9789147126521 by Smakprov Media AB

BLUE OCEAN SHIFT Blue Ocean Shift är fylld av exempel på hur ledare i olika typer av företag och organisationer gjort resan från konkurrensens röda oceaner till de vidöppna blå oceanerna av nya marknadsutrymmen, genom att tillämpa den process och de verktyg som presenteras i boken. Här visas steg för steg hur du kan bygga upp tillit och engagemang hos dina medarbetare och på så sätt åstadkomma en ny tillväxt. Du lär dig: • varför företaget missar viktiga möjligheter till tillväxt om man fokuserar på konkurrensen och hur man kan vidga det strategiska tänkandet • varför det är begränsande att se kreativ förstörelse (destruction) och disruption som vägar till innovation och hur tillväxt kan bli möjlig genom ett icke disruptivt skapande

BLUE OCEAN SHIFT

Från författarna till Blue Ocean Strategy, en av de mest banbrytande och inflytelserika strategiböcker som någonsin skrivits, och som förändrat affärsvärldens språk med de kärnfulla begreppen ”röda oceaner” och ”blå oceaner”, kommer nu

• hur alla – inte bara företagsledare – kan förflytta sig från röda till blå oceaner genom den systematiska femstegsprocessen

• varför du inte bör grunda din tillväxtstrategi på befintliga branschvillkor och omständigheter och hur du kan förändra dessa för att uppnå den tillväxt du vill se.

”Kim och Mauborgne har följt upp en succébok med ännu en. I Blue Ocean Shift utgår de från de banbrytande principerna i den förra boken och presenterar en smart, systematisk plan för hur ett företag eller en organisation kan ta sig ur konkurrensen på befintliga marknader och skapa helt nya marknader. Du behöver inte vara företagsledare eller tekniknörd för att kunna ta till dig de här insikterna. Det räcker med en vilja att utmana de antaganden som råder i din bransch, ställa nya fräscha frågor och, notera särskilt, bejaka din mänsklighet.”

”Utmaningen för all affärsverksamhet är att växa på marknader där det råder trängsel och konkurrens och att göra det på ett intelligent, effektivt och mänskligt sätt. I Blue Ocean Shift finner du allt detta och mer därtill. Kim och Mauborgne tar dig med på en resa som öppnar dina ögon för hittills orörda tillväxtmöjligheter i din bransch, oavsett om du precis har startat ett företag, är småföretagare eller ledare för en jättekoncern.” Ram Charan, vd och affärskonsult, författare till bästsäljaren Execution, New York Times.

Daniel H Pink, författare till bästsäljarna Drive och To Sell is Human, New York Times.

W. CHAN KIM & RENÉE MAUBORGNE

• varför människors tillit är avgörande för att skapa och genomföra tillväxtstrategi, och hur du gör för att bygga upp den

BLUE OCEAN

SHIFT – NÅ FRAMGÅNG UTAN KONKURRENS

W. CHAN KIM & RENÉE MAUBORGNE

Best.nr 47-12652-1 Tryck.nr 47-12652-1

Översättning: Ulla-Stina Rask

BLUE OCEAN

SHIFT – NÅ FRAMGÅNG UTAN KONKURRENS

W. CHAN KIM & RENÉE MAUBORGNE

ÖVERSÄTTNING ULLA-STINA RASK

Liber

Att sträva, söka, ständigt härda ut. Alfred Lord Tennyson (Ur Texter från Sapfo till Strindberg, 2006)

Innehåll

Förord 8

DEL 1 Blue Ocean Shift.................................................... 11 Kapitel 1 Att bli bättre än bäst................................................ 12 Kapitel 2 Grunderna i marknadsskapande strategi................. 38 Kapitel 3 I huvudet på en blå ocean-strateg........................... 56 Kapitel 4 Mänsklighet, tillit och kreativ kompetens................ 72

DEL 2 De fem stegen mot en blå ocean................... 89 Steg ett: Sätt i gång.......................................................... 91 Kapitel 5 Att välja rätt startpunkt............................................ 92 Kapitel 6 Att sätta samman rätt team för blå ocean-processen.............................................................. 110

Steg två: Förstå var ni står nu....................................... 123 Kapitel 7 Få nuläget klart för er............................................... 124

Steg tre: Föreställ er var ni skulle kunna vara........... 147 Kapitel 8 Avslöja de dolda smärtpunkter som begränsar storleken på er bransch........................................ 148 Kapitel 9 Upptäck en ocean av ickekunder........................... 168

Innehåll

Steg fyra: Hur ni tar er dit.............................................. 189 Kapitel 10 Förändra marknadsgränser – systematiskt............ 190 Kapitel 11 Utveckla alternativa blå ocean-möjligheter.......... 218

Steg fem: Dags för handling......................................... 235 Kapitel 12 Välj ut er åtgärd och genomför snabba marknadsundersökningar...................................................... 236 Kapitel 13 Gör er satsning redo för marknaden och lansera den..................................................................... 255 Epilog En nationell blå ocean-strategi i funktion.............................. 272 Noter................................................................................. 287 Författarnas tack............................................................... 293 Referenser......................................................................... 297 Register............................................................................. 300 Om författarna.................................................................. 312

Förord

dikten ”O Me! O Life!” reflekterar den amerikanske poeten och essäisten Walt Whitman över de prövningar och motgångar som hör till det mänskliga livets villkor. ”What good amid these, O me! O life?” frågar han. Hans svar – att vi alla både som individer och kollektiv kan bidra med en strof i livets mäktiga pjäs – har dröjt kvar hos oss. Livet har sina utmaningar och prövningar, inget tvivel om det. Men det ligger inte bortom vår förmåga att påverka. Genom vår blotta existens kan vi bidra med en strof och därigenom påverka livets kurs, och kanske även dess skönhet, om så bara lite grand. Vilken är din strof? Vilken är vår? Vi frågar oss ständigt samma sak. Vad vill vi stå för? Vilken sorts ramberättelse vill vi fokusera på i hopp om att bidra med en liten strof till livets drama som kan hjälpa till att förbättra vår värld? För oss som forskar inom området företag och handel var världen vi ville förbättra inte definierad av konkurrens och uppdelning av marknader över jordklotet, där den enes vinst bekostas av den andres förlust. Visst finns det konkurrens, och scenarier med vinnare och förlorare, men det var inte det som fångade vårt intresse. Vi tror inte heller att det är vad världen behöver mer av. Det vi beundrade, och det som inspirerade oss, var de organisationer och individer som såg bortom konkurrensen och skapade nya möjligheter för tillväxt och jobb, där framgång inte handlar om att dela en nuvarande, ofta krympande, kaka, utan om att skapa en kaka som är större och mer lönsam för alla – det vi kallar blue ocean. Blå oceaner handlar mindre om att splittra och mer om att förena, där den enes vinst inte behöver bekostas av den andres förlust. 8

Förord

Men hur översätter man önskning till handling, avsikt till verklighet? Vi behöver en karta som kan ändra vårt perspektiv och frigöra vår fantasi, som tillåter oss skrinlägga tron på dagens begränsningar så att vi kan se och skapa morgondagens möjligheter. Och för att göra det behöver vi ingjuta mod och tillförsikt hos oss själva och hos människor omkring oss, eftersom vi i vårt innersta, trots att vi är fulla av kreativ energi och motståndskraft, också är otroligt ömtåliga och sårbara. Utan modet att agera är det få som vågar ta en ny väg, hur tydlig kartan än är. Vi strävar efter att göra skillnad, men befarar samtidigt att vi inte kan. Modet är den magiska egenskap som får oss att våga trotsa tvivlet som gnager inom oss. Genom att tro på oss själva och lita på processen visar modet oss vägen framåt på ett känslomässigt plan. Boken du håller i handen är vårt svar på utmaningen. Den grundar sig på vår nästan 30-åriga forskningsresa till den blå oceanen på vilken vi studerat organisationer, stora som små, vinstdrivande och ideella, och regeringar som sett bortom konkurrensen på befintliga, mättade marknader – det vi kallar för ”röda oceaner” – till nya höjder av mod, marknadsskapande och tillväxt. Det vi lärde oss, när vi studerade dem som lyckades respektive misslyckades med att genomföra de här förändringarna, var att för att en process ska fungera måste den bekräfta våra tvivel och bygga upp vårt mod samtidigt som den, genom synliga resultat, frigör den kreativitet som behövs. I Blue Ocean Shift kombineras människor och vår mänskliga anda med en beprövad process och verktyg för att skapa marknader. Det här gör att du, ditt team och din organisation kan förflytta er från de röda till de blå oceanerna på ett sätt som gör att människor själva äger och driver sin process mot framgång. Den erbjuder en steg-för-steg-vägledning som vem som helst kan följa, med hårdvunna lärdomar från fältet om vad som fungerar och inte samt hur man undviker fallgropar längs vägen. Vi har bestämt oss för vilken strof vi vill bidra med i världen, och vi är helt övertygade om att vi alla är kapabla att skapa våra egna möjligheter och strofer. Som Nelson Mandela påpekade en gång: ”Allt verkar alltid omöjligt tills det är gjort.” Vi hoppas att den här boken ska hjälpa dig att skapa din egen strof. 9

DEL 1

Blue Ocean Shift

Kapitel 1

Att bli bättre än bäst

”N

är jag spelar känns det som om jag är i en skön värld som inte har något slut.”

Det var 2008. Irak, ett land plågat av religiösa och etniska konflikter, krig och påfrestningar, befann sig i sönderfall – men Zuhal Sultan hade en dröm. Den 17-åriga irakiska pianisten ville skapa landets första ungdomsorkester och turnera utomlands med den. Men i Irak var det ont om formellt utbildade musiker och musiklärare. Det var också ont om instrument av god kvalitet, och sedan hundratals år var Iraks ungdomar splittrade av gamla kulturella klyftor. Var skulle hon börja? Zuhal annonserade efter en dirigent på internet. Svar kom från Paul MacAlindin, en skotsk dirigent och klassiskt utbildad musiker. Han tog på sig att bli ledare för National Youth Orchestra of Iraq (NYOI). Det dröjde inte länge förrän Paul insåg att han behövde vara lika mycket strateg som musiker, eftersom orkestern inte skulle ha någon chans om den var tvungen att konkurrera på samma villkor som andra nationella ungdomsorkestrar. Branschen var väldigt tävlingsinriktad och dominerades av aktningsvärda, europeiska ungdomsorkestrar från länder som Frankrike, Italien, Spanien och Storbritannien. Orkestrarna bestod av välutbildade och tekniskt skickliga musiker som gjorde högklassiga framträdanden tillsammans med världsberömda gästsolister och dirigenter. De spelade klassiska mästerverk av kompositörer som Brahms, Beethoven och Mahler. Paul insåg att NYOI behövde

K a p i t e l 1 At t b l i b ät t r e ä n b ä s t

frigöra sig från branschens traditionella stil och omdefiniera vad det innebar att vara en nationell ungdomsorkester. I stället för att fokusera på teknisk perfektion och musikalisk finess skulle NYOI inrikta sig på musikens kraft att läka, överbrygga de djupaste klyftor och visa på den dolda skönheten i Iraks rika historiska arv. Paul började med att sänka kraven på musikalisk perfektion och minska ner den sofistikerade europeiska repertoaren. Han beslöt att inte längre anlita kända gästsolister och gästdirigenter, vilket drastiskt minskade orkesterns kostnader. I stället satte Paul och Zuhal samman en grupp med unga musiker som skulle spela genuin irakisk musik av såväl kurdiskt som arabiskt ursprung och likställa den med musik av Haydn, Beethoven och Schubert, som de också spelade. Trots misstro från många förde orkestern samman unga kvinnliga och manliga musiker, sunni och shia, kurder och araber. På det här sättet skapade Paul och Zuhal en orkester som visade de unga irakiernas hopp och hängivenhet att tillsammans bygga en ljusare framtid efter krigens ödeläggelse. En medlem i orkestern, Mohammed Adnan Abdallah, uttryckte det så här: ”Musik är fredens språk och den får människor att älska varandra. När musiker sitter och spelar tillsammans, är det detta de förmedlar.”1 Resultatet: NYOI blev känd som ”världens modigaste orkester”, en titel som först myntades av den brittiska TV-kanalen Sky News. Det var kanske inte världens mest tekniskt avancerade grupp av unga musiker, men kanske den mest inspirerade. Den skilde sig markant från andra nationella ungdomsorkestrar och vann utmärkelser, fick stående ovationer och uppmärksamhet världen över. Den lockade till sig en ny publik som aldrig förr hade gått på klassiska konserter och fick fler följare i sociala medier än någon annan ungdomsorkester haft. Och ännu viktigare: den visade de unga i Irak att de kunde skapa andra berättelser om sitt land än den om förstörelse, hat och krig – en berättelse om fred, hopp och solidaritet.2 Paul MacAlindin är en begåvad och skicklig dirigent. Han arbetar hårt, strävar efter att göra sitt bästa och har en vilja att göra skillnad. Dock skulle han vara den förste att erkänna att han inte är något geni eller en typisk entreprenör. I många avse13

DEL 1 B l u e O c e a n S h if t

enden är Paul som de flesta av oss. Ändå lyckades han och ungdomsorkestern, trots organisatoriska hinder i form av knappa resurser och få musikaliska toppbegåvningar, utveckla en strategi som var både kreativ och mindre kostsam så att orkestern kunde stå vid sidan om branschens stenhårda konkurrens. Paul och NYOI med dess unga musiker är inte det enda exemplet.

Från orkestrar till pommes frites-maskiner Vi kan ta Groupe SEB, det franska multinationella bolaget som grundades redan 1857, som exempel. Liksom de flesta stora och väletablerade multinationella bolag drivs Groupe SEB av professionella affärsmän som varit med i många år. Det finns en etablerad företagskultur med ett visst mått av byråkrati och internpolicy. Liksom de flesta andra tillverkare av köksmaskiner upplevde man en starkt ökande konkurrens och krympande marginaler. Speciellt gällde det den elektriska pommes fritesmaskinen som kämpade på en marknad som sjönk i värde med 10 procent varje år. Christian Brob som då ledde avdelningen för elektriska köksmaskiner insåg att företaget behövde bryta sig ur den intensiva konkurrenssituationen, så tillsammans med sina medarbetare ändrade han kurs. Groupe SEB:s ledning var något skeptisk. Vad kunde man göra med en pommes frites-maskin när priset tycktes vara den enda faktor som påverkade försäljningssiffrorna? Christian och hans team tänkte i nya banor. Tänk om parterna på marknaden verkade utifrån samma antaganden, men att just dessa antaganden begränsade produkternas attraktionskraft och efterfrågan? Vad skulle hända om antagandena omprövades? Christian och hans team började göra just det – identifiera och ifrågasätta branschens grundläggande antaganden. Detta resulterade i en aha-upplevelse. Christians team upptäckte att det fanns två faktum som alla accepterade utan ifrågasättande – två faktum som i grund och botten definierade branschen. Det första var att pommes frites14

K a p i t e l 1 At t b l i b ät t r e ä n b ä s t

tillverkning kräver fritering. Det andra var att fritering kräver massor med olja. Självklarheter? Ja. Men dessa ogranskade antaganden gjorde att branschen förbisåg en rad problem. Mängden frityrolja som krävdes var dyr. När oljan var upphettad blev fritöserna farliga att hantera. Och när pommes fritesen är klara är det svårt att göra sig av med oljan, vilket försvårar hela hanteringen. Dessutom gör all olja att pommes frites är onyttiga och väldigt feta. Ifrågasättandet av premisserna ledde teamet till att omdefiniera problemet, från det som hela branschen fokuserade på – hur man gör en fritös i toppklass – till hur man tillagar delikata och nyttiga pommes frites utan fritering. Svaret blev Actifry, en helt ny typ av pommes frites-maskin som först lanserades i Frankrike 2006 och sedan över hela världen. Actifry kräver ingen fritering och behöver bara en matsked olja för att tillaga ett kilo pommes frites med ungefär 40 procent färre kalorier och 80 procent mindre fett än vad en motsvarande portion traditionella pommes frites innehåller. Maskinen är även lätt att rengöra och man slipper riskerna med att hantera och bli av med het olja. Dessutom blir pommes fritesen mycket goda – knapriga på ytan och mjuka inuti. Den lyckade kombinationen av hälsosamma, kalorisnåla och samtidigt goda pommes frites inspirerade Oprah Winfrey att twittra om hur förtjust hon var i sin Actifry. ”Den här maskinen … Actifry har förvandlat mitt liv”, skrev hon. ”Och de har inte betalat mig för att säga det.”3 Efter Oprahs kommentar tömdes lagren i hela Europa, men inte bara det: Groupe SEB:s aktiekurs steg 5 procent tack vare produkten. Det tog fem år för konkurrenterna att dyka upp på marknaden, men de nådde inga stora framgångar eftersom de inte kunde matcha Actifrys erbjudande – allt tack vare Groupe SEB:s patent. Än idag, tio år senare, är Actifry fortsatt världsledande på marknaden. I och med lanseringen av Actifry lockades nya kunder som aldrig tidigare hade köpt en elektrisk fritös, och branschen ökade i värde med nästan 40 procent. Nationella ungdomsorkestrar och pommes frites-maskiner representerar naturligtvis totalt skilda världar. De har olika erbjudanden, konkurrerar på olika sätt och inrymmer olika upp15

DEL 1 B l u e O c e a n S h if t

sättningar människor. Även organisatoriskt skiljer de sig åt. Iraks nationella ungdomsorkester är en ny, ideell aktör. Groupe SEB är ett vinstdrivande, multinationellt företag med mer än 150 års historia i kölvattnet. Hur olika de här två organisationerna och deras verksamhet än är, så har de nått framgång utifrån samma principer. Båda ändrade riktning från att konkurrera på överfulla existerande marknader till att skapa nya marknadsutrymmen. Och när båda stötte på organisatoriska hinder – likt alla organisationer gör – övervann de dem genom att vinna människors förtroende och samarbetsvilja. Det är det här som vi kallar för blue ocean shift (fortsättningsvis blå ocean-skifte). Blå ocean-skifte är en systematisk process som går ut på att förflytta din organisation från stenhårda marknader med mördande konkurrens – det vi föreställer oss som röda oceaner fulla av hajar – till vidöppna blå oceaner, eller nya marknader fria från konkurrens, på ett sätt som gör att dina medarbetare följer med i processen. För att fördjupa förståelsen för blå ocean-skifte ska vi titta på ett annat exempel, detta på regeringsnivå – alltså ett av de mest byråkratiska och förändringsobenägna sammanhang som finns, och ett som få skulle beskriva som vare sig kreativt eller innovativt.

Att få en andra chans Många länder har idag en situation av ökande brottslighet, överfulla fängelser och hög återfallsnivå. Det får oerhörda konsekvenser för samhället. Det blir dyrt för skattebetalarna och hotar medborgarnas trygghet. Det försvagar människor som hamnat i kriminalitet och inte kan ta sig ur den onda cirkeln. Det förstör också livet för deras familjer. De flesta regeringar hanterar problemet med överfulla fängelser på konventionella sätt: man bygger fler fängelser eller maximerar kapaciteten genom att blanda internerade för lindrigare brott med tyngre brottslingar. Inget av dessa alternativ fungerar särskilt bra. Att bygga fler fängelser är både dyrt och tidsödande, 16

K a p i t e l 1 At t b l i b ät t r e ä n b ä s t

och att blanda småbrottslingar och grova brottslingar gör att fängelserna blir rena utbildningsanstalter i kriminalitet. Båda alternativen fokuserar främst på inlåsning och säkerhet, inte på rehabilitering. I Kalifornien har det till exempel byggts 22 fängelser sedan 1980. Statens kriminalvårdsbudget ligger någonstans runt 9 miljarder dollar. Ändå är fängelserna överfulla, och återfallsnivån rör sig runt 65 procent. De befintliga strategierna kan alltså sägas fungera när det gäller bestraffning, men de misslyckas med vad samhället allra mest skulle behöva: att brottslingar rehabiliteras till att bli produktiva medborgare i samhället. När Malaysias regering stod inför den här utmaningen 2010 insåg man att det enda som kunde minska brottsligheten och bryta den onda cirkeln av inspärrningar var att ändra strategier och fokus. För att få hjälp med detta vände sig regeringen till National Blue Ocean Strategy (NBOS) Summit. Regeringen hade skapat detta forum 2009 för att arbeta fram nya, innovativa strategier och rutiner som skulle kunna förbättra samhällsmiljön påtagligt till låga kostnader. En gång i månaden samlades alla viktiga ministrar inklusive premiärministern, tillsammans med statliga tjänstemän på hög nivå och representanter för landets säkerhetstjänst. Vilka som deltog varierade beroende på ämne, ibland inbjöds även representanter för den privata sektorn. I sökandet efter en kreativ lösning på fängelseproblemet slutade man att ha de traditionella rutinerna som riktmärke. I stället gjorde man som Paul MacAlindin vid NYOI och Christian Grob vid Groupe SEB och försökte identifiera de grundläggande antagandena i branschen. Det första och viktigaste var den gamla, självklara föreställningen om att alla brottslingar bör frihetsberövas. Fanns det alternativ till dessa oerhört kostsamma fängelser med hög säkerhetsnivå, som skulle kunna uppfylla syftet till en mycket lägre kostnad? När man utforskade de här frågorna, öppnade sig en möjlighet som varken ministrar eller personal med säkerhetsansvar tidigare tänkt på. Runt många av landets militärbaser fanns stora ödsliga landområden. Baserna var försedda med avancerad säkerhetsutrustning för att hålla inkräktare borta, men de skulle 17

DEL 1 B l u e O c e a n S h if t

vara lika lämpade för att hålla brottslingar instängda. I de här ödsliga områdena skulle man till låga kostnader kunna skapa miljöer med hög säkerhet för småbrottslingar som utgjorde huvuddelen av fängelsekunderna. Deltagarna upptäckte också en annan gammal struktur som gjorde att regeringen inte såg möjligheterna till rehabilitering, nämligen att den huvudsakliga expertisen för att rehabilitera brottslingar låg utanför fängelseledningarnas ansvarsområde. Rutinen var att det var fängelsets anställda som skulle sköta rehabiliteringen. Men deras expertis handlade om inlåsning och säkerhet, inte om utbildning, praktik, anställning och familjers behov, som var de viktigaste nycklarna till rehabilitering och som kunde skötas mycket bättre av andra instanser. När man ifrågasatte och vände upp och ner på dessa traditionella antaganden, genomfördes en blå ocean-process och en ny institution kom till: Community Rehabilitation Program (CRP). I stället för att bygga fler dyra fängelser blev man först i världen med att inrätta CRP-centra för småbrottslingar på de tomma ytorna kring militärbaserna. CRP erbjöd ett både snabbt och billigt alternativ till överfulla fängelser, som också innebar att småbrottslingar kunde hållas avskilda från tyngre brottslingar för att inte påverkas av dem. Det här var bara början. Jordbruks- och utbildningsministerierna engageras vid dessa CRP-centra för att erbjuda praktisk yrkesutbildning inom fiskodling och jordbruk där man använder grödor med hög avkastning som sedan säljs på öppna marknaden. De intagna tjänar och sparar pengar på det de producerat. På det sättet får dessa småbrottslingar inte bara värdefulla och praktiska kunskaper utan lär sig också att det finns andra alternativ än att begå brott för att få inkomster. CRP kontaktar också, via människorättsinstanser, de intagnas familjer och uppmuntrar dem att hålla tätare kontakt samt erbjuder logi i närheten av institutionerna för att besökande familjer ska kunna stanna längre. Besök på vanliga fångvårdsanstalter består oftast av ett halvtimmeslångt samtal med en glasruta mellan besökaren och den intagne. Vid ett CRP-center får de intagna och deras hustrur och barn lov att inte bara krama om varandra utan också leka 18

K a p i t e l 1 At t b l i b ät t r e ä n b ä s t

tillsammans. Det här bidrar till att läka sår och påminner de intagna om att de är älskade och hur viktig rehabiliteringen är. Vid frigivningen hjälper ”Ministry of Human Resources” till med arbetsförmedling, och det finns möjlighet att ansöka om lån genom ”Ministry of Women, Family and Community Development”, om någon skulle vilja starta en egen verksamhet. På det här sättet skapade CRP ett viktigt mervärde för intagna och deras familjer, liksom för samhället, samtidigt som de höll nere kostnaderna för staten. Här är några fakta: Sedan CRP-centren startade 2011 har siffrorna för återfall i lindrigare brott sjunkit med nära 90 procent och ligger på cirka 0,6 procent jämfört med i Kalifornien. Familjerna är entusiastiska. Samhället har blivit säkrare. Om man jämför kostnaderna med dem för ett traditionellt fängelse så är ett CRP-center 85 procent billigare att bygga och 58 procent billigare att driva. Med utgångspunkt från de resultat som rehabiliteringen hittills visat, förväntas CRP leverera mer än 1 miljard dollar i minskade kostnader och andra samhällsvinster under de första tio åren. Men den största gåvan är kanske ändå hur CRP förändrade livet för före detta kriminella individer och gav dem hopp, värdighet och redskap för att börja om sina liv och bli produktiva samhällsmedborgare. En tidigare intagen i CRP uttryckte det så här: ”Det känns verkligen som om jag fått en andra chans. Jag har lärt mig nya saker och har kunnat starta min egen motorcykelverkstad med pengar som jag sparade på CRP. Nu ser jag en ny framtid för mig själv.”

Från konkurrens om marknader till skapande av nya Företagsledare accepterar ofta, och agerar utifrån, två grundläggande antaganden. Det ena är att marknader har fasta gränser och att förutsättningarna för en verksamhet är givna. De kan inte förändras, utan vi måste bygga våra strategier utifrån dem.4 Det andra är att man, för att lyckas inom de givna gränserna, måste göra strategiska val mellan differentiering och låga kost19

DEL 1 B l u e O c e a n S h if t

nader. Endera kan man skapa högre värden för kunder, till högre kostnader, och alltså skapa större intäkter, eller skapa lägre värden till lägre kostnader. Det går inte att göra både och. Att tänka och handla strategiskt blir då liktydigt med att göra kostnadsvärderade avslut.5 Men måste det verkligen vara så? Har inte organisationer möjlighet att påverka och forma de begränsningar och förutsättningar som de ställs inför? Kan de inte skapa strategier som upphäver kompromissandet mellan kostnad och värde (value-cost trade-off) för att uppnå både differentiering och låga kostnader?6 Tänk på CRP. Accepterade NBOS:s forum de rådande förhållandena inom kriminalvården – skenande kostnader, hög återfallsprocent och ökad brottslighet – som givna och oföränderliga? Nej. Man omdefinierade ramarna för vad som menas med att internera och rehabilitera brottslingar. Man såg bortom fängelser, polis, militär och andra institutioner och utformade strategier och organisatoriska förändringar som kom att omvandla de befintliga förutsättningarna. Vad gäller differentiering och låga kostnader ställde inte CRP dessa faktorer mot varandra. Man bröt mönstret och åstadkom framsteg för småbrottslingar, familjer och samhälle till en låg kostnad för staten. Genom att inte klamra sig fast vid, och utgå från, traditionella, globala strukturer och metoder, skapade CRP en blå ocean som övergick vad kriminalvården någonsin kunnat föreställa sig, och vann förtroende och stöd från alla relevanta parter. Figur 1-1 illustrerar den här dynamiken. Den heldragna kurvan visar produktivitetsgränsen enligt Michael Porter; den definierar de befintliga ramarna för en verksamhet och summan av alla dess bästa rutiner.7

K a p i t e l 1 At t b l i b ät t r e ä n b ä s t

Figur 1-1

Från konkurrens om marknader till skapande av nya Högt

oc ea

Inköpsvärde

2 Lågt Hög

Relativ kostnad

Låg

Strävan efter differentiering och låga kostnader för att konkurrera inom en verksamhets befintliga produktionsramar, illustrerat av Michael Porter. Strävan efter differentiering och låga kostnader för att öppna upp för nya värderingsperspektiv.

Kurvan står för de högsta vinstnivåer och motsvarande kostnader som en organisation kan uppnå med det bästa som finns att tillgå av teknologi och affärsstrategier. Ramen utgör alltså den gräns där strategin i det befintliga marknadsutrymmet, eller den röda oceanen, tillämpas. Vid den gränsen har alla parter i branschen likvärdig produktivitet – relationen mellan vinst och kostnad. Detta medför en positiv relation mellan kundens upplevda värde och kostnaden: Mer av den ena faktorn kommer att innebära mer av den andra. Det här betyder att om en röd ocean-strategi ska kunna lyckas så måste organisationen kompromissa mellan värde och kostnad. Den kan välja att satsa på värdet, alltså differentiering (position 1), eller på låga kostnader 21

DEL 1 B l u e O c e a n S h if t

(position 2), men kan inte nå maximalt resultat med båda.8 Om ett företags utbud befinner sig under gränsen för branschens produktivitetsram kommer det oundvikligen att bli överträffat av de konkurrenter som ligger precis vid gränsen. Fokus i strategin kommer då att ligga på hur man konkurrerar och vinner inom det befintliga marknadsutrymmet. Den här strategiska logiken håller dock inte om vi ser på CRP. För att uttrycka det i affärstermer tog inte CRP branschens befintliga gränser för givna och placerade därför inte sin fordring inom ramarna för kriminalvårdens konventionella rutiner. I stället skapade man en blå ocean som slutade kompromissa mellan värde och kostnad. Man blev pionjärer för en ny strategi som förändrade värdekurvan genom att lägga till faktorer som kategori och grad i det erbjudna värdet. Det är så nytt marknadsutrymme skapas. Den streckade kurvan i figur 1-1 illustrerar denna alternativa dynamik. Strategin här är att sträva efter både differentiering och låga kostnader. Genom att flytta kurvan för värde/ kostnad och skapa en ny som överstiger branschens befintliga produktionskurva skapas en blå ocean, och konkurrensen vid den befintliga gränsen blir irrelevant.9 Att skapa en blå ocean kan te sig som magi, men det är det inte. Det finns faktiskt en systematisk process som är tillgänglig för alla, oavsett om du ser dig själv som speciellt kreativ eller inte. Processen visar inte bara vägen från röda oceaner till blå oceaner, utan gör det på ett inspirerande och hoppingivande sätt som får människor att känna att de är medräknade ända från början. Groupe SEB:s Actifry, Iraks nationella ungdomsorkester och den malaysiska regeringens rehabiliteringsprogram för brottslingar, CRP, är bara några exempel på förändringar som uppnåtts över hela världen genom att blå ocean-skifte tillämpats i sin helhet eller delvis.

Vår resa mot en blå ocean Våra insikter om blå ocean-skifte och processen för att nå dit är ingenting som kom över en natt. Det är resultatet av en nära 30 22

K a p i t e l 1 At t b l i b ät t r e ä n b ä s t

år lång forskningsresa som vi gav oss ut på tillsammans, ofta i påtaglig motvind. För trettio år sedan lade vi märke till ett störande fenomen som blev kvar i våra tankar och hjärtan och som fick oss att ge oss ut på den här resan. I mitten av 1980-talet tog den globala konkurrensen fart som aldrig förr, och för första gången i historien började amerikanska företag att snabbt tappa mark i den ena branschen efter den andra. Från motorcyklar till bilar, från anläggningsmaskiner till hushållselektronik – alla produktkategorier togs över av japanska företag. På den tiden var vi forskare med bas i Ann Arbor, Michigan, och vi inte bara läste om det här utan såg det hända med egna ögon. USA:s bilhuvudstad nummer ett, vår grannstad Detroit, ruinerades. Det gick snabbt utför för de tre stora: General Motors, Ford och Chrysler. Återförsäljare tvingades stänga. Folk blev rädda. I Michigan förekom det till och med att japanska bilar vandaliserades på gatorna på grund av rädsla och oro över dessa nya starka konkurrenter. Allt det här blev extremt tydligt för oss när vi körde in i Detroit. Det såg ut som en spökstad där gata efter gata sakta föll i ruiner. Vi var båda panka på den tiden och körde omkring i gamla skamfilade bilar. Staden kändes också skamfilad, både socialt och ekonomiskt. Det som i huvudsak hände var att den utvecklade världens ekonomi var på väg in i en ny fas som innebar nya utmaningar. Situationen som rått sedan andra världskrigets slut, där efterfrågan var större än utbudet, förändrades gradvis till ett tuffare läge där utbudet var större än efterfrågan, vilket innebar en starkt ökad konkurrens. Kanske var det de amerikanska företagen som först kände av trycket från den här nya utmaningen, men vi var övertygade om att det bara var en tidsfråga innan företag över hela den utvecklade världen också skulle börja märka av det – även de japanska. Om de inte förberedde sig så skulle de falla, precis som det en gång i tiden mäktiga Detroit. Utifrån det här perspektivet, nedslagna av vad vi såg, beslöt vi att försöka förstå, inte hur man skulle kunna leva med eller sakta ner den utveckling som hade startat, utan vad som behövdes för att företag och organisationer inte bara skulle överleva

DEL 1 B l u e O c e a n S h if t

utan även för att kunna blomstra och nå framgång på nytt när konkurrensen stramades åt världen över. Så småningom klarnade allt mer och mer och frågorna för våra studier utkristalliserade sig. De viktigaste var: Hur kan ett företag bryta sig ur den röda oceanen av mördande konkurrens och generera en stark tillväxt som går med vinst? Vad krävs för att bli bättre än bäst, för att skapa nytt marknadsutrymme och göra konkurrensen irrelevant? Det första resultatet av våra studier var en artikelserie om strategi och förvaltning som publicerades både i Harvard Business Review och i akademiska tidskrifter.10 De utvecklades vidare till vår första bok, Blue Ocean Strategy. Den gavs ut 2005 och uppdaterades och utvidgades 2015. Boken översattes till 44 språk och blev en bästsäljare på fem kontinenter. Många år av envist och fokuserat arbete, kamp och uthållighet är verkligheten bakom denna globala bästsäljare som tycktes dyka upp ”över en natt”. Kort kan man säga att Blue Ocean Strategy formulerade en syn på marknadens universum som sammansatt av två typer av oceaner – röda och blå. De röda oceanerna är alla de verksamheter som finns idag, som de flesta företag konkurrerar om. De blå oceanerna är alla de verksamheter som fortfarande kan startas, och där det finns vinst och tillväxt att hämta. Våra studier omfattade 150 strategiska åtgärder inom 30 branscher och spände över mer än 100 år. Boken, som grundade sig på dessa studier, redogjorde för de konceptuella skillnaderna och de underliggande mönstren som skiljer strategier för marknadskonkurrens – det vi kallar för röd ocean-strategi – från marknadsskapande strategi – det vi kallar för blå ocean-strategi. Den presenterade analytiska verktyg för att skapa blå oceaner och förklarade varför röd ocean-strategi är en teori för marknadskonkurrens och blå ocean-strategi är en teori för marknadsskapande som gör konkurrens irrelevant. Termerna röda oceaner, blåa oceaner och blå ocean-strategi gjorde snart sitt intåg i affärsvokabulären. Med en hastighet som vi aldrig kunnat drömma om följde en flodvåg av växande intresse från enskilda personer, regeringar, 24

K a p i t e l 1 At t b l i b ät t r e ä n b ä s t

företag och ideella organisationer som började granska sin värld i termer av röda och blå oceaner. Etablerade organisationer såg att de befann sig i röda oceaner och såg också utmaningen att tänka om och börja skapa blå oceaner. Företagare argumenterade för behovet att skapa möjligheter för blå oceaner och undvika de röda helt och hållet. Fokus för intresse och diskussion förflyttades till en helt ny nivå, från ”Vad är en blå ocean-strategi?” till ”Hur kan vi praktiskt tillämpa dess teorier och verktyg för att förflytta oss från röda till blå oceaner?”. Entreprenörer och nyblivna företagare sökte efter konkreta steg att ta och en systematisk process som de kunde följa för att skapa och ta till vara blå oceaner med minimal risk. Etablerade företag som var fast i den röda oceanen försökte förstå hur de skulle kunna komma ut på öppet vatten. Deras resonemang gick ungefär så här: Vår kultur är byråkratisk och ovillig till förändringar. Var startar vi processen? Och hur får vi människor att köpa idén och får med dem på vägen, när det enda de känner till och är bekväma med är hur man konkurrerar inom befintliga marknadsgränser? Tidigare erfarenheter hade lärt dem att hur många kreativa idéer och ansträngningar för förändring de än hade, så förändrades ingenting om man inte fick med den mänskliga faktorn i processen. För att förvissa sig om en lyckad förändring ville de veta hur de skulle kunna skapa förtroende och samarbetsvilja, trots kommande organisatoriska utmaningar. Det här var en ny utmaning för vår forskning, och för att möta den beslöt vi att studera dem som hade tillämpat vår teori och metodik i sina organisationer för att skapa och behålla blå oceaner. Bland dessa fanns personer och organisationer som Paul MacAlindin och den nationella ungdomsorkestern i Irak, Christian Grob och hans team vid Groupe SEB, och den malaysiska regeringens forum NBOS Summit, som skapade och genomförde mer än 100 nationella blå ocean-projekt sedan starten 2009.11 Vi analyserade mönstren i deras framgångar och misslyckanden och drog slutsatser av deras erfarenheter för att förstå vad som fungerade och inte, och hur man kunde undvika möjliga fallgropar.

DEL 1 B l u e O c e a n S h if t

Många av dessa personer och organisationer kom till oss eller till medlemmar av vårt globala blå ocean-nätverk för vägledning. De ville veta hur och var de skulle börja sin resa, hur de skulle anpassa verktygen till nya möjligheter och sondera hur ett meningsfullt blå ocean-projekt skulle kunna se ut för dem, och hur en bra sammansättning av ett team kunde se ut för att det hela skulle lyckas. De ville också veta hur man gjorde för att bygga upp människors tillit och självförtroende i processen, eftersom det var en förutsättning för den vilja och beslutsamhet som behövdes för att genomföra förändringarna. Ett av företagen var Kimberly-Clark i Brasilien, en producent av konsumtionsvaror som simmade ut ur den blodiga, röda ocean som den brasilianska toalettpappersbranschen var med sin omsättning på 1,5 miljarder dollar. Som ett resultat av sitt blå ocean-projekt skapade företaget en ny standard i branschen med sitt ”Compacto”-format. Andra tillämpade våra teorier och metoder på egen hand. Ryktet om dem nådde oss via korrespondens eller andras berättelser, en del läste vi om i reportage i tidningar, och vi hörde av oss till dem. Ett av företagen var hotellkedjan CitizenM med prisvärda lyxhotell. Den expanderar nu över hela världen från sin bas i Amsterdam och har bland de högsta siffrorna för nöjda gäster i hotellbranschen, samtidigt som de har lägst omkostnader. Ett annat exempel är Health Media, som förde en kämpande tillvaro under 2006 med intäkter på bara 6 miljoner dollar. Under Tec Dackos ledarskap skapade de en ny marknad med digital hälsorådgivning och såldes inom två år till Johnson & Johnson för 185 miljoner dollar. Vi kan också nämna Wawa, en bensinmackskedja med butiker som låg som nummer 36 på listan över privata företag i USA. Under sin förra vd och nuvarande vice styrelseordförande Howard Stoeckel uppnådde den en explosiv tillväxt genom att tillämpa verktygen och idéerna från blå ocean. Wawas framgångar fortsätter enligt blå ocean-konceptet under ledning av den nuvarande vd:n Chris Gheysens. Vår analys omfattade olika verksamhetsformer: Business to Customer (B2C), Business to Business (B2B) och organisationer inom den offentliga och ideella sektorn. Genom fallstudier och uppföljande studier lärde vi oss inte bara vilka gemensamma 26

K a p i t e l 1 At t b l i b ät t r e ä n b ä s t

faktorer som ledde till framgångar med blå ocean-skifte, utan också vilka fallgropar och problem som kunde dyka upp på vägen. För att bedöma hur giltiga och tillämpbara våra upptäckter kunde vara i ett vidare perspektiv analyserade och jämförde vi även mönstren bakom de strategiska stegen i andra organisationer som genomfört förändringen från röda till blå oceaner, utifrån deras egna processer. Målet var att fortsätta att bredda och fördjupa våra insikter i hur man kan komma ur den mördande konkurrensen och skapa nya marknader. Att studera både organisationer som genomförde en förändring genom att konsekvent använda våra verktyg och idéer, och dem som inte gjorde det, gav oss en bättre helhetsbild av mönstren och de dynamiska processerna bakom skapandet av nya marknader. Nu efter tio år av ytterligare studier och analyser har vi nått fram till en djupare insikt i vad som krävs för att lyckas med en blå ocean-process. Det kan sammanfattas med tre nyckelfaktorer.

De tre nyckelfaktorerna i en lyckad blå ocean-process Den första faktorn är att anta ett blå ocean-perspektiv så att ni vidgar er horisont och förändrar er uppfattning om var möjligheter kan finnas. Organisationer som flyttar marknadsgränserna tänker annorlunda. De tänker helt enkelt på andra saker än de som bara är fokuserade på att konkurrera på sina befintliga marknader. De ställer helt annorlunda frågor som hjälper dem att se och förstå möjligheter och risker på nya och innovativa sätt. Det här gör att de kan föreställa sig olika typer och grader av värden att erbjuda kunder, som andra antingen inte ser över huvud taget eller avfärdar som omöjliga eller irrelevanta. Med ett vidgat synfält kan de till exempel föreställa sig möjligheten att skapa en nationell 27

DEL 1 B l u e O c e a n S h if t

ungdomsorkester som blir världsberömd även om den saknar högutbildade musiker och dyra kvalitetsinstrument, men vars värde ligger i att den blir ett exempel och en förebild i fråga om att överbrygga kulturklyftor och främja fred. De kan föreställa sig att bygga rehabiliteringscentra vid militärbaser för småbrottslingar, även om det strider mot den historiska åtskillnaden mellan militär, polis och kriminalvårdsadministration. De kan föreställa sig att skapa en ny typ av pommes frites-maskin som framställer fräscha, goda och mer hälsosamma pommes frites utan fritering. Alltför många organisationer sitter fast i gamla traditionella tänkesätt även om de försöker frigöra sig från dem. Att anta de strategiska blå ocean-perspektiven kan vidga tanken till att se vad som skulle kunna vara möjligt i stället för att bara se det som finns nu. Det vidgar ditt synfält och hjälper dig att titta i rätt riktning. Att försöka flytta marknadsgränser utan att vidga och omorientera perspektivet blir som att springa västerut och spana efter soluppgången. Hur fort du än springer, kommer du inte att hitta den. Även om det är viktigt att ha rätt perspektiv, så är det för de flesta av oss inte tillräckligt för att faktiskt kunna föreställa oss att det är möjligt att skapa nya marknader. Det här är en av de största utmaningar som alla organisationer ställs inför. De vill komma ur den röda oceanen. De vill skapa en blå ocean. Kanske har de till och med ett blå ocean-perspektiv. Men det de saknar är verktyg för att skapa nya marknader och vägledning för att göra verklighet av sitt blå ocean-perspektiv. Den andra faktorn är därför att ha praktiska verktyg för att skapa nya marknader, och rätt vägledning för hur de kan användas för att överföra ett blå ocean-perspektiv till ett kommersiellt övertygande, nytt erbjudande som skapar nya marknadsutrymmen. Om rätt perspektiv innebär att ändra på sitt strategiska tänkande genom att ställa annorlunda frågor, så hjälper de marknadsskapande verktygen och vägledningen er att ställa rätt

K a p i t e l 1 At t b l i b ät t r e ä n b ä s t

frågor vid rätt tidpunkt i processen och att förstå vad svaren betyder. De här faktorerna sammantagna bygger upp människors kreativa kompetens och erbjuder de nödvändiga strukturerna och parametrarna för att organisera ert tänkande så att ni kan föreställa er och upptäcka det som andra inte ser, och undvika de potentiella fallgropar som de flesta organisationer hamnar i. Steg för steg vägleder de er igenom de frågor som är avgörande för att kunna flytta fram gränserna: Vad behöver ni göra för att utmana och ifrågasätta de uttalade och outtalade antaganden ni har kring er verksamhet och ert marknadsutrymme? Hur kan ni identifiera oceanen av presumtiva kunder för att skapa ny efterfrågan? Hur kan ni systematiskt omdefiniera marknadsgränser för att åstadkomma nya värdekurvor som gör konkurrens irrelevant? Hur kan ni skapa nya och unika erbjudanden som samtidigt sänker era kostnader? Och hur kan ni bygga upp en arbetsstruktur som er organisation kan följa för att på ett lönsamt sätt förverkliga och föra fram er strategiska vision till marknaden? Det som gör de här verktygen och strukturerna så kraftfulla är att de är visuella – det gör dem lätta att förstå och tillämpa, oavsett individens utbildningsnivå och kreativitet. Genom att visa, med en enkel graf eller ett diagram, hur kritiska faktorer relaterar till varandra, möjliggör varje verktyg för alla att se hur svaren framträder, samtidigt som alla befinner sig på samma plats. Vår bok Blue Ocean Strategy introducerade de här verktygen, men det är i det praktiska genomförandet som hemligheten ligger. Här fördjupar vi oss i detaljerna kring detta: Vi visar hur du sätter samman rätt team, organiserar processen och hur du systematiskt använder varje verktyg, och i vilken ordning, för att uppnå resultat och undvika och övervinna potentiella hinder längs vägen. Vi erbjuder inte föreläsningar från ett jättelikt podium. Det vi i stället gör är att utrusta företagsledare med praktisk och handfast vägledning för varje steg längs resan från den röda oceanen till den blå. Att genomföra ett skifte till en blå ocean är en förvandlingsresa. Det krävs mer än en tydlig idé och strategi för att förändra relationerna mellan värde och kostnad. För att göra det här för29

DEL 1 B l u e O c e a n S h if t

ändringsarbetet behöver du få med dig dina medarbetare. Utan andras frivilliga samverkan hamnar du i en återvändsgränd, vilket varje yrkesman och -kvinna som uppnått en viss ålder vet. Strategiskt arbete i organisationer tar sällan hänsyn till psykologiska och allmänmänskliga faktorer, men det ska ditt arbete göra. Den tredje komponenten är följaktligen en humanistisk process, något som vi här kallar för ”mänsklighet” i processen, och som inspirerar och bygger upp människors til�lit och vilja att äga och genomföra processen. De flesta organisationer stöter internt på hinder för förändringar. Det kan vara kognitiva hinder, eftersom människor vill behålla status quo. Eller politiska hinder som skapats av djupa meningsskiljaktigheter eller strukturella silos där interna spänningar och konflikter fått jäsa. Eller hinder som rör motivation, därför att människor fokuserar på att göra bara det nödvändigaste men saknar energi, passion och drivkraft för att göra någon verklig skillnad. Paul MacAlindin och Iraks nationella ungdomsorkester mötte till exempel ett skrämmande hinder när de skulle försöka sammanföra människor som i många år varit åtskilda genom inbördeskrig. I Groupe SEB var det inarbetade vanor och sätt att göra saker på, liksom en allmän skepsis, som utgjorde besvärliga hinder att komma över. Den malaysiska regeringen mötte klassiska hinder av en typ som förlamar de flesta regeringsinstitutioner idag – jäsande silor i ministerier och spänningar mellan olika ministerier, för att inte nämna de hinder som en byråkratisk tjänstemannamiljö med bristande motivation innebär. Ironiskt nog visar vår forskning att de två vanligaste rutinerna som organisationer förlitar sig på för att få saker gjorda också är de vanligaste anledningarna till att försök till förändringar misslyckas. För det första behandlar man oftast strategiskapande och utförande som separata steg som följer efter varandra. En grupp formulerar en strategi och överlämnar den sedan till en annan grupp att utföra. Akademisk forskning kring stra-

K a p i t e l 1 At t b l i b ät t r e ä n b ä s t

tegi och innovation har oftast förstärkt denna uppdelning och ordningsföljd. För det andra: När det kommer till utförandet används både tid och uppmärksamhet till största delen till att göra strukturella förändringar, och man använder sig av ”morot och piska” för att förändra ansvarsområden, justera belöningssystem, införa former för resultatmätning och liknande. Även om morot, piska och strukturella förändringar kan fylla sin funktion, så bidrar de knappast till att inspirera och bygga upp människors tillit, något som är avgörande om man vill skapa verklig förändring. För att uppnå detta skulle organisationerna huvudsakligen behöva göra tvärtemot det de oftast gör. I stället för att behandla utförandet som något som följer efter att strategin har formulerats, behöver man bygga in den i strategin från början. Man behöver också fokusera på människors känslor och psykologi i stället för att lägga mest energi på att manipulera mekaniska faktorer som struktur, straff och belöning. Om du kan inspirera människor och bygga upp deras förtroende så att de gör din strategi till sin egen och blir villiga att tillämpa den, så får de en positiv inställning till förändringarna och de organisatoriska hindren blir mycket lättare att övervinna. Hur kan du fånga människors hjärtan och sinnen och få dem att anamma din nya strategi? Förändringar är trots allt hotfulla, och att be människor att genomföra ett blå ocean-skifte genom att överge sådant de känner till och förflytta gränserna, möter samma reaktion som andra förslag till förändringar. Men till vår förvåning såg vi, när vi studerade organisationer som genomfört lyckade blå ocean-skiften, att människor blev mer kreativa och energiska och att genomförandet inte ifrågasattes – alltså precis det man vill uppnå men som ofta ter sig svårt. Vad berodde detta på? Ju mer vi tänkte, desto tydligare såg vi att det var något med den här processen som fick människor att känna sig sedda – de blev bekräftade i sin oro och rädsla och i sina behov av att bli respekterade, behandlade med värdighet och tagna på allvar. Vi försökte komma på vilket ord som bäst skulle uttrycka det här fenomenet, och det närmaste vi kunde komma var helt enkelt mänsklighet.

DEL 1 B l u e O c e a n S h if t

Det vi kom fram till var detta: Ett framgångsrikt blå oceanskifte är i grunden en mänsklig process. Den förnekar inte vår mänsklighet utan tar vara på den på ett sätt som gör oss mer kompetenta och säkra än vad vi någonsin kunnat ana var möjligt. Det är mänskligheten som driver oss framåt, bit för bit. Den erkänner vår skepsis och vår sårbarhet, vår rädsla för att inte klara av det, våra tvivel på om blå oceaner över huvud taget exi sterar, och vårt behov av intellektuell och psykologisk bekräftelse för att vi ska känna oss uppskattade. Genom att bygga in mänsklighet i processen kan en organisation förändra den psykologiska atmosfären i sitt team och skapa ett emotionellt landskap för förändring, detta vare sig det handlar om fem personer eller 10.000. Blå ocean-processen åstadkommer det här inte genom att kräva att människor ska förändras, utan genom att minska deras oro och bygga upp deras tillit för varje steg längs vägen. Detta sker genom att väva samman en liten bit i taget, utöva praktisk erfarenhet och ha en rättvis process under hela resan. Det är nyckeln till mänsklighet, och grunden för vår forskning, eftersom detta berör människor på en grundläggande nivå. Och de goda nyheterna, som du ska se längre fram, är att de här principerna kan tillämpas i vilken organisation som helst. Figur 1-2 illustrerar i en och samma bild hur en framgångsrik blå ocean-process går till. De tre komponenterna i figuren samverkar och kompletterar varandra för att åstadkomma förändringen. Men missförstå inte det hela: Vi kunde identifiera de tre nyckelkomponenterna för en lyckad blå ocean-process – ett blå ocean-perspektiv, praktiska verktyg för marknadsskapande och vägledning för att använda dem, och mänsklighet i processen – men inte för att vi gjorde rätt varje gång. I verkligheten stötte organisationer ofta på frustrationer och problem när vi misslyckades med komponenterna.

ActiFry pommes frites-maskiner 15, 22, 33, 49, 51, 94, 157

B2B-sektorn, blå ocean-perspektiv 60

alternativa branscher 77, 136, 195, 215, 217

bakgrund blue ocean shift, 16, 22, 27, 32

American Express 168

bedöma erbjudanden 99, 101, 137, 142

amerikanska företag 23 Ampex 50 analysförlamning 159, 229 andra skiktet av ickekunder 172, 173, 176, 184 anpassning, till kunder - kundnöjdhet 68

bekvämlighet, nyttoparameter 151, 155, 156, 157 benchmarking, problem med 66 Benioff, Marc 61 beroende variabel 66

anställda, titlar 265

beslut, involvera teammedlemmar i 77

ansvar, klargöra 78

Blackberry 93

användare av produkt eller tjänst, i kundkedjan 200

Blue Ocean Strategy (Kim, Mauborgne) 24, 29

användning, i kundens upplevelsecykel 151, 152, 153, 154, 157

blå oceaner, definition 24

Apple 46, 50, 51, 93, 134, 174, 269

beslut om val av strategisk satsning 244, 245

Association of Southeast Asian Nations (ASEAN) 283, 284 avfallshantering, i kundens upplevelsecykel 151, 154, 155, 157

blå ocean-mässan

besöka stationer och rösta 243 branschens verklighet och behovet av förändring 239 dynamiken i 237 exempel på 246

300

4712652_Blue Ocean Shift_inlaga.indd 300

22/06/18 10:12 AM

R e gi s t e r

söka maximal feedback och lärdom 243, 244 teamets presentation av strategiska möjligheter 240, 241, 242

kostnad samtidigt 19, 21, 60 vikten av 28 blå ocean-satsning

översikt 84

formalisera helhetsbilden av affärsmodellen 256, 257

blå ocean-möjligheter

kostnadsmål 259, 260

de fyra åtgärdernas modell 219, 220, 221

lansera och starta 269, 270, 271

differentiering och låga kostnader 229, 233 erbjudandets ekonomiska fördelar 232, 233 faktorer att eliminera, minska, öka, skapa 228, 229 hotell, exempel 221, 222, 223, 224, 225, 226

öka arbetslust och insatser 264 rita helhetsbilden av affärsmodellen 267, 268, 269 samverkan med partners 259, 260 snabba marknadsundersökningar, att utföra 252, 253, 254 strama upp åtgärder 262 välja 240, 244, 245

rita upp alternativa 230

blå ocean-strategi

utveckla alternativa åtgärder 217, 218, 234

behovet av 34

viktiga insikter från utforskandet av de sex vägarna på marknaden 226

diagram över tre nyckelkomponenter i lyckade blå ocean-satsningar 33

blå ocean-perspektiv 27, 28 branschförhållanden kan omskapas 67

definition 16, 20, 21

forskningsbakgrund 22, 24

fördelar med 66, 67, 68

från marknadskonkurrens till marknadsskapande, diagram 21

göra konkurrens irrelevant 61, 66, 67, 68

kompromiss mellan värde och kostnad, att bryta 20, 21

i diagram, nyckelfaktorer i blue ocean shift 33

marknadsskapande verktyg med vägledning 28, 29, 32

motsatsen till 67, 70

mänsklighet i processen 30, 31, 33 nyckelfaktorer i 27, 28, 29

skapa och behålla ny efterfrågan 68, 69

ny värdekurva 22, 29

sträva efter differentiering och låg

strävan efter differentiering och låg kostnad 20, 21, 22

301

4712652_Blue Ocean Shift_inlaga.indd 301

22/06/18 10:12 AM

R e gi s t e r

översikt över fem steg, diagram 86

CRP, se rehabiliteringsprogram 18, 276, 277, 280, 281, 285

bosättare, se även PMB-karta 95 branscher – alternativa branscher 194, 195, 196

bransch attraktionskraft av inriktning 206, 207, 208

dagligvaruhandel, exempel 261, 262

standard för klassificering 42

Damato, João 246

storlek och begränsningar 148

de sex vägarnas modell

strategiska grupper inom 192, 193, 194, 197

att forma externa trender över tid 194, 208, 209, 210, 211

branschledare 135

diagram 194

förklara hur processen framskrider 214

Canon 64 CD (compact disc) 44, 46 Chadha, Rattan 221 chef entusiasm och övertygelse hos 108, 109 förstå kundupplevelsen 161

Dacko, Ted 26, 197

leda teamet genom hela processen 214 se på alternativa branscher 195,196 se på kompletterande produkter och tjänster 194, 203, 204 se på kundkedjan 194

sätta samman PMB-kartan 102

se på strategiska grupper i er bransch 192, 193, 194, 197, 198, 199, 200

Chrysler 23

tillämpa 212

Cirque du Soleil 48

tänka om i fråga om funktionell-emotionell inriktning av er bransch 194, 206, 207, 208

på blå ocean-mässan 245

CitizenM hotell 26, 67, 94, 221, 225, 226, 227, 228, 230, 231, 232, 233, 256, 257, 259, 260, 263, 264, 265, 266, 267, 269, 270 coachning 42 Comic Relief 56, 57, 58, 59, 60, 64, 66, 69, 70, 126, 129, 130, 170, 177, 230

vägar 192, 193, 194, 195, 196, 197, 199, 200, 202, 203, 206, 207, 208, 209, 211, 212 översikt 83 differentiering eftersträva samtidigt som låg kostnad 19, 21, 63, 70, 71

302

4712652_Blue Ocean Shift_inlaga.indd 302

22/06/18 10:12 AM

R e gi s t e r

som enda strategi 19, 21, 60

emotionellt engagemang 70, 73

digital fotografering 46, 93

engagemang 70

disruptiv innovation 39, 40

enkelhet, i kundnytta 151, 155, 156, 157

disruptivt marknadsskapande 44, 45, 46, 49

entreprenör 53, 54

disruptivt skapande 40, 41

entusiasm hos chefer 108

disruptiv innovation 40

erbjudande, produkt/tjänst 94

kreativ förstörelse 40

differentiering mellan pionjärer, migrerare och bosättare 99

tillväxtmodell i marknadsskapande strategi 40

identifiera 98

djävulens advokat 118

innovativt värde av 94, 95

dolda smärtpunkter 145, 148

kompletterande 194, 203, 204

Dominguez, Frank 61

ersättning av teknologi eller service 39

Dorsey, Jack 169 Drybar 64 dysfunktionella organisationer 120 E efterfrågan 14, 29, 34, 37, 171, 180, 181, 183, 184, 186, 187, 190, 195, 220, 239

ersättning, i kundens upplevelsecykel 151, 154, 157 EMÖS-matris 230, 233, 236, 276, 277 externa trender 194, 208, 209 extra arbete, tidsåtgång 118

ekonomichef 202

ekonomipersonal, att ingå i blå ocean-teamet 114

faktorer att skapa 219, 225

eliminera faktorer

översikt 220

diagram 219, 225

Federal Express 64, 135

exempel på 224 översikt 219

feedback, vid blå ocean-mässan 243, 244

eliminera-minska-öka-skapa (EMÖS) 230, 233, 236, 276, 277

fem steg till blue ocean shift diagram 86

emotionella behov hos teamet 32

synopsis 80, 81, 82, 83, 84, 85

emotionell inriktning 206, 207, 208

Ford 23, 64

exempel 224

303

4712652_Blue Ocean Shift_inlaga.indd 303

22/06/18 10:12 AM

R e gi s t e r

filmindustrin, exempel 209

Google 50, 51, 134, 222

fragmentering 74, 79, 80, 87

Grameen Bank 41, 47, 51

funktionell-emotionell inriktning i branschen 194, 206, 207, 208

Grob, Christian 17, 25, 35, 136, 153, 158

fyra åtgärdernas analysmodell diagram 219

Groupe SEB 14, 16, 17, 25, 30, 35, 49, 51, 136, 153, 157, 158, 159, 210

översikt 84

grupptänkande 215

fältarbete 165, 212, 215, 216, 222, 226, 227, 251

intervjuer på fältet 251

Harris, Parker 61

fängelse, alternativ till 16, 18, 19

Harvard Business Review 24, 296

förbisedda målgrupper, intervjua 202, 203

Haydn, J 13

förbränningsmotor 46 företagsledning, vid blå ocean-mässa 239, 240 förklaring, presentera 77 FoU försäljningskostnader 52 förstahandserfarenhet i diagram 80 när PBM-kartan sätts samman 100 första skiktet av ”snart kunder” 171, 172 ”förtjäna rätten att växa”, förhåll ningssätt 97 förväntningar, tydliga, se även rättvis process 78, 141, 145, 277, 279 förändra marknadsgränser 188, 190, 191, 192, 193, 194, 209, 213 G General Electric (GE) 92

HealthMedia 26, 197, 198, 199, 200 helhetsbild av affärsmodell 256, 257, 267, 268, 271 av affärsstrategi 158, 234, 269 av företagsportfölj 93, 94, 95, 97 hinder att övervinna 16, 29 holistisk modell för en marknads-skapande strategi 38 holistisk modell för marknads skapande strategi 44 Home Depot 118 hotellbranschen, exempel 26, 136,

197, 221, 222, 223, 226, 230, 232, 233, 263 hotell, exempel 67, 94, 192, 197, 221, 222, 223, 224, 225, 226, 228, 231, 232, 260, 263, 267, 269, 270 humor och bildspråk, kundnytta 151, 152, 155, 156, 157

General Motors 23 Gheysens, Chris 26, 262

304

4712652_Blue Ocean Shift_inlaga.indd 304

22/06/18 10:12 AM

R e gi s t e r

i värde i stället för teknologi 50, 51

IBM 50, 92

insamlingsbranschen bedöma erbjudanden 137

ickedisruptivt skapande definition 41

branschledande 58

exempel 40, 41, 42

konkurrensfaktorer 127

fördelar 43, 44

namn på bransch 131

tillväxtmodell för marknadsskapande strategi 45

strategibilder 126, 127, 128

ickekunder

internationella team 116

diagram 171, 176

interna tvister, förändra 30

identifiera grupper av ickekunder, storlek 180, 181

intervjuer på fältet

i andra branscher 173 i den egna branschen 174, 175, 177, 178 sammanfatta steg 187 strategisk tillämpning 185 ickekunder strategisk tillämpning av 185 tre skikt 83, 170, 171, 172, 173, 174 universitetsexempel 182, 183, 184 översikt 83, 170, 171, 172, 173, 174 iM4U (1Malaysia for Youth) 283 influencer 201 inköpare, i kundkedjan 203 inköpsfas, i kundens upplevelsecykel 151, 155, 157 innovation disruptiv 39

interna hinder för förändring 29, 30

av ickekunder 195, 205 av kundgrupper för marknadsutforskande med de sex vägarna 193 förstahandserfarenhet 75 utanför målgruppen 202 involvering i beslut 77 Ipod 46, 174 J ”jag-också” strategisk profil 94, 104, 143 japanska företag 23 jargong 132 Jobs, Steve 65, 67 Johann Strauss Orchestra 48 Johnson & Johnson 26, 199 JVC 50

innovativt värde av produkt/ tjänsteerbjudande 94, 95, 97

305

4712652_Blue Ocean Shift_inlaga.indd 305

22/06/18 10:12 AM

R e gi s t e r

kundnöjdhet 60, 68, 69

Kamen, Dean 52

skapa och behålla ny efterfrågan 68, 69

KCB, se Kimberly-Clark Brazil 26, 153, 246, 247, 251, 252, 253 Kimberly-Clark Brazil (KCB) 26, 153, 246, 247, 251, 252, 253 Kodak 93 kognitiva hinder, att förändra 30 kompletterande produkter och tjänster – erbjudanden, se bredare 203 kompletterande tjänster 203, 204, 218

kundgrupper 193, 194, 200, 201, 203, 217 kundnytta 82, 83, 86, 148, 150, 151, 152, 153, 155, 157, 168 de sex kundnyttoparametrarna 151, 152, 155, 156, 157 dolda smärtpunkter, att identifiera 148 fylla i mallen 157, 158

kompromiss värde-kostnad 20, 21, 70, 71, 245

kundens upplevelsecykel 151, 152, 154, 157

konkurrens – benchmarking 59, 67

se vad kunderna ser 160, 161, 162

konkurrensfaktorer 131, 132, 134, 135

översikt 82, 83, 148, 149

konkurrens konkurrensfaktorer 137, 138, 139

kundrelaterad personal, skapa positiv energi bland 266, 267

konkurrensfaktorer,identifiera 127, 132, 134, 144

kännetecken (under handlingsplan) 208

kostnad, kompromiss mellan värde och 20, 21, 70, 71, 245

kostnadsmål 258, 259, 261

ledarer 139, 145

kreativ förstörelse 39

i bransch 136

kreativ kompetens 72, 74, 85

i team 119, 120

kreditkortsbranschen 169, 172, 175, 176

ledningsgrupp

kundens upplevelsecykel nyttoparametrar 155, 156, 157 översikt 156, 157 kund, se även ickekunder befintlig, identifiera 178

kundproduktivitet 151, 155, 157

genomgång av mallen för kundnytta 162 uppdatera om insikter 145, 167 vid blå ocean-mässa 237, 240, 245 leverans, i kundens upplevelsecykel 151, 155, 157

306

4712652_Blue Ocean Shift_inlaga.indd 306

22/06/18 10:12 AM

R e gi s t e r

Levie, Michael 221, 232, 260

fånga nya möjligheter 45, 47

Likertskala 137, 230

holistisk modell 38, 44, 45

låg kostnad eftersträva 60, 63, 70

ickedisruptivt marknadsskapande 41, 42, 44, 45, 47, 49

nackdelar 60

i diagram 33, 86 kreativ förstörelse 39, 40, 43

kreativ kompetens 33, 72, 73

MacAlindin, Paul 12, 13, 17, 25, 30, 35, 54

marknadsskapande verktyg med vägledning 28, 32, 73, 74, 80, 82

MaGIC (Malaysian Global Innovation and Creativity Center) 283, 284

nya problem, identifiera och lösa 45, 47

Malaysia Blue Ocean Strategy Institute (MBOSI) 273, 277, 294

omdefiniera och lösa 49, 53

Malaysia, blå ocean-satsningar 275, 278, 279, 280

värdeinnovation i fokus i stället för teknologisk innovation 50, 51, 53

mall för kundnytta 150, 151, 152, 153, 154

översikt 38, 39

tillväxtmodell 45

Mandela, Nelson 9

marknadsundersökning, snabb 112, 236, 251, 252, 253, 254

Marcus, Bernie 118

MasterCard 168

marknadsandelar 93

MBOSI, se Malaysia Blue Ocean Strategy Institute 273, 294

marknadsförare, i blå ocean-team 237

McDonald’s 261

marknadsgränser 195

McKelvey, Jim 169

rekonstruera 37, 83, 86, 190

McLane Company 261

marknadsskapande strategi befintliga branschproblem 48, 49, 53

Microsoft 43, 52, 60, 96, 97 migrerare, se även PMB-karta 81, 86, 92, 95, 96, 98, 100, 106, 108

disruptiv innovation 39, 40 disruptivt skapande 39, 40, 41, 42, 43, 45, 47, 48, 50 entreprenörer, ett krav att vara 54, 55 erbjuda genombrottslösningar 49, 53

mikrolån 41 miljövänlighet 152, 155, 156, 202, 250, 252, 253 milstolpar 78 minska, faktorer diagram 219, 225

307

4712652_Blue Ocean Shift_inlaga.indd 307

22/06/18 10:12 AM

R e gi s t e r

översikt 220

NBOS (National Blue Ocean Strategy) Summit 17, 273, 295

MITS 50

nejsägare 113, 117, 118

mobila medborgare 264

Netflix 199, 209

Moellenhoff, Dave 61

Nintendo 177

morot och piska, metod 31, 80

North American Industry Classification Standard (NAICS) 42

exempel 224

motivation 107, 206, 214 motivera teammedlemmar 30 Motorola 50, 51 musikspelare 46 mål, tydliggöra 78 mänsklighet 30, 31, 33, 72, 73, 74, 77, 79, 80, 85 aspekter 74, 79

nuläget, se strategibild 149, 150, 158, 160, 187, 230, 241, 247 nya marknadsgränser 112, 233 O Obama, Barack 283 oberoende variabel 66

förstahandserfarenhet 79, 80

omfattning, definiera, på PMB-karta 108, 109

kreativ kompetens 72, 73, 74, 85

Oracle 60, 61

nedbrytning 79, 80

Organization of Islamic Cooperation 284

rättvis process 77, 78, 79 översikt 32, 33, 72, 73 möbelbranschen, exempel 156

orkester, exempel 12, 13, 14, 16, 22, 25, 30

NAICS (North American Industry Classification Standard) 42

Penske Corporation 262

National Blue Ocean Strategy (NBOS) Summit 17, 273, 295

Philips 92, 202, 204, 217

National Strategy Unit 273, 277

PMB-karta att bestämma omfattningen 108

National Transformation Journey 284

Pfizer 41 pionjär-migrerare-bosättare,

att göra kartan 98, 99, 100

National Youth Orchestra of Iraq 12

definitioner 95

nationella blå ocean-satsningar, se Malaysia 273, 282

elektronikserviceföretag, exempel 102, 103, 104, 105

308

4712652_Blue Ocean Shift_inlaga.indd 308

22/06/18 10:12 AM

R e gi s t e r

”rätten att växa” 97 sammansatt PMB-karta 102

i sammanställningen av PMB-kartan 98

tillämpning 105

röda oceaner, definition 24

översikt 81

röd ocean-perspektiv 194, 197, 200, 203, 206, 208

politiska hinder 30 pommes frites-maskiner 15, 22, 33, 49, 51, 94, 157

Porter, Michael 20

Safeway Group 262

positiv energi 117, 259, 264

Salesforce.com 51, 61, 62, 64, 66, 69, 170, 174, 177

postverket, amerikanska 64 pris, bestämma; se även kostnad 137, 138, 140 problem för branscher, se även mall för kundnytta 45, 46, 48

samarbete och partners dagligvarubutik 260, 261 fördelar 259 hotell 259, 260

Procter & Gamble 92

SAP 60

produktivitetsgräns – ny värdekurva 20

School Foods strategibild, exempel 139, 140, 141 Schubert, F 13

Schumpeter, Joseph 39, 40

rehabiliteringsprogram 276

Segway Personal Transporter 52

respekt 78, 79

Sesame Street 40, 41, 47

Rieu, André 48

SIC (Standard Industrial Classification) 42

ringsignaler 41, 47 riskreducering, kundnytta 155 roller, klargöra 78 Rural Transformation Centers (RTC) 282 rådgivare 120 rädsla för förändring 31, 72 rättvis process 74, 77, 78, 79 i diagram 80 intellektuellt-emotionellt erkännande 78, 80

silor, i regeringsorgan 274 skepsis 30, 32 smärtpunkter, se även mall för kundnytta 61, 69, 76, 82, 83, 86, 145, 148, 149, 150, 152, 153, 156, 157, 158, 159, 160, 161, 164, 166, 167, 168, 172, 182, 187, 190, 203, 239, 247 snabba marknadsundersökningar 112, 236, 251, 252, 253, 254 Sony 50

309

4712652_Blue Ocean Shift_inlaga.indd 309

22/06/18 10:12 AM

R e gi s t e r

Southwest Airlines 174 Square 168, 169, 170, 173, 174 Standard Industrial Classification 42 Starbucks 51, 174 Stoeckel, Howard 26, 266 strategibild, att arbeta fram taglines bedöma erbjudanden 137, 138 identifiera branschledare 137, 138 identifiera viktiga konkurrensfaktorer 35, 136, 138, 139, 140 namn på branschen 131 strategisk tillämpning 141, 142 strategibild över nuläget 136, 143, 145, 148, 149, 150, 158, 160, 187, 230, 247 strategiska grupper inom branschen 192, 194, 197, 199, 200 strategisk profil definition 127, 128 särskilja från branschens genomsnitt 129 tagline 129, 139, 142 strategiskt skapande och genomförande 30, 31 strategi, tillämpning 105, 185

teammedlemmar dynamik 237 presentation av strategiska möjligheter 238 sträva efter maximal feedback och lärdom 243, 244 vid blå ocean-mässa 237, 238 teknisk jargong, intern 132 tidsåtgång för processen 263 tillit 71, 72, 73, 75, 77, 78, 80, 85, 87, 114, 125, 141, 159, 167, 179, 181, 190, 254 tillväxtmodell i marknadsskapande strategi 45 titlar, anställda 265 TiVo 53 toalettpapper, exemplet med Kimberly-Clark Brazil (KCB) 26, 153, 246, 252, 253 total kundupplevelse 204 trender 194, 208, 209 tre skikt av ickekunder 83, 86, 167, 170, 171, 174, 175 tydliga förväntningar, vikten av 78, 141, 145, 277

Sultan, Zuhal 12 sårbarhet, se mänsklighet 32, 73 T tagline 124, 129, 139, 142, 143, 232, 233, 236, 241, 244, 276 Taylor Farm 262

U underhållsfasen, i kundens upplevelsecykel 151, 155, 157 Urban Transformation Center (UTC) 282, 284

310

4712652_Blue Ocean Shift_inlaga.indd 310

22/06/18 10:12 AM

R e gi s t e r

vattenkokare, exempel 204, 205

Wawa 26, 260, 261, 262, 265, 266, 270

vd (verkställande direktör) 26, 56, 61, 81, 139, 197, 221, 246, 249, 251, 260, 262 Viagra 41, 47 vinstmarginal, mål 34, 69, 87, 104, 105, 107, 204, 247, 250, 253, 257, 258, 261 Visa 168 vägledning, marknadsskapande verktyg 28, 32, 33, 73, 80, 81

X Xerox 64 Å återförsäljare, i kundkedjan 201 Ö

välgörenhet, se Comic Relief 56, 57, 58, 59, 60, 64, 66, 69, 70, 126, 129, 130, 170, 177, 230

öka, diagram med faktorer exempel 221

välja ut 37, 97, 98, 107, 180, 234, 236, 245, 246

översättningsbranschen, exempel 175, 176

översikt 219, 220

värde av produkt/tjänst-erbjudande 94 innovation 53, 83, 93 kompromissande mellan kostnad och 20 ny värdekurva 29

311

4712652_Blue Ocean Shift_inlaga.indd 311

22/06/18 10:12 AM

ISBN 978-91-47-12652-1 Originaltitel: Blue Ocean Shift, Beyond competing, Proven steps to inspire confidence Copyright © 2017 by W. Chan Kim and Renée Mauborgne Svensk utgåva © 2018 Liber AB. This edition published by arrangement with Hachette Books, New York, USA, through Ulf Töregård Agency AB. All rights reserved. Förläggare: Helga Laurin Översättning: Ulla-Stina Rask Omslag och typografi: Fredrik Elvander Ombrytning: Fredrik Elvander Projektledare: Maria Emtell Produktion: Lars Wallin Första upplagan 1 Repro: Integra Software Services, Indien Tryck: People Printing, Kina 2018

Kopieringsförbud Detta verk är skyddat av upphovsrättslagen. Intrång i upphovsmannens rättigheter enligt upphovsrättslagen kan medföra straff (böter eller fängelse), skadestånd och beslag/förstöring av olovligt framställt material.

Liber AB, 113 98 Stockholm tfn 08-690 90 00 www.liber.se kundservice tfn 08-690 90 00 e-post: kundservice.liber@liber.se

BLUE OCEAN SHIFT

• hur alla – inte bara företagsledare – kan förflytta sig från röda till blå oceaner genom den systematiska femstegsprocessen

• varför du inte bör grunda din tillväxtstrategi på befintliga branschvillkor och omständigheter och hur du kan förändra dessa för att uppnå den tillväxt du vill se.

Daniel H Pink, författare till bästsäljarna Drive och To Sell is Human, New York Times.

W. CHAN KIM & RENÉE MAUBORGNE

• varför människors tillit är avgörande för att skapa och genomföra tillväxtstrategi, och hur du gör för att bygga upp den

BLUE OCEAN

SHIFT – NÅ FRAMGÅNG UTAN KONKURRENS

W. CHAN KIM & RENÉE MAUBORGNE

Best.nr 47-12652-1 Tryck.nr 47-12652-1

Översättning: Ulla-Stina Rask