. Hamel (1998) framför en liknande åsikt när han förespråkar strategiskt nytänkande: ”Jag anser att endast företag som kan förnya sig och sin verksamhet på ett genomgripande sätt kommer att finnas kvar om ett decennium.” Alla dessa forskare fångar in olika aspekter på hastighet, inte i betydelsen operationell effektivitet utan när det gäller igenkännande, förnyelse, beslutsfattande och genomförande, det som under senare år ofta gått under benämningen innovation. Tabell 1.1 ger en översikt av begrepp som är kopplade till strategisk flexibilitet.
Luftdueller, snabbinlärning … Fördelarna med att vara snabb kan illustreras med den ”stridspilotmetafor” som använts i olika sammanhang, särskilt under 1990-talet. I USA bedömer flygvapnet en pilots inlärningsförmåga med hjälp av ”OODA-enheten” som är en modell av de mentala processerna hos en stridspilot. OODA – eller OOBA om vi försvenskar förkortningen – står för: • Observera (Observation) – förmågan att känna av och ta in signalerna från omvärlden • Orientera (Orientation) – förmågan att tolka signalerna • Besluta (Decision) – förmågan att ta ställning utifrån ett urval av olika alternativ • Agera (Action) – förmågan att handla och agera
kapitel 1 – varför behövs scenarioplanering? ■ 1 5
Stridspiloter som går igenom ”OOBA-loopen” snabbare, tenderar att vara mer framgångsrika i luftdueller, medan piloter som går igenom loopen långsammare inte är lika lyckosamma och därför kommer att få mer övning i fallskärmshoppning. Om man tillämpar denna metafor på organisationer kan man säga att högpresterande organisationer noterar förändringar i konkurrenslandskapet snabbare, orienterar sig snabbare i det nya landskapet, beslutar snabbare vad de ska göra och genomför besluten snabbare. De går igenom loopen snabbare och säkrare. En närmare titt visar att ”OOBA-loopen” har stora likheter med planeringscykeln. Observationsfasen innebär att man skannar av omgivningen och söker efter hotbilder och möjligheter. Orienteringsfasen är ett resultat av tolkningen eller analysen av den mottagna informationen. Beslutet är ett resultat av beslutsplaneringsprocessen, och den handling som utförs är ett genomförande av det beslut som har fattats. Figur 1.1 visar en OOBA-loop med dess motsvarigheter i företagsvärlden. Planering
Besluta
Orientera
Agera
Observera
Sökande
Figur 1.1 OOBA-loopen
… och ”strategisk svarsförmåga” Det är dock inte tillräckligt med flexibilitet för att snabbt och kostnadseffektivt reagera på utmaningar och möjligheter i företagets omgivning och miljö. Den stora strategiska utmaningen när det gäller att leda en verksamhet är att klara av balansgången mellan stabilitet och flexibilitet. 1 6 ■ kapitel 1 – varför behövs scenarioplanering?
”Företagsledare står nu inför uppgiften att skapa en balans mellan den stabilitet som krävs för att tillåta utvecklingen av strategisk planering och beslutsprocesser, och en instabilitet som tillåter ständig förändring och anpassning till en dynamisk omgivning.” (Hitt m.fl. 1998). Nedgången på aktiebörserna över hela världen under det nya millenniets första decennium och att ett antal välansedda och respekterade företag kollapsade, är tydliga illustrationer till detta uttalande. I en teoretisk artikel diskuterar Richard Bettis och Michael Hitt vad de kallar ”strategisk svarsförmåga”, vilket förutom ”svarsbenägenhet” (responsiveness) också innefattar ”strategisk robusthet”. De analyserade det föränderliga konkurrenslandskapet med dess allt mer intensiva och oförutsägbara konkurrens, upplösningen av de traditionella branscherna samt behovet av att omdefiniera organisationer och organisatoriskt lärande. ”På grund av dynamiken i det nya konkurrenslandskapet kan företagen inte förbli statiska, även om de verkar i mogna branscher… Därför måste företagen i det nya konkurrenslandskapet uppnå dynamisk effektivitet, ofta oberoende av branschens livscykel. Företagsledarna måste ha entreprenörssinne och i de flesta branscher fokusera på innovation” (Bettis och Hitt 1995:14). Enligt Bettis och Hitt kan strategisk svarsförmåga jämföras med det biologiska paradigmet stimuli–respons, där en organisms förmåga att reagera på stimuli från omgivningen är den viktigaste faktorn för dess överlevnadsförmåga. Den består alltså av två delar: förmågan att reagera på hot och förmågan att aktivt positionera sig bättre i omgivningen och att utnyttja nya möjligheter.
Sannolikhet för ett tillfredställande svar
Lutning = svarsförmåga Företag A Företag C
Företag B
Robusthet = sannolikhet för snabbt svar
Tid
Figur 1.2 Strategisk svarsförmåga – enligt Bettis och Hitt (1995) kapitel 1 – varför behövs scenarioplanering? ■ 1 7
Figur 1.2 illustrerar tre organisationer med olika svarsförmåga. En utmaning från den omgivande miljön inträffar vid tidpunkt 0. Sannolikheten att organisationen inte behöver förändras för att möta utmaningen kallas organisationens robusthet – det kallas också strategi. Organisationerna A och B i exemplet är lika robusta, medan företag C är mer robust än de båda andra. Med tiden ökar sannolikheten att organisationen på ett tillfredsställande sätt kommer att kunna reagera på utmaningen. Detta sker fram till en viss punkt då sannolikheten snabbt avtar på grund av faktorer som ekonomisk svaghet, förlust av kompetens eller tidsmässiga nackdelar. Det är en utmaning för företagsledare att öka organisationens strategiska svarsförmåga, både vad gäller robusthet och hur snabbt och med vilken noggrannhet organisationen reagerar. Av figur 1.2 framgår att A reagerar snabbare – lär sig snabbare – medan C är mest robust och reagerar långsammast. Scenarier kan användas i den strategiska planeringsprocessen för att testa robusthet och även för att utveckla svarsförmågan. Bettis och Hitt framför dessutom den åsikten att strategisk svarsförmåga måste innefatta förmågan att ”snabbt 1. känna av förändringar i omgivningen 2. dra en slutsats om vad som behöver göras för att svara på denna förändring 3. uppbåda resurser och genomföra nödvändiga åtgärder” (1995:16). Parallellen med OOBA-loopen är tydlig. Att känna av kan jämföras med att observera. Att tänka ut är detsamma som att orientera sig och besluta. Att sammanställa och utföra är detsamma som att handla. Bettis och Hitt konstaterar slutligen: ”Ytterligare arbete krävs för att utveckla en heltäckande uppsättning mekanismer för att få den strategiska svarskurvan att röra sig uppåt” (1995:16). Man frågar sig om det också behövs mekanismer för att öka robustheten.
Den strategiska svarsteorin i sitt sammanhang Genom att införliva konceptet ”robusthet” kan man säga att Bettis och Hitt (1995) har fångat livets innersta väsen. Utifrån ett biologiskt eller ekologiskt perspektiv kan man betrakta en organisations strä-
1 8 ■ kapitel 1 – varför behövs scenarioplanering?
van som en kamp mellan liv och död eller att utforska och exploatera (Normann 1975; March 1996). Det verkar som om det gäller att ständigt balansera mellan dessa båda tillstånd, och det verkar pågå en ständig kamp mellan de organisatoriska subkulturer som tagit ställning för ett av tillstånden och därmed inte vill förstå den som befinner sig i det andra. Med strategisk flexibilitet utan robusthet löper man därför risken att stå utan inriktning och förmåga att skapa kompetens, medan robusthet utan flexibilitet och anpassning kan leda till tröghet och så småningom död. Både forskare och praktiker har visat att robust strategi i en komplex och turbulent affärsomgivning måste vara flexibel och anpassningsbar. Precis som levande arter bygger ”portföljer” med olika valmöjligheter för framtiden genom mutation och ”DNA-variation”, måste bolagen bygga portföljer med valmöjligheter för framtiden genom ett aktivt sökande efter nya toppar i ”möjlighetslandskapet” (Brown och Eisenhardt 1997; Beinhocken 1999). På liknande sätt har James Brian Quinn pekat på behovet av robusthet: ”Strategins innersta väsen – vare sig den gäller militären, diplomatin, affärer, idrott eller politik – är att bygga upp en position som är så stark (och möjligen flexibel) på vissa bestämda sätt att organisationen kan uppnå sina mål, trots att oberäkneliga yttre krafter kan interagera när tiden är inne” (i Mintzberg m.fl. 1995).
Hur mycket betyder strategisk flexibilitet? För att undersöka hur stor betydelse den strategiska flexibiliteten har på företagets prestationer definierade vi två olika begrepp, nämligen robusthet och svarsförmåga, i linje med Bettis och Hitts arbete (1995). Vi skickade ett frågeformulär till ett slumpmässigt urval av företag i Sverige, Storbritannien, Tyskland och Nederländerna. Företagen representerade tre sektorer: media, IT samt banker och försäkring. Vi fick svar från 105 företag, i de flesta fall från bolagets verkställande direktör. Robusthet eller strategisk robusthet definierades av Bettis och Hitt som ”potentialen att uppnå framgång under varierande framtida omständigheter eller scenarier”.
kapitel 1 – varför behövs scenarioplanering? ■ 1 9
Svarsförmåga eller strategisk svarsförmåga har av Bettis och Hitt, som vi har konstaterat tidigare, definierats som förmågan att ”snabbt 1) känna av förändringar i omgivningen; 2) dra en slutsats om vad som behöver göras för att svara på denna förändring; och 3) uppbåda resurser och genomföra nödvändiga åtgärder”. Prestation – det är det svenska ord som vi tycker bäst täcker in det engelska ordet ”performance” i detta sammanhang – definieras och används på många sätt inom managementforskningen. Bettis och Hitt har en ganska vag och därmed bred definition av ”performance”. I vår studie definierade vi prestation som det samlade uttrycket för det resultat som företaget hade presterat eller som en kombination av ekonomiskt resultat, affärsförmåga och effektivitet i organisationen samt förmågan att framgångsrikt satsa på framtida möjligheter, det vill säga innovation. Miljön är en nyckelvariabel vad gäller forskningen kring företags prestationer. Bettis och Hitt diskuterar komplexa miljöer som befinner sig i snabb förändring, ofta kallade turbulenta omgivningar. Men det som vissa forskare betraktar som turbulenta omgivningar betraktas av andra som dynamiska (Hart och Banbury 1994). För att undvika förvirring när det gäller denna forskning kommer ordet ”raplex” – av engelskans rapid och complex – att användas för miljöer som är både komplexa och stadda i snabb förändring. En raplex omgivning är således en komplex och oförutsägbar omgivning som är stadd i snabb förändring.
Strategisk flexibilitet betyder mer än vi tror Hur stor betydelse har strategisk flexibilitet? Svaret är att det betyder mycket mer än man i allmänhet tror. Resultaten från analysen tyder på att strategisk flexibilitet – kombinationen av robusthet och svarsförmåga – förklarar mellan 60 och 70 procent av skillnaderna i ett företags samlade resultat eller prestation och mellan 20 och 40 procent av skillnaden i ekonomiskt resultat. Det visade sig att svarsförmåga betyder mer för den samlade prestationen medan den betyder mindre för den ekonomiska prestationen. Detta kan bero på att svarsförmågan är nära kopplad till ett entreprenöriellt, innovativt och expansivt agerade och som förbättrar kvaliteten, tillväxten, motivationen och andra icke-ekonomiska prestationsindikatorer och därmed också den totala prestationen. Å andra sidan
2 0 ■ kapitel 1 – varför behövs scenarioplanering?
påverkar ett sådant expansionistiskt beteende ofta den ekonomiska prestationen negativt på kort sikt.2 Emellertid visar resultaten också att svarsförmåga inte är viktigare än robusthet. I mycket raplexa omgivningar ökar den relativa betydelsen av robusthet rent av när det gäller den totala prestationen och blir lika viktig som svarsförmågan. När det gäller ekonomisk prestation är robusthet viktigare än svarsförmåga. Att robusthet är viktigare i en raplex omgivning kan vid en första betraktelse låta motsägelsefullt. En av förklaringarna kan vara att välutvecklade affärskoncept, tydliga och robusta mål och principer hjälper organisationen att fokusera på sina uppgifter. Dessa faktorer kan till och med förstärka nyskapande och improvisation i raplexa omgivningar. Browns och Eisenhardts (1997) iakttagelser från mjukvaruindustrin stöder en sådan slutsats. I en så kallad multiple-case studie fann de anmärkningsvärda skillnader mellan företag, nämligen att de högpresterande utmärkte sig genom en tydlig och robust organisation, kommunikationsmönster och mål. Följaktligen kunde dessa organisationer ägna sig åt att experimentera och starta projekt, medan de lågpresterande hade fastnat i allmän oreda och förvirring som orsakats av en kultur präglad av slapphet och ovilja att följa uppsatta regler samt en brist på struktur. Peter Doyle (2000) kommer till liknande slutsatser i en artikel där han visar att robusta strategier som baseras på långsiktig planering, företagseffektivitet samt engagemang och självbestämmande (empowerment), är avgörande för att på lång sikt kunna prestera bra i raplexa omgivningar. En annan orsak till den ökade betydelsen av robusthet skulle kunna vara att ju mer raplex affärsomgivningen är desto viktigare blir differentieringen. Samtidigt blir emellertid differentieringen svårare eftersom det inte blir lika enkelt att matcha interna förmågor med yttre krav och möjligheter. Det är också svårt att hitta koncept som ger mer än tillfälliga konkurrensfördelar i sådana miljöer. Det kan vara anledningen till varför många företag misslyckas med sina differentieringsstrategier (Gelatkanycz och Hambrick 1997). De som har förmåga att definiera och omdefiniera robusta, svårkopierbara, 2 McKinsy har i en nyligen publicerat studie visat att förmågan till reallokering, det vill säga ungefär det vi talar om här, har en helt avgörande ekonomisk betydelse på sikt.
kapitel 1 – varför behövs scenarioplanering? ■ 2 1
kärnkompetensbaserade differentieringsstrategier kommer därför att kunna få en långsiktig konkurrensfördel. De konsekvenser som brist på robusthet kan förorsaka blev uppenbara under ”dot.com-kraschen” år 2000. Många av dot.com-företagen saknade förmåga att hitta robusta koncept och litade bara på att de skulle ”komma först till kvarn”. Men det visade sig vara otillräckligt.
Några praktiska konsekvenser för ledare i raplexa miljöer Utgångspunkten för denna forskning var den fråga som många företag ständigt måste ställa sig: ”Hur kan man med framgång konkurrera i denna ständigt föränderliga värld?” Det svar som ligger närmast till hands är att företagsledare måste satsa på affärskoncept och strategier som är robusta och svåra att kopiera, och samtidigt stärka beredskapen och förmågan att reagera. Att förbättra robusthet och organisation i ett affärsupplägg kräver grundlig analys och djärva beslut. Det kräver att man gör upp strategier och tänker igenom saker och ting på djupet. En kombination av robusthet och svarsförmåga
Den idealiska situationen i raplexa omgivningar verkar vara en kombination av robusthet och svarsförmåga, där välutmejslade affärskoncept och organisatoriska principer bildar ett varaktigt ramverk, som organisationen kan stödja sig på. Konceptet bestämmer reglerna och organisationen har frihet att improvisera och experimentera inför framtiden, samtidigt som den följer dessa grundläggande regler. Hitt beskriver förhållandet på följande sätt: ”Företagsledarna står nu inför uppgiften att skapa en balans mellan den stabilitet som krävs för att utveckla strategisk planering och beslutsprocesser och den instabilitet som möjliggör ständiga förändringar och anpassning till en dynamisk omgivning” (Hitt m.fl. 1998:24). Williamson som utgår från komplexitetsteorin drar följande slutsatser: ”Inför osäkerhet och snabba förändringar måste företagen omstöpa sina strategiprocesser och skapa en portfölj med valmöjligheter inför framtiden för att både kunna följa uppgjorda planer och utnyttja de tillfällen som erbjuds” (1999:117). Vidare säger Collins och Porras: ”Företag som har varaktig framgång har kärnvärderingar och syften som står fast medan deras affärsstrategier och metoder ständigt anpas-
2 2 ■ kapitel 1 – varför behövs scenarioplanering?
Hej! Vad kul att du valt just den här boken. Libers affärsböcker ger dig kunskap att jobba smartare. Som Sveriges största förlag för affärslitteratur har vi nästan 500 titlar i vårt
sortiment. Affärsböcker skrivna av svenska och internationella experter.
Affärsböcker för dig som är chef, specialist, egen företagare eller bara vill
utvecklas i din yrkesroll.
Trevlig läsning – och gå gärna ut på nätet för att utforska vad vi har att erbjuda!
www.ikarriaren.se/nyhetsbrev www.ikarriaren.se
Möt våra författare på vår blogg och ta del av exklusiva artiklar och nyheter.
Följ vår utgivning. Ha koll på det senaste inom affärslitteraturen genom att prenumerera på vårt nyhetsbrev.
www.libershop.se
Upptäck boken för dina
behov! Du hittar hela vårt sortiment i nätbokhandeln – till exempel i vår egen webbshop.
www.facebook.com/ikarriaren
Gilla oss på Facebook och ha chans att vinna en bok – vi lottar ut 5 böcker varje månad.
Scenarioplanering LÄNKEN MELLAN FRAMTID OCH STRATEGI Kunde man ha förutsett krisen inom IT- och telekombranscherna kring millennieskiftet? Eller kanske till och med finanskrisen med start i september 2008? Går det överhuvudtaget att förutse framtiden? Går det att förbereda sig för det okända? Ja det går, hävdar författarna till denna bok. Med hjälp av scenarioplanering kan varje företag och organisation, stor som liten, lära sig enkla metoder, tekniker och skaffa lämpliga verktyg för att förbereda sig för framtiden. I boken presenteras de tankar och idéer som ligger bakom scenarioplanering och scenariotänkande, bland annat med utgångspunkt i strategiforskning. Författarna har i mer än 30 år arbetat med en rad olika företag och organisationer om deras framtidsfrågor. Boken innehåller exempel och praktikfall hämtade från deras erfarenheter. Scenarioplanering är även utgiven på engelska, kinesiska, ryska och koreanska. ”Det här är en seriös bok, ändå är det den mest läsvänliga introduktionen som går att finna när det gäller att komma underfund om hur scenarioplanering fungerar. Köp den här boken.” – Harvard Business School
”… erbjuder ett stort antal verktyg, tekniker och modeller för så gott som varje situation som en organisation kan möta samt förslag till hur de kan användas på ett effektivt sätt. Rekommenderas!” – Steve Towells, on behalf of the Strategic Planning Society
”Det här är en utmärkt praktisk bok om scenarioplanering och strategiutveckling. Om du som chef eller konsult vill lära dig, uppdatera dig eller utöka din portfölj med framtidsorienterade strategiverktyg så är den här boken valet!” – Per Espen Stoknes, fakultetsmedlem, Norwegian School of Management
Dr. Mats Lindgren är VD, grundare och partner på Kairos Future. Mats specialiserar sig på strategi och strategiskt ledarskap i turbulenta affärsmiljöer. M.Sc. Hans Bandhold är partner emeritus på Kairos Future och fokuserar på att länka framtid med strategi och affärsutveckling i företag och organisationer.
Best.nr 47-11636-2
Tryck.nr 47-11636-2-00