Modern industriell ekonomi M ats E ngwa l l A n na J e r br a n t Bo K a r l s on Pe r Stor m
Kopieringsförbud Detta verk Ă€r skyddat av upphovsrĂ€ttslagen. Kopiering, utöver lĂ€rares och studenters begrĂ€nsade rĂ€tt att kopiera för undervisningsĂ€ndamĂ„l enligt Bonus Copyright Access kopieringsavtal, Ă€r förbjuden. För information om avtalet hĂ€nvisas till utbildningsanordnarens huvudman eller Bonus Copyright Access. Vid utgivning av detta verk som e-bok, Ă€r e-boken kopieringsskyddad. Den som bryter mot lagen om upphovsrĂ€tt kan Ă„talas av allmĂ€n Ă„klagare och dömas till böter eller fĂ€ngelse i upp till tvĂ„ Ă„r samt bli skyldig att erlĂ€gga ersĂ€ttning till upphovsman eller rĂ€ttsinnehavare. Studentlitteratur har bĂ„de digital och traditionell bokÂutgivning. Studentlitteraturs trycksaker Ă€r miljöanpassade, bĂ„de nĂ€r det gĂ€ller papper och tryckprocess.
Art.nr 39443 ISBN 978-91-44-11691-4 Upplaga 1:1 ©âFörfattarna och Studentlitteratur 2017 studentlitteratur.se Studentlitteratur AB, Lund Omslagslayout: Jens Martin/Signalera Omslagsbild: Shutterstock/vs148 Printed by Dimograf, Poland 2017
INNEH Ă LL
Förordâ9 Författarpresentationerâ11 Del Iâ Industriell ekonomi 1 INTRODUK TIONâ 15
1.1 Industriell ekonomi som Ă€mneâ 15 1.2 Industriell â igĂ„r, idag, imorgon âŠâ 18 1.3 Företagets ekonomiska kretsloppâ 22 1.4 Bokens upplĂ€ggningâ 25 Litteraturâ26 2 SVERIGES INDUSTRI OCH NĂRINGSLIVâ 27
2.1 Sveriges nĂ€ringsliv Ă€r teknik- och exportberoende â 27 2.2 Sveriges ekonomiska struktur â 29 2.3 Företagen i Sverigeâ 31 2.4 NĂ€ringslivets strukturâ 33 2.5 En industristruktur i omvandlingâ 43 Sammanfattningâ44 Litteraturâ45 3 VERKSAMHETEN SOM UTGĂ NGSPUNK Tâ 47
3.1 VĂ€rdeerbjudandet: varor och tjĂ€nster â 47 3.2 VĂ€rdeskapandet â 53 3.3 VĂ€rdefĂ„ngstâ61 3.4 Verksamheten i vĂ€rdekedjan â 63 3.5 Effektivitet, produktivitet och lönsamhetâ 69 Sammanfattningâ71 Litteraturâ72 © âF ö r f a t t a r n a o c h S t u d e n t l i t t e r a t u r
3
I nne h Ă„ l l
4 TEKNIKDRIVEN UT VECKLINGâ 73
4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7
KĂ€llor till innovation och teknikutvecklingâ 73 Teknikutvecklingens S-kurvorâ 75 Hur innovationer sprids â 77 FrĂ„n produktinnovation till processinnovationâ 81 Teknikskiftenâ83 TjĂ€nsteinnovationer och nya affĂ€rsmodellerâ 86 Utmaningen: balansera kortsiktig effektivitet och lĂ„ngsiktig innovation â 87 Sammanfattningâ89 Litteraturâ90 Del IIâ Verksamhetens vĂ€rdeskapande system 5 MARKNADSFĂRINGâ 93
5.1 Marknadsföring pĂ„ olika marknaderâ 93 5.2 Strategisk marknadsföringâ 96 5.3 Taktisk marknadsföringâ 101 5.4 Operativ marknadsföring och försĂ€ljningâ 107 5.5 Regelverket för att göra affĂ€rerâ 111 Sammanfattningâ113 Litteraturâ114 6 PRODUK TIONâ 117
6.1 Produktion under olika förutsĂ€ttningarâ 117 6.2 Produktionsstrategiska frĂ„gorâ 120 6.3 Produktionstaktiska frĂ„gorâ 133 6.4 Operativa produktionsfrĂ„gorâ 142 Sammanfattningâ154 Litteraturâ155 7 PRODUK TUT VECKLINGâ 157
4
7.1 Produktutveckling i olika typer av verksamheterâ 157 7.2 Företagets innovationsstrategiâ 159 7.3 Produktutvecklingens taktiska nivĂ„â 167 7.4 Operativa nivĂ„n: metoder och teknikerâ 175 Sammanfattningâ182 Litteraturâ183 © âF ö r f a t t a r n a o c h S t u d e n t l i t t e r a t u r
I nnehÄl l
Del IIIâ Verksamhetens finansiella system 8 EKONOMISK ANALYS OCH PRODUK TK ALK YLERINGâ 187
8.1 GrundlĂ€ggande begrepp för ekonomisk analysâ 187 8.2 Bidragskalkyleringâ194 8.3 Stegkalkyleringâ196 8.4 SjĂ€lvkostnadskalkyleringâ198 8.5 Aktivitetsbaserad kalkylering (ABC-kalkylering)â 203 8.6 Verksamheten styr kalkylernas utformningâ 208 8.7 Att rĂ€kna â före och efterâ 209 Sammanfattningâ210 Litteraturâ211 9 INVESTERINGAR OCH INVESTERINGSBEDĂMNINGâ 213
9.1 Vad Ă€r en investering? â 213 9.2 Hur bedöms investeringar?â 216 9.3 Investeringskalkylerâ217 9.4 Hur bestĂ€ms avkastningskravet?â 232 9.5 Investeringsbedömning i praktikenâ 235 Sammanfattningâ236 Litteraturâ237 10 BOKFĂRINGâ 239
10.1 Vad Ă€r bokföring?â 239 10.2 T-kontot och dubbel bokföringâ 244 10.3 Konton i systematisk ordningâ 250 10.4 Bokföring av momsâ 253 10.5 Bokföra rĂ€tt â inte lĂ€tt!â 254 Sammanfattningâ254 Litteraturâ255 11 EXTERNREDOVISNINGâ 257
11.1 11.2 11.3 11.4
Den externa redovisningen â affĂ€rsredovisningenâ 257 Ă rsbokslutet â balans- och resultatrĂ€kningâ 259 FörvaltningsberĂ€ttelse, kassaflödesanalys, delĂ„rsrapport och revisionsberĂ€ttelseâ268 Att upprĂ€tta bokslutâ 269
© âF ö r f a t t a r n a o c h S t u d e n t l i t t e r a t u r
5
I nne h Ă„ l l
11.5 SkattemĂ€ssigt kontra bokföringsmĂ€ssigt resultatâ 279 11.6 Vad sĂ€ger bokslutet?â 280 11.7 Koncernredovisningâ285 Sammanfattning â 288 Litteraturâ289 12 FĂRETAGETS FINANSIERINGâ 291
12.1 Företagets kapitalbehovâ 291 12.2 Kapitalstrukturâ298 12.3 Kapitalförsörjningâ301 12.4 Kassaflödesanalys (finansieringsanalys)â 305 12.5 Finansieringens riskerâ 308 12.6 TvĂ„ sidor av finansieringâ 314 Sammanfattningâ314 Litteraturâ315 13 EKONOMISK ST YRNING AV VERKSAMHETENâ 317
13.1 Ekonomistyrningâ317 13.2 Ansvarsfördelning och resultatmĂ€tningâ 318 13.3 Internredovisningen â 319 13.4 Balanserade styrkort â ett verktyg för prestationsmĂ€tningâ 323 13.5 Budgeteringâ325 13.6 Ekonomistyrningens effekterâ 330 Sammanfattningâ331 Litteraturâ332 Del IVâ Verksamhetens ledning och organisering 14 AFFĂRSSTRATEGI OCH STRATEGIMODELLERâ 335
14.1 I grunden ska det finnas en affĂ€rsidĂ©â 335 14.2 Strategin förverkligar affĂ€rsidĂ©nâ 337 14.3 Strategiska analysmodeller â 345 14.4 Efter den strategiska analysen: genomförandetâ 355 Sammanfattning â 358 Litteraturâ359
6
© âF ö r f a t t a r n a o c h S t u d e n t l i t t e r a t u r
I nnehÄl l
15 PERSONALLEDNING OCH HRMâ 361
15.1 Företaget och dess anstĂ€lldaâ 361 15.2 Medarbetaren och arbetetâ 368 15.3 Arbetsgruppenâ376 15.4 Chefskap och ledarskapâ 380 15.5 Företagets HRM och dess personalavdelning â 383 Sammanfattningâ384 Litteraturâ385 16 VERKSAMHETENS ORGANISERINGâ 387
16.1 Den juridiska formenâ 387 16.2 Företaget som organisationâ 391 16.3 Att organisera en organisationâ 394 16.4 Organisationsstruktur â 397 16.5 Organisationernas olika formerâ 399 16.6 Att samordna verksamhetenâ 404 Sammanfattningâ410 Litteraturâ410 17 PROJEK TLEDNINGâ 413
17.1 Vad Ă€r ett projekt?â 413 17.2 MĂ„let â projektuppdragets innersta kĂ€rnaâ 414 17.3 Projektprocessenâ418 17.4 Projektets organiseringâ 421 17.5 Projektledningsmetoderâ424 17.6 Projekt â en kortsiktig och flexibel arbetsformâ 432 Sammanfattningâ432 Litteraturâ433 18 CSR OCH HĂ LLBAR VERKSAMHETâ 435
18.1 Företagets samhĂ€llsansvarâ 435 18.2 Miljö- och klimatfrĂ„gornaâ 441 18.3 Etiskt ansvarstagandeâ 443 18.4 Standarder, system och riktlinjerâ 449 Sammanfattningâ452 Litteraturâ453
© âF ö r f a t t a r n a o c h S t u d e n t l i t t e r a t u r
7
I nne h Ă„ l l
Appendix
Ordlista: svenskaâengelskaâ 457 Ordlista: engelskaâsvenskaâ 463 RĂ€ntetabellerâ469 Sak- och personregisterâ 473
8
© âF ö r f a t t a r n a o c h S t u d e n t l i t t e r a t u r
3
V ER K SA M HE T EN S O M U TG Ă N G SPUN K T
Industriell ekonomi tar sin utgĂ„ngspunkt i verksamheten, det vill sĂ€ga hur företag, och andra organisationer, utvecklar, producerar och marknadsför sina varor och tjĂ€nster. Det Ă€r viktigt att förstĂ„ skillnaderna i villkor mellan olika företag avseende exempelvis deras kunder, produkter och produktionsprocesser, det vill sĂ€ga hur olika företag skapar vĂ€rde för sina kunder och avnĂ€mare. I fokus för industriell ekonomi Ă€r vad företaget erbjuder, hur detta erbjudande skapas samt hur intĂ€kter genereras frĂ„n verksamheten. I detta kapitel behandlas tre grundbegrepp i industriell ekonomi: verksamhetens vĂ€rdeerbjudande, dess vĂ€rdeÂskapande samt vĂ€rdefĂ„ngst. Tillsammans utgör dessa basen för företagets affĂ€rsmodell, vilket Ă€r ett anvĂ€ndbart begrepp för att förstĂ„ hur verksamhetens olika delar hĂ€nger ihop och pĂ„verkar varandra.
3.1
VÀrdeerbjudandet: varor och tjÀnster
Industriföretag skapar vÀrde genom att utveckla, producera och marknadsföra olika typer av produkter. Med produkter menar vi i dagligt tal vanligen fysiska saker, men ska vi vara noggranna kan en produkt vara sÄvÀl en vara (en materiell produkt) som en tjÀnst (en immateriell produkt). Som diskuterades i kapitel 1 har Àmnet industriell ekonomi traditionellt kretsat kring framstÀllningen av materiella produkter, men i takt med den tekniska och ekonomiska utvecklingen har produktionen av tjÀnster blivit allt viktigare. För att frigöra sig frÄn den traditionella bilden att en produkt Àr liktydigt med en vara, pratas det idag istÀllet om det vÀrdeerbjudande (eng. value proposition) som företaget tillhandahÄller sina kunder, det vill sÀga det vÀrde som kunderna erbjuds genom de olika varor och tjÀnster som företaget erbjuder.
© âF ö r f a t t a r n a o c h S t u d e n t l i t t e r a t u r
47
DEL I
I n dustrie l l e kon omi
Olika typer av vĂ€rdeerbjudanden Vissa företag förser privatpersoner med konsumentprodukter, vilket ibland kallas för âBusiness to Consumerâ (B2C). Andra företag utvecklar och levererar varor och tjĂ€nster till andra företag, sĂ„ kallade producentprodukter, i sĂ„ kallad âBusiness to Businessâ (B2B) (se tabell 3.1). Det Ă€r vĂ€rt att notera att denna enkla klassificering inte Ă€r sjĂ€lvklar. Ibland kan en och samma produkt klassificeras bĂ„de som konsument- och som producentprodukt eftersom indelningen baseras pĂ„ vem som köper produkten. Vilken typ av kunder som dominerar företagets affĂ€rer har dock ofta en avgörande inverkan pĂ„ verksamheten. Varor och tjĂ€nster skiljer sig Ă„t pĂ„ flera sĂ€tt. En renodlad vara Ă€r materiell, den kan lagras och transporteras, den utvecklas och produceras innan den levereras. Den renodlade varans kvalitet Ă€r ofta relativt enkel att mĂ€ta och bedöma och varan produceras ofta utan att kunden Ă€r direkt inblandad. För renodlade tjĂ€nster Ă€r det tvĂ€rtom: de Ă€r immateriella, kan inte lagras och transporteras (dĂ€remot kan sjĂ€lva lagringen och transporten vara en tjĂ€nst i sig), de produceras och konsumeras samtidigt, tjĂ€nstens kvalitet bedöms i hög grad subjektivt och kunden har ofta en tĂ€t, direkt kontakt med produktionsprocessen av tjĂ€nsten. I praktiken utgör dock de flesta produkter en blandning av varor och tjĂ€nster, till exempel sĂ€ljs dyrare maskiner ofta tillsammans med olika serviceavtal, mobiltelefon abonnemang marknadsförs ofta tillsammans med att kunden âfĂ„râ en ny mobiltelefon och nĂ€r ett företag köper ett större, datoriserat affĂ€rssystem ingĂ„r ofta ett stort arbete TABELL 3.1â Exempel pĂ„ olika typer av produkter.
48
Konsumentvaror
Producentvaror
KonsumenttjÀnster
ProducenttjÀnster
Böcker
Pappersmassa
Utbildning
Uppdragsutbildning
Personbilar
Lastbilar
Bilreparationer
UnderhÄll
TandkrÀm
Plastgranulat
TandlÀkare
FöretagshÀlsovÄrd
Mobiltelefoner
Telekommunikationssystem Telefonservice
IT-support
Mediciner
Laboratorieutrustning
LÀkarvÄrd
FöretagshÀlsovÄrd
TvÀttmaskiner
StÄl
KemtvÀtt
Cateringverksamhet
BĂ€rbara datorer
Elektriska komponenter
Elektroniska betalsystem
Revision
Bostadshus
Fabriker
StÀdning
Fastighetsförvaltning
Matbord
Kontorsmöbler
Möbeltapetsering
Inredningsarkitekt
CD-skivor
Inspelningsutrustning
Musikstreaming
Teknisk konsult verksamhet
© âF ö r f a t t a r n a o c h S t u d e n t l i t t e r a t u r
Verksamhe ten som utgÄngspu n kt
Psykoterapibehandling
Management konsulting
DatorsystemtjÀnster
Ren vara
Restaurang
Verktygsmaskintillverkning
AluminiumsmÀltning
RĂ„oljeproduktion
K API TEL 3
Ren tjÀnst
FIGUR 3.1
De flesta vÀrde erbjudanden bestÄr av en blandning av varu- och tjÀnsteproduktion.
med att installera och anpassa systemet sĂ„ att det passar företagets specifika verksamhet. Det Ă€r dessutom sĂ„ att nĂ€r en konsument anser att hon eller han köper en vara, utgörs ofta stora delar av arbetet med att förse konsumenten med varan av renodlat tjĂ€nstearbete. Om man till exempel köper en dator via nĂ€tet, uppfattar man det som en renodlad vara. Naturligtvis har de ingĂ„ende komponenterna tillverkats och monterats i fabriker nĂ„gonstans i vĂ€rlden, men en stor del av leveransen handlar om aktiviteter som brukar betecknas som tjĂ€nsteproduktion, till exempel att plocka ihop bestĂ€llningen, installation och konfigurering av operativsystem och programvaror samt transport av datorn till leveransadressen (se figur 3.1). De tjĂ€nster industriföretag brukar erbjuda sina kunder kan indelas i tvĂ„ typer. För det första finns det tjĂ€nster som kompletterar de varor som företaget erbjuder, endera genom att de underlĂ€ttar försĂ€ljning och leverans av varan (till exempel genom att erbjuda ett serviceavtal) eller genom att de anpassar produkten och kundens verksamhet sĂ„ att de fungerar ihop (till exempel genom kundanpassning av ett affĂ€rssystem) (se tabell 3.2). För det andra erbjuder allt fler industriföretag tjĂ€nster som ersĂ€tter den traditionellt fysiska varan, det vill sĂ€ga istĂ€llet för att köpa och sjĂ€lv Ă€ga produkten erbjuds kunden att hyra den, prenumerera pĂ„ anvĂ€ndning av den, eller till och med köpa de funktioner produkten ska utföra. IstĂ€llet för att sjĂ€lv Ă€ga och driva serverhallar för sina IT-system köper exempelvis de flesta företag dessa tjĂ€nster frĂ„n externa leverantörer. PĂ„ samma sĂ€tt Ă€r det mĂ„nga företag som inte Ă€ger sina kopiatorer och skrivare, utan istĂ€llet köper en garanterad skrivarfunktion frĂ„n en specialiserad kontorsmateriel© âF ö r f a t t a r n a o c h S t u d e n t l i t t e r a t u r
49
DEL I
I n dustrie l l e kon omi
TABELL 3.2â TjĂ€nster som erbjuds av industriföretag. KĂ€lla: Cusumano m.fl., 2015.
KomplementtjÀnster
ErsÀttningstjÀnster
Förenklar
Anpassar
ErsÀtter
TjÀnster som förenklar försÀljning eller anvÀndning av varan utan att nÀmnvÀrt pÄverka dess funktionalitet.
TjÀnster som anpassar varan, förbÀttrar den eller hjÀlper kunden att utveckla sÀtt att anvÀnda den. TÀtt kopplade till varan. KrÀver tÀtt samarbete och kunskapsutbyte.
TjÀnster som ersÀtter försÀljning av varan.
Exempel: ⹠Finansiering ⹠GarantiÄtaganden ⹠FörsÀkringar ⹠Teknisk support ⹠GrundlÀggande utbildning ⹠Drift
Exempel: ⹠SkrÀddarsydda kundanpassningar ⹠Integrering med andra system ⹠Tekniska uppdateringar ⹠Utveckling av kundens processer
Exempel: ⹠Datordrift och IT-tjÀnster ⹠Datalagring pÄ internet ⹠Uthyrning och leasing ⹠FunktionsförsÀljning
leverantör, vilken sedan förser sina kunder med skrivarkapacitet, det vill sÀga skrivare, underhÄll och service. MÄnga industriföretag försöker utveckla denna typ av tjÀnster i syfte att skapa mer lÄngsiktiga relationer till sina kunder Àn vad de har om de endast sÀljer och levererar renodlade varor. För mÄnga kunder kan det dessutom vara en fördel att slippa göra en kapitalkrÀvande grundinvestering, utan istÀllet löpande betala för tjÀnsten eller funktionen. I vissa industriella sammanhang Àr det dock sjÀlva tjÀnsten som Àr det centrala. Ett exempel Àr modern teknisk konsultverksamhet inom byggprojektering, IT eller industriell produktutveckling. HÀr Àr det inte tjÀnsten som kompletterar varan utan tvÀrtom. IstÀllet Àr det den fysiska produkten, exempelvis i form av en rapport, ett presentationsunderlag, en ritning eller en databas, som kompletterar tjÀnsten och i vissa fall kan vara en del av kundens eget vÀrdeerbjudande.
VÀrdeerbjudandet och företagets strategi Hur vÀrdeerbjudandet utformas Àr nÀra förknippat med företagets affÀrsidé och strategi. AffÀrsidén utgör det övergripande mÄlet med verksamheten. Den sÀger nÄgot om varför företaget existerar och ger uttryck för den vision Àgarna har för företaget. En bra affÀrsidé ger dessutom en djupare mening till företagets verksamhet Àn de ekonomiska mÄl man satt upp. Företagets strategi kan beskrivas som företagsledningens 50
© âF ö r f a t t a r n a o c h S t u d e n t l i t t e r a t u r
K API TEL 3
Verksamhe ten som utgÄngspu n kt
Produktledarskap Hög Innovation Produkternas funktion Produktegenskaper Differentiering Premiumpris
Kundrelationer Individuella produkter SkrÀddarsytt Flexibilitet Service och support
Stordriftsfördelar Effektiv produktion Standardiserade lösningar KÀnd teknologi LÄga kostnader
LĂ„g LĂ„g
Hög
Operativ överlÀgsenhet
Kundlojalitet
FIGUR 3.2
Hög KundnÀrhet
Tre olika konkurrensstrategier (efter Treacy & Wiersema, 1993).
övergripande plan för hur denna affĂ€rsidĂ© ska uppfyllas, det vill sĂ€ga vilket vĂ€rde man ska erbjuda vilka kunder, hur man ska konkurrera med andra företag samt pĂ„ vilket sĂ€tt företagets verksamhet ska utvecklas pĂ„ lĂ„ng sikt. Valet av vĂ€rdeerbjudande fĂ„r avgörande strategiska konsekvenser för företagets verksamhet, till exempel avseende vilken typ av kunder företaget strĂ€var efter att sĂ€lja till, vilka kompetenser man behöver i personalen, vilken typ av utrustning man behöver och inte minst hur verksamheten leds och organiseras. Oberoende av om vĂ€rdeerbjudandet innehĂ„ller varor och/eller tjĂ€nster finns det tre principiella konkurrensstrategier som ett företag kan vĂ€lja mellan (se figur 3.2): 1 Konkurrenskraft genom produktledarskap: Företaget tillhandahĂ„ller produkter vars egenskaper och funktioner uppfattas som överlĂ€gsna konkurrenternas. Produkterna sĂ€rskiljer sig frĂ„n konkurrenternas produkter pĂ„ ett positivt sĂ€tt och varumĂ€rket uppfattas som en garant för kvalitet. För att upprĂ€tthĂ„lla ett produktledarskap krĂ€vs att stora resurser satsas pĂ„ innovation och produkt utveckling. Företaget mĂ„ste klara av att hĂ„lla höga priser pĂ„ produkterna. 2 Konkurrenskraft genom operativ överlĂ€gsenhet: Företaget tillhandahĂ„ller billiga produkter pĂ„ ett effektivt sĂ€tt. Produktionen Ă€r effektiv, produkterna standardiserade och man hĂ„ller lĂ„ga produktkostnader genom att producera höga volymer. Produkterna har lĂ„gt pris i förhĂ„llande till den kvalitet som erbjuds och verksamheten baseras pĂ„ kĂ€nd teknologi. Företaget mĂ„ste klara av att hĂ„lla lĂ„ga kostnader. © âF ö r f a t t a r n a o c h S t u d e n t l i t t e r a t u r
51
DEL I
I n dustrie l l e kon omi
3 Konkurrenskraft genom kundnĂ€rhet: Företaget tillhandahĂ„ller skrĂ€ddarsydda produkter, sĂ€rskilt utformade för varje enskild kund. Varje produkt Ă€r unik och produceras pĂ„ bestĂ€llning, vilket gör kundlojalitet och kundrelationer centrala. Företaget mĂ„ste klara av att hĂ„lla en hög flexibilitet i verksamheten för att kunna möta det specifika behovet hos varje kund. I praktiken utgör naturligtvis de flesta konkurrensstrategier en blandning av dessa tre, samtidigt som de Ă€r delvis motstridiga. Att satsa pĂ„ högeffektiv produktion stĂ€mmer inte överens med att vara högflexibel och kunna leverera skrĂ€ddarsydda lösningar för varje kund. PĂ„ samma sĂ€tt Ă€r det vĂ€ldigt svĂ„rt att utveckla tekniskt ledande produkt egenskaper och samtidigt konkurrera genom att hĂ„lla lĂ„ga priser. VĂ€rdeerbjudandet och strategin mĂ„ste sĂ„ledes stĂ€mma överens med företagets vĂ€rdeskapande processer, det vill sĂ€ga företagets produktutveckling, produktion och marknadsföring (se kapitel 5, 6 och 7). I rutan nedan beskriver Atlas Copco (en utrustningsleverantör till gruv- och byggoch tillverkningsindustrin) sitt sĂ€tt att göra affĂ€rer (Atlas Copco, 2017). Atlas Copco â SĂ„ hĂ€r gör vi affĂ€rer FörsĂ€ljning och service Kundfokus Ă€r en ledstjĂ€rna för Atlas Copco. Ambitionen Ă€r att ha goda relationer med slutkunder och hjĂ€lpa dem att öka sin produktivitet pĂ„ ett hĂ„llbart sĂ€tt. FörsĂ€ljning och service sker frĂ€mst direkt men kompletteras med andra kanaler, till exempel distributörer, för att maximera marknadsnĂ€rvaron. Gruppen har försĂ€ljning i fler Ă€n 180 lĂ€nder och cirka 80 % av försĂ€ljningen sker direkt till slutanvĂ€ndaren. FörsĂ€ljningen av utrustning utförs av ingenjörer med hög kunskap om tillĂ€mpningarna och ambitionen Ă€r att erbjuda den bĂ€sta lösningen för kundens specifika tillĂ€mpning. Service och underhĂ„ll som utförs av kvalificerade tekniker Ă€r en viktig del av erbjudandet. Inom varje affĂ€rsomrĂ„de finns en sĂ€rskild division som ansvarar för service. Ansvaret omfattar utveckling av serviceprodukter, försĂ€ljning och marknadsföring, teknisk support samt leverans av service och uppföljning. Mer Ă€n 40 % av intĂ€kterna genereras av service (reservdelar, underhĂ„ll, reparationer, förbrukningsvaror, tillbehör och uthyrning). Dessa intĂ€kter Ă€r mer stabila Ă€n försĂ€ljning av utrustning och utgör en stark bas för verksamheten. Tillverkning och logistik Tillverkningsfilosofin Ă€r att internt konstruera och tillverka de komponenter som Ă€r kritiska för utrustningens prestanda. För icke-kritiska komponenter nyttjar Atlas Copco affĂ€rspartners kapacitet och kompetens och samarbetar med dem för att kontinuerligt uppnĂ„ produkt- och processförbĂ€ttringar. UngefĂ€r 75 % av produktionskostnaden för utrustning utgörs av inköpta komponenter och cirka 25 % av internt tillverkade komponenter, monterings- och indirekta kostnader.
52
© âF ö r f a t t a r n a o c h S t u d e n t l i t t e r a t u r
K API TEL 3
Verksamhe ten som utgÄngspu n kt
Utrustning stĂ„r för mindre Ă€n 60 % av intĂ€kterna och Atlas Copco har organiserat tillverkning och logistik för att snabbt kunna göra anpassningar till förĂ€ndringar i efterfrĂ„gan. Tillverkningen av utrustning baseras frĂ€mst pĂ„ kundorder och bara viss standardutrustning med höga volymer tillverkas utifrĂ„n förvĂ€ntad efterfrĂ„gan. Monteringen av utrustning utförs till stor del i egna fabriker. Monteringen Ă€r i regel effektiv och flödesorienterad och den slutliga produkten levereras vanligen direkt till slutanvĂ€ndaren. Organisationen arbetar kontinuerligt med att effektivisera anvĂ€ndningen av humankapital, naturresurser och kapital. Innovation Atlas Copco Ă€r övertygad om att det alltid finns ett bĂ€ttre sĂ€tt att göra saker. Innovation och produktutveckling Ă€r centralt och alla produkter designas internt. En viktig aktivitet Ă€r utvecklingen av nya eller förbĂ€ttrade produkter som ger pĂ„tagliga fördelar inom produktivitet, energi effektivitet och/eller lĂ€gre livscykelkostnad för kunden och som samtidigt kan tillverkas effektivt. Atlas Copco skyddar tekniska innovationer med patent. Innovation omfattar ocksĂ„ processer för att förbĂ€ttra flödet och anvĂ€ndningen av tillgĂ„ngar och information. Innovationer förbĂ€ttrar kundnöjdheten och bidrar till att stĂ€rka kundrelationer, varumĂ€rke och finansiella resultat. Ăverkapacitet och ineffektivitet ska alltid ifrĂ„gasĂ€ttas.
3.2
VĂ€rdeskapandet
Företagets resurstransformationer En klassisk ekonomisk modell över vÀrdeskapandet i industriella företag beskriver verksamheten som en resurstransformation i vilken olika former av resurser (input) transformeras och förÀdlas till produkter (output). Differensen mellan företagets intÀkter för de fÀrdiga produkterna och företagets kostnader för inköp av nödvÀndiga resurser kallas företagets förÀdlingsvÀrde. FörÀdlingsvÀrdet Àr ett ekonomiskt mÄtt pÄ hur stort vÀrde företaget tillför genom sin verksamhet, det vill sÀga det vÀrde företaget skapar för sina kunder i förhÄllande till om kunderna sjÀlva hade utfört resurstransformationen. Denna vÀrdeskapande process ser olika ut i olika typer av verksamheter. I det renodlade tillverkningsföretaget (se figur 3.3) Àr det olika former av insatsvaror som omvandlas
Resurstransformation Teknisk utrustning RĂ„varor Halvfabrikat Komponenter
Input
Output
FIGUR 3.3
Personal
© âF ö r f a t t a r n a o c h S t u d e n t l i t t e r a t u r
Varor
Tillverkningsverksamheters vÀrdeskapande.
53
DEL I
I n dustrie l l e kon omi
Resurstransformation Teknisk utrustning
FIGUR 3.4
Material MĂ€nniskor Data
Input
TjÀnsteverksamheters vÀrdeskapande.
Output
TjÀnster
Personal
till fysiska produkter (varor), vilka sedan sĂ€ljs och distribueras till kunderna. Insats varorna kan vara rĂ„varor samt olika typer av halvfabrikat och komponenter. För att genomföra resurstransformationen krĂ€vs dessutom bĂ„de anlĂ€ggningar och teknisk utrustning samt kunnande hos anstĂ€llda och ibland ocksĂ„ inhyrd personal. I en renodlad tjĂ€nsteverksamhet (figur 3.4) ser transformationen och logiken i den vĂ€rdeskapande processen annorlunda ut. HĂ€r Ă€r kunden ofta direkt involverad i tjĂ€nsteÂprodukÂtionen (genom att kunden till exempel förflyttas av ett flygbolag). Ibland handlar tjĂ€nsten om att förĂ€ndra kundens verksamhet eller egendom (till exempel genom att bilen repareras pĂ„ en bilverkstad, ett datorsystem installeras eller varor transporteras). TjĂ€nsteverksamheter kan ocksĂ„ handla om att utveckla kunskap, till exempel i form av att erbjuda rĂ„dgivning och konsultation inom olika omrĂ„den, eller att samla information, till exempel genom att pĂ„ uppdrag av olika kunder sammanstĂ€lla data för olika typer av statistiska analyser. Det finns mĂ„nga förhĂ„llanden som pĂ„verkar denna resurstransformation och exakt hur systemet ska vara utformat för att vara effektivt skiljer sig Ă„t mellan olika fall. Det finns dock fyra förhĂ„llanden som Ă€r sĂ€rskilt viktiga för att förstĂ„ logiken i olika resurstransformationer: âą verksamhetsvolym âą produktvariation âą variation i efterfrĂ„gan âą grad av kundinvolvering. PĂ„ engelska kallas dessa faktorer ibland för â4Vâ, vilket stĂ„r för Volume, Variety, Variation, Visibility.
Verksamhetsvolym Verksamhetsvolymen Àr en av de absolut mest avgörande faktorerna som pÄverkar logiken i vÀrdeskapandet. Med en hög produktions- och försÀljningsvolym skapas förutsÀttningar för att skapa lÄga kostnader, vilket i sin tur Àr en av de mest centrala 54
© âF ö r f a t t a r n a o c h S t u d e n t l i t t e r a t u r
K API TEL 3
Verksamhe ten som utgÄngspu n kt
konkurrensfaktorerna. Man pratar ofta om stordriftsfördelar, det vill sĂ€ga att man genom höga verksamhetsvolymer kan utnyttja personal, utrustning och anlĂ€ggningar pĂ„ ett kostnadseffektivt sĂ€tt, sĂ„ att verksamhetens fasta kostnader kan fördelas pĂ„ mĂ„nga producerade enheter. För att Ă„stadkomma detta krĂ€vs dock att aktiviteterna i processen Ă€r förutsĂ€gbara och repeterbara, att processen Ă€r utformad och organiserad pĂ„ ett systematiskt sĂ€tt samt att de ingĂ„ende delprocesserna, aktiviteterna och komponenterna har en hög grad av standardisering. Standardisering skapar ocksĂ„ förutsĂ€ttningar för specialisering av personal och utrustning, vilket i sin tur lĂ€gger grunden för ökade stordriftsfördelar (jĂ€mför de karakteristiska egenskaperna associerade till âindustrialiseringâ i kapitel 1). Produktionsprocesser med hög volym Ă€r ofta kapitalintensiva. Hög volym i verksamheten skapar möjligheter att införskaffa dyr och specialiserad utrustning som ytterligare ökar effektiviteten. Samtidigt gĂ€ller ocksĂ„ det omvĂ€nda: för att kunna konkurrera med hög volym och lĂ„ga kostnader krĂ€vs ofta stora investeringar i specialiserad utrustning och dyra anlĂ€ggningar. Hög volym Ă€r sĂ„ledes tĂ€tt sammankopplat med strategin att konkurrera genom operativ överlĂ€gsenhet, som beskrevs i avsnitt 3.1, och det finns en lĂ„ng rad exempel pĂ„ verksamheter dĂ€r förmĂ„gan att hĂ„lla hög produktionsvolym utgör förutsĂ€ttningen för att överhuvudtaget kunna existera. Klassiska processindustrier som rĂ„varuutvinning (olja, gas och malm) och varuproduktion som stĂ„l, papper, kemi och livsmedel Ă€r helt beroende av att ha höga produktionsvolymer (jĂ€mför kapitel 2). Detsamma gĂ€ller ocksĂ„ tillverkning av exempelvis dammsugare, personbilar, datorer och elektroniska komponenter, för att inte tala om tĂ„gtransporter, snabbmatsrestauranger, biografer samt handelsföretag som Ikea, H&M, Primark, Wal-Mart och Clas Ohlson. Ett av de mest tydliga tjĂ€nsteexemplen pĂ„ hög produktionsvolym Ă€r hamburgerkedjan McDonaldâs, vars restauranger bara i Sverige (enligt McDonaldâs sjĂ€lva) betjĂ€nar nĂ€st intill 400 000 gĂ€ster varje dag. Standardiseringen och specialiseringen som möjliggör den höga volymen har dock ett pris: verksamheten blir mindre flexibel, det vill sĂ€ga den kan endast leverera standardiserade varor och tjĂ€nster inom ett begrĂ€nsat spann. Dessutom Ă€r processen ofta bĂ„de svĂ„r och dyr att stĂ€lla om. Om efterfrĂ„gan förĂ€ndras pĂ„ marknaden, eller om vissa kunder vill anpassa eller komplettera de standardiserade produkterna efter egna specifika önskemĂ„l, kan detta vara problematiskt.
Produktvariation I verksamheter med hög variation i sitt vĂ€rdeerbjudande (strategin att konkurrera med kundnĂ€rhet i avsnitt 3.1) innehĂ„ller produktionsprocesserna vanligen en betydligt lĂ€gre grad av repeterbarhet, vilket i sin tur innebĂ€r högre krav pĂ„ flexibilitet, lĂ€gre förutsĂ€gbarhet och lĂ€gre grad av specialisering. Konsekvensen Ă€r högre styckkostnader © âF ö r f a t t a r n a o c h S t u d e n t l i t t e r a t u r
55
DEL I
I n dustrie l l e kon omi
för varje producerad vara eller tjĂ€nst, vilket i sin tur innebĂ€r att man mĂ„ste skapa det extra vĂ€rde för kunden som motiverar dessa prisskillnader gentemot ett lĂ„gprisföretag med höga produktionsvolymer. JĂ€mför en Ă la carte-restaurang med en snabbmats restaurang. Ă la carte-restaurangen har ofta lĂ€ngre menyer som krĂ€ver en större bredd av olika rĂ„varor samt bĂ„de bredare och högre kompetens hos kockarna. Maten tar ocksĂ„ vanligen lĂ€ngre tid att laga och Ă€r dyrare, vilket mĂ„ste kunna motiveras gentemot kunden, till exempel genom att maten hĂ„ller högre kvalitet och att restaurangbesöket blir en riktigt trevlig upplevelse. Det finns med andra ord en klassisk motsĂ€ttning mellan hög volym i produktionen och hög variation i kunderbjudandet. Hög volym krĂ€ver hög repeterbarhet, specialisering och standardisering, medan hög variation krĂ€ver hög flexibilitet samt god förmĂ„ga att hantera en mer komplex produktionsprocess. I praktiken mĂ„ste mĂ„nga företag kompromissa mellan dessa tvĂ„, motsatta, logiker. Olika företag anvĂ€nder olika strategier för detta. Ofta försöker till exempel mĂ„nga verksamheter med hög variation att erbjuda sina kunder fĂ€rdiga âpaketâ av varor och tjĂ€nster. Ett annat exempel Ă€r att man försöker kombinera olika processer med varandÂra, exempelvis genom att anvĂ€nda massproducerade komponenter eller delprocesser, vilka i de senare produktionsstegen kan kombineras till en, ur kundens perspektiv, unik vara eller tjĂ€nst.
Variation i efterfrÄgan EfterfrÄgan kan variera pÄ flera andra sÀtt Àn att olika kunder efterfrÄgar ett varierat och kundanpassat produktutbud. Medan vissa verksamheter, till exempel försÀkringsbolag, vattenverk, energiproducenter och vÄrdavdelningar pÄ ett sjukhus, har en förhÄllandevis regelbunden efterfrÄgan vars förÀndringar gÄr att förutspÄ förhÄllandevis lÄngt i förvÀg, har andra verksamheter, till exempel brandkÄren eller sjukhusets akutmottagningar, en efterfrÄgan som Àr nÀst intill helt omöjlig att planera, vilket fÄr olika typer av effekter. BrandkÄren har Ä ena sidan lÄnga perioder av överkapacitet nÀr brandmÀnnen inte har nÄgot att göra. Akutmottagningar har Ä andra sidan vanligen underkapacitet under lÄnga perioder, dÀr lÀgre prioriterade patienter kan fÄ vÀnta lÀnge i vÀntrummet eftersom den medicinska personalen Àr sysselsatt med att vÄrda patienter med svÄrare sjukdomar eller frÄn akuta olycksfall. Andra verksamheter har istÀllet sÀsongsvariationer i efterfrÄgan, till exempel att efterfrÄgan pÄ glass Àr högre pÄ sommaren, att efterfrÄgan pÄ hotellrum pÄ en skidort Àr högre pÄ vintern eller att efterfrÄgan pÄ leksaker Àr absolut störst under julhandeln i december. Ett industriellt exempel Àr det svenska företaget Camfil (vilket Àr en vÀrldsledande tillverkare av filter till ventilationssystem). Eftersom efterfrÄgan pÄ filter frÄn fastighetsÀgare Àr betydligt högre under sommarhalvÄret Àn under vinterhalvÄret har Camfils produktion under hösten ofta överkapacitet och för lite att göra, medan man 56
© âF ö r f a t t a r n a o c h S t u d e n t l i t t e r a t u r
K API TEL 3
Verksamhe ten som utgÄngspu n kt
inför sommaren mĂ„ste bygga upp stora lager för att kunna möta den efterfrĂ„gan som man vet kommer att komma. I verksamheter dĂ€r efterfrĂ„gan inte varierar, utan Ă€r stabil över tid, ökar förstĂ„s möjligheten att standardisera produktionen och att uppnĂ„ hög belĂ€ggning pĂ„ maskiner och personal som deltar i produktionsprocessen. Följaktligen försöker mĂ„nga företag prognosticera efterfrĂ„gan pĂ„ förhand sĂ„ att man kan anpassa sig efter variationerna. Visa företag anvĂ€nder sĂ€songsanstĂ€llda, deltidsanstĂ€llda eller tillfĂ€lligt anstĂ€llda för att klara av efterfrĂ„getopparna. MĂ„nga företag strĂ€var dessutom efter att jĂ€mna ut belĂ€ggningen över tid pĂ„ olika sĂ€tt, till exempel genom att erbjuda lĂ€gre priser i perioder av lĂ€gre efterfrĂ„gan och/eller högre priser nĂ€r efterfrĂ„gan Ă€r som störst. Ett annat sĂ€tt Ă€r att skapa kompletterande produkter med annan efterfrĂ„gevariation, som nĂ€r konferens- och affĂ€rshotell erbjuder âromantic weekendsâ pĂ„ helgerna eller att restauranger serverar âsunday brunchâ under söndagseftermiddagarna nĂ€r de har lĂ€gre belĂ€ggning. PĂ„ samma sĂ€tt Ă€r det ocksĂ„ mĂ„nga lunchrestauranger som kombinerar lunchserveringen med cateringverksamhet och pĂ„ sĂ„ sĂ€tt försöker utnyttja den lediga kapacitet som finns hos personal och köksutrustning utanför lunchtimmarna mitt pĂ„ dagen.
Grad av kundinvolvering I de flesta fall innebÀr vÀrdeskapande en blandning av varu- och tjÀnsteproduktion. Ett enkelt sÀtt att beskriva denna resurstransformation Äterges i figur 3.5. I figuren representeras produktionsprocessen av pilen i den övre rutan, medan produkten, som kunden uppfattar den, representeras av den nedre rutan. PoÀngen med figuren Àr att vissa delar av produktionen och produkten överlappar varandra, medan andra delar inte gör det, samt att denna överlappning Àr olika för olika verksamheter. Ju större
Produktionen
Back-office
Front-office Kundupplevelse
Slutresultat FIGUR 3.5
Produkten
© âF ö r f a t t a r n a o c h S t u d e n t l i t t e r a t u r
VĂ€rderbjudandet som summan av slutresultatet plus kundens upplevelser av produktionsprocessen (efter Johnston & Clark, 2005).
57
DEL I
I n dustrie l l e kon omi
överlappning, desto större kĂ€nnedom har kunden om företagets verksamhet, det vill sĂ€ga, desto större Ă€r kundinvolveringen. Traditionell varutillverkning, till exempel produktion av personbilar eller tillverkning av persondatorer, sker vanligtvis utan att kunderna Ă€r inblandade i produktionsprocesserna (rutorna i figur 3.5 överlappar inte varandra alls). Detsamma gĂ€ller vissa typer av tjĂ€nsteproduktion, till exempel levereras mobiltelefonitjĂ€nster utan att kunderna involveras. PĂ„ samma sĂ€tt utför exempelvis bankkontor och resebyrĂ„er ett stort och viktigt arbete som inte Ă€r synligt för kunder, i âback-officeâ-funktioner, det vill sĂ€ga utan att kunderna Ă€r delaktiga i det. I typisk tjĂ€nsteproduktion sker dock stora delar av produktionsprocessen ocksĂ„ i direktkontakt med kunden, till exempel vid betjĂ€ningen pĂ„ ett bankkontor eller en resebyrĂ„, det vill sĂ€ga i en âfront-officeâ-funktion. Det innebĂ€r att kundens erfarenheter av denna produktionsprocess pĂ„ sĂ„ sĂ€tt blir en del av den produkt som kunden faktiskt köper. VĂ€rdeerbjudandet kan förenklat beskrivas som summan av produktionsprocessens slutresultat plus kundens erfarenheter av produktionsprocessen. Traditionell varuproduktion och tjĂ€nsteproduktionens âback-officeâ-verksamhet kan sĂ„ledes ha flera likheter. VĂ€rdeskapandet sker oberoende av kunden och processen blir endast utvĂ€rderad pĂ„ kvaliteten hos slutresultatet. Ju större överlappet mellan de tvĂ„ rutorna i figur 3.5 Ă€r, desto mer direktkontakt har dock kunden med produktionsprocessen och desto viktigare blir kundens upplevelse av produktionsprocessen för hur hela produkten bedöms. Vid ett restaurangbesök Ă€r naturligtvis kvaliteten pĂ„ maten grundlĂ€ggande (som produceras i köket âback-officeâ), men minst lika viktigt ur restauranggĂ€stens perspektiv Ă€r upplĂ€ggningen, betjĂ€ningen, bemötandet och stĂ€mningen pĂ„ restaurangen (som skapas i âfront-officeâ). PĂ„ samma sĂ€tt Ă€r det vid tekniskt installationsarbete eller leveranser av tekniska konsulttjĂ€nster. Naturligtvis
Varudominerad logik
Back-office-dominerad logik FIGUR 3.6
Olika grader av kundinvolvering i vÀrdeskapandet.
58
Front-officedominerad logik © âF ö r f a t t a r n a o c h S t u d e n t l i t t e r a t u r
K API TEL 3
Verksamhe ten som utgÄngspu n kt
spelar det tekniska resultatet av arbetet en avgörande roll, men kundens upplevelse av hur installationsteknikerna och konsulterna arbetar och uppför sig Ă€r ocksĂ„ viktig. Var de lĂ€tta att samarbeta med? Höll de tidsplanerna? Var de trevliga och pĂ„litliga? Dessutom finns det ocksĂ„ tjĂ€nstebaserade vĂ€rdeerbjudanden dĂ€r processen Ă€r sjĂ€lva produkten och det inte finns nĂ„gon direkt âback-officeâ-verksamhet (rutorna i figur 3.6 som gĂ„r ihop helt och hĂ„llet). Typiska exempel Ă€r olika typer av rĂ„dgivning eller sjukgymnastik. Denna typ av tjĂ€nster brukar sĂ€llan vara industrialiserade. Baserat pĂ„ kundinvolveringen kan den vĂ€rdeskapande processen sĂ„ledes förenklat delas in i tre olika kategorier: 1 varudominerad logik: vĂ€rdeskapandet sker sjĂ€lvstĂ€ndigt utan inblandning av kunden 2 âback-officeâ-dominerad logik: huvuddelen av vĂ€rdeskapandet sker sjĂ€lvstĂ€ndigt, men interaktion med kunden sker i centrala delar av processen (ofta i processens inledning och avslutning) 3 â front-officeâ-dominerad logik: huvuddelen av vĂ€rdeskapandet sker i direkt interaktion med kunden och huvuddelen av vĂ€rdeskapandet handlar om kundens upplevelse.
De fyra faktorerna sammanfattande De fyra faktorerna verksamhetsvolym, produktvariation, variation i efterfrÄgan och grad av kundinvolvering pÄverkar i stor utstrÀckning vilka förhÄllanden som Àr viktiga att ta hÀnsyn till för att Ästadkomma ett effektivt vÀrdeskapande. En verksamhet med lÄg verksamhetsvolym, hög produktvariation, hög variation i efterfrÄgan och hög grad av kundinteraktion tenderar att innebÀra högre kostnader Àn en verksamhet med hög verksamhetsvolym, lÄg produktvariation, lÄg variation i efterfrÄgan och lÄg grad av kundinteraktion (se figur 3.7 pÄ nÀsta sida). Höga produktionskostnader innebÀr att man mÄste kunna ta ut höga priser för sina produkter pÄ marknaden. Följaktligen finns det en strÀvan hos de flesta företag att pÄ olika sÀtt hitta metoder för att sÀnka produktionskostnaderna per produkt, till exempel genom att fÄ till stÄnd stordrift med högre produktionsvolymer, genom att modularisera produkterna för att minska produktvariationen eller genom att jÀmna ut efterfrÄgevariationer med hjÀlp av alternativa anvÀndningar av produktionsresurserna under perioder av lÄg belÀggning. Det Àr till och med sÄ att just hög volym, lÄg variation, jÀmn produktion och lÄg kundinvolvering Àr fyra typiska karaktÀrsdrag hos verksamheter som vi vanligen betraktar som just industriella eller industrialiserade.
© âF ö r f a t t a r n a o c h S t u d e n t l i t t e r a t u r
59
DEL I
I n dustrie l l e kon omi
Unika produkter Breda arbetsuppgifter LÄg systematik Höga styckkostnader Flexibel output Komplex produktion Hög kundnÀrhet Höga styckkostnader
LĂ„g
âVolumeâ (volym)
Hög
Hög repeterbarhet Specialiserade arbetsuppgifter Kapitalintensiv produktion LÄga styckkostnader
LĂ„g
VÀldefinierad output Rutinisering av arbetet Hög grad av standardisering LÄga styckkostnader
Hög
âVarietyâ (variation i produkter)
FörÀnderlig kapacitet OsÀkra prognoser Matchning av efterfrÄgan LÄgt resursutnyttjande Höga styckkostnader
Hög
âVariationâ (variation i efterfrĂ„gan)
LĂ„g
FörutsÀgbart kapacitetsbehov Hög grad av standardisering Högt resursutnyttjande LÄga styckkostnader
Korta vÀntetider Kundintryck avgörande TÀta kundkontakter Höga styckkostnader
Hög
âVisibilityâ (kundinvolvering)
LĂ„g
Produktionen separerad frÄn kunden Hög grad av standardisering Hög personalbelÀggning LÄga styckkostnader
FIGUR 3.7â De fyra âV:naâ och deras inverkan pĂ„ vĂ€rdeskapandet (efter Slack m.fl., 2010).
Olika betoning i olika vÀrdeskapande Ovan har vi diskuterat företagets vÀrdeskapande med fokus pÄ företagets produktionsprocess. Företagets innovations- och marknadsföringsprocesser Àr dock minst lika viktiga. Produktutveckling, produktion och marknadsföring Àr de tre delprocesser som tillsammans utgör företagets vÀrdeskapande. Produktutvecklingsprocessen handlar om att utveckla verksamhet och vÀrdeerbjudande, skapa nya idéer och nyttiggöra dem. Produktionsprocessen handlar om att sÄ effektivt som möjligt realisera företagets vÀrdeerbjudande. Marknadsföringsprocessen handlar om att föra vÀrdeerbjudandet till marknaden, att fÄ produkterna sÄlda samt att hantera kundernas uppfattning om vÀrdet i det erbjudande som företaget levererar. VÀrdeskapandet i olika företag bestÄr av olika kombinationer av dessa tre processer, vilket gör att de har olika vikt i företagets verksamhet. Ett sÀtt att förstÄ detta Àr att analysera hur kostnaderna fördelas mellan olika typer av företags vÀrdeskapande. I figur 3.8 ges nÄgra exempel pÄ hur kostnadsstrukturen i vÀrdeskapandet kan variera mellan olika företag och branscher. Företag 1, lÀngst till vÀnster, representerar ett traditionellt tillverkande företag: största delen av kostnaderna, och dÀrmed största delen av verksamheten, ligger i produktionen. Företag 2 har största andelen av sina kostnader i form av inköp, exempelvis rÄmaterial och komponenter. Idag har mÄnga varuproducerande företag denna kostnadsstruktur: istÀllet för att utföra allt sjÀlv, har trenden lÀnge varit 60
© âF ö r f a t t a r n a o c h S t u d e n t l i t t e r a t u r
K API TEL 3
100 %
Marknadsföring
Marknadsföring
Produktutveckling
Produktutveckling Produktion
Marknadsföring
Produktutveckling
Produktion Inköp 0%
Företag 1
Inköp Företag 2
Marknadsföring
Produktutveckling
Produktion
Inköp
Verksamhe ten som utgÄngspu n kt
Företag 3
Produktion Inköp Företag 4
FIGUR 3.8
Kostnadsstrukturen för vÀrdeskapandet varierar mellan olika branscher och företag.
att köpa in alltmer arbeten frÄn olika typer av leverantörer (se avsnitt 3.4). Företag 3 Àr ett företag som domineras av (produkt)utveckling och forskning, nÄgot som Àr vanligt inom lÀkemedelsindustrin. Verksamheten i företag 4 domineras dÀremot av olika marknadsföringsaktiviteter, till exempel kostnader för reklam, promotion och att hÄlla goda kundrelationer. Företag inom mode, parfym och kosmetika Àr nÄgra exempel pÄ verksamheter som ofta redovisar sÄdan kostnadsstruktur. I praktiken kan dock kostnadsfördelningen variera avsevÀrt mellan olika företag. Kostnadsfördelningen behöver naturligtvis inte överensstÀmma med kundvÀrdet, men den visar grovt vad företagets vÀrdeskapande kretsar kring. 3.3
VÀrdefÄngst
För att ett företag ska överleva lĂ„ngsiktigt mĂ„ste delar av det vĂ€rde som det skapar för sina kunder Ă„tergĂ„ i form av intĂ€kter, nĂ„got som vi kan kalla vĂ€rdefĂ„ngst (eng. value capture). SĂ€ttet som detta sker pĂ„, den sĂ„ kallade intĂ€ktsmodellen (eng. revenue model), Ă€r ofta intimt förknippat med det vĂ€rdeerbjudande till kunderna som företaget stĂ„r för. De mest traditionella intĂ€ktsmodellerna Ă€r uppbyggda kring enhetsförsĂ€ljning, det vill sĂ€ga att företaget fĂ„r betalt per styck för de varor och tjĂ€nster man levererar baserat pĂ„ de kostnader företaget har för arbetet som utförs (plus en marginal som vinst). Detta Ă€r en kostnadsbaserad prissĂ€ttning som Ă€r enkel att förstĂ„ för alla inblandade parter, dĂ€r det totala priset bestĂ€ms av mĂ€ngden varor, rĂ„material och/eller arbetstimmar som levereras. Priset som kunden Ă€r beredd att betala Ă€r dock naturligtvis aldrig nĂ„got objektivt vĂ€rde, utan bestĂ€ms av marknadssituationen, bland annat beroende pĂ„ vilket vĂ€rde produkten har för kunden, vilka priser företagets konkurrenter erbjuder samt vilka alternativa lösningar som kunden har att tillgĂ„. © âF ö r f a t t a r n a o c h S t u d e n t l i t t e r a t u r
61
Det finns dock en rad andra sĂ€tt att generera intĂ€kter och âfĂ„ngaâ en andel av det vĂ€rde produkterna genererar för kunderna. Ett vanligt sĂ€tt Ă€r tillĂ€ggsförsĂ€ljning, eller vad som ofta kallas för eftermarknad, det vill sĂ€ga att sĂ€lja tillĂ€ggsutrustning, reservÂdelar, service eller andra typer av produktspecifika tjĂ€nster till de kunder som köpt företagets produkter och dĂ€rmed gjort sig delvis beroende av dem. Service i mĂ€rkesverkstĂ€der och anvĂ€ndning av originalreservdelar Ă€r typexempel. En vanlig variant pĂ„ intĂ€ktsÂmodellen tillĂ€ggsförsĂ€ljning kallas ibland för âRazors and Bladesâ och har fĂ„tt sitt namn efter företaget Gillettes berömda strategi att sĂ€lja billiga rakhyvlar i kombination med att sĂ€lja relativt dyra rakblad för pĂ„fyllning. IdĂ©n Ă€r med andra ord att sĂ€lja den initiala utrustningen till kunderna för ett relativt lĂ„gt pris, för att dĂ€refter fĂ„ kunderna att under lĂ„ng tid framöver köpa förhĂ„llandevis dyra förbrukningsartiklar. Denna intĂ€ktsmodell Ă€r idag vanlig för bĂ„de konsument- och producentvaror. JĂ€mför till exempel priset pĂ„ en skrivare för hemmabruk med priset pĂ„ blĂ€ckpatroner (vilka naturligtvis inte heller Ă€r utbytbara mellan olika skrivarmodeller). Detta Ă€r ocksĂ„ förklaringen till varför alla tillverkare av dammsugare har sina egna dammsugarpĂ„sar. En annan variant pĂ„ tilïżœlĂ€ggsförsĂ€ljning, som ofta tillĂ€mpas för exklusiva produkter, Ă€r att sĂ€lja sidoprodukter och tillĂ€ggstjĂ€nster under samma varumĂ€rke, men som egentligen inte har nĂ„gon direkt koppling till ursprungsprodukten. Exempel Ă€r nĂ€r lyxiga bilmĂ€rken som Porsche eller Ferrari lanserar klĂ€dkollektioner under sina varumĂ€rken. Avsikten med denna strategi Ă€r att stĂ€rka kundernas lojalitet och identifikation med varumĂ€rkena, men den kan ocksĂ„ generera betydande extrainkomster genom att egenskaper förknippade med ett starkt varumĂ€rke börjar associeras ocksĂ„ med andra produkter. En tredje intĂ€ktsmodell Ă€r att, istĂ€llet för att sĂ€lja produkterna, hyra eller leasa ut dem. IstĂ€llet för att lĂ„ta Ă€garskapet för produkten övergĂ„ till kunden genom försĂ€ljning, köper kunden istĂ€llet rĂ€tten att mot en avgift utnyttja och anvĂ€nda produkten för sin verksamhet. Ofta kombineras denna modell med olika former av service- och garantiavtal, dĂ€r företaget garanterar en viss prestandanivĂ„. En fjĂ€rde intĂ€ktsmodell Ă€r att genom licensiering sĂ€lja rĂ€ttigheter till olika kunder att tillverka en produkt, att anvĂ€nda en teknologi eller att utnyttja ett varumĂ€rke som företaget kontrollerar rĂ€ttigheterna till, exempelvis genom patent och varumĂ€rkesskydd. PĂ„ detta sĂ€tt tjĂ€nar bryggeriet Carlsberg pengar pĂ„ att mĂ„nga andra bryggerier runt om i vĂ€rlden brygger Carlsbergsöl och kĂ€nda modeföretag som Armani, Hugo Boss, Prada och Cartier pĂ„ att kosmetikföretag som LâOrĂ©al licenstillverkar och sĂ€ljer parfymer i deras namn. En femte intĂ€ktsmodell bygger pĂ„ att det levererande företaget fĂ„r intĂ€kter, inte som traditionellt genom att tillhandahĂ„lla en produkt, utan via kundens anvĂ€ndning av produkten. Ett exempel Ă€r âpay-per-viewâ för hemmabiotjĂ€nster. En sjĂ€tte intĂ€ktsmodell, som Ă€r vanlig för digitala produkter som mjukvara, media, spel eller andra internettjĂ€nster, Ă€r det som ibland kallas för freemium (free + premium) och som tillĂ€mpas av bland andra Adobe och Spotify. Modellen baseras pĂ„ att en grund-