9789147111268 by Smakprov Media AB

Modern logistik –– för ökad lönsamhet Med ökad konkurrens och pressade marginaler blir logistiken allt viktigare i företagets konkurrensstrategi. Modern logistik handlar om hur logistiken aktivt kan bidra till högre lönsamhet.

Modern logistik har blivit mycket uppskattad för att den är skriven med ett enkelt språk och har många illustrerande figurer och exempel. Den pedagogiska tanken utgår från att logistiken ska förbättras, genom att förbättra leveransservicen till kunderna och minska kostnaderna för logistikaktiviteterna.

Foto: Uni Martinsen

De tre författarna — Bengt Ekdahl, Håkan Aronsson och Björn Oskarsson — har i cirka 20 år varit verksamma vid avdelningen Logistik vid Linköpings Tekniska Högskola. Författarna har tidigare arbetat inom industri och offentlig sektor. Förutom undervisning på universitetsnivå har de också under lång tid bedrivit utbildning såväl företagsinternt som för utbildningsföretag.

Modern logistik

–– för ökad lönsamhet

Björn Oskarsson Håkan Aronsson Bengt Ekdahl

Oskarsson • Aronsson • Ekdahl

Till denna upplaga har del 3 omarbetats helt, och de två första delarna har justerats för att ytterligare öka tydligheten och läsbarheten. Del 1 Logistiksystemet ger en övergripande förståelse för hur flödena i företagets olika delar samverkar. Del 2 Logistikens verktyg presenterar olika verktyg och metoder för att analysera och förbättra logistiken. Del 3 Logistik i ett vidare perspektiv beskriver Supply Chain Management, det vill säga hur företag kan skapa gemensamma logistiklösningar, samt logistikens koppling till ett hållbart samhälle, inköps betydelse för logistiken och hur logistik kan användas i nya sammanhang, till exempel inom sjukvården.

Modern logistik

Boken ger både en bra helhetsförståelse för logistik, med dess strategiska betydelse för företaget, och användbara verktyg för att kunna jobba med förändring av flöden och processer.

Upplaga 4

Upplaga 4 Best.nr 47-11126-8

Tryck.nr 47-11126-8-00

Omslag - Modern logistik - red - uppl 4.indd 1

2013-05-27 15.14

Modern logistik ISBN 978-91-47-11126-8 © 2003 och 2013 Författarna och Liber AB Förläggare: Peter Rajan Redaktörer: Carina Blohmé och Karin Landmér Omslag och typografi: Daniel Sjöfors Sättning: LundaText AB Upplaga 4:1 Tryck: Sahara Printing, Egypten 2013

KOPIERINGSFÖRBUD

Detta verk är skyddat av upphovsrättslagen. Kopiering, utöver lärares och elevers rätt att kopiera för undervisningsbruk enligt BONUS-avtal, är förbjuden. BONUS-avtal tecknas mellan upphovsrättsorganisationer och huvudman för utbildningsanordnare, t.ex. kommuner och universitet. Intrång i upphovsmannens rättigheter enligt upphovsrättslagen kan medföra straff (böter eller fängelse), skadestånd och beslag/förstöring av olovligt framställt material. Såväl analog som digital kopiering regleras i BONUS-avtalet. Läs mer på www.bonuspresskopia.se. Liber AB, 113 98 Stockholm Tel: 08-690 90 00 www.liber.se Kundservice: Tfn 08-690 93 30, Fax 08-690 93 01 e-post: kundservice.liber@liber.se

Logistik.indb 4

2013-06-05 13.13

Innehåll Inledning .......................................................................... 13 Bokens innehåll och disposition .......................................... 15

DEL 1: LogIstIksystEmEt ................................................. 17

Logistik.indb 5

1 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7

Vad är logistik? ........................................................ Logistiksystemet i ett företag............................................... Tiden som konkurrensmedel ............................................... Logistikens utveckling ......................................................... Leveransservice .................................................................... Logistikens totalkostnad ...................................................... Kopplingen mellan leveransservice och logistikkostnader.. Litteraturtips ........................................................................

19 24 30 32 34 38 44 46

2 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7

Logistiksystemet och dess delar .................................. 47 Logistikröret ........................................................................ 48 Order- och leveransprocessen.............................................. 55 Distribution .......................................................................... 67 Produktion ........................................................................... 81 Materialförsörjning .............................................................. 90 Avrundning ........................................................................... 98 Litteraturtips ........................................................................ 99

3 3.1 3.2 3.3 3.4

Logistikaktiviteterna i ett företag ............................... Lagring ................................................................................. Transporter........................................................................... Materialhantering ................................................................ Litteraturtips ........................................................................

101 103 118 129 138

4 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6

Planering och styrning ................................................ Långsiktig planering ............................................................ Prognostisering .................................................................... Styrprinciper ........................................................................ Intern planering och styrning .............................................. Att hantera variation i kundefterfrågan ............................... Litteraturtips ........................................................................

141 143 146 148 152 162 165

2013-06-05 13.13

DEL 2: LogIstIkVErktygEn .................................................. 5 Logistiska förändringar – en introduktion ................... 5.1 Stegen i ett förändringsarbete ............................................. 5.2 Litteraturtips ........................................................................

167 169 169 175

6 6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 6.6

Beskrivning och analys av nuläget ............................... Flödeskartläggning ............................................................... Flödesrelaterade nyckeltal.................................................... Ekonomiska nyckeltal .......................................................... Att identifiera orsakssamband .............................................. Avrundning ........................................................................... Litteraturtips ........................................................................

177 177 181 199 209 211 212

7 7.1 7.2 7.3

Ledtidsanalys .............................................................. Aktiv och passiv tid............................................................... Tidsreduktion i processer och flöden .................................. Litteraturtips ........................................................................

213 214 216 222

8 8.1 8.2

223 223

8.5 8.6 8.7 8.8

Lagerstyrning .............................................................. När och hur mycket ska vi beställa? .................................... Fast beställningskvantitet – Varierande beställningsintervall ................................................................................. Varierande beställningskvantitet – Fast beställningsintervall ................................................................................. Varierande beställningskvantitet – Varierande beställningsintervall ........................................................................ Jämförelse mellan metoderna .............................................. Gardering mot osäkerhet ..................................................... Lagerstyrning – en strukturerad arbetsgång ....................... Litteraturtips ........................................................................

9 9.1 9.2 9.3 9.4

Differentierad styrning av logistiken ........................... Segmentering ....................................................................... Differentierad styrning ........................................................ Strukturerad arbetsgång vid differentierad styrning ........... Litteraturtips ........................................................................

253 254 261 265 266

10 10.1 10.2 10.3 10.4 10.5

Att beräkna logistikkostnader ..................................... Totalkostnadsanalys vid logistikförändringar ...................... Rättvis fördelning av logistikkostnader ............................... Känslighetsanalys ................................................................. Sammanfattande kommentarer............................................ Litteraturtips ........................................................................

267 268 278 290 294 294

8.3 8.4

Logistik.indb 6

225 230 234 238 239 249 251

2013-06-05 13.13

DEL 3: LogIstIk I Ett VIDArE PErsPEktIV ............................ 11 modern logistik – summering och vidgade vyer............ 11.1 Vad är egentligen modern logistik? ..................................... 11.2 Delarna och helheten ........................................................... 11.3 Tidens betydelse................................................................... 12 12.1 12.2 12.3 12.4 12.5 12.6

Logistik i supply chains ............................................ 307 Designaspekter ..................................................................... 309 Gemensam lagerstyrning ..................................................... 313 Leverantörsstyrda lager........................................................ 316 Tredjepartslogistik................................................................ 319 Avrundning ........................................................................... 321 Litteraturtips ........................................................................ 323

13 13.1 13.2 13.3 13.4 13.5 13.6

Inköps betydelse för logistiken ................................. 325 Hur påverkas företagets flöden av inköp? ........................... 325 Leverantörerna ligger ofta långt borta ................................ 327 Inköp av logistiktjänster ....................................................... 328 Vikten av att välja rätt leverantörer ..................................... 329 Avrundning ........................................................................... 334 Litteraturtips ........................................................................ 336

14 14.1 14.2 14.3 14.4 14.5 14.6

Logistik för ett hållbart samhälle............................... 337 Vilka miljöhot finns det? ...................................................... 338 Logistiska orsaker till miljöproblem .................................... 340 Åtgärder för att minska miljöbelastningen .......................... 341 Citylogistik ........................................................................... 343 Avrundning ........................................................................... 345 Litteraturtips ........................................................................ 345

15 15.1 15.2 15.3 15.4

Logistik i nya sammanhang ....................................... 347 Tjänstelogistik ...................................................................... 347 Projektlogistik ...................................................................... 357 Avslutning ............................................................................. 360 Litteraturtips ........................................................................ 361

Bilagor ................................................................................. Bilaga 1 Incoterms ........................................................................ Bilaga 2 Härledning av Wilsonformeln ....................................... Bilaga 3 Ekonomisk orderkvantitet vid kvantitetsrabatt ............. Bilaga 4 Beräkning av standardavvikelse ...................................... Bilaga 5 Tabell över säkerhetsfaktorn vid SL-dimensionering enligt SERV1 ..................................................................

Logistik.indb 7

297 299 299 301 303

363 365 369 371 373 379

2013-06-05 13.13

Bilaga 6 Tabell över säkerhetsfaktorn vid SL-dimensionering enligt SERV2 .................................................................. 381 Bilaga 7 Sambandet mellan antal lagerpunkter och total lagernivå.......................................................................... 383

källförteckning .................................................................... 388 sakordsregister .................................................................... 391

Logistik.indb 8

2013-06-05 13.13

Förord Den här boken är framförallt en grundbok i logistik. Därför har vi valt att inte tynga ner texten med referenser utan lämnar istället litteraturtips i slutet av varje kapitel. Boken bygger på tankar och idéer som utvecklats i olika kurser vid ämnesområdet Logistik vid Linköpings universitet. Vi vill passa på att tacka Fredrik Stahre som bidragit med underlag till olika delar av boken. Vi vill också tacka alla dem vid ämnesområdet Logistik som stöttat arbetet genom att läsa manuset och komma med synpunkter. I slutänden är det som vanligt vi författare som valt att lyssna eller inte lyssna på de kloka råd vi fått, och därmed är vi också helt ansvariga för resultatet, dvs. den här boken. Januari 2003 Björn Oskarsson, Håkan Aronsson och Bengt Ekdahl

Förord till upplaga 4 Till bokens 10-årsjubileum kommer upplaga 4. Det har gått sju år sedan senaste upplagan och mycket har hänt inom logistiken. En viktig förändring är att logistiken har börjat användas på ett mer strukturerat sätt inom nya branscher och områden. I del 3 av boken har därför ett nytt kapitel lagts till som behandlar detta. Där har också nya kapitel lagts till som behandlar logistik i supply chains, inköps betydelse för logistiken samt logistik för ett hållbart samhälle. Dessa områden har vi valt att lyfta fram då de alla är viktiga frågor för att belysa logistikens strategiska betydelse för företag. I de två första delarna av boken är det främst i kapitel 10 som vi gjort stora förändringar. Det avsnitt av kapitlet som behandlar logistiska totalkostnadsberäkningar har vi renodlat för att göra det lättare att förstå och använda. I det avsnitt som beskriver hur logistikkostnaden beräknas för ett kalkylobjekt introducerar vi aktivitetsbaserad kalkylering och tillämpar denna metod på ett logistikexempel. Känslighetsanalys, som tidigare var ett eget kapitel, har lyfts in i kapitel 10, eftersom kopplingen till kostnadsberäkning är stark.

Logistik.indb 9

2013-06-05 13.13

Resten av boken har utsatts för en grundlig genomgång, vilket har lett till en hel del förtydliganden, uppdateringar och mindre tillägg. Även denna gång vill vi tacka de kolleger som på olika sätt bidragit med inspiration och konkreta idéer i samband med vårt arbete. Linköping 2013 Björn Oskarsson, Håkan Aronsson och Bengt Ekdahl

Logistik.indb 10

2013-06-05 13.13

om författarna De tre författarna har i ca 20 år varit verksamma vid avdelningen Logistik vid Linköpings Tekniska Högskola. Författarna har tidigare arbetat inom industri och offentlig sektor. Förutom undervisning på universitetsnivå har de också under lång tid bedrivit utbildning såväl företagsinternt som för utbildningsföretag. Björn Oskarsson, civ.ing., är studierektor med ansvar för utbildningen inom logistik i Linköping. Specialområden är utredningsmetodik och inköp. Han bedriver även forskarstudier i gränslandet mellan logistik och pedagogik. Håkan Aronsson, docent, har vid sidan av undervisningen de senaste fem åren främst arbetat med forskning inom ”sjukvårdslogistik”. Han har tidigare arbetat mycket med mätning och styrning av logistik samt design av försörjningskedjor. Bengt Ekdahl, tekn. dr, arbetar med utbildning inom logistik, och har bland annat forskat om logistikkostnader i olika branscher.

Logistik.indb 11

2013-06-05 13.13

Logistik.indb 12

2013-06-05 13.13

Inledning

Logistik har under de senaste 30 åren vuxit, från att ha handlat om lager och transporter, till att bli en viktig del i många företags konkurrensstrategi. Ännu idag finns det en hel del läroböcker som utgår ifrån en traditionell syn på logistik. Vi skulle vilja påstå att en modern syn på logistik skiljer sig i många avseenden från den mer traditionella. Man kan formulera det i ett antal utgångspunkter som är typiska för vad vi menar med modern logistik i den här boken. En utgångspunkt är att logistik är en viktig faktor då det gäller att skapa konkurrenskraft och lönsamhet för många företag. Det finns idag många exempel på företag där en väl fungerande logistik har skapat en ökad konkurrenskraft och lönsamhet jämfört med konkurrenterna. Ett sådant företag är datortillverkaren Dell, som vi kommer tillbaka till senare i boken. Vi kan se det omvända mönstret hos e-handelsföretag där en dåligt fungerande logistik i flera fall har orsakat stora problem. Det kan vara problem med att leverera de produkter kunden har beställt, vilket leder till att kunder köper från konkurrenter istället. Det kan också vara att kostnaderna blir för höga, vilket leder till en försämrad lönsamhet. För dig som vill förstå mer om logistikens betydelse är det viktigt att börja tänka utifrån vad kunder vill ha och hur deras behov kan tillgodoses utan att kostnaderna blir för höga. En andra utgångspunkt är att logistik i första hand handlar om att få företagets flöden att fungera på ett kostnadseffektivt och kundanpassat sätt. Det hänger ihop med att när du som kund beställer en vara så är du bara intresserad av att få det du har beställt på den tiden som du och säljaren kommit överens om. Om du t.ex. beställer en cd-skiva på Internet så vill du ha skivan inom tre dagar som säljaren lovat. För det säljande företaget innebär din beställning att ett antal olika aktiviteter måste genomföras, t.ex. ta emot ordern, kolla om varan finns i lager, 13

Logistik.indb 13

2013-06-05 13.13

Inledning

plocka varan och skicka den med posten. Dessa aktiviteter måste ske i snabb takt för att varan ska kunna nå kunden inom tre dagar. Det är en kedja av händelser som måste genomföras i en viss ordning och under kort tid. Annorlunda uttryckt måste flödet av information och material/varor samverka så att kundens önskemål uppfylls utan att det krävs för stora resurser. En tredje utgångspunkt är att logistik är något som berör hela företaget, inte bara en del av det. Det är ofta lätt att ta sig an de små frågorna utan att ta hänsyn till att de små frågorna påverkar hela systemets eller företagets resultat. Ta t.ex. beslutet om hur varor ska transporteras från en leverantör i Tyskland till en fabrik i Sverige. Är det bättre att skicka många små leveranser med bil eller är det bättre att skicka stora sändningar mera sällan med tåg? Om vi bara ser på själva transporten är svaret att det är bra mycket billigare att skicka stora sändningar med tåg. Om vi däremot inte bara ser till den lilla frågan utan tänker på vilka konsekvenser det har för hela varuförsörjningen för fabriken så upptäcker vi att stora sändningar innebär att varorna måste lagerhållas både hos leverantören och hos fabriken. Tåg passar dessutom tiden sämre än lastbil vilket gör att ett säkerhetslager behöver byggas upp. I de flesta fall krävs också en omlastning till lastbil för den sista transporten till fabriken. Den större frågan är om kostnaden för tågfrakt är så pass mycket lägre att den uppväger de extra kostnader som en ökad lagring innebär. Frågan blir ännu mer komplex om vi också vill ta hänsyn till vilken miljöpåverkan de olika alternativen innebär. Vi försöker i den här boken att hela tiden ställa frågan i ett större sammanhang för att undvika lösningar som bara är bra för någon del, men inte för helheten. Det ställer lite högre krav på dig som läsare men det är helt nödvändigt att tänka utifrån helheten om vi vill hitta de bästa lösningarna även på mindre frågor. En fjärde utgångspunkt är att logistik till stor del handlar om föränd ring. Vi strävar efter att driva verksamheten på ett allt bättre sätt. Det är därför av stor vikt att kunna förstå och analysera den rådande situationen, och att ha verktyg och metoder för att kunna jämföra olika lösningar med varandra. Det finns idag många företag som inte har klarat av att bygga upp en väl fungerande logistik. Många företag både har för höga kostnader och är dåliga på att leverera produkter på ett sådant sätt som kunder vill ha dem. Så länge alla företag i en bransch arbetar på samma sätt är det inget problem att vara dålig – alla är ju lika dåliga. Det vi ser idag är att det kommer fler och fler företag som är duktiga på logistik. De klarar av att uppfylla kundernas behov bättre och gör det till en kost14

Logistik.indb 14

2013-06-05 13.13

Inledning

nad som är lägre än vad konkurrenterna klarar. Dessa företag har genom logistiken skapat en konkurrensfördel och en förmåga att konkurrera som visar sig vara mycket betydelsefull. Fördelarna är uppenbara och det finns fortfarande mycket kvar att göra inom många företag, och därför kommer logistik att vara ett fortsatt prioriterat och viktigt område för många företag för en lång tid framöver. Ett företag som gärna poängterar betydelsen av logistik är Kappahl: ”Att hela logistikkedjan sköts effektivt är viktigt, både för vår påverkan på miljön och företagets ekonomi.”1

Ett annat uttalande kommer från Clas Ohlson: ”Hela flödet är en framgångsfaktor för oss redan idag. Men just därför gäller det att vi hela tiden utvecklar vår förmåga till helhetssyn på flödet, från leverantörer till slutkunder. Att vi hela tiden blir bättre, strävar efter enkelhet och undviker dubbelarbete och suboptimeringar.” (Peter Jelkeby, Clas Ohlson)2

Båda citaten pekar ut logistik som en viktig komponent för företagets förmåga att skapa en stark marknadsposition.

Bokens innehåll och disposition De flesta producerande företag erhåller varor från sina leverantörer som de förädlar i sin egen produktion och distribuerar ut till sina kunder. Materialflödena in till, genom och ut från företaget kan med ett ord kallas företagets logistiksystem. Att jobba med att effektivisera logistiksystemet är idag för många företag en nyckel till bättre lönsamhet och konkurrenskraft. I den här boken ges kunskap om grundläggande logistikbegrepp och om de aktiviteter som utförs i de olika delarna av logistiksystemet. Boken är skriven utifrån ett företagsperspektiv vilket innebär att fokus är på inflöde, genomflöde och utflöde ur ett enskilt företags perspektiv. Till stor del diskuteras logistiken för producerande företag, eftersom dessa har såväl materialförsörjning som produktion och distribution i sina processer. Det som skrivs om materialförsörjning och distribution är dock tillämpligt även för t.ex. handelsföretag och grossister. För att kunna påverka och förändra logistiken i ett företag på ett bra sätt behöver du ha två saker med dig i bagaget, dels en förståelse för 1 2

Citatet är hämtat från Kappahls hemsida 2012. Citatet är hämtat från Abrahamsson & Karlöf (2011), s. 218.

Logistik.indb 15

2013-06-05 13.13

Inledning

logistik, dels verktyg för att kunna ta dig an vanliga frågeställningar inom logistik. Den här boken ger dig båda sakerna. Boken är uppdelad i tre delar: Del 1, Logistiksystemet, är en allmän introduktion till logistik. Först förklaras begreppet logistik och vilka de övergripande målen med logistik är. Det som driver materialflödet framåt är de beordringar som görs från kunder till leverantörer. Order- och leveransprocessen är därför central inom logistik, varför den presenteras tidigt i boken. Därefter beskrivs de olika delarna i ett företags materialflöde (materialförsörjning, produktion och distribution) med exempel på hur logistiken kan läggas upp i respektive del. Några generella logistikaktiviteter (lagring, transport och hantering) som återfinns i alla delar av flödet beskrivs sedan. Bokens första del avslutas med en beskrivning av hur logistiska flöden och aktiviteter kan planeras och styras. Del 2, Logistikverktygen, utgår från det behov av förändring som finns i alla företag. Här presenteras en generell modell för vilka steg som bör gås igenom vid ett förändringsarbete. Därefter beskrivs och analyseras ett antal verktyg och metoder som kan användas för att förbättra och effektivisera ett företags logistik. Här återfinns metoder för kartläggning och analys av flöden, tidsreduktion, lagerstyrning, artikelklassificering och totalkostnadsanalys. För att du som läsare lättare ska förstå hur de olika verktygen och metoderna kan användas exemplifieras de med hjälp av ett påhittat företag, som återkommer i hela den andra delen av boken. Del 3, Logistik i ett vidare perspektiv, lyfter fram möjligheter som logistiken ger utifrån det som gåtts igenom i del 1 och del 2. Dessutom tas några områden upp med var sitt eget kapitel som en försmak på områden som man kan lära sig mer om vid en fördjupning. Kapitlen behandlar Logistik i supply chains, Inköps betydelse för logistiken samt Logistik för ett hållbart samhälle. Dessa områden har vi valt att lyfta fram då de alla är viktiga frågor för att belysa logistikens strategiska betydelse för företag. Logistiktänkande har spridit sig till flera nya branscher där man inte talat om logistik så mycket. Det tycker vi är en spännande utveckling och därför tar ett av kapitlen upp den utvecklingen.

Logistik.indb 16

2013-06-05 13.13

DEL 1

Logistiksystemet

Logistik.indb 17

2013-06-05 13.13

Logistik.indb 18

2013-06-05 13.13

Vad är logistik?

När vi köper en produkt är det en självklarhet att den ska fungera så som det är avsett, dvs. att produkten håller en fullgod kvalitet. Men det man betalar för är mer än så. För att den överhuvudtaget ska finnas att köpa krävs mycket som inte har med produktens kärna, dvs. dess form och funktion, att göra. Till exempel måste den marknadsföras och distribueras på ett sätt som gör den tillgänglig på ett attraktivt sätt. En vanlig uppdelning är att tala om kärnprodukt (den fysiska produkten) samt kringtjänster (övriga delar av kunderbjudandet), se Figur 1.1. Kringtjänsterna inkluderar även olika logistiktjänster.

gtjänster Krin

Kärnprodukt

Figur 1.1: Vad en produkt består av.

IkEA Om du t.ex. går till IKEA och köper en soffa så kan du hämta den själv eller få den hemtransporterad. Du kan beställa produkten på flera olika sätt, antingen via Internet, telefon eller genom att själv gå till affären och hämta den. Alla dessa alternativa sätt att köpa och få produkten levererad är tjänster som företaget erbjuder dig. En del av dessa tjänster betalar du för och en del inte. Hur du än väljer att beställa och få soffan hemlevererad så är kärnprodukten (soffan) densamma, men kringtjänsterna är olika beroende på vad du väljer. 19

Logistik.indb 19

2013-06-05 13.13

DEL 1 – Logistiksystemet

Logistikens mål är att alla kunder ska kunna få de produkter de vill ha till rätt plats och i rätt tid utan att det ska kosta för mycket pengar. Som kunder, antingen vi är privatpersoner eller vi köper in produkter till ett stort företag, så ställer vi krav: •

Kostnaden för produkten ska vara låg. •

Leveransen ska ske enligt våra önskemål (komplett, i rätt tid, till rätt plats m.m.). Ur kundens perspektiv är det rimliga krav att ställa. Ur producentens perspektiv är det mycket mer komplicerat än vad man kan tro att uppfylla dessa krav. Det är idag bara de mest effektiva företagen som kan åstadkomma det. De flesta företag skulle kunna ha en bättre leveransservice och samtidigt sänka kostnaderna. För att klara detta krävs väl fungerande distribution, produktion och materialförsörjning som är koordinerade med varandra. Varför har de flesta företag svårt att nå båda målen samtidigt? Låt oss börja med ett exempel som logistikmässigt är enkelt.

Cd-tillverkaren En person köper en cd-brännare för att bränna cd-skivor, tanken är att göra det för privat bruk. En kamrat till honom som gör dataspel och en del små nyttoprogram behöver hjälp med att bränna dessa på cd-skivor. Ett bolag startas av de två kompanjonerna för utveckling, bränning och distribution av cd-programvara. Den ene av dem fortsätter att helt ägna sig åt programutveckling medan den andre tar hand om det övriga. Det mesta av materialet hämtas hos lokala leverantörer och merparten av försäljningen sker lokalt. Ibland kommer det in en order från någon annan del av landet och då utnyttjas Postens företagspaket för distribution. Det är samma person som själv beställer varor, hämtar dem, bränner skivorna, tar emot kundorder och levererar dem. På kvällarna sköter han företagets administration. Det behövs inte speciellt mycket organisering av företaget, utan det mesta finns i huvudet på den person som sköter det. Tänk er nu företaget fem år senare. Under dessa fem år har flera andra programvaruföretag börjat utnyttja företagets tjänster och flera av dem har varit mycket framgångsrika i framtagandet av bra produkter. Företaget har nu trehundra anställda, två produktionsanläggningar och egna försäljningsbolag i de nordiska länderna. Man säljer sammanlagt ett tusental olika produkter och har ett flertal huvudleverantörer av material till produktionen. Expansionen började med att en anställd utvecklade ett program som sålde mycket bra över hela Norden. Företaget var tvunget att anställa flera nya personer för att klara av att producera och leverera, dvs. både leveranskapaciteten och produktionskapaciteten behövde ökas. Till en början fortsatte företaget på samma sätt som tidigare genom att den person som tog emot en kundorder hade fullt ansvar för att själv anskaffa material, producera och personligen distribuera produkten. Snart nog 20

Logistik.indb 20

2013-06-05 13.13

1 Vad är logistik?

insåg man att det var både svårt och oekonomiskt att göra på det sättet och man ändrade därför organisationen så att varje person kunde koncentrera sig på en mindre del av arbetet med varje order. Det var ett antal saker som låg bakom att man ändrade rutinerna i det beskrivna fallet. Med växande produktionsvolym var det nödvändigt att skaffa ny produktionsutrustning som arbetade snabbare. För att utrustningen skulle vara lönsam krävdes att samma skivor brändes i större volymer för att minimera tiden maskinen stod stilla. Därför infördes ett färdigvarulager efter produktionen. I och med att mängden material som behövde köpas in växte, var det billigare att köpa direkt från producenterna, vilka krävde köp av större kvantiteter åt gången. Därmed behövdes också ett lager för inkommande produkter. När kunderna inte längre bara fanns i närregionen måste distributionen skötas på ett mer effektivt sätt. Det gick inte längre att låta den person som tagit emot ordern också distribuera den eftersom det ofta innebar att flera personer på företaget åkte i olika bilar till samma stad för att leverera varor till kunder som fanns nära varandra. Det var nödvändigt att börja samlasta order som skulle till samma stad. När volymerna ökade upptäckte företaget att det fanns stordriftsfördelar i att dela på arbetet. Några specialiserade sig på att producera och några på att distribuera. Det fanns också fördelar med att låta vissa personer sälja och ta emot order och låta andra arbeta med lager och transporter. Som en följd av denna specialisering började det också krävas en större koordination mellan de olika arbetsuppgifterna. Ingen skötte längre alla moment från order till leverans. Istället blev alla beroende av vad andra gjorde. Arbetsrutiner, dokumentation och informationsspridning blev allt viktigare. Stordriftsfördelarna bestod dels i att när en person arbetar med en enda uppgift, istället för flera, så blir personen duktigare på just det arbetet (inlärningseffekten), dels i att volymökningen i sig innebar större möjligheter till samplanering av många moment, vilket ökade effektiviteten. Det fanns stora ekonomiska förtjänster i att dela upp företaget i flera olika funktioner som var och en arbetade för att skapa en effektiv funktion. Med tiden hade snart särskilda funktioner för inköp, inkommande gods, lager, produktion, packning av gods, färdigvarulager, ordermottagning och försäljning bildats. Företaget började alltså se ut som de flesta producerande företag gör idag med separata funktioner och många olika typer av lager mellan de olika funktionerna. Kunderna, som var intresserade av att order- och leveransprocesser fungerade smidigt, var dock inte lika nöjda. Förut var det en person som var ansvarig för hela arbetet med en order. Nu var många olika funktioner och personer involverade i samma arbete. Nu lämnade kunden sin order till en ordermottagare. Därefter övergick ansvaret till nästa avdelning, och sedan nästa, som en stafettpinne. Det var nu svårare att förutsäga hur lång tid det skulle ta tills kunden fick sina produkter. Det var inte heller lika självklart som tidigare vem man skulle prata med för att få besked.

Logistik.indb 21

2013-06-05 13.13

DEL 1 – Logistiksystemet

Exemplet visar svårigheten med att vara kostnadseffektiv, dvs. hålla nere kostnaderna för sin verksamhet, och att hålla en leveransservice som motsvarar kundernas varierande krav. Annorlunda uttryckt visar det konflikten mellan att skapa effektiva funktioner som specialiserar sig på vissa arbetsuppgifter och att skapa processer som är effektiva för varje situation. När man bygger upp specialiserade avdelningar för att effektivisera vissa arbetsmoment innebär inte det att processerna och leveransservicen automatiskt förbättras, snarare tvärtom. Anledningen till att t.ex. bygga upp en specialiserad inköpsfunktion är en vilja att utnyttja stordriftsfördelar genom att hitta gemensamma rutiner för inköpen av ett stort antal produkter. Alla produkter är dock unika, så när de behandlas på samma sätt innebär det att man inte gör det som är bäst för varje specifik produkt. Man gör alltså inte det som gör kunden mest nöjd i varje specifikt fall. På t.ex. produktionsavdelningen kan man uppleva det som att inköps- och försörjningsprocessen inte fungerar på ett sätt som uppfyller deras behov på ett optimalt sätt. Effektiva funktioner kan lätt leda till att processerna upplevs som ”dåliga kompromisser”. På motsvarande sätt kan ett starkt fokus på processerna och på kundnöjdhet leda till svårigheter att få funktionerna att fungera effektivt. Det här problemet har företag brottats med under hela 1900-talet. En vanlig lösning för de flesta företag har varit att göra som företaget i exemplet, skapa separata funktioner och särskilja dem med lager. Det leder till möjligheter att skapa en god ekonomi i respektive funktion, men det leder inte säkert till en god ekonomi för hela företaget. Det leder också till att företaget kan få svårt att leverera rätt produkter i rätt tid till sina kunder. Företag befinner sig idag i allmänhet i ett läge då de är pressade både av ett hårt kostnadstryck, där kostnadsminskningar är nödvändiga, och av ökande krav från marknaden på snabba, säkra och flexibla leveranser, dvs. att leveransservicen är hög och att leveransprocesserna är effektiva. Är det då möjligt att kombinera dessa till synes motstridiga krav, låga kostnader och hög leveransservice? Ja, logistik handlar just om att kombinera dessa två aspekter. De företag som klarar av att hitta en bra balans får ofta stora konkurrensfördelar gentemot sina konkurrenter. Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP) är världens största intresseorganisation inom logistik. Deras definition av logistik lyder i fri översättning på följande sätt:

Logistik.indb 22

2013-06-05 13.13

1 Vad är logistik?

Logistik omfattar att på ett kostnadseffektivt sätt planera, genomföra och styra förflyttning och lagring av material och produkter från råvara till slutkund för att tillfredsställa kundens behov och önskemål. Dessutom innefattas det informationsflöde som behövs för att materialflödet ska fungera. (fritt översatt från CSCMP 2012)3

Logistik omfattar alltså både att planera och genomföra, men också att kontrollera att resultatet blev det önskade. Logistik fokuserar förflyttning och lagring av material från råvara till slutkund, vilket oftast inkluderar flera olika företag. För att genomföra det arbetet är det nödvändigt med olika typer av information. Arbetet med att ta fram och förmedla den informationen är en del av logistiken. CSCMP:s definition skulle kunna sammanfattas med att logistikens mål är att uppnå en kostnadseffektiv leveransservice, dvs. det gäller att kunna ge den service kunden vill ha, till så låga logistikkostnader som möjligt. Logistik är inte bara att göra saker rätt, utan i ännu högre grad att göra rätt saker. En orienterare kan springa hur fort som helst, men har han en dålig karta att följa, eller läser den slarvigt, är det risk att han springer åt helt fel håll. Logistik handlar alltså mycket om att göra strukturförändringar som leder till att man jobbar på ett nytt och bättre sätt, dvs. att ”rita bättre kartor och även få löparna att använda dessa”. Precis som orienteraren måste kunna läsa kartan för att göra ett bra lopp så är det av största vikt att de flesta som jobbar med materialoch informationsflödet är utbildade i logistik, för att flödena ska fungera så bra som möjligt. Med denna bok vill vi lära ut hur logistikens olika delar hänger samman i en helhet. Vår förhoppning är att du som ännu inte börjat arbeta med logistik får möjlighet att lära dig att göra och tänka rätt från början. Vi hoppas också att du som redan jobbar i ett företag ska få möjlighet att fräscha upp dina kunskaper i logistik och därmed ska kunna undvika att optimera din del av flödet på bekostnad av ett mer logistiskt helhetstänkande. För dig som kommer att arbeta, eller redan arbetar, med logistik är det viktigaste att inse att alla som jobbar inom logistiken ska sträva mot en så låg total logistikkostnad som möjligt och så hög leveransservice att kunden blir nöjd. Detta tankesätt skiljer sig från det traditionella tankesättet i många företag, där varje person eller avdelning i kedjan försöker uppfylla sina egna mål och budgetar utan att se till hela flö3

Definitionen lyder i original: ”Logistics is that part of supply chain management that plans, implements and controls the efficient, effective forward and reverse flow and storage of goods, services, and related information between the point of origin and the point of consumption to meet customers’ requirements.” (CSCMP, 2012)

Logistik.indb 23

2013-06-05 13.13

DEL 1 – Logistiksystemet

dets bästa. Som en del i flödet, t.ex. om du arbetar med transportplanering eller materialförsörjning, så blir du inte en sann logistiker förrän du har tagit till dig helhetsperspektivet och jobbar med din egen del utan att tappa fokus på helheten.

1.1 Logistiksystemet i ett företag Ur ett helhetsperspektiv startar logistiksystemet vid råvaran och slutar hos slutkunden. Det är dock för omfattande att i en grundbok ta sig an hela detta flöde. Därför har vi valt att fokusera logistiken för ett producerande företag. Figur 1.2 visar exempel på flödet i ett producerande företag.

Planering och styrning

Marknadsföring

Inköp

Leverantör

Materialförsörjning

Produktion

(Produktionslager)

FVL

Distribution

Kund

(Distributionslager) MF = Materialförråd FVL = Färdigvarulager

Figur 1.2: Ett producerande företags logistiksystem.

Ur ett logistikperspektiv är det vanligt att dela in företaget i tre huvudfunktioner, nämligen försörjning, produktion och distribution. Mellan och inom huvudfunktionerna finns det ofta lager, se Figur 1.2. Mellan leverantör och företagets produktion finns ett råvarulager eller materialförråd (MF), i produktionen ett antal produktionslager, och mellan produktionsanläggningen och distributionen ett färdigvarulager (FVL). I distributionen finns oftast också flera nivåer av lager, centrallager (få och stora, långt från marknaden) och regionlager/lokallager (små, många och nära marknaden). 24

Logistik.indb 24

2013-06-05 13.13

1 Vad är logistik?

Kopplingen mellan marknadstänkande och distribution är en viktig koppling för modern logistik. Det är kunden, slutkunden, som ska försörjas på ett effektivt sätt. När ett företag använder nya marknadskanaler, t.ex. börjar sälja sina produkter via Internet, krävs också att distributionslösningar utformas på ett klokt sätt så att man också klarar att leverera till kunderna med hög service och till en rimlig kostnad. Som beskrivs i Figur 1.2 skiljer vi i boken på inköp och materialförsörjning. Inköp är mer långsiktigt med målet att hitta lämpliga leverantörer och skriva kontrakt med dessa. Materialförsörjningen är det praktiska arbetet med att ta hem material, utifrån de kontrakt man har med leverantörerna. I många företag är inköp och materialförsörjning mer eller mindre integrerade. I boken kommer de dock att behandlas separat. För att materialflödet ska fungera krävs att varje del i flödet får nödvändig information. Vi har alltså ett informationsflöde som stödjer och driver materialflödet. För att informationsmängderna ska vara möjliga att arbeta med har man informationssystem. Att arbeta med informationsflödet är en viktig del av logistiken. I bokens första del kommer vi att beskriva såväl material- som informationsflödet i de tre huvudfunktionerna mer detaljerat. Logistiksystemet omfattar inte bara huvudflödet av de produkter företaget säljer utan också flödet av reservdelar, liksom returflöden av felaktiga/defekta produkter, serviceuppdrag samt flöden av uttjänta produkter som ska återanvändas eller återvinnas. Dessa flöden har vi dock valt att inte behandla. Om inget annat anges bygger våra resonemang på det system som visas i Figur 1.2, men de är i många fall tilllämpliga även på t.ex. returflöden.

Process- och funktionstänkande Vi har tidigare i boken talat om konflikten mellan effektiva funktioner å ena sidan och effektiva processer å den andra. Vi ska nu utveckla dessa tankar och sätta in dem i ett utvecklingsperspektiv. I den funktionella organisationen arbetar varje funktion (avdelning) separerat från avdelningarna före och efter. Följden blir att varje funktion optimerar sin verksamhet, t.ex. försöker inköp uppnå så låga kostnader som möjligt för de köpta artiklarna. I flödesorienterade företag arbetar personal från olika funktioner med flödet kopplat till en speciell produkt eller kund. Effekten blir att man försöker optimera dessa flöden eller processer istället för de enskilda funktionerna. Ett företag, i princip vilket som helst, är organiserat utifrån ett an25

Logistik.indb 25

2013-06-05 13.13

DEL 1 – Logistiksystemet

tal funktioner, som har till uppgift att utföra ett antal steg i ett antal olika processer eller flöden, t.ex. att producera och leverera produkt 1, 2 osv. Funktionsorienterat företag Funktion 1

Funktion 2

Funktion 3

Produkt 1

Produkt 2

Processorienterat företag

Otydliga kunder

? Tydliga kunder

Produkt 1

Produkt 2

Figur 1.3: Skillnader mellan funktions och processorienterad organisation.

I den traditionella funktionella organisationen går ordern och produkten från avdelning till avdelning utan att avdelningarna har något tätare samarbete. Det finns mellanlager mellan varje funktion, och slutkunden är osynlig för de flesta i företaget, se övre delen av Figur 1.3. Det finns ett planeringssystem som ska se till att produkten kommer till kunden i rätt tid. Men som vi vet kan mycket hända som skapar en skillnad mellan det planerade och det verkliga utfallet. Nackdelarna med det funktionella sättet att arbeta är bland annat följande: •

Problem som uppstår i olika avdelningar har en tendens att adderas i slutänden. Till exempel vill varje avdelning gardera sig mot störningar. Detta görs ofta med hjälp av en buffert eller säkerhetslager. Ju fler avdelningar, desto större blir då den totala lagernivån. •

Ingen är ansvarig för helheten, utan ansvaret lämnas över från avdelning till avdelning. Det är just vid dessa överlämningar som risken är störst för att information ska glömmas bort, förvanskas eller misstolkas. •

Ofta existerar ett revirtänkande som leder till att avdelningarnas bästa prioriteras före företagets bästa, t.ex. att ha en hög beläggning vid den egna avdelningen.

Logistik.indb 26

2013-06-05 13.13

1 Vad är logistik?

•

Företags ekonomiuppföljningssystem är ofta uppbyggda utifrån ett funktionellt tänkande. Respektive avdelning förväntas leva upp till sitt eget budgetmål, vilket förstärker konkurrensen mellan avdelningarna. Motsatsen skulle vara att alla i flödet samarbetar för att hålla utlovad leveranstid, dvs. arbetar med flödet i fokus, se undre delen av Figur 1.3. Här bildas helheten genom ett antal flöden, men funktionerna finns fortfarande kvar. Kunden har blivit synlig för alla i flödet eftersom man arbetar mot en gemensam grupp kunder. Under 1990-talet genomfördes en större undersökning, där drygt 100 svenska företag medverkade. Det visade sig att resultatet av en ökad processorientering var överväldigande positivt för alla företag. De hade i snitt reducerat ledtiderna med 43 %, ökat produktiviteten med 39 % och ökat vinstmarginalen med 8 % (Tägström et al., 1996). När man ser så positiva resultat kan det synas enkelt och självklart att det är helheten som ska optimeras, men så enkel är inte verkligheten. När vi har ett litet antal kunder och ett litet antal produkter är det lätt att leva upp till kundernas olika krav och att skapa flöden som är optimala för respektive produkt. När vi däremot har hundratals kunder och/eller produkter blir det i praktiken omöjligt att behandla alla dessa på ett unikt sätt. Man tvingas hitta rutiner och arbetssätt som effektiviserar de olika funktionerna, vilket innebär att man i någon mån måste ge avkall på processtänkandet. Det var precis detta som hände i exemplet med företaget som producerade cd-skivor tidigare i kapitlet. Men framförallt handlar det om att tänka på rätt sätt, dvs. att tänka i termer av flöden i första hand och i termer av funktioner i andra hand. Sammanfattningsvis kan sägas: •

Den funktionella organisationen är kostnadsoptimerande för varje avdelning för sig, vilket inte betyder att kostnaden är låg för helheten. •

Flödesorganisationen fokuserar på både kundservice och låga totalkostnader. Målet med logistik är som vi vet att uppnå en kostnadseffektiv leveransservice. Modern logistik handlar mycket om att söka lösningar som samtidigt minskar kostnaderna och förbättrar servicen. I praktiken innebär det till stor del att hitta lämpliga avvägningar mellan funktions- och processtänkande. Den största skillnaden i tankesätt är att sätta processerna i första hand och att låta funktionerna anpassa sig till processerna och inte tvärtom. Det är alltså inte så att process- eller 27

Logistik.indb 27

2013-06-05 13.13

DEL 1 – Logistiksystemet

flödestänkandet ersätter ett funktionstänkande, istället kompletterar de varandra. Uppgiften för den som arbetar med logistik har blivit mer komplicerad. Det gäller att ha förmågan att kunna se helheten och samtidigt skapa effektiva flöden och effektiva funktioner. Det är en svårare uppgift än tidigare och kanske en av anledningarna till att många företag idag fortfarande har potential att förbättra sig ytterligare. I kapitel 2 kommer företaget att diskuteras ur ett flödesperspektiv, medan kapitel 3 behandlar logistikaktiviteter ur ett mer funktionellt perspektiv. För att kunna arbeta på rätt sätt med logistik och kunna göra lämpliga avvägningar är det nödvändigt att kunna se ett företag både ur ett flödesperspektiv och ur ett funktionsperspektiv.

stegen från funktions- till processtänkande Den historiska utvecklingen från ett fragmenterat funktionellt tänkande till ett integrerat processtänkande beskrivs i Figur 1.4. Det har visat sig att de flesta företag inte går från det ena sättet att tänka till det andra i ett stort steg, utan att det sker i mindre steg där graden av processtänkande ökar för varje steg, för att i slutänden omfatta hela kedjan, från råvara till slutkund. Det är stor skillnad mellan företag som befinner sig på nivå 1 och företag som befinner sig på nivå 4. Respektive nivå kan beskrivas på följande sätt. Första nivån, utgångsläget, karaktäriseras av: •

Lager finns på flera ställen inom företaget på grund av bristande integration.

Nivå 1: Utgångsläge

Inköp

Nivå 2: Funktionell integration

Materialförråd

Produktion

Försäljning

Materialförsörjning

Produktion

Distribution

Nivå 3: Intern integration

Materialförsörjning

Produktion

Distribution

Nivå 4: Extern integration

Leverantör

Intern kedja

Kund

Distribution

Figur 1.4: Utvecklingen till en integrerad försörjningskedja (Stevens, 1989).

Logistik.indb 28

2013-06-05 13.13

1 Vad är logistik?

•

Varje avdelning har sitt eget informations- och styrsystem. •

Olika avdelningar styr var sin del av flödet, ofta med ”vattentäta skott” eller ”murar” mellan sig. •

Planeringshorisonten är kort – beteendet reaktivt (reagerar på impulser). Många mindre och medelstora företag befinner sig fortfarande idag på den första nivån. De jobbar mycket med produktion mot lager. Lagren används för att frikoppla de olika funktionerna i företaget, så att varje avdelning kan planera och genomföra sina egna arbetsuppgifter oberoende av andra avdelningar. Företagen på nivå 1 karaktäriseras av mycket varor på lager. Trots detta har de ofta relativt dålig leveransservice, eftersom de sällan har helt rätt produkter i lager. Andra nivån, funktionell integration, kännetecknas av: •

Materialförsörjning, produktion och distribution behandlas som samlade funktioner. Aktiviteter inom dessa huvudfunktioner integreras. •

Antalet lagerpunkter har minskat jämfört med nivå 1 vilket gör att tidigare problem har minskat men inte försvunnit. •

Problem med ”murar” finns kvar och efterfrågan är osynlig mellan de tre funktionerna. Fortfarande fokuserar varje funktion på sig själv och inte på helheten. Respektive funktion skyddar sig även här med lager eftersom man måste jobba utifrån prognoser och gissningar. På den tredje nivån, intern integration, finner vi följande: •

Alla företagets funktioner är integrerade. •

Funktionerna finns fortfarande kvar, men arbetar utifrån en helhetssyn. •

Integrerade informationssystem utnyttjas för kommunikationen mellan funktionerna. Alla delar i företaget, från inköp till försäljning, får ta del av all relevant information som är tillgänglig för företaget. Funktionerna har ansvar för sina egna kostnader, men vid förändringar tas hänsyn till hur andra delar av företaget kommer att påverkas, dvs. man arbetar med delarna utifrån en helhetssyn. Sådana här företag jobbar med full information i alla led av logistikkedjan. Företag på denna nivå försöker 29

Logistik.indb 29

2013-06-05 13.13

DEL 1 – Logistiksystemet

jobba lagerlöst med snabb reaktion på kundorder. Tiden är en viktig konkurrensfaktor. Fjärde nivån, extern integration, karaktäriseras av: •

Integration av företaget med leverantörer och kunder. Relevant information delas mellan företagen, som ofta har kopplingar mellan sina informationssystem, vilket underlättar kommunikationen. •

Kundorientering med djupgående analys av kundernas behov och krav (produkter, kultur, marknad och organisation). •

Samarbete med leverantörer och kunder beträffande t.ex. lagerstyrning, produktutveckling, kvalitetssäkring och transportlösningar. Syftet är att uppnå snabba och kostnadseffektiva flöden fram till slutkunden. Detta är en helintegrerad försörjningskedja med direkt koppling mellan slutkunden och tillverkaren, t.ex. som i dagligvaruhandeln, där impulser kan gå direkt från streckkodsläsaren i kassan till såväl grossisten som tillverkaren av den sålda produkten. Denna form av integration är ovanlig, och en total integration av kedjan från råvara till slutkund existerar nog bara i teorin, även om företag i de flesta branscher strävar efter att röra sig i den riktningen. I denna bok kommer vi att befinna oss i gränslandet mellan nivå 2 och nivå 3. Boken kommer främst att beskriva ett företag vars delar (materialförsörjning, produktion och distribution) arbetar relativt separerade, som företag gör på nivå 2. Ett av målen med boken är att visa hur företag som befinner på nivå 2 kan minska kostnaderna och öka leveransservicen. Ett sätt att göra detta på är att integrera olika delar av flödet, dvs. närma sig nivå 3. Exempel på detta är att samarbeta med sina leverantörer för att dessa ska kunna leverera mer frekvent, med minskade lager i materialförsörjningen som följd. Ett annat exempel är att integrera distribution och produktion genom att producera direkt mot en kundorder istället för mot lager.

1.2 tiden som konkurrensmedel För att kunna konkurrera måste företagen fokusera på kundens behov och erbjuda en tillräckligt bra leveransservice. Tidigare har detta ofta klarats med hjälp av lager. I takt med att kraven på kundanpassning och flexibilitet har ökat har det blivit alltmer kostsamt och ibland rent av omöjligt att hålla lager som svarar upp mot alla kunders olika önske30

Logistik.indb 30

2013-06-05 13.13

1 Vad är logistik?

mål. Lager ses idag allt oftare som en belastning än som en tillgång, åtminstone i de branscher där produktlivscyklerna blir allt kortare, dvs. där nya varianter avlöser varandra allt oftare. Risken att få osäljbara, inkuranta, varor i lagerhyllorna är då stor. Ska man kunna minska lagernivåerna gäller det att kunna snabba upp processerna för att klara av att hålla korta leveranstider med hög pålitlighet. Just tidsaspekter har idag för många blivit så pass viktiga att tidsreduktion upphöjts till ett eget högprioriterat mål. ”The big don’t eat the little, the fast eat the slow” har BMW:s förre ordförande Eberhard von Kunheim en gång sagt. Detta gäller förstås inte i alla branscher men det ligger mycket i det. Citatet bygger just på att tiden blir allt viktigare för att överleva på en konkurrensutsatt marknad. I slutänden är det inte tid man vill spara utan det ska leda till bättre lönsamhet. Tid är ett verktyg för att uppnå lägre kostnader och bättre leveransservice. Flera företag har gjort erfarenheten att genom att fokusera just på tidsreduktion så sker förbättringar även när det gäller kostnad och leveransservice. Ett klassiskt exempel på tidsfokusering är ABB:s T50projekt i början av 90-talet. T50 hade som mål att reducera alla tider för materialoch informationsflöden med 50 %, samtidigt som kostnaderna sänktes, kvaliteten höjdes och leveransservicen förbättrades. Att tidsreduktion kan medföra förbättringar inom de andra områdena bygger på att om tiderna ska kunna minskas rejält så måste saker göras rätt från början, eftersom det inte kommer att finnas tid till korrigeringar. Då minskas också kostnader för att åtgärda problemen, samtidigt som möjligheterna ökar att kunna leverera enligt kundernas önskemål. Att tiden används som verktyg beror också på att den är lätt att mäta och lätt för människor i organisationen att förstå. Alla i organisationen har en naturlig känsla för tid och kan ganska lätt uppskatta tidsåtgång och mäta hur den förändras. Om man istället fokuserar t.ex. kostnader har inte alla på samma sätt en känsla för hur kostnaderna påverkas av förändringar som görs. Tiden är mycket mer gripbar. Tidsfokusering är förstås ingen garanti för framgång. Självklart måste man arbeta på ett klokt sätt genom att göra bedömningar av hur totalkostnaden och leveransservicen påverkas av föreslagna tidsreduktioner. En ”blind” tidsfokusering kan leda till ökade kostnader och sämre leveransservice. Persson & Engh (1992) använder begreppet tidskonkurrent för att beskriva vilka olika tider som är viktiga för ett företag att fokusera. En tidskonkurrent är den som är bättre än sina konkurrenter när det gäller att: 31

Logistik.indb 31

2013-06-05 13.13

DEL 1 – Logistiksystemet

•

Leverera produkter och tjänster. Detta är alltså leveranstiden eller orderledtiden, dvs. ett av de vanliga leveransserviceelementen. Vissa använder istället termen TTC (Time To Customer). •

Utveckla och lansera nya produkter och tjänster. Detta kallas ibland för strategisk ledtid eller TTM (Time To Market). •

Komprimera genomloppstiden i den egna verksamheten. Tiden kommer vid sidan av kostnader och leveransservice att vara en viktig aspekt i fortsättningen av boken.

1.3 Logistikens utveckling Historiskt sett kan vi tala om fem faser under de senaste 40–50 åren, se Figur 1.5. Logistikfokus

Konkurrensmedel Intäkts- och tidsintresse Flexibilitet i produktionen Kapitalintresse

Kostnadsintresse Nyhetsintresse 1970

Tid 1980

1990

2000

2010

Figur 1.5: Logistikutvecklingen i Sverige.

Logistik är ett gammalt ord, med anor flera hundra år bakåt i tiden4, men först på 1960-talet började det användas på allvar inom näringslivet. Fram till slutet av 60-talet kan intresset för logistik beskrivas med att man var nyfiken på vad begreppet som sådant innebar. Då hade logistik inte samma breda innebörd som det har idag, utan kunde närmast jämställas med transporter, lagring och hantering, dvs. konkreta, fysiska aktiviteter.

Ordet logistik kommer från franskans general de logis, en militär term som på svenska betyder ungefär generalkvartermästare, dvs. en person som är ansvarig för att försörja trupperna med ammunition, förnödenheter m.m.

Logistik.indb 32

2013-06-05 13.13

1 Vad är logistik?

Från att man i princip kunnat sälja allt man producerade med bra vinst blev villkoren mot slutet av 60-talet tuffare i många branscher. Konkurrensen om kunderna blev allt hårdare och det blev nu viktigt att minska kostnaderna för att kunna upprätthålla lönsamheten. I och med detta upptäcktes också möjligheten att sänka logistikkostnaderna, vilket vid denna tid var detsamma som kostnaderna för transporter, lagring och hantering. Logistikens inflytande på kostnader fick genomslag i början av 70-talet. I början av 70-talet kom också oljekrisen med höga oljepriser vilket i sin tur ledde till höga kostnader för att tillverka, vilket ytterligare ökade trycket på kostnadsreduktioner. I oljekrisens spår följde en kraftig ränteökning, vilket medförde att bundet kapital började värderas på ett annat sätt än tidigare. Tidigare hade varulager inte setts som något problem, men nu insåg många företag att det fanns en stor potential i att minska lagernivåerna för att frigöra kapital och därmed öka företagets lönsamhet. 80-talet kan sägas vara flexibilitetens årtionde där kundorderstyrd tillverkning introduceras. Det innebar att företaget skulle producera vad kunden ville ha och inte producera mot lager, vilket varit vanligt tidigare. På 80-talet pratades mycket om den datoriserade fabriken, CIM (Computer Integrated Manufacturing), som skulle kunna reagera blixtsnabbt på kundorder och producera exakt dessa produkter på kort tid. Av CIM blev inte mycket eftersom dessa system blev alldeles för dyra, men flexibilitet i allmänhet har alltsedan dess varit viktigt för de flesta företag. Under 90-talet upptäckte många företag att effektiv logistik inte bara innebar att sänka kostnader, utan att man med hjälp av logistik också kan skapa ökade intäkter. Att kunna erbjuda snabba, säkra och flexibla leveranser blev ett säljargument som gjorde att fler kunder kunde attraheras, med ökad försäljning som följd. Tidsfokusering, som vi tog upp i förra avsnittet, blev viktigt. Logistik framstod nu alltmer som ett konkurrensmedel. Under 90-talet fick logistiken sitt definitiva genombrott som ett strategiskt viktigt arbetsfält. Detta beror främst på fyra saker: •

IT-utvecklingen har gjort det möjligt att realisera många av de logistikteorier som har varit kända under många år. Exempel på detta är vikten av att i alla led i materialflödet jobba med tidig information från marknaden, för att kunna driva logistiken med så låga kostnader och så hög service som möjligt. Utvecklingen mot kundorderstyrd produktion hade inte gått lika snabbt utan dagens ITsystem. 33

Logistik.indb 33

2013-06-05 13.13

DEL 1 – Logistiksystemet

•

Den ökade globaliseringen har lett till större marknader, där kunder och leverantörer blir alltmer utspridda över världen. Det leder till mer komplicerade logistiknätverk och högre krav på styrning av logistikprocessen. Även här har IT-utvecklingen möjliggjort stora förändringar. •

Kapitalets inverkan på lönsamheten. I och med att företag blir mer och mer konkurrensutsatta måste alla kostnader hållas nere. Andelen köpt material har i många produkter ökat kraftigt under de senaste 10–15 åren, och därmed har även kapitalkostnaden för att lagra material stigit markant. •

Kundernas ökade krav på kundanpassning och leveransservice har fört fram logistiken i rampljuset. Av historien kan man lätt få intrycket av att logistikens fokus över åren enbart har ändrats från en fas till nästa. I praktiken är det snarare så att fokus har breddats. Idag är alla de områden som beskrivits ovan, det vill säga kostnader, kapitalbindning, flexibilitet, tid och leveransservice, viktiga. Man kan inte prioritera en av dessa på bekostnad av de andra. Logistik på 2010-talet är något mycket mer komplext än de fysiska aktiviteter som fokuserades i logistikens barndom. Logistik på 2010-talet är också något som är av avgörande betydelse för många företag i och med att den har en stark inverkan på både kostnader, intäkter och kapitalbindning, det vill säga alla de faktorer som påverkar hur lönsamt ett företag är. Logistik på 2010-talet handlar därför i hög grad om att förändra de befintliga flödena och processerna för att uppnå förbättringar inom alla de områden som tagits upp ovan.

1.4 Leveransservice I definitionen av logistik framgår att det handlar om att tillfredsställa kundernas krav på leveransservice. Vad menas då med leveransservice? Vi har snuddat vid begreppet flera gånger, men nu är det dags att precisera vad leveransservice består av. Det vidare begreppet kundservice skapas av en rad aktiviteter som sker i interaktionen med kunder, både före, under och efter själva leveransen. Före leverans är det viktigt att kunna vara tydlig mot kunderna om vilken leveransservice de kan förvänta sig, vara tillgänglig för att ta emot order och ha rutiner för att hantera att kunder kan vilja ha anpassningar gjorda för sina speciella behov. Man ska kunna svara på frågor om vilka anpassningar som kan göras och vad det kostar. Mycket 34

Logistik.indb 34

2013-06-05 13.13

1 Vad är logistik?

av det som är viktigt före ett köp kan sammanfattas med en fråga: Är företaget lätt att göra affärer med? Vid leveransen är det viktigt att kunna hålla den leveranstid man lovat när kunden gjorde sin beställning, och att leverera rätt antal produkter utan fel och till rätt leveransadress. Om kunden kommer till butiken och beställer produkten är det oftast viktigt att kunna leverera produkten direkt vid beställningen. Många gånger kommer inte produkter i tid, och därför är det för många kunder viktigt att få en fortlöpande och tidig information om när avvikelser från det som lovats uppträder. Det kan vara information om att en leverans är försenad eller att en av artiklarna som beställdes kommer i en senare leverans. En sammanfattande fråga för den här delen kan vara: Lever företaget upp till det som lovats och är informationen till kunden tidig och tydlig när fel inträffar? Efter leveransen rör det sig oftast om att kunna erbjuda reservdelar, hantera garantireparationer och andra åtaganden samt att hantera klagomål och returnerade varor på ett bra sätt. Ett företag som är bra på att hantera alla dessa aktiviteter kan sägas ha en bra kundservice. Begreppet leveransservice fokuserar de delar som har med själva leveransen att göra, vilket blir tydligt när vi delar upp leveransservicen i ett antal leveransserviceelement.

Leveransserviceelementen Leveransservice brukar delas upp i mindre delar som kallas leverans serviceelement. Tillsammans utgör de en heltäckande bild av vad leveransservice är. Vilka av dessa element som är viktigast varierar från fall till fall, t.ex. beroende på bransch eller kund. Vi tar här upp sex leveransserviceelement, se figuren nedan.5 Ledtid (leveranstid) – tid från orderläggning till mottagen leverans Att få leveranser snabbt är i vissa fall mycket viktigt, t.ex. för reservdelar till produktionsutrustning som står stilla. Leveranspålitlighet – tillförlitligheten i ledtiden Leveranspålitlighet har fått ökad betydelse de senaste åren, bland annat för att många företag har minskat sina lager och får mindre och tätare leveranser. Flera undersökningar har visat att många kunder 5

Ofta har samma element (begrepp) inte samma innebörd för två olika företag. Det råder en stor begreppsförvirring inom leveransserviceområdet, även i litteraturen. Man bör därför vara noga med att reda ut begreppen vid diskussioner med kunder, konkurrenter m.fl. Annars uppstår det lätt missförstånd.

Logistik.indb 35

2013-06-05 13.13

DEL 1 – Logistiksystemet

Leveransservice Ledtid Leveranspålitlighet Leveranssäkerhet Lagertillgänglighet Information Flexibilitet/kundanpassning

Figur 1.6: Leveransserviceelementen.

prioriterar hög leveranspålitlighet framför kort ledtid. Biltillverkarna, som ofta har små eller inga buffertar framför monteringslinjerna, är speciellt känsliga för bristande leveranspålitlighet. Det är inte bara sena leveranser som kan ställa till problem. När lagerutrymmen minskas på många företag kan också för tidiga leveranser vara oönskade. Leveranssäkerhet – rätt vara i rätt mängd med rätt kvalitet Att leveranssäkerheten ska vara hög, närmast perfekt, är något de flesta kunder tar för givet. Bristande rutiner i orderhantering och dokumentation kan dock leda till problem att upprätthålla leveranssäkerheten. Lagertillgänglighet Lagertillgänglighet är andelen order eller orderrader som kan levereras direkt vid kundens önskemål. Detta mått är alltså bara tillämpligt för lagerförda varor. För produkter som tillverkas mot kundorder kan man inte prata om lagertillgänglighet. Information Informationsutbytet blir viktigare när tidskraven ökar. För en leverantör är det viktigt att få information tidigt om kunders efterfrågan så att verksamheten kan planeras med bättre framförhållning. För kunden är det viktigt att veta vilken leveransservice leverantören kan erbjuda. Båda parter har behov av information om varandra, vilket idag är möjligt på ett annat sätt än tidigare tack vare utvecklingen av informationsteknologin. Konkret kan kunden t.ex. vilja ha information om lagersaldo eller om leverantörens förmåga att leverera eller kunna följa en order under transporten. 36

Logistik.indb 36

2013-06-05 13.13

1 Vad är logistik?

Flexibilitet/kundanpassning För att kunna göra kundanpassningar är det oftast nödvändigt att bygga in en viss flexibilitet i den egna logistiken. Kunder kan ha behov av att få produkterna levererade på ett sätt som avviker från det normala sätt företaget har att leverera. Det kan t.ex. röra sig om att en kund vill ha kortare ledtid, snabbare transporter (expresstransporter), ett annat emballage eller en annan typ av märkning av produkterna. I Figur 1.7 ser vi att de olika leveransserviceelementen kan placeras in på olika ställen i flödet. Lagertillgängligheten mäter en prestation hos leverantören. Ledtiden, eller leveranstiden, mäter något som sker mellan leverantör och kund. Leveranssäkerhet och leveranspålitlighet är mått på vad som levereras till kunden. Flexibilitet/kundanpassning och information är inte mätbara på samma sätt som de övriga fyra, utan utgör mer kvalitativa, mjuka aspekter. Även om de olika leveransserviceelementen mäter saker i olika delar av flödet är det viktigt att komma ihåg att det alltid är kundens upplevelse av leveransservicen som är det viktigaste. Det spelar nästan ingen roll om leverantören anser att leveransservicen är bra. Om inte kunderna tycker det, kommer de att vara missnöjda. Därför är det oerhört viktigt att lyssna på kunden, både för att få veta vilken leveransservice kunden förväntar sig och för att få veta hur kunden uppfattar företagets prestation. Den leveransservice kunden upplever är i själva verket en kombination av flera faktorer. Exempelvis bidrar lagertillgängligheten tillsammans med förmågan att utföra plockning, packning m.m. korrekt och i tid till hur mycket av kundordern som sänds iväg i tid. Detta

Flexibilitet/ kundanpassning Information L e v e r a n t ö r

K u n d

Ledtid

Leveranssäkerhet Lagertillgänglighet

Leveranspålitlighet

Figur 1.7: Var de olika leveransserviceelementen mäts.

Logistik.indb 37

2013-06-05 13.13

DEL 1 – Logistiksystemet

tillsammans med eventuella ledtidsavvikelser leder till en viss leveranssäkerhet och leveranspålitlighet, vilket kan vara viktiga servicemått för kunden. Leveransservicebegreppet är inte viktigt enbart gentemot företagets externa kunder. Det är lika meningsfullt att mäta leveransservicen internt i ett företag, vid leveranser mellan olika avdelningar. Som en avslutning på diskussionen om leveransservice kan följande vara tänkvärt: Man måste ta reda på kundernas krav och inte utgå från att man själv kan gissa vad de önskar för leveransservice. Det hjälper t.ex. inte att reducera leveranstiden från åtta dagar till fyra om kundernas krav är tre dagar. Självklart ska man sträva mot att ge kunderna den service de förväntar sig, och gärna lite mer än så, eftersom den extra servicen ofta uppskattas väldigt mycket.

1.5 Logistikens totalkostnad Ett viktigt begrepp i logistiksammanhang är totalkostnad, vilket innebär att man ska fånga upp alla kostnader (inte bara kostnaderna inom den egna avdelningen) som påverkas av ett visst beslut i ett visst sammanhang. Anledningen är att de flesta beslut eller förändringar kommer att medföra att vissa kostnader stiger medan andra sjunker. I ett val mellan flera alternativ gäller det därför att fånga upp den totala kostnadsförändringen som de olika alternativen medför. I praktiken innebär det att olika kostnader vägs mot varandra. Låt oss titta på några exempel.

Inköpspris jämfört med lagringskostnad Om ett företag köper stora kvantiteter åt gången innebär det ofta att leverantören är villig att ge mängdrabatt, vilket innebär ett lägre pris per styck för köpt material, vilket är bra. Större inköpskvantiteter innebär att kanske ett helt års förbrukning köps in samtidigt, istället för att man köper en månads förbrukning åt gången. Den köpta kvantiteten blir därmed 12 gånger större. Samtidigt förbrukas förstås inte det inköpta materialet på en månad som tidigare, utan det tar ett helt år. Det innebär att materialet måste lagras en längre tid, vilket medför ökade lagringskostnader. Vilket beslut ger den lägsta totalkostnaden?

transportkostnad jämfört med lagringskostnad Att flyga hem material från USA kostar normalt sett betydligt mer än att frakta materialet med båt. Men båtfrakten tar några veckor längre tid. Den extra tiden innebär extra kapitalbindning under transporten, vilket kostar pengar. Dessutom blir leveransdatum osäkrare, vilket gör att man kan behöva ett större säkerhetslager. Vilket beslut ger den lägsta totalkostnaden? 38

Logistik.indb 38

2013-06-05 13.13

1 Vad är logistik?

I exemplen ovan gäller det en avvägning mellan två olika kostnader, i många fall kan det vara många kostnader inblandade. Om ett företag blir erbjudet att köpa från en leverantör till ett lägre pris än hos nuvarande leverantör, vad behöver företaget veta för att bedöma om totalkostnaden blir lägre eller högre med den nya leverantören? Att köpa från en leverantör som erbjuder ett lägre pris än konkurrenterna är självklart lockande, men vad får företaget för priset? Håller produkterna tillräckligt hög kvalitet? Kommer företaget att få produkterna förpackade så att företagets hantering underlättas, eller måste företaget packa och märka om allting? Kan företaget lita på att leveranserna kommer i tid eller måste företaget gardera sig med ett säkerhetslager för att trygga försörjningen till produktionen? Det är många frågor och många olika typer av kostnader som måste beaktas. Det viktiga är att inte falla i fällan och tro att ett förslag är bra bara för att en kostnad sjunker. Hänsyn måste tas till hur den totala kostnaden för företaget påverkas.

kostnadsposter i totalkostnadsmodellen Vi har nu sett några exempel på kostnadsavvägningar som ser till totalkostnaden. Vilka kostnadsposter som ingår i den totala kostnaden varierar förstås från fall till fall. Flera författare har genom åren diskuterat och presenterat olika modeller för vilka kostnader som bör tas med. Den mest använda modellen finns beskriven av t.ex. Grant et al. (2006)6. I Figur 1.8 presenteras en modell där vi försökt ta med kostnader som kan vara aktuella att ta hänsyn till i de flesta fall. Totala logistikkostnader Lagerföring Lagerhållning/hantering Transport Administration Övrigt

Figur 1.8: Exempel på kostnader i

totalkostnadsmodellen. 6

Modellen presenterades första gången av Lewis, Cullington & Steel (1956) och utvecklades ytterligare av Lambert (1976).

Logistik.indb 39

2013-06-05 13.13

Foto: Uni Martinsen

Modern logistik

–– för ökad lönsamhet

Björn Oskarsson Håkan Aronsson Bengt Ekdahl

Oskarsson • Aronsson • Ekdahl

Modern logistik

Boken ger både en bra helhetsförståelse för logistik, med dess strategiska betydelse för företaget, och användbara verktyg för att kunna jobba med förändring av flöden och processer.

Upplaga 4

Upplaga 4 Best.nr 47-11126-8

Tryck.nr 47-11126-8-00

Omslag - Modern logistik - red - uppl 4.indd 1

2013-05-27 15.14