9789144122199 by Smakprov Media AB

Akademisk chef

â&#x20AC;&#x201C;hur fungerar det? Kerstin NorĂŠn Margareta Wallin

Kopieringsförbud Detta verk är skyddat av upphovsrättslagen. Kopiering, utöver lärares och studenters begränsade rätt att kopiera för undervisningsändamål enligt Bonus Copyright Access kopieringsavtal, är förbjuden. För information om avtalet hänvisas till utbildningsanordnarens huvudman eller Bonus Copyright Access. Vid utgivning av detta verk som e-bok, är e-boken kopieringsskyddad. Den som bryter mot lagen om upphovsrätt kan åtalas av allmän åklagare och dömas till böter eller fängelse i upp till två år samt bli skyldig att erlägga ersättning till upphovsman eller rättsinnehavare. Studentlitteratur har både digital och traditionell bokutgivning. Studentlitteraturs trycksaker är miljöanpassade, både när det gäller papper och tryckprocess.

Art.nr 39749 ISBN 978-91-44-12219-9 Upplaga 1:1 © Författarna och Studentlitteratur 2018 studentlitteratur.se Studentlitteratur AB, Lund Omslagslayout: Jesper Sjöstrand Omslagsbild: Shutterstock Printed by Dimograf, Poland 2018

INNEHÅLL

Förord 7 Om författarna 9

Del I Yttre styrning: Förväntningar, förutsättningar och formella regler

1 Inledning: Varför en bok om akademiska chefer? 13 1.1 1.2 1.3 1.4

Statens förväntningar på Sveriges lärosäten 14 Styrningen av lärosätena 16 Hur ser chefsstrukturen ut inom lärosäten? 17 Om boken 18

2 Vad styr lärosätena? 21 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5

Offentlig sektor 22 Myndighetskrav 24 Regeringens styrningsstruktur för de statliga lärosätena 29 Speciell arbetsrätt inom högskoleområdet 53 Utvecklingstrender 59

3 Vad innebär samverkansuppdraget? 71 3.1 3.2 3.3 3.4

Vilka mål finns och vad säger lagen? 71 Från ad hoc till systematiskt arbete med samverkan och nyttiggörande 76 Samverkan med externa organisationer 83 Hinder i form av formella begränsningar 86

Innehåll

Del II Inre styrning: Styrelse och chefer, organisering och arbetssätt

4 Styrelsen – vad och hur ska den styra? 91 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6

Vilka finns i styrelserummet? 91 Vad ska styrelsen besluta om? 95 Styrelsemöten 101 Relationer mellan styrelse, rektor och regering 103 Styrelsens kontrollansvar 104 Hur stor roll spelar styrelsen? 107

5 Hur kan man styra internt? 111 5.1 5.2 5.3

Intern organisering – hur gör man? 112 Intern resursfördelning 116 Kontroll och controllers 118

6 Att bli och vara akademisk chef 119 6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 6.6

Chef och ledare 120 Att bli och vara prefekt 123 Rollen som verksamhetschef på nivån närmast under rektor 129 Rollen som chef för en fakultet 129 Att bli och vara rektor 131 Generella chefsfrågor 139

7 Ensam är inte stark 151 7.1 7.2 7.3

Ledningsgrupp runt chefen 151 Samarbete i chefslinjen 157 Personal- och studentinflytande 160

8 Pro- och vicechefsroller 167 8.1 8.2 8.3 8.4 4

Pro- och vicerektorsrollen 167 Pro- och vicechefsroller på fakultets- och institutionsnivå 169 Matrisorganisation – eller konsten att verka genom andra 170 Specifika frågor 172 © F ö rfat tarna och S t ud e n t li t t e rat ur

Innehåll

Del III Chefen som individ: Utbildning, kompetensutveckling, överlevnadsstrategier och framtiden

9 Kompetensutveckling 177 9.1 9.2 9.3 9.4 9.5

Vilka ska utbildas? 177 När ska man påbörja utbildning? 178 Vem ska ge kurserna? 180 Delta i viktiga nätverk och konferenser 183 Studiebesök och benchmarking 184

10 Överlevnadsstrategier 187 10.1 10.2 10.3 10.4 10.5

Möten 187 Kommunikation 191 Var ”diktator” när det gäller din tidsplanering 193 Praktiska, konkreta frågor 194 Privata frågor 196

11 Avslutning: Härifrån till vad då? 201 Bilagor 207

Bilaga 1. Personer som vi intervjuat och samtalat med inför denna bok 208 Bilaga 2. Definitioner 209 Referenser 213 Sakregister 219

KAPITEL 3

Vad innebär samverkansuppdraget?

Dagens svenska lagstiftning för lärosätena i högskolelagen är varken särskilt tydlig eller anvisande när det gäller förväntningar eller förutsättningar (Lidhard & Petrusson 2012; se även Benner & Sörlin 2015 för en historisk tillbakablick). Det ger å ena sidan lärosätena stor frihet, men å andra sidan kräver det ett stort utvecklingsarbete, fler strategier, mer utbildning och tydligare resursallokering. En lärosätesstyrelse har i dag full rådighet över lärosätets totala verksamhet och ska dessutom ha kontinuerligt inseende över den. Det innebär att såväl styrelsen som lärosätets chefer spelar en viktig roll för att uppnå målet att lärosätet ska ha en långsiktig och väl fungerande utveckling och goda resultat även inom samverkansområdet. I Storbritannien introducerades 2017 ett kvalitetssystem för kunskaps överföring till omgivande samhälle, Knowledge Exchange Framework (KEF), där lärosäten som liknar varandra i vissa avseenden organiseras i kluster, så att de kan benchmarkas mot varandra. Idéer från detta arbetssätt kan kanske inspirera svenska lösningar? 3.1

Vilka mål finns och vad säger lagen?

Förväntningarna och kraven på Sveriges lärosäten blir allt större, och stora förhoppningar knyts till vad de kan åstadkomma. Ett exempel på det är vad man kan läsa i utredningsdirektivet för Styrning för starka och ansvarsfulla lärosäten (som beskrevs i avsnitt 1.2). Över tid har lärosätenas roll som kunskapsproducent till samhället förstärkts, med resultat i form av forskningsrön och utbildade studenter. Samtidigt finns det fler än bara lärosäten som producerar kunskap. Dels sker arbetet i samverkan mellan lärosäten, dels finns mycket forskning på © F ö rfat tarna och S t ud e n t li t t e rat ur

Del I Yttre styrning: Förväntningar, förutsättningar och formella regler

exempelvis stora företag, och avancerad utbildning äger rum vid exempelvis Yrkeshögskolan. Samverkan och nyttiggörande av forskningsresultat ska vara en integrerad del av lärosätenas verksamhet i enlighet med högskolelagen. I lärosätenas huvuduppgifter forskning och utbildning ska det ingå att samverka med det omgivande samhället och informera om sin verksamhet samt verka för att forskningsresultat tillkomna vid högskolan kommer till nytta. (Högskolelagen 1992:1434 1 kap. 2 §)

Det finns skillnader i hur olika ämnesområden kan arbeta. Exempelvis kan en institution eller forskargrupp inom humaniora komma fram till att dess fokus främst är att göra kunskapen tillgänglig för allmänheten och kanske för vissa specifika avnämare, samtidigt som det är bra att ha kunskap om hur det arbetas inom andra ämnesområden för eventuellt utvecklingsarbete eller samarbete med dem. Flera forskningsfinansiärer har gått samman för att främja och bredda innovationsarbete inom och mellan många olika discipliner. År 2004 fick dåvarande Högskoleverket, numera Universitetskanslersämbetet, i uppdrag att kvalitetsgranska hela samverkansområdet i högskole lagen (Högskolan samverkar, Högskoleverket 2004:38). I samband med arbetet inför granskningen blev det uppenbart för de flesta lärosäten att det inte fanns någon övergripande styrning av området; det fanns exempelvis inga databaser eller underlag som lätt kunde göra det möjligt att sammanställa vad som åstadkommits, och än mindre att kvalitetsgranska och reflektera över det. Högskoleverket kom till samma slutsats när de hade fått in allt underlag och pratade mer om goda exempel, men skrev samtidigt att man inte längre borde tala om en ”tredje uppgift” (en term som inte använts i styrdokument sedan den tiden men som verkar ha satt sig fast på många håll) utan om att området skulle vara väl integrerat i forskning och utbildning. Högskoleverket delade också i sin rapport in samverkansområdet i tre olika verksamhetsdelar: • samverkan för demokratiutveckling • samverkan för kunskapsutveckling och tillväxt • samverkan för bättre utbildning.

3 Vad innebär samverkansuppdraget?

I de följande avsnitten delar vi, baserat på uppdragsformuleringen i högskolelagen, upp samverkansuppdraget i två områden, information, som rör både utbildning och forskning, respektive samverkan och nyttiggörande. Det beror på att de har olika förutsättningar och behöver organiseras på olika sätt. Samverkan för bättre utbildning behandlades kortfattat i avsnitt 2.3.6. UKÄ gör (2017-2018) en inventering av hur mycket samverkan som sker på lärosätena i samband med utbildningsplanering. Avsnitt 3.1.2 nedan handlar mest om samverkan i nyttiggörande av forskning. 3.1.1 Uppgiften att informera om verksamheten

Den uppgift som funnits längst i högskolelagen och är mest greppbar är att informera om lärosätenas verksamhet (se ruta 2.2). Alla lärosäten har i dag informationsarbete på alla nivåer, det vill säga både lärosätesövergripande och mer specialiserad information på fakultets- och institutionsnivå. Lärosätenas webbplatser blir alltmer välutvecklade och sökbara och det finns god stödverksamhet för detta. Framför allt utbildningar, med och utan samverkande inslag, men även forskargrupper och enskilda forskare informerar och har aktiva webbplatser, är närvarande på sociala medier och/eller skriver bloggar eller i olika typer av media etcetera. Det blir också allt lättare att kunna läsa och ta del av vetenskapliga publikationer genom arbetet med att publicera exempelvis i open access-tidskrifter. Det råder en viss begreppsförvirring när det gäller termerna information och kommunikation. Det är oftast forskare/lärare, det vill säga kärnverksamheten, som kommunicerar genom att delta i till exempel vetenskapsfestivaler, ”Forskarfredag”, öppet hus-aktiviteter, i olika radio- och teveprogram, tidningar, politikerveckan i Almedalen med mera. De agerande kan ha gott stöd av en informationsavdelning; det kan exempelvis finnas både skriftlig och muntlig presentationshjälp, samt hjälp med att samordna eller organisera olika kommunikativa plattformar med mera, men faktainnehållet måste komma från lärare och forskare. Ju mer systemkunskap informationsstödet har om utbildning och forskning och dess förutsättningar, desto bättre kan de anställda där hjälpa lärare och forskare med presentationer och texter i deras informationsarbete. En av de saker man måste ta ställning till är vad som ska göras lärosätes övergripande och vad som ska göras på olika nivåer i organisationen. Vilka © F ö rfat tarna och S t ud e n t li t t e rat ur

Del I Yttre styrning: Förväntningar, förutsättningar och formella regler

målgrupper man vill vända sig till är en annan fråga av vikt. Och resonerar vi om hela samverkansområdet så kan det innebära att diskutera hur man ska fördela sina resurser för att få så hög kvalitet och så stort utbyte som möjligt av satsad tid och avsatta medel. 3.1.2 Uppgifterna att samverka och nyttiggöra

De två andra delarna av samverkansuppdraget i högskolelagen är att samverka med omgivande samhälle och att verka för att nyttiggöra forskning och utbildning. Alla lärosäten arbetar med verksamhetsområdet, men det finns stora variationer i vad som görs och hur det görs. Det som nu följer är en beskrivning av hur man kan följa och tolka den politiska intentionen med samverkan och nyttiggörande och hur lärosätena kan svara upp mot den på lämpliga sätt. Det är bra att nogsamt läsa propositioner (och att reflektera över hur de namnges). I regeringens proposition Ett lyft för forskning och innovation (2008/09:50) finns ett omfattande avsnitt om nyttiggörande och kommersialisering av forskningsresultat. Regeringen valde ut och finansierade särskilda innovationsinsatser i form av innovationskontor vid sju lärosäten med teknik- och medicinforskning (oavsett vilken intern struktur som redan fanns). Strax därefter fick de fyra nya universiteten, efter ett visst lobby arbete, ett gemensamt innovationskontor inom delvis andra ämnesområden. De förstnämnda lärosätena skulle samverka med övriga lärosäten i landet så att all forskning fick likvärdigt stöd. I nästa proposition, Forskning och innovation (2012/13:30), fick Vetenskapsrådet i uppdrag att ta fram ett nytt, kvalitetsbaserat resursfördelningssystem till universitet och högskolors forskning. Systemet skulle innefatta kollegial bedömning av universitets och högskolors kvalitet och prestation i forskning, inkluderande såväl vetenskapliga bedömningar som bedömning av deras relevans och nytta. Målet var att systemet skulle vara i bruk 2018 och att 20 procent av forskningsanslagen skulle fördelas baserat på modellen, alltså en inte ringa del. Vinnova fick i uppdrag att ta fram modeller för hur medel skulle kunna fördelas, och de bjöd in lärosätesledningarna i arbetet. Inget stabilt underlag finns dock ännu för långsiktig fördelning av

3 Vad innebär samverkansuppdraget?

samverkansresurser, men Vinnovas projekt slutrapporterades 2016, liksom Vetenskapsrådets. Nästa proposition presenterades 2016 och har namnet Kunskap i samverkan – för samhällets utmaningar och stärkt konkurrenskraft (2016/17:50). Den gäller för perioden 2017–2020 men har ett tioårigt perspektiv. I den skriver regeringen att merparten av nya anslag till forskning och utbildning på forskarnivå ska fördelas utifrån citeringar, publiceringar, externa anslag och samverkan. Men ännu finns inget välutvecklat underlag för fördelning av resurser för samverkan. Det tog man hänsyn till i texten i budgetpropositionen för 2018. Regeringen ville, trots frånvaro av underlag, premiera samverkan i avvaktan på förslag från utredningen Styrning för starka och ansvarsfulla lärosäten (2017a). Premieringen baserades på bedömningar av lärosätenas samverkansstrategier och resultat av samverkan som ingick i Vinnovas pilotstudier. Nästa pusselbit att ta med i beräkningen är att Universitetskanslers ämbetet under 2017 fick i uppdrag att ansvara för ett samlat system för kvalitetsgranskning av både högre utbildning och forskning. Hela sammanhållna miljöer kan då kvalitetsgranskas samlat, vilket skulle passa väl ihop med begreppet komplett miljö, som innebär att en institution eller avdelning arbetar med såväl utbildning som forskning och samverkan (se vidare kapitel 6 och figur 6.2). I skrivande stund har UKÄ fått i uppdrag av regeringen att utvärdera all verksamhet vid högskolorna i samarbete med Vetenskapsrådet, men det är för tidigt att uttala sig om vad resultatet blir och om och hur samverkan i så fall inkluderas i denna utvärdering. Denna sammanfattning av vad som skett över tid, vad gäller hur samverkan och nyttiggörande ska värderas och resurssättas, är intressant som ett exempel på hur viktigt det är att följa uppdrag, utredningar, skrivningar i forsknings- och budgetpropositioner med mera för att kunna arbeta proaktivt, oavsett om det handlar om att utveckla verksamheten vid sitt lärosäte eller om att delta i diskussioner och lobbyarbete för att påverka förutsättningarna för fortsatt arbete. Det kan ibland vara svårt när man har sin chefsroll under en viss mandattid och skeendet äger rum över längre tid, men även här spelar stödverksamheten en viktig roll genom att den kan stå för kontinuitet och stöd.

Del I Yttre styrning: Förväntningar, förutsättningar och formella regler

Från ad hoc till systematiskt arbete med samverkan och nyttiggörande 3.2

När det gäller samverkan och nyttiggörande är det mycket tydligare än för informationsdelen att behoven och möjligheterna för olika lärosäten ser olika ut beroende på olika storlek, olika verksamhetsområden, lokalisering, omkringliggande näringsliv, offentlig sektor med mera. Petrusson (2015) har översatt det till styrningsprinciper enligt följande: Målstyrning: Universitetsledningen har med utgångspunkt i myndighetsuppgiften ansvar för att tydliggöra vad universitetet vill åstadkomma när det gäller uppgiften att verka för nyttiggörande och samverkan. Regelstyrning: Universitetsledningen har ansvar för att utveckla den övergripande ordningen och normerna för samverkan och nyttiggörande. Program- och projektstyrning: Universitetsledningen har ansvar för att utveckla en ordning för, och i de specifika fallen säkra, hur man ska verka som aktör och kontraktspart i forsknings- och nyttiggörandeprojekt och program. Resurs- och resultatstyrning: Universitetsledningen har ansvar för att det finns resurser för att samverka och verka för nyttiggörande, samt att säkerställa att resurserna åstadkommer vad som avses.

Ett framgångsrikt och konkurrenskraftigt lärosäte arbetar systematiskt med dessa frågor (se figur 3.1). Ovanstående beskrivning kan bidra till att hjälpa till att konkretisera och formulera vad det är som ska göras, vem/ vilka som ska vara ansvariga för vad som ska göras, hur det ska göras, vilka som ska göra det, med vilka resurser det ska göras och vilka risker som måste hanteras. Med andra ord är detta inget område som kan skötas med vänsterhanden. För att någon ska kunna ta ansvaret behöver innehållet i området systematiseras och konkretiseras för att kunna angripas på ett bra sätt. Lärosätena behöver utvecklas vidare så att det inte beror på vem man frågar vad man får för svar – alla chefer måste veta vad ansvaret består av och vilket mandat och vilka resurser de har. Det går knappast att ta ansvar för något som känns otydligt och flytande. Då är risken stor att det känns övermäktigt och blir nedprioriterat, samtidigt som det med jämna mellanrum måste 76

3 Vad innebär samverkansuppdraget?

De akademiska chefernas förmåga?

Un iv

Forskarnas och de akademiska miljöernas förmåga?

a? åg

edningens f etsl örm sit er Hur ska universitet utveckla sin organisatoriska förmåga att samverka och verka för nyttiggörande?

Förmågan i gränssnittet mot externa innovationssystem?

Innovationskontorets och den övriga förvaltningens förmåga?

Figur 3.1 Modell för utveckling av samverkan. Efter Petrusson (2015 s. 414).

göras brandkårsutryckningar när det dyker upp frågor man måste ta tag i utan att man tagit sig tid att sätta sig in i området. Den politiska prioriteringen har allt tydligare ett fokus på samverkan, men det måste översättas till hur det enskilda lärosätet ska agera. Att bara samverka mer duger inte; det kan inte vara en fråga enbart om mängd, det måste ske med hög kvalitet och med väl utvalda partner. Samverkan ska gynna såväl lärosätet som samverkanspartner och leda till att de efter ett projekt kan arbeta vidare var för sig på ett bättre sätt. 3.2.1 Ett arbetssätt – att se kunskap som tillgångar

Ett sätt att arbeta med samverkan och nyttiggörande som en integrerad del i forskning och utbildning är att se på den kunskap forskarna/lärarna har i form av kunskapstillgångar (Petrusson 2015). Genom att på forskar-/forskningsgruppsnivå analysera olika kunskapstillgångar och dela upp dem utifrån fyra olika logiker kan man välja hur man ska nyttiggöra dem (se ruta 3.1). © F ö rfat tarna och S t ud e n t li t t e rat ur

Del I Yttre styrning: Förväntningar, förutsättningar och formella regler

Ruta 3.1 Fyra sätt att nyttiggöra kunskapstillgångar

Göra dem allmänt tillgängliga ■■ vetenskapligt i form av vetenskapliga artiklar, böcker, rapporter och konferensbidrag ■■ utbildningsmässigt i form av föreläsningar, seminarier etcetera, där forskningsresultat presenteras ■■ som läroböcker och annat utbildningsmaterial. Göra dem tillämpbara för specifika avnämare ■■ vetenskapligt som till exempel uppdragsforskning och samverkansforskning ■■ utbildningsmässigt till exempel i form av professionsutbildningar, examensarbeten, uppdragsutbildning, handböcker, instruktioner och manualer ■■ projektbaserat tillgängliggörande i form av utvecklingsprojekt, partnerskap, licensiering och konsulttjänster samt lobbying. Utveckla dem som innovationsprocesser; gäller både produkt- och sociala innovationer ■■ projektbaserad innovation som sociala innovationer, tjänsteinnovationer och produktinnovationer som till exempel forskningsverktyg, diagnosverktyg ■■ licensieringsbaserad innovation ■■ företagsbaserad innovation. Omsätta dem i öppna kontraktuella nätverksprocesser ■■ forskningsdrivna nätverk som öppna databaser med forskningsresultat ■■ industriella nätverk som öppna innovationsstandarder, gemensamma standarder och industriella utvecklingskluster ■■ ”allmänningar” som öppna källkod-plattformar, ”creative commons” och ”crowd-sourcing”. Källa: Petrusson (2015 s. 169 f.).

Lärosätena behöver få till ett förhållningssätt hos chefer och ledning som går ut på att stödja alla inblandade så att de får rätt förutsättningar och resurser för sitt arbete. Det måste finnas en balans mellan krav och resurser. Det 78

3 Vad innebär samverkansuppdraget?

finns ett antal överväganden som måste göras för att kunna fatta nödvändiga beslut (se ruta 3.2). Man kan då analysera möjligheter och förutsättningar, i vilken utsträckning nyttiggörande ska ske i lärosätets eller forskarens privata regi, vilka åtaganden, restriktioner, resurser och incitament som finns samt göra en riskbedömning inom ramen för varje logik. Ruta 3.2 Överväganden vid samverkansfrågor

Förvaltningsöverväganden I vilken utsträckning behöver myndigheten fatta beslut om ■■ övertagande av rättigheter, hantering av resurser med mera ■■ ärendehantering och diarieföring ■■ hantering av allmänna handlingar och sekretess? Arbetsgivaröverväganden I vilken utsträckning behöver myndigheten ■■ fatta beslut om tjänstgöring och kompensation inom tjänsten ■■ utvärdera och fatta beslut om bisysslor ■■ arbetsleda verksamheten? Överväganden som kontraktspart I vilken utsträckning behöver företrädare för universitetet ■■ delta i förhandling med externa samverkanspartners ■■ vara aktiva i ansökningar om externa medel ■■ säkerställa avtals formella upprättande och ingående? Källa: Petrusson (2015 s. 385).

Man kan också diskutera i termer av immaterialrätt (för en modern faktabok, se t.ex. Bruncevic & Käll 2016). Arbetssättet möjliggör så kloka beslut som möjligt baserade på fakta om hur arbetet ska gå till för att stärka både den inomvetenskapliga forsknings- och utbildningsmiljön och dess nyttiggörandeprocesser. Under senare tid har flera fall i Sverige visat på okunskap om samverkansarbetet och dess förutsättningar på lärosätena. Det har förutom att skapa olika slags problem i arbetet lett till skador på såväl lärosätens som enskilda forskares anseende. Det behövs en stark och professionell stöd© F ö rfat tarna och S t ud e n t li t t e rat ur

Del I Yttre styrning: Förväntningar, förutsättningar och formella regler

verksamhet, som till exempel ett forsknings- och innovationskontor, som kan hjälpa till med förvaltningsöverväganden inklusive sekretessfrågor, arbetsgivaröverväganden, vad som behöver övervägas när lärosätet är kontraktspart samt riskanalyser. Det kan också handla om etiska överväganden. I många fall ska akademiska chefer vara involverade, och lärosätet måste utveckla sina organisatoriska förutsättningar, sina chefsutbildningar och sitt arbetsgivaransvar för att arbetet ska fungera på ett bra sätt. Det innebär att det finns behov av att på alla organisatoriska nivåer formulera mål och utarbeta verksamhets- och handlingsplaner och utbildningar. Alla högskolor har inte möjlighet att satsa på att bygga upp egna stödresurser (även om en del arbete pågår i den riktningen), men samarbete mellan olika lärosäten kan vara en lösning. Genom att stärka kunskapen och samspelet mellan de akademiska miljöerna och cheferna, forskningsstöd och innovationskontor, utbildningsverksamhet på vetenskaplig grund, holdingbolagen och gränssnittet mot externa innovationssystem skapas förutsättningar för allt starkare kompletta akademiska miljöer av hög kvalitet. På senare tid har bibliometriområdet utvecklats så att lärosätenas bibliotek kan hjälpa till med bibliometriska omvärldsanalyser för att se var i världen forskning pågår inom forskarens/forskningsgruppens område och vilka som samarbetar med vem. Nyligen har också Patent- och registreringsverket (PRV) fått i uppdrag att stödja lärosäten. PRV kan bistå med en samling högkvalitativa källor som berör inte bara patent utan även andra immaterialrättsliga frågor. De har också avancerade söktjänster på sin webbplats, och där finns mycket information att hämta som kan bidra till en värdefull omvärldsanalys och underlätta strategiska beslut inom forskningsmiljön. PRV har även påbörjat ett arbete med att ge riktade kurser till lärosätena, och det finns dessutom en PRV-skola online för självstudier som handlar om patent, varumärke, design, upphovsrätt och annat viktigt. Genom att ha god kännedom om fakta, såsom vem eller vilka som har patent, var i världen de finns etcetera, kan man dels undvika att vinkla forskningen mot områden som redan är ”inmutade”, dels finna dem som har patent för att kunna samarbeta med dem, få licens för att få forska med mera.

3 Vad innebär samverkansuppdraget?

3.2.2 Vikten av att hantera lärarundantaget

Styrelsen och cheferna har det fulla övergripande ansvaret för utbildning, forskning och samverkan, men det finns en risk att lärosätena inte tar sitt fulla ansvar för samverkan och nyttiggörande därför att de brottas med både vad deras ansvar utgörs av och vad det så kallade lärarundantaget betyder i sammanhanget. Det är inte ens en gång säkert att vare sig chefer eller lärare/ forskare egentligen vet vad lärarundantaget är, och det sägs ofta att läraren/ forskaren äger allt. Lagen om rätten till arbetstagares uppfinningar kom till 1949 och inleds så här: 1 § Denna lag avser här i riket patenterbara uppfinningar av arbetstagare i allmän eller enskild tjänst. Lärare vid universitet, högskolor eller andra inrättningar skall inte i denna egenskap anses såsom arbetstagare enligt denna lag. (SFS 1949:345)

Det innebär att generellt så gäller att arbetsgivaren äger uppfinningar, men att det finns ett undantag för lärare. Med lärare menas inom högskolesektorn att man är anställd som lärare, men den forskning som ingår i lärarens tjänst kan ha olika omfattning. Lärare behåller rätten till de patenterbara uppfinningar som de har utvecklat inom ramen för sin forskningsverksamhet inom universitetet och har därmed också det yttersta ansvaret för hur nyttiggörandet ska ske i privat regi. Ansvaret är stort för hur det görs, men det kan till och med handla om att den enskilda forskaren inte är intresserad av nyttiggörandearbetet, utöver att publicera sina resultat så att de blir allmänt tillgängliga (men då ej längre patenterbara), vilket skulle kunna leda till att samhällelig nytta inte skapas. Det pågår för närvarande en debatt mellan lärosätena och personal organisationerna om utvidgade upphovsrättigheter vad gäller undervisningsmaterial och annat material som lärare skapat i tjänsten. I enlighet med ovan gällande lagstiftning om vad lärarundantaget handlar om så är det bara patenterbara uppfinningar, men i debatten hänvisas till en ”tumregel” om att det är lärarna som äger sitt undervisningsmaterial. Diskussionen lär fortsätta.

Kerstin Norén är professor emerita i svenska språket vid Göteborgs universitet. Margareta Wallin är professor emerita i zoologisk fysiologi vid Göteborgs universitet. De har båda lång erfarenhet av chefs- och ledningsuppdrag på institutions-, fakultets- och lärosätesnivå samt har varit och är ledamöter eller ordförande i flera styrelser.

Akademisk chef –hur fungerar det?

Det finns ingen samlad kunskap om hur högskolesystemet i Sverige fungerar. Den här boken fyller denna lucka och ger en empiriskt baserad beskrivning av hur den faktiska styrningen går till i dag. Författarna tar upp aktuella diskussioner och ger även mer personliga råd baserade på sina egna erfarenheter. Är det befintliga läget gott nog? Vad behöver utvecklas, förbättras och samordnas? Hur kan kritiska röster tillvaratas i utvecklingsarbetet? Förväntningarna på Sveriges lärosäten är mycket höga. Målet är att vi ska bli ett av världens främsta forsknings- och innovationsländer, och att akademin ska bidra till lösningen på de stora utmaningar samhället står inför. För att nå dit krävs professionella och kunniga akademiska chefer på såväl institutionsnivå som fakultets- och rektorsnivå.

Art.nr 39749

studentlitteratur.se