9789144092645 by Smakprov Media AB

25 mm

Andreas Jonason är marknadsförings- och prissättningskonsult. Han är expert inom strategi, marknadsföring och prissättning framför allt inom branscherna verkstad, olja och energi.

Hidden champions Framgångsstrategier hos DOLDA världsledande företag

Vad har skidhjälmar, specialfetter, lastbilskopplingar och övervakningskameror gemensamt? De är produkter från typiska svenska ”Hidden Champions”, mellanstora okända företag som gradvis och under radarn har växt fram och blivit världsledande i sina respektive industrier.

Sverige är ett föregångsland när det gäller att utveckla Champions, men man har fortfarande en bra bit kvar till de mest framgångsrika nationerna i de tysktalande delarna av Europa. Författarna pekar på skillnaderna och vad företagsledare, entreprenörer och politiker kan göra för att höja svenska företag ytterligare. Hidden Champions is phenomenal in its depth and rich coverage. These midsize leaders carry lessons for large, medium, and small companies about the importance of focus, quality, service, innovation, and closeness to the customer, lessons that many of our largest Fortune 500 companies have forgotten Philip Kotler S.C. Johnson & Son Distinguished Professor of International Marketing, Kellogg School of Management, Northwestern University

Hidden champions Framgångsstrategier hos DOLDA världsledande företag

| Hidden champions

I boken beskrivs de faktorer som är utmärkande för Hidden Champions och vad som gjort dessa enastående bolag till vad de är i dag. Detta spänner över företagens expansion och tillväxtstrategi; hur de arbetar med innovationer, produktutveckling samt positionering. Andra särskiljande drag är hur Hidden Champions marknadsför sig och sina produkter, hur de sätter sina priser och arbetar med service, samt hur de möter sina konkurrenter.

Hermann Simon Andreas Jonason

Hermann Simon är grundare och ordförande för konsultföretaget Simon-Kucher & Partners, med kontor i Europa, Sydamerika, Asien och USA. Han är expert inom strategi, marknadsföring och prissättning och föreläser för affärsorganisationer över hela världen. Innan Hermann startade Simon-Kucher var han professor inom Business Administration och Marketing vid universiteten i Mainz och Bielefeld.

The rest of the world is only beginning to catch up The Economist

Art.nr 37774

Hermann Simon Andreas Jonason www.studentlitteratur.se

978-91-44-09264-5_01_cover.indd 1

2013-09-30 11:23

Kopieringsförbud Detta verk är skyddat av upphovsrättslagen. Kopiering, utöver lärares begränsade rätt att kopiera för undervisningsbruk enligt Bonus Presskopias skolkopieringsavtal, är förbjuden. För information om avtalet hänvisas till utbildningsanordnarens huvudman eller Bonus Presskopia. Den som bryter mot lagen om upphovsrätt kan åtalas av allmän åklagare och dömas till böter eller fängelse i upp till två år samt bli skyldig att erlägga ersättning till upphovsman eller rättsinnehavare. Denna trycksak är miljöanpassad, både när det gäller papper och tryckprocess.

Art.nr 37774 ISBN 978-91-44-09264-5 Upplaga 1:1 © Författarna och Studentlitteratur 2013 www.studentlitteratur.se Studentlitteratur AB, Lund Översättning: Ulrika Junker Miranda Omslagslayout: Jens Martin/Signalera Omslagsbild: James Steidl/shutterstock.com Printed by Elanders Poland, Poland 2013

978-91-44-09264-5_01_book.indd 2

2013-09-20 07:15

Innehåll

Författarpresentation 8 Sammanfattning 9 K apitel 1

Globalia – framtidens värld 13

Syftet med boken 13 Globalisering som tillväxtmotor 15 Vem bestämmer takten i Globalia? 16 Befolkningsdynamiken i Globalia 20 Framtidens marknader 22 Kina och Indien 22 Kina är inte längre synonymt med ”billigt” 29 ASEAN 31 Japan 32 Asien efter krisen 34 Östeuropa och Ryssland 34 Latinamerika 35 Afrika 36 Risker med en deglobalisering 38 Nationella champions 41 Jorden är inte platt 42 Sammanfattning 43 Fotnoter 44

978-91-44-09264-5_01_book.indd 3

2013-09-20 07:15

Innehåll K apitel 2

Hidden Champions: Vilka är de? 47

Strukturdata för Hidden Champions 48 Vilka är de då? Ett urval av Hidden Champions 51 Det fördoldas slöja 61 Hur framgångsrika är Hidden Champions? 64 Hidden Champions och kriser 65 Att lära sig av Hidden Champions 69 Vad är drivande för etableringen av Hidden Champions? 74 Traditionella kompetenser 74 Hård konkurrens 76 Stark produktionsbas 76 Enastående innovationsförmåga 78 Mental internationalisering 79 Vad saknas för att Sverige ska spela med i Champions League? 81 Företagskluster 81 Dual yrkesutbildning 83 Företagsklimat, grundförutsättningar och institutioner 84 Sammanfattning 85 Fotnoter 86 K apitel 3

Kontinuerlig tillväxt 89

I början var målet 89 Från Hidden Champion till Big Champion 91 Den exploderande mitten 96 Dvärgar som växer 100 Tillväxten fortsätter 102 Tillväxt är inte alltid en patentmedicin 102 Personal- kontra omsättningstillväxt 103 Drivkrafter för tillväxt 104 Sammanfattning 106 Fotnoter 107

978-91-44-09264-5_01_book.indd 4

2013-09-20 07:15

Innehåll K apitel 4

Att vara marknadsledande 109

Vad är marknadsledarskap? 109 Mål och kommunikation 111 Marknadsdefinition och marknadsandel 116 Ledningars missuppfattning 118 Sammanfattning 122 Fotnoter 123 K apitel 5

Fokusera snävt 125

Snäva marknader 125 Flerdimensionella marknadsdefinitioner 127 Vi är specialister 129 Fokusering på ett visst värdeförädlingssteg 131 Refokusering 132 Att utnyttja nyöppnade nischer 133 Supernischleverantörer och marknadsägare 134 Utlämnad på nåd och onåd 137 Sammanfattning 140 Fotnoter 141 K apitel 6

Fördjupa för att bli unik 143

Prestationsdjup: den första pelaren 143 Djupt värdeskapande 145 Produktionsdjup och outsourcing 146 Egen maskintillverkning 149 Djup och råvaror 151 Djup i forskning och utveckling 151 Djup och kompetens 152 Strategisk utvärdering 153 Strategiska allianser 154 Sammanfattning 158 Fotnoter 159

978-91-44-09264-5_01_book.indd 5

2013-09-20 07:15

Innehåll K apitel 7

Global marknadsföring 161

Globalisering: den andra pelaren 161 Global närvaro – status och process 164 Globalisering och risk 167 Internet och global marknadsföring 168 Globalisering av värdeskapande 170 Förverkligande av globaliseringen 172 Sammanfattning 174 Fotnoter 176 K apitel 8

Kundnärhet 177

Nära kundrelationer 177 Kundernas krav 181 Kundberoende och risker 183 Komma närmare sina kunder 188 Kundnärhet genom decentraliserat ansvar 188 Kundnärhet genom beteenderegler 191 Mångfasetterad interaktion med kunderna 192 Inriktning på toppkunder 193 Sammanfattning 194 Fotnoter 195 K apitel 9

Att leverera topprestationer 197

Produkt 197 Service 200 Systemintegration 204 Varumärket 208 Priset 211 Sammanfattning 218 Fotnoter 219

978-91-44-09264-5_01_book.indd 6

2013-09-20 07:15

Innehåll K apitel 10

Envis innovation 221

Vad är innovation? 221 Innovationsmaskinen arbetar vidare 226 Forsknings- och utvecklingsintensitet 226 Patent 228 Nya produkter 231 Innovationens drivkrafter 235 Hur innovationer uppstår 238 Ständiga förbättringar kontra banbrytande innovationer 242 Ledningen, organisationen och innovationer 243 Företagsledningens roll 243 Rätt personer är viktigare än budgetar 245 En strategi som alla accepterar 246 Samarbete med andra funktioner 247 Utveckling tillsammans med kunderna 248 Forsknings- och utvecklingshastighet 250 Sammanfattning 250 Fotnoter 252 K apitel 11

Genomdriva konkurrensfördelar 255

Marknadsstrukturer och konkurrensbeteende 256 Hidden Champions och Porters ”Five forces” 259 Konkurrensfördelar 261 Hur vanliga är konkurrensfördelar? 261 Matrismodell för konkurrensfördelar 263 Om konkurrensfördelars varaktighet 265 Att visa sitt övertag mot konkurrenterna 267 När varumärken blir begrepp 268 Konkurrensförmåga och kostnader 269 Överdriven konkurrensinriktning 271 Sammanfattning 272 Fotnoter 274

Företagsregister 277 Sakregister 285

978-91-44-09264-5_01_book.indd 7

2013-09-20 07:15

Förfat tarpresentation

Hermann Simon är grundare och ordförande för konsultföretaget SimonKucher & Partners, med kontor i Europa, Sydamerika, Asien och USA. Han är expert inom strategi, marknadsföring och prissättning och föreläser för affärsorganisationer över hela världen. Innan Hermann startade SimonKucher var han professor inom Business Administration och Marketing vid universiteten i Mainz och Bielefeld samt tjänstgjort som visiting professor vid Harvard Business School, INSEAD, Stanford och MIT. Han omnämns som en av Europas mest influerande Managementutvecklare. Han har publicerat över 30 böcker inklusive världsbästsäljaren Hidden Champions (1996). Andreas Jonason är marknadsförings- och prissättningskonsult. Han är expert inom strategi, marknadsföring och prissättning framför allt inom branscherna verkstad, olja och energi. Han har en doktorsexamen i National ekonomi och marknadsföring från Kungliga Tekniska Högskolan i Stockholm. Innan han började som konsult var Andreas Global prissättningschef för Royal Dutch Shell. (Andreas.jonason@innopri.se)

978-91-44-09264-5_01_book.indd 8

2013-09-23 11:05

Sammanfat tning

Nedan följer en komprimerad sammanfattning av de allra viktigaste lär domarna som man kan dra av boken: 1 En Hidden Champion är ett företag a) som är topp 3 på världsmarknaden alternativt nummer 1 på en kontinent b) har en omsättning under 5 miljarder EUR c) är relativt okänt för allmänheten. 2 Den globaliserade världen, Globalia, kommer att bli en gigantisk tillväxtmotor för företag som inte begränsar sig till nationella marknader utan riktar sig till världsmarknaden. 3 Även år 2050 kommer USA och Europa att vara världens största marknader. Asien och särskilt Kina blir den tredje polen i världs ekonomin. Fram till 2050 fördubblas Afrikas befolkning och får därmed en betydelsefull roll i världsekonomin, för närvarande är det dock oklart med vilka förtecken det kommer att ske. 4 En drivande kraft i denna positiva utveckling kommer att vara världsledande men för allmänheten relativt okända bolag, de s.k. Hidden Champions. 5 Företag från Norden och tyskspråkiga områden är perfekt rustade för framtidens globala konkurrens. Det finns fler Hidden Champions i dessa områden än någon annanstans i världen, och de blir en spjutspets vid avresan mot Globalia. De har framgångsrikt lyckats bemästra även stora kriser och kommer att göra detta även i framtiden. 6 Sverige står sig väl i en internationell Hidden Champions-jämförelse men har fortfarande en bit kvar att förbättra på vägen. Framför allt inom företagsbildning, yrkesutbildningar och institutionella samt regionalpolitiska förutsättningar. 7 Hidden Champions är visserligen förhållandevis okända, men de har framskjutna positioner på marknaderna i Europa och världen, som © F örfat tarna och S t uden t li t t erat ur

978-91-44-09264-5_01_book.indd 9

2013-09-20 07:15

Sammanfattning

de skaffat sig genom topprestationer. Det gäller inte bara sedan länge etablerade Hidden Champions, utan även nyare, och förvånandsvärt många har tillkommit på senare tid. 8 Dessa företags ytterst ambitiösa mål är inriktade på att skapa tillväxt och inneha marknadsledande roller. Tillväxten framstår som kontinuerlig, den sker inte i spektakulära språng och är relativt stabil. 9 För Hidden Champions handlar begreppet ”marknadsledande” om mer än att inneha den största marknadsandelen. Företagen strävar efter att leda sina kunder, konkurrenter och marknader genom att sätta standarder och tillämpa benchmarking. 10 Det är bara genom fokusering och djup man kan nå världsklass. Hidden Champions fokuserar på smala marknader och skapar unika produkter med stort djup. Deras ledstjärna är att man bara blir unik genom internt arbete. Unicitet kan inte köpas på marknaden via outsourcing. 11 Fokusering gör marknaden smal. Globalisering gör marknaden stor, och då blir det möjligt att förverkliga en tillräckligt omfattande skalekonomi. Därför är fokusering och globalisering Hidden Champion-strategins två grundpelare. 12 Medan globaliseringen fortgår håller Hidden Champions fast vid sin gör-det-själv-filosofi. De bedriver inte verksamheter via tredje part, utan har helägda dotterbolag, och därmed har de direktkontakt med sina kunder – även på utländska marknader. 13 Hidden Champions vårdar nära kundrelationer. De står fem gånger närmare sina kunder än storföretagen. Till och med toppcheferna håller sig tätt intill verksamheten och kunderna. 14 Hidden Champions investerar dubbelt så mycket i forskning och utveckling som västeuropeiska industriföretag. De har fem gånger fler patent per 1 000 anställda än storföretagen. Kostnaderna per patent är trots det bara en femtedel av storföretagens. Teknologi och kundernas behov är lika viktiga drivkrafter bakom innovationerna. 15 Hidden Champions utnyttjar konsekvent sina konkurrensfördelar på marknaden. Deras överlägsenhet bygger på en mångfald sådana. I främsta rummet står alltid produktkvalitet. Under de senaste åren har Hidden Champions skaffat sig nya konkurrensförsprång inom konsultverksamhet och systemintegration som är svåra att ta efter. På så sätt har de höjt ribban för sina aspirerande konkurrenter. 16 Om Hidden Champions stöter på tillväxthinder, för att marknaden är mättad eller att deras marknadsandelar är för stora, diversifierar de ”mjukt” genom att starta verksamheter som ligger nära deras egna 10

978-91-44-09264-5_01_book.indd 10

2013-09-20 07:15

Sammanfattning

kärnkompetenser. För att de nya verksamheterna i sin tur ska kunna fokuseras och globaliseras på samma sätt som Hidden Champions, organiserar man dem som självständiga, decentraliserade enheter. 17 Hidden Champions är oerhört lönsamma. Deras rörelsemarginal är på ett antal års sikt mer än dubbelt så hög som genomsnitts företagens. De har en hög andel eget kapital samt har en konservativ inställning på det finansiella området och satsar på självfinansiering. 18 Klassiska Hidden Champions är företag som har en enda produkt, en enda marknad och en slimmad och funktionell organisation. Om verksamheten eller de marknader där man agerar blir mer komplexa, övergår man snabbt till en organisationsform med olika divisioner. På så sätt säkerställer man en intensiv kundnärhet. Hidden Champions är högpresterande organisationer. De ser till att alltid ha mer arbete än anställda. De har konsekvent förstärkt sina medarbetares kvalifikationer. När de tvingas rekrytera ställs de dock inför stora utmaningar. Hidden Champions följer sin bana utan att låta sig distraheras av managementteoretiska modenycker. De har redan satt sin överlägsna förmåga på prov så många gånger. Om de förblir trogna sina principer, kommer de att blomstra även i Globalia, framtidens globaliserade värld. Det finns inget hemligt recept på deras varaktiga framgångar. Det skulle i så fall vara att de mer konsekvent än andra tillämpar sitt sunda bondförnuft. Det låter så lätt, och ändå är det så svårt!

978-91-44-09264-5_01_book.indd 11

2013-09-20 07:15

978-91-44-09264-5_01_book.indd 12

2013-09-20 07:15

Kapitel 3

Kontinuerlig tillväxt

Mål spelar en central roll för ett företags strategi och ledning. Effektivt kommunicerade mål är den drivrem som ledningen mobiliserar sina anställdas energi med. Hidden Champions strävar mot mycket ambitiösa mål som framför allt siktar på kontinuerlig tillväxt och en ställning som marknadsledare. När och hur kommer dessa mål till? Hur fylls de med innehåll? Och hur framgångsrikt förverkligar Hidden Champions målen? Under de senaste tio åren har Hidden Champions vuxit kraftigt och kontinuerligt. Deras mål är uttalat långsiktiga. I bör jan var målet

Målet finns alltid från början. Man kan också kalla det för visionen. Hit hör två olika aspekter. För det första måste man veta vad man vill uppnå, och vid vilken tidpunkt. För det andra krävs det att man har energi nog att förverkliga målet. Framgångsrika företagare har djärva mål och visioner. På ett bestämt stadium i deras utveckling väcks i deras inre en allt tydligare föreställning om vilka mål som de på lång sikt vill uppnå med sitt företag. Då är det mindre avgörande huruvida denna föreställning formuleras skriftligt, kommuniceras utåt eller är genomtänkt in i minsta detalj. I början är det sällan så. Mål och visioner blir alltmer konkreta i takt med att de förverkligas: företagaren drar lärdomar, får bekräftelse genom framgångar eller tvingas modifiera sina ursprungliga ambitioner efter bakslag. Misslyckanden gör att han eller hon ändrar sitt tillvägagångssätt och blir försiktigare. Framgång och tillväxt gör med tiden företagaren modigare och modigare. På så sätt blir mål och visioner en kraftfull motor för tänkande och handling inom företaget. Dessutom entusiasmerar visionära företagare sina medmänniskor. För att citera Augustinus av Hippo: ”Samma låga som brinner inom dem, tänder de också i andra.” ”Chefens visioner är drivkraften för framgång”, är parollen hos Wittenstein AG, ledande tillverkare av mekatroniska driftssystem. Vad skulle Uppsalabolaget Q-Med (numera en del av den schweiziska koncernen Galderma) ha varit utan sin grundare och visionär Bengt Ågerup? Visioner är oumbärliga för att skapa framgångsrika

978-91-44-09264-5_01_book.indd 89

2013-09-20 07:15

3 Kontinuerlig tillväxt

företag, bidra till att nya tekniska lösningar slår igenom på marknaden och förändra samhället i stort. Sådana företag, som inte bara formulerar visioner, utan också förverkligar dem, kommer att bli de ”kreativa förstörare” som Schumpeter talar om, och som vi har att tacka framåtskridandet för. Om vi ser tillbaka på Hidden Champions historia utkristalliserar sig först av allt tillväxt som ett övergripande mål. Tillväxtmålet tjänar dessutom ett andra syfte, nämligen strävan att bli och fortsätta vara den ledande leverantören på marknaden. En marknadsledande position bidrar till ytterligare tillväxt, och på så sätt skapas en god cirkel. Under de senaste årtiondena har Hidden Champions växt kraftigt och stadigt. Med en genomsnittlig tillväxthastighet per år av 8,8 procent har de ökat sin omsättning kraftigt. Visserligen inträffade bakslag hos många Hidden Champions på grund av krisen som började efter 2007, men de har i stor utsträckning återhämtat sig. Den långsiktiga trenden med kontinuerlig tillväxt verkar vara obruten. Vi lägger här betoningen på ordet kontinuerlig. Det är bättre att växa stadigt i måttlig takt, år efter år, än att genomgå en explosionsartad tillväxt på bara några få år. Hur svårt det är att åstadkomma kontinuerlig tillväxt visas i en ny studie av Rita McGrath. Hon har följt 2 347 olika företag under en tioårsperiod. Endast 10 av dessa lyckades under alla tio åren växa med över 5 procent.1 Till följd av sin kontinuerliga tillväxt är Hidden Champions i dag i genomsnitt ungefär fyra gånger så stora som de var 1995. Med en årlig tillväxttakt på 8,8 procent blir ett företag som 1995 hade en omsättning på 1 miljard euro en jätte 2010, med en omsättning på 4 miljarder. Förmågan att växa finns i alla storleksklasser. Det föreligger ingen signifikant korrelation mellan företags storlek, mätt i omsättning, och deras tillväxthastighet.2 Detta faktum är överraskande, eftersom man skulle kunna tro att tillväxthastigheten planar ut ju större företaget är. Våra stickprov motsäger den hypotesen. Hidden Champions tillväxtkapacitet är inte signifikant beroende av deras storlek. Huvudorsaken till det är den enorma utvidgning av marknader som globaliseringen medför. Den gör att man knappast kan se några gränser för tillväxten. Samma sak torde gälla även för det kommande årtiondet. Världens behov av de varor som Hidden Champions tillverkar är i det närmaste oändligt. Som alltid har genomsnittsvärden en begränsat prognoskraft. Om vi går till den övre änden av tillväxtskalan hittar vi företag som i dag är tjugo gånger större än de var 1995. IT-förtaget Bechtle har ökat sin omsättning 29 gånger om under dessa 15 år. Svenska Metro har växt med en faktor på 20, Red Bull med en faktor på 25, vindkraftföretaget Enercon har ökat 24 gånger om. Till följd av dessa starka tillväxtkurvor skapades ett stort antal 90

978-91-44-09264-5_01_book.indd 90

2013-09-20 07:15

3 Kontinuerlig tillväxt

nya omsättningsmiljardärer. Men det finns också ett litet antal företag som inte har växt nämnvärt, eller som till och med har krympt. Intressant nog låter många av dessa ”tillväxtabstinenta” företag avsiktligt bli att växa. Nedan ska vi se att detta kan bero på en mycket förnuftig strategi. Om man betraktar ökningen av antalet anställda så är den med siffran 4,7 % årligen betydligt lägre än ökningen av omsättningen, som är 8,8 % per år. Ändå är den kumulativa tillväxten enorm: Antalet anställda har ökat med i genomsnitt 58 %. Även här ser vi effekten av kontinuerlig tillväxt. Hidden Champions har skapat stora mängder nya arbetstillfällen. Visserligen sker bara en mindre del av sysselsättningsökningen på hemmamarknaderna. Flertalet nya arbetstillfällen har tillkommit utanför dessa. På grund av skillnader i tillväxttakt har omsättningen per anställd ökat från 110 678 euro till 160 039 euro under tio års tid. Det finns flera orsaker bakom skillnaden mellan hur snabbt omsättningen och antalet anställda har ökat. Hit hör produktivitetsökning, förskjutningar i värdeskapandekedjan samt inflationseffekter. Den årliga produktivitets ökningen ligger sannolikt omkring drygt 4 procent. Det är en påfallande hög siffra, med tanke på att Hidden Champions utgångsläge redan var mycket gott. Uppenbarligen förbättrar Hidden Champions konsekvent och medvetet sin produktivitet. Krisen har här gett en extra skjuts. Värdeskapandedjupet har minskat med ca 10 %. Eftersom flertalet Hidden Champions är verksamma inom B2B-sektorn, kan man anta att inflationstakten är relativt låg. Inte ens Hidden Champions kan helt och hållet undvika det pristryck som råder på många leverantörsmarknader (t.ex. har priserna hos billeverantörer regelbundet sjunkit med 3–5 % per år under de senaste åren). I vår stickprovsundersökning uppgav 24 % av de tillfrågade att deras priser fallit märkbart, och bara 13 % sade att deras priser hade stigit markant. En klar majoritet, 63 %, konstaterade att prisnivån i allt väsentligt hade legat stilla. Från Hidden Champion till Big Champion

Har du någonsin undrat hur ett storföretag uppstår? Svaret är enkelt: ur mellanstora och små företag som växer kontinuerligt under en lång tid. Vissa av våra Hidden Champions har under perioden 1995 till 2010 tagit sig högt över omsättningsgränsen på 5 miljarder euro, så enligt dagens definition är de alltså inga ”Hidden” Champions längre. Vi kallar dem därför Big Champions. Överraskande nog är Big Champions tillväxttakt inte på något sätt lägre än de mindre Hidden Champion-företagens. I denna kategori saknar vi av de anledningar som anges i slutet av kapitel 2 representation från Sverige.

978-91-44-09264-5_01_book.indd 91

2013-09-20 07:15

3 Kontinuerlig tillväxt Omsättning i milj. euro 14 000 SAP

12 000 10 000

Schaeffler Gruppe Fresenius Medical Care Würth

8 000 6 000 4 000 2 000 0 1995

Företag

Huvudprodukt

Fresenius Medical Care

Dialystjänster

2010

Omsättning 2010 (milj. Euro)

Tillväxthastighet per år 1995–2010

9 091

16,7 %

SAP

Standardmjukvara

12 464

15,8 %

Schaffler-gruppen

Valslager

9 495

13,1 %

Würth

Montageprodukter

8 633

9,5 %

Figur 3.1 15 år av kontinuerlig tillväxt – från Hidden till Big Champion.

Fyra olika fall får illustrera forna Hidden Champions som tagit steget in i storföretagsligan. SAP, Schaeffler Gruppe, Fresenius Medical Care och Würth var 1995 klassiska Hidden Champions, med omsättningar i storleksordningen 1–2 miljarder euro. Dessa Big Champions avkastning låg 2010 på över 8 miljarder euro. Figur 3.1 visar utvecklingen av omsättningen under femtonårsperioden. Samtliga fyra företag innehar ledande positioner på sina marknader. SAP och Fresenius Medical Care har i spåren av utvecklingen blivit listade på DAX och tillhör i dag de tyska storföretagens högsta liga. Schaeffler och Würth har trots sin storlek förblivit familjeföretag. Fresenius Medical Care profiterade i lika hög grad på livsstilssjukdomarnas ökning som på medicintekniska framsteg. Djärvt och beslutsamt tog företaget vara på de tillväxtmöjligheter som dessa faktorer skapade. 92

978-91-44-09264-5_01_book.indd 92

2013-09-20 07:15

3 Kontinuerlig tillväxt

Framför allt genomdrev man med stor energi en internationalisering. Förvärv som det av amerikanska Renal Care bidrog avgörande till tillväxten. Under tiden hanterade man integrationsproblemen utomordentligt skickligt. Ledningen internationaliserades på ett tidigt stadium; i dag finns fyra olika nationer representerade i FMC:s styrelse, som har sju ledamöter. På så sätt kom FMC under femtonårsperioden upp i en genomsnittlig tillväxttakt på 16,7 procent per år. SAP grundade marknaden för företags standardmjukvara i dess nu varande form och har utvecklat både själva marknaden som helhet och sin egen position där under flera decennier. Man har då konsekvent gått framåt på alla framkomliga vägar till tillväxt, som utvidgad mjukvarufunktionalitet, branschexpansion, internationalisering, anknytning till mjukvaruleverantörer, och på senare år har man även gjort ett större antal förvärv. Vid sidan av många mindre företagsköp övertog man 2008 franska Business Objects för 4,8 miljarder euro, 2010 Sybase för 4,6 miljarder euro och 2012 Success Factors för 3,4 miljarder dollar. SAP:s genomsnittliga tillväxthastighet 1995–2010 låg på 15,8 procent per år. Medan SAP och Fresenius Medical Care växte på och med de nya marknaderna, rör sig Schaeffler och Würth snarare på traditionella marknader. Schaeffler grundades 1946 som tillverkare av glid- och valslager och gjorde under decennier vinster på banbrytande innovationer och på bilindustrins expansion. Senare tillkom betydande förvärv som LuK (som övertogs 1999) och FAG Kugelfischer (2001). Även globaliseringen visade sig vara en mycket effektiv tillväxtmotor för INA Schaeffler. I dag är företaget representerat på 180 platser i världen och sysselsätter 67 500 anställda. Trots att Schaeffler verkar på en ganska traditionell marknad uppnådde företaget en årlig tillväxt på 13,1 procent mellan åren 1995 och 2010. Würths huvudsakliga verksamhet rör alla typer av montageprodukter. På tyskt fackspråk talar man något gammalmodigt om Produktionsverbindungshandel (produktionsförbindelsehandel). Würth är i första hand ett hög effektivt trimmat distributions- och logistiksystem. Cirka 50 procent av de 66 000 anställda arbetar inom distribution. Motivation, stimulansåtgärder, försäljningsmål, multiplikation av segment, innovativa distributionsmetoder som hämta-själv-butiker, e-handel och naturligtvis globalisering har varit avgörande tillväxtfaktorer hos Würth. Företaget växte under femtonårs perioden i genomsnitt med 9,5 procent per år. Det är intressant att titta närmare på det nuvarande Big Champion-företaget Würths tillväxtshistoria. När man talar om mål och visioner på längre sikt som instrument för företagsledningar och drivkraft för kontinuerlig tillväxt, kommer man oundvikligen att tänka på Reinhold Würth. Tillväxt

978-91-44-09264-5_01_book.indd 93

2013-09-20 07:15

3 Kontinuerlig tillväxt

har alltid varit kärnan i hans vision. Så länge vi har känt honom, och det är vid det här laget i trettio år, har Reinhold Würth alltid predikat tillväxtens välsignelser. Han brukar likna sitt företag vid ett träd: Så länge trädet växer, förblir det friskt. Stannar tillväxten av, börjar trädet vissna. Enligt Würth är det bara tillväxt som kan hålla ett företag ungt, dynamiskt och rörligt. Würth har dock aldrig låtit det stanna vid allmänt hållna tillväxtappeller, utan alltid satt upp kvantitativa mål som från början nästan har verkat vara omöjliga att uppnå. På så sätt gjorde han sina visioner konkreta och mätbara. Figur 3.2 visar resultaten av de Würthska visionerna. Under de första två decennierna efter 1954 höll sig omsättningen på en nivå som med dagens obligatoriska mått knappt var märkbar. Det är inte bara den storlek man lyckats nå som är spektakulär, utan också det faktum

Omsättning i milj. euro 10 000

7 500

5 000

2 500

0 55 57 59 61 63 65 67 69 71 73 75 77 79 81 83 85 87 89 91 93 95 97 99 01 03 05 07 09 11

År Figur 3.2 Würth Group 1954–2011 – från Hidden till Big Champion.

978-91-44-09264-5_01_book.indd 94

2013-09-20 07:15

3 Kontinuerlig tillväxt

att företaget växt vartenda år, utom under de extrema kriserna 2009–2010. Att det funnits perioder med starkare respektive svagare tillväxt är inte förvånansvärt. På en period under nittiotalet då tillväxttakten var mycket hög följde till exempel en andhämtningspaus i början av 2000-talet. Som framgår av omsättningssiffrorna för 2011 tycks den gamla tillväxtandan åter ha vaknat till liv på senare tid. Men det allra viktigaste är att tillväxten har varit kontinuerlig. Det är väl dokumenterat att Reinhold Würth ständigt tagit mått. År 1979 gjorde företaget en vinst på 219 miljoner euro (på den tiden 429 miljoner D-mark). Då krävde Würth att hans team skulle nå omsättningsgränsen 500 miljoner 1986 och ha en en miljardomsättning 1990. Så här kommenterade Würth det hela: ”Det är märkligt hur snabbt sådana mål får eget liv och blir en del av företagskulturen. Personalen identifierar sig med dessa föresatser och gör allt för att infria dem.” Man nådde en miljard euro redan 1989, och Reinhold Würth tvekade inte ett ögonblick att ställa upp det nya målet på över 5 miljarder euro – för år 2000. I början av nittiotalet kommenterade Würth dessa ytterst ambitiösa målsättningar: ”De nya visionerna accepterades mycket snabbt av personalen. Vi överdriver inte när vi säger att de nya målen utövade en nästan magnetisk dragningskraft.” Klaus Hendrikson, förutvarande chef för Würth do Brasil, påpekade: ”Detta är inte längre någon vision. Det är ett tydligt, uppnåeligt mål. Vår optimism i fråga om nåbar omsättning grundas på sansade analyser.” Den sistnämnda aspekten är avgörande, för det är den som styr personalens acceptans för målet. Reinhold Würth betonar att man inte bara kan slänga in en sådan vision i diskussionen. Man måste ha belägg för vad man säger. Man måste testa alla begränsningar och inventera alla medel, marknaden, finansieringen, personalen, ledarskapskapaciteten o.s.v. Först när man gjort sin hemläxa ordentligt kan man tillkännage sådana ambitiösa visioner och mål. Men om grunden väl är solid, kommer visionen att ta hand om sig själv. Figur 3.2 visar precisionslandningen. 5-miljardersomsättningen uppnåddes exakt år 2000, såsom tillkännagivits över tio år tidigare. Dagens ledarteam, som består av Bettina Würth, ordförande i företagets rådgivande kommitté, och Robert Friedmann, koncernledningens talesperson, har också tagit till sig tillväxtfilosofin. I den nyformulerade ”Vision 2020” från 2010 sätts målet till 20 miljarder euro i omsättning och 100 000 anställda år 2020. Som sagt: en mycket framgångsrik period börjar alltid med visioner och ambitiösa mål. Märk väl att det aldrig har handlat om renodlad omsättningstillväxt för Reinhold Würth. Han betonade ständigt: ”Utan vinst är tillväxt livsfarlig.” Företagets lönsamhet under åren ligger långt över de genomsnittliga handelsföretagens.

978-91-44-09264-5_01_book.indd 95

2013-09-20 07:15

3 Kontinuerlig tillväxt

Den exploderande mit ten

De fyra avporträtterade Big Champions utveckling är spektakulär och passar inte alls ihop med bilden att inga nya storföretag kan uppstå i Tyskland, Sverige eller Finland, utan bara i Amerika eller Asien. Man skulle kunna hävda att dessa företag är undantagen som bekräftar regeln att tyska och nordiska företag inte tillhör tillväxtstjärnorna, om man jämför dem med amerikanska bolag. De minskar snarare antalet arbetstillfällen och stagnerar. Men många medelstora Hidden Champions växer betydligt mer än de Big Champions som vi nyss beskrev. Varför märks dessa framgångar knappt och får därför så liten effekt på det allmänna stämningsläget? Som vi redan påpekat i tidigare kapitel är pressens och allmänhetens uppmärksamhet helt och hållet fokuserad på storföretag, man kan till och med säga på ”kända” storföretag. Och där tvingas man konstatera att många storföretag i alla branscher, som industrin, banker, försäkringsbolag, handelsföretag, telekommunikationer och byggföretag, ständigt tillkännager personalminskningar. Att Sveriges arbetslöshet har stigit under de senaste åren är bekant för många. Det har säkert påverkat människors allmänna uppfattning och därmed stämningsläget i stort. Att det bortom strålkastarljuset funnits en stor grupp företag som växt kontinuerligt och kraftfullt är ingenting som på allvar har uppmärksammats i pressen, bland fackfolk och av Medelsvensson. Det tråkiga är att den positiva stämning som präglar just dessa berättelser om tillväxt inte har utnyttjats alls i Sverige. Hos medelstora Hidden Champions har en gigantisk tillväxt ägt rum sedan 1995, även om den avbröts i ett till två år på grund av krisen. I figur 3.3 ser vi exempel på tio företag från Tyskland, Österrike, Schweiz och Sverige som år 1995 låg klart under och år 2010 klart över 1 miljard euro i omsättning. Det innebär att de blev ”omsättningsmiljardärer” under den perioden.3 Inte alla dessa företag är Hidden Champions, om man tillämpar våra kriterier strikt, men de flesta passar ändå in i mönstret. Över 1 miljard i omsättning innebär, oavsett vilken måttstock man använder, en storleksordning som motiverar beteckningen ”storföretag”. Om så många stora företag har uppstått under 15 år, innebär det att den kategorin företag har en ovanligt stark tillväxtdynamik. Cirkeln sluts med de extraordinära exportprestationer som till synes driver på tillväxten. Medelomsättningen i de företag som identifierats som växande champions steg på bara tio års tid från 590,1 miljoner euro till 1,61 miljarder euro.4 Bara dessa tillväxtchampions har på ett decennium skapat 484 000 nya arbetstillfällen. Dessa Hidden Champions har tillsammans förmodligen

978-91-44-09264-5_01_book.indd 96

2013-09-20 07:15

3 Kontinuerlig tillväxt

Företag

Huvudprodukt

Bechtle

IT-tjänster

Red Bull

Energidryck

Enercon

Vindkraftsanläggningar

Leoni

Bilkablar

Securitas dm Drogeriemarkt

Omsättning 1995 Omsättning 2010 Tillväxthastighet Tillväxtfaktor (milj. Euro) (milj. Euro) per år 1995–2010 1995–2010 1 720

25,2 %

153

3 785

23,8 %

24,7

153

3 700

23,7 %

24,2

299

2 960

16,5 %

9,9

Säkerhetssystem

730

6 130

15,2 %

8,4

Apoteksprodukter

980

6 170

13,1 %

6,3

Claas

Lantbruksmaskiner

640

2 475

9,4 %

3,9

Tognum

Dieselmotorer

780

2 564

8,3 %

3,3

Sanitetsteknik

581

1 776

7,7 %

3,1

Belysningsteknik

385

1 117

7,4 %

2,9

Geberit Zumtobel

29,2

Figur 3.3 Tio exempel på nya omsättningsmiljardärer.

* Verksamhetsåren 2009/10 och 1994/95.

gett upphov till ungefär en miljon nya jobb. Det skedde naturligtvis inte bara i deras hemländer, utan över hela världen. Alla Hidden Champions sammantagna har dock även skapat 30 % av de nya arbetstillfällena hemmav id. Även i framtiden kommer många Hidden Champions att bli nya omsättningsmiljardärer. Fröet till framtidens storföretag spirar i deras mylla. Ty bland medelstora Hidden Champions råder det ingen brist på ambitiösa tillväxtstjärnor. Vi vill belysa några ovanliga tillväxtberättelser även bland medelstora Hidden Champions. Figur 3.4 visar hur omsättningen utvecklats sedan 1995 för vindkraftsproducenten Enercon, Brose som är underleverantör till bilindustrin och världsmarknadsledande inom dörrsystem för bilar, Leoni, som är världsledande inom ledningsmattor, det svenska medicinteknikföretaget Getinge, växellådetillverkaren Getrag och metallåtervinningsföretaget Cronimet. Dessa sex företag uppvisar en enastående tillväxt och är i dag fem till tio gånger större än de var 1995. De expanderar tillsammans med sina marknader. Genom konsekventa innovationer, utvidgning av marknader och internationalisering har de gett sin tillväxt ytterligare lyftkraft.

978-91-44-09264-5_01_book.indd 97

2013-09-20 07:15

25 mm

Andreas Jonason är marknadsförings- och prissättningskonsult. Han är expert inom strategi, marknadsföring och prissättning framför allt inom branscherna verkstad, olja och energi.

Hidden champions Framgångsstrategier hos DOLDA världsledande företag

| Hidden champions

Hermann Simon Andreas Jonason

The rest of the world is only beginning to catch up The Economist

Art.nr 37774

Hermann Simon Andreas Jonason www.studentlitteratur.se

978-91-44-09264-5_01_cover.indd 1

2013-09-30 11:23