9789147097340

Lönsam tillväxt

Yngve Dahle Henrik Holm Sjur Dagestad

– affärsidé, affärsmodell och affärsplan

Lönsam tillväxt – affärsidé, affärsmodell och affärsplan ISBN 978-91-47-09734-0 © 2012 Författarna och Liber AB Originalets titel: Vekstbedriften – forretningsidé, forretningsmodell, forrettningsplan Förläggare: Ola Håkansson Omslag och grafisk formgivning: Fredrik Elvander Layout: Fredrik Elvander Sättning: LundaText AB Översättning: Ann Lagerhammar Bidrag: Patrick Verde, Erlend Bang-Abelsen, Gisle Skagen, Thorstein Selvik, Bjørn Tiller, Steinar Svalesen, Pål Frønsdal och Tor Aase Johannesen Upplaga 1:1 Tryck: Sahara Printing, Egypten 2012

KOPIERINGSFÖRBUD Detta verk är skyddat av upphovsrättslagen. Kopiering, utöver lärares och elevers rätt att kopiera för undervisningsbruk enligt BONUS-avtal, är förbjuden. BONUS-avtal tecknas ­mellan upphovsrättsorganisationer och huvudman för utbildningsanordnare, t.ex. kommuner och universitet. Intrång i upphovsmannens rättigheter enligt upphovsrättslagen kan medföra straff (böter eller fängelse), skadestånd och beslag/förstöring av olovligt ­framställt material. Såväl analog som digital kopiering regleras i BONUS-avtalet.

Läs mer på www.bonuspresskopia.se.

Liber AB, 205 10 Malmö tfn 040-25 86 00, fax 040-97 05 50 www.liber.se Kundservice tfn 08-690 93 30, fax 08-690 93 01

Innehåll Förord 7 1 Inledning 9

5 Affärsplanen 85 5.1 Inledning 86

1.1 Utmaningen 9

5.2 Del 1: Bakgrund och samman­ fattning 91

1.2 Struktur och peda­gogisk metod 12

5.3 Del 2: Nuläget 91

1.3 Företag i tillväxtfasen 13 1.4 Skalbarhet 16 1.5 Vad kan man lära av programvaru­ industrin? 23

5.4 Del 3: Affärs­idén 96 5.5 Del 4: Affärs­modellen 96 5.6 Del 5: Målen 98 5.7 Del 6: Aktiviteter och åtgärdslogg 105

2 Bokens grundmodell 24

5.8 Del 7: Budget 106

2.1 Valkriterier – RESCUE 26

Caset: Planning is everything 109

2.2 Tillväxtmodellen 28

6 Lösningen 110

2.3 Vad är ett postulat? 31

6.1 Bakgrund: Lösning = 200 % 111

3 Affärsidén 37

6.2 Roller och samspel 114

3.1 Inledning 38

6.3 Utvecklingsprocessen 122

3.2 Affärsidé, syfte, mål, mission och ­vision 39

6.4 Leveransen 158

3.3 Vad är en affärsidé? 40

6.5 Den kompletta utvecklings­ modellen 166

3.4 Förbättring av affärsidén under tillväxtfasen 44

Caset: För mycket på en gång …?

167

3.5 Affärsidé kontra affärsmodell 44

Caset: Grundarens juvel 46

7 Försäljning och ­marknad 170

4 Affärsmodellen 48

7.1 Inledning 171

4.1 Inledning 49

7.2 Vår säljmodell 178

4.2 Vad är en affärsmodell? 51

7.3 Marknadsstöd 196

4.3 En bra affärsmodell: Meltwater News 78

7.4 Hur leda en säljorganisation? 203

Caset: Innovationsstrategin 82

Caset: Ingen som vill ha ­världens bästa system? 212 Caset: Hello, my friend. Good to see you! 216

5

8 Ledning och värde­ skapande 220

Bilagor – Affärsplan CRM++ 291

8.1 Inledning 221

Bilaga 1: Inledning 291

8.2 Ledarskap i tillväxtföretag 225

Bilaga 2: Nulägesanalys 291

8.3 Utveckling av ­personalen 239

Bilaga 3: Affärsidén 292

8.4 Pengar och finansiering – Hur ­realiserar man värde? 244

Bilaga 4: Affärsmodellen 292

Caset: I valet och kvalet 259 Caset: Att ha pengar 262 Caset: Redo för ­regattan? 264

9 Fortsatt tillväxt 266

Bilaga 5: Mål 293 Bilaga 6: Aktiviteter 294 Bilaga 7: Budget 305

Förkortningar och ­definitioner 306

9.1 Inledning 267 9.2 Varför är tillväxt så viktigt i till­ växtfasen? 267 9.3 Slutsats: Hur skapa fortsatt tillväxt med låg risk? 278

Caset: Tillbaka till Åre 283

10 Sammanfattning 286 Caset: Puh … 290

6

i n n e h å ll

Referenser 313 Register 317

Förord Detta är en unik lärobok, och den första i sitt slag i Norden.

En av de pedagogiska teknikerna som det ofta pratas mycket om på innova­ tions- och entreprenörsutbildningar är problem- och projektorientering. När studenter får arbeta med konkreta problem tagna från verkligheten, när de får välja ett tema från ett eget perspektiv, när de får arbeta i grupper tillsammans med andra kreativa människor – det är då det blir bra. Man får lära sig så fruk­ tansvärt många relevanta saker på kort tid. Dessvärre är det inte alltid fallet när samma akademiker och kreativa studenter kommer ut i det verkliga livet och ska etablera företag. Det finns otaliga exempel på att drömmen och entusias­ men tar över på bekostnad av kunskap, genomtänka analyser och strategier.

Då blir entreprenörskapet dåligt genomtänkt och planerat, och det hela slutar ofta i konkurs.

Här uppstår ett problem: läroboksförfattare hamnar i en sits där de tvingas välja mellan målet att kvalificera studenter till en examen och målet att kvalifi­ cera studenterna till tiden efter examen. Mig tycks det som att det lätt kollapsar i det här läget. Alltför ofta flyr läroboksförfattare in i en teoretisk detaljdjungel utan att fråga sig själva om studenterna faktiskt kan få praktisk nytta av alla teo­ rier när de ska etablera en egen verksamhet. Jag undrar om det har med förfat­ tarens bakgrund att göra, att de har gått från den ena sidan av skolbänken till den andra utan att först tagit sig en tur ut i arbetslivet? Kanske det är just därför jag känner så många akademiska proffstyckare som tror att de praktiska och an­ vändbara böckerna varken kan eller bör skrivas. Vi ska proppa så mycket t­ eori som möjligt in i studenternas huvuden under utbildningen, eftersom de får mer än nog av praktik senare i livet, menar de.

Det är alltså här vi skiljer oss åt. Även världens bästa teori förblir just en ­teori om det inte finns någon som kan berätta för studenterna hur man kan an­ vända den. Att leda ett nyetablerat företag genom de kritiska faserna kräver kunskap, dyrköpt erfarenhet och en hel del tur och mod. Kan något s­ådant ­läras ur en bok?

Det beror helt på vem som skriver boken, enligt mig. Författarna bakom denna bok kännetecknas först och främst av att samtliga har en lång praktisk erfarenhet inom etablering, ledning och utveckling av företag – genom etable­ ringsfasen, tillväxtfasen och mognadsfasen. Det vill säga de kritiska f­ aserna där

7

det är lätt gjort att begå alla misstag. Här har de lyckats och misslyckats så pass många gånger att det är värt att lyssna och ta dem på allvar.

Värt att tillägga så har författarna stabil teoretisk utbildning samt mångårig undervisningserfarenhet vid landets främsta högskolor inom entreprenörskap, innovation, ledarskap och marknadsföring. Allt detta har gjort att författarna har fått ett pedagogiskt grepp på framställningen av det akademiska materialet till denna bok. Författarna har en arsenal av kunskaper och exempel att ta från när det gäller praktisk insikt i grundandet av företag i en sällsynt kombination med teori och forskning.

Denna reviderade, andra version av boken är bättre pedagogiskt upplagd än den första, som såldes slut på bara ett år. Bokens grundläggande struktur med många lärande exempel finns kvar. Ett nytt kapitel om affärsplanering är tillagt.

Inga långa och strikt teoretiska affärsplaner skrivna till banker och investerare, utan en enkel och praktisk plan som skapar mer systematisk och samstämmig kombination av affärsidé, affärsmodell, mål, handlingsplaner och budget. Kort sagt: En struktur och dynamik som tar bättre vara på helheten och som tar hän­ syn till förändringar i det unika fallets grundförutsättningar. Boken introduce­ rar även en ny modell för internationalisering, och det finns ett nytt kapitel om värdeskapande och ledning som speciellt fokuserar på hur företagets styrelse kan bidra. Ett års användning av boken, i olika kurssammanhang inom universi­ tet och högskolor i Norge, i anslutning till workshops och upplärning av över 300 företagsgrundare i 14 norska städer och vid Innovation Norge, har gjort läro­boken mer lättläst och relevant.

Boken passar särskilt bra för studenter och praktiker som letar efter syste­ matiska kunskaper om hur nyetablerade teknologi- och programvaruföre­ tag kan växa. I framställningen av materialet arbetar författarna strukturerat.

De har byggt innehållet på en pedagogisk modell som börjar med den över­ gripande affärsidén och avslutar med konkreta och operativa planer och verk­ tyg, vid översättningen baserat på svensk verklighet år 2010. Huvudämnets praktiska karaktär förstärks genom en lång rad exempel. Den teoretiska delen är invävd där den naturligt hör hemma och har minskats till precis rätt mini­ mum. Allt har kopplingar till företag som växer, eller som vill växa, och som har ett intresse för strategi, ledning och marknadsföring kommer att ha stor nytta av att läsa denna bok.

Trond Blindheim Rektor på Markedshøyskolen, Oslo

8

förord

1 Inledning 1.1 Utmaningen 9 1.2 Struktur och pedagogisk metod 12 1.3 Företag i tillväxtfasen 13 Över ravinen 14 1.4 Skalbarhet 16 Drivkrafter vid skalbarhet 19 1.5 Vad kan man lära av programvaruindustrin? 23

1.1 Utmaningen Perioden då ett företag har en omsättning på mellan 3 och 20 miljoner kronor kallas tillväxtfasen. Fasen före tillväxtfasen kallas etableringsfasen, och fasen efter kallas mognadsfasen. Syftet med denna bok är att ge vägledning och råd till företag som är på väg in i tillväxtfasen. Vi kommer att presentera och dis­ kutera alla de viktiga ämnen som är relevanta för små företag som vill växa. Bo­ ken vänder sig både till studerande och till dem som har startat, äger och är anställda i ett tillväxtföretag. Den kan lämpligen också läsas av personer som är verksamma som rådgivare till sådana företag, till exempel företagsrådgivare inom bank och offentlig sektor, konsulter och revisorer. Kort sagt människor som vill ha kunskap om arbetsuppgifter och metoder som kan säkra en trygg och lönsam tillväxt.

Boken är skriven som en handbok. Vi har medvetet använt begreppet ”över­ levnadsguide”. Man kan läsa den från pärm till pärm, eller använda den som uppslagsverk när man funderar över något särskilt.

Boken är skriven av personer som tillsammans har erfarenhet från ett trettio­ tal företagsetableringar samt företagsutveckling under tillväxtfasen. En del pro­ jekt har varit framgångsrika, andra har varit anmärkningsvärt misslyckade. Som tur är har de sistnämnda blivit allt mer sällsynta med åren.

Vi har alla haft svårt att förstå varför det inte har fokuserats mer på den fas av ett företags utveckling där man skiljer de framgångsrika projekten från dem som slutar i fiasko.

Det verkar som om man fokuserar på tidig innovation och nyetablerade före­tag. Där finns det kapital, stödsystem, forskning och kompetens. Man fo­ kuserar också mycket på etablerade företag; från dem som omsätter cirka 20 miljoner och upp till de börsnoterade företag som det skrivs om på ekonomi­

9

sidorna. Svenska riskkapitalbolag investerar vanligtvis inte i företag som omsät­ ter mind­re än 15–20 miljoner. Samtidigt är tillväxtföretagen för stora för sådd­ investerare och affärsänglar. Det finns få stödsystem för sådana företag, det forskas mycket lite på dem och man undervisar inte särskilt mycket om till­växt­ före­tagens situation. I många sammanhang faller de helt enkelt mellan stolarna.

Företag i det som vi kallar tillväxtfasen, med mellan 3 och 20 miljoner i om­ sättning, tycks vara styvmoderligt behandlade när det gäller finansiering, stöd­ system och forskning.

Förutom tillväxtfasen i nyetablerade företag är vi intresserade av företag som arbetar med stordriftsfördelar (skalbarhet). Dessa kännetecknas av mycket låga produktionskostnader per enhet efter att den första prototypen är gjord.

Utveckling av skalbarhet i tillväxtfasen är en av näringslivets mest spännande utmaningar. I och med att den marginella produktionskostnaden är mycket liten blir konkurrensen ofta extrem. Som regel kan lösningarna distribueras kostnadseffektivt över stora avstånd, vilket innebär att man utsätts för global konkurrens. Företagen är oftast inte tillräckligt stora för att man ska ha fått till stånd fungerande arbetsrutiner. Samtidigt försöker man ofta göra saker som ingen har gjort tidigare, vilket kan leda till improviserade handlingar där man inte har en aning om vart det hela kommer att leda. Detta är en av orsakerna till att denna fas i ett företags livscykel är så krävande för ledarna och medarbe­ tarna. Tillväxt­fasen är den mest extrema fasen när det gäller management, och det är bara de allra bästa som lyckas. Det borde bidra till att motivera ambitiösa människor att söka sig till denna typ av utmaningar.

Tabellen visar hur de företag som startades 2005 hade utvecklats efter 3 år.

(Källa: Tillväxtverket).

Omsättning 2008

Antal

%

Upphört

14 137

32,2 %

6 770

15,4 %

30 000– 99 000

6 126

13,9 %

100 000–299 000

6 120

13,9 %

300 000–499 000

3 168

7,2 %

500 000–999 000

3 811

8,7 %

999 000 <

3 801

8,7 %

43 933

100 %

< 30 000 kr

Summa:

10

kapitel 1. inledning

8,7% 32,2% Upphört 15,4%

Omsättning: Under 30 000 kr 30 000–99 000

13,9%

8,7%

100 000–299 000 300 000–499 000 500 000–999 000

7,2%

13,9%

Över 999 000 kr

Figur 1.1: 44 000 företags öden under en treårsperiod

Enligt Tillväxtverkets analys ”Uppföljning av 2005 års nystartade företag tre år efter start” från 2010 startades 2005 knappt 44 000 före­tag. Tre år senare, 2008, fanns knappt 30 000 av dessa kvar. Båda dessa tal är jämförbara med lik­ nande analyser gjorda för tidigare år.

Om man tittar längre ner i analysen kan man se att mindre än 9 % av företa­ gen som etablerades 2005 hade en omsättning på över en miljon kronor 2008 – tre år efter start …

I denna bok har vi definierat en omsättning på 20 miljoner som en kritisk punkt för företagen. Med denna omsättning har man tillräckligt mycket pengar för att höja kvaliteten på de flesta av företagets rutiner, och företaget börjar bli intressant för externa investerare.

I SCB:s företagsregister (SCB:s Företagsregister, 2010) fanns det i novem­ ber 2010 744 336 företag med registrerad omsättning i Sverige. Av dessa hade 27 504, eller 3,7 %, en omsättning på över 20 miljoner kronor. Det vill säga, även om företagen får obegränsat med tid på sig, är det bara ett fåtal som upp­ når en acceptabel omsättningsvolym.

Det vi vill visa med detta exempel är att för varje nytt företag som lyckas nå den kritiska punkten för omsättning så är det mellan 10 och 30 som misslyckas.

Dessa siffror säger givetvis inte allt. Å ena sidan är det många företag som inte strävar efter att nå en så hög omsättning. De trivs bra med att vara små. Å andra sidan finns det många exempel där företag med hög omsättning är av­ knoppningar från andra företag och således inte nyetablerade.

1.1 utmaningen

11

1.2 Struktur och pedagogisk metod Eftersom boken vänder sig till både akademiker och praktiker har vi försökt få med både studentens, entreprenörens och investerarens perspektiv. Vi illustre­ rar dessutom de olika perspektiven med hjälp av praktiska exempel.

Kapitlens ordningsföljd motsvarar den ordning i vilken vi tror att olika faser och moment inträffar när man befinner sig i tillväxtfasen. Vi börjar med att dis­ kutera det övergripande syftet med affärsidén. Därefter diskuterar vi olika af­ färsmodeller och mål, samt hur långt en affärsplan sträcker sig, från affärsidé till delmål och budgetar.

Därefter diskuterar vi olika perspektiv när det gäller idé, försäljning och marknadsföring. Sedan följer ett kapitel om ledning och värdeskapande under tillväxtfasen, samt ett kapitel med goda råd under tillväxt och internationalise­ ring. Sist följer en kort sammanfattning.

Som ett illustrerande exempel använder vi oss dessutom parallellt av berät­ telsen om CRM++, ett litet programvaruföretag som inför tillväxtfasen ställs inför en rad stora utmaningar. Företaget finns inte i verkligheten och ska där­ för inte ses som ett case study. Allt som händer företaget har vi dock upplevt i verkligheten. Vi hoppas att de läsare som har begränsad erfarenhet av sådan verksamhet ska kunna få en inblick i den världen genom att läsa historien om ­Linnea, Martin och de andra vardagshjältarna i CRM++. De läsare som har job­ bat med denna typ av företag hoppas vi ska känna igen sig.

Bokens teoridel beskrivs utifrån ”pådrivarens” perspektiv. Pådrivaren är en person som har en drivande roll i utvecklingen av ett tillväxtföretag. Pådri­ varen kan vara företagets grundare, en rådgivare från banken, en anställd på en myndighet som Tillväxtverket eller i en lokal intressegrupp, en investerare ­eller också en anställd i företaget. Pådrivaren kan ha varit närvarande i företa­ get hela tiden, ­eller kan hon eller han vara nyanställd. Det viktiga är att pådri­ varen har förmågan och viljan att göra de nödvändiga förändringarna, och man­ dat att genomdriva dem. Det kan också finnas flera pådrivare. I historien om CRM++ är det Linnea som är den främsta pådrivaren, i nära samarbete med Investe­raren. Är denna bok då relevant för alla typer av företag? Knappast. Boken fokuse­ rar på företag med två gemensamma egenskaper. Vi kallar dem tillväxtföretag: 1. Företaget är i tillväxtfasen 2. Företaget levererar produkter eller tjänster som kan betecknas som skalbara.

12

kapitel 1. inledning

1.3 Företag i tillväxtfasen Här handlar det om var företaget befinner sig i sin livscykel. Grovt räknat ge­ nomgår företag tre faser: etableringsfasen, tillväxtfasen och mognadsfasen.

Tillväxtfasen 3–20 milj.

Mognadsfasen 20 milj. +

Etableringsfasen 1–3 milj.

Figur 1.2: Företagets tre faser

Etableringsfasen är perioden från det att affärsidén formuleras tills dess att före­taget når en omsättning på cirka 3 miljoner kronor. Gränsen skiljer sig na­ turligtvis från bransch till bransch, men för den typ av företag som behandlas i denna bok stämmer 3 miljoner ganska bra. Denna fas innebär alldeles egna ut­ maningar. Mycket beror förstås på hur bra och unik affärsidén är. Man utveck­ lar och prövar en idé, man försöker hitta sina första kunder och man ska få en organisation på plats. Det är krävande och intressant, men det är inte detta vi ska ägna oss åt i denna bok.

Tillväxtfasen. Det vi ska koncentrera oss på här är själva tillväxtfasen. Denna fas inträffar vid mellan cirka 3 miljoner och 20 miljoner kronor i omsättning.

Som vi kommer att se längre fram är det i denna fas som man vanligtvis går från att vara en teknologidriven organisation med få och nära kundrelationer till att utveckla en kommersiell organisation med ett stort antal kunder. I och med att man inte har uppnått den kritiska punkten har man inte tillräckligt mycket in­ täkter för att kunna betala för professionella system och rutiner. Man har sällan en egen ekonomifunktion, och man har som regel inte heller dokumenterade rutiner för produktion och kundsupport. Huruvida man lyckas beror ofta på en handfull nyckelpersoner och några få kunder. Mycket av tiden går åt till admi­

1 . 3 f ö r e t a g i t i llv ä x t f a s e n

13

nistrativa ad hoc­aktiviteter som inte har så mycket att göra med de mål som företaget har satt upp.

Mognadsfasen. Nästa fas är mognadsfasen. Vi definierar denna som den fas där företaget omsätter mer än 20 miljoner kronor – det vi kallar den kritiska punkten. När företaget har nått den kritiska punkten har man ett kapitalöverskott samtidigt som man kan betala för professionella system och rutiner. Man leve­ rerar som regel mogna affärslösningar och har ett stort antal nöjda kunder att referera till. Få företag försvinner i denna fas, och företagen präglas som regel av en jämn och stabil tillväxt tills de når sin marknadsmässiga mättnadspunkt.

Av dessa tre faser kommer vi uteslutande att ägna oss åt tillväxtfasen.

Över ravinen Ett av de mest relevanta teoretiska bidragen när det gäller företag i tillväxt­ fasen är amerikanen Geoffrey Moores bok från 1991, Crossing the Chasm. Bo­ ken bygger på Everett Rogers teori om innovationsspridning (Rogers, 1995).

Moores ”Technology Adoption Lifecycle Model” är särskilt intressant (Figur 1.3).

massmarknad

tidig marknad

ravinen

te en kn tu olo sia g st ier

vi

sio

nä

re r

pr ag

ko n

sk ep

se

m

at

ik er

rv at

iv a

tik er

Figur 1.3: technology adoption Lifecycle model

I korta drag visar denna modell att det finns olika grupper av teknologiköpare.

Dessa har olika motiv och beteende: Teknologientusiaster tycker om oprövad teknologi. De tar gärna på sig rollen som pilotkunder och har ofta klara och tydliga visioner om hur produkten eller tjänsten ska vara. De har stort överseende med att omogna lösningar har defek­ ter, och de är inte särskilt intresserade av referenser.

14

kapiteL 1. inLedning

Visionärerna är inte intresserade av att utforska ny teknologi, men de kan ta risker för att uppnå konkurrensfördelar. De är nöjda med åttioprocentiga lös­ ningar, och de är villiga att bidra till en ny lösning.

Pragmatikerna är bara intresserade av värdet. De vill ha en hundraprocen­ tig lösning idag, som fungerar. De reagerar på fel med hot om rättsliga följder på grund av kontraktsbrott, och de vill gärna förklara uppenbara användarfel med att lösningen inte är tillräckligt intuitiv. De vill att andra företag i samma bransch och land ska ha testat lösningen, och de vill prata med dessa referen­ ser för att vara säkra på att de verkligen är nöjda.

Konservativa köper lösningen när den har blivit tillräckligt billig och enkel.

Det innebär att den har nått en mognadsgrad där den är i stort sett fri från de­ fekter och att det finns ett stort antal referenskunder i branschen, Skeptikern köper inte teknologi oavsett hur mogen den är. När någon år 2012 hävdar att ”den här Internetgrejen kommer aldrig att slå, det är bara en dags­ lända” kan man vara säker på att man har att göra med en skeptiker.

Moore menar att man bör fokusera på en av de fem grupperna i livscykelmo­ dellen åt gången, och på så sätt ta med sig erfarenheterna från en grupp när man går vidare till nästa. Att sälja en lösning till pragmatikern, till exempel, är så totalt annorlunda än att sälja till visionären att man måste ”avlära” sig allt man har gjort tidigare för att sedan jobba på ett helt annat sätt. Han sym­ boliserar det med att det ligger en ”chasm”, eller en ravin, mellan dessa två kundgrupper. Sedan beskriver han det han kallar en ”brohuvudmetod” för att komma helskinnad över ravinen. Kort sagt går det ut på att man hittar en liten nisch av massmarknaden som är liten och där man har så stora konkurrensför­ delar att man snabbt kan nå en ledande position. Sedan använder man denna position till att avknoppa in i andra nischer. För dem som känner till brädspe­ let ”Risk” kan denna strategi liknas vid att placera alla sina soldater i ett område och sedan därifrån sprida sig till närliggande områden.

Om man jämför vår indelning i faser med Geoffrey Moores modell kan man se att vår definition av tillväxtfasen motsvarar fasen strax före, under och efter ”ravinen” (figuren på nästa sida). Man kan därmed säga att denna bok ger råd och tips om hur man på bästa sätt kan ta sig över ravinen.

1 . 3 f ö r e t a g i t i llv ä x t f a s e n

15

Ravin

Massmarknad Tidig marknad

Etableringsfas 1–3 milj.

Tillväxtfas 3–20 milj.

Mognadsfas 20 milj. +

Figur 1.4: crossing the chasm/företagets tre faser

En intressant observation är att Moores teorier bara är relevanta när det gäller innovationer som kräver ett förändrat användarbeteende (diskontinuerliga in­ novationer). Lansering av innovationer som inte kräver någon nämnvärd för­ ändring i användarnas beteende (kontinuerliga innovationer) beskrivs bäst av den ursprungliga livscykelmodellen.

1.4 Skalbarhet Skalbarhet är ett av de absolut viktigaste begreppen i denna bok och därför kan en ingående redogörelse av begreppet vara på sin plats.

I ett företag med hög skalbarhet kostar varje ny enhet av en produkt eller tjänst dramatiskt mindre att producera och marknadsföra än den först utvecklade enheten, samtidigt som försäljningspriset i stort sett kan förbli detsamma.

I detta kapitel beskriver vi de fyra primära drivkrafterna när det gäller skalbar­ het. Dessa är: �

Skalbarhet i produktion

�

Skalbarhet i distribution

�

Skalbarhet i nätverk

�

Skalbarhet i infrastruktur

Vi kommer att ge exempel på företag som till sin natur är skalbara. Vi kommer också att förklara hur skalbarhet alltid hänger samman med ett kunskapsinne­

16

kapiteL 1. inLedning

%

håll i produkten, tjänsten eller distributionen. Man kan säga att kunskap är den hemliga ingrediens som är gemensam för de fyra drivkrafterna.

Först och främst måste vi slå fast att skalbarhet inte är svart eller vitt. Före­ tag är inte antingen skalbara eller icke­skalbara. Det handlar snarare om att flera olika krafter påverkar företaget i större eller mindre utsträckning, och det är summan av denna påverkan som placerar företaget någonstans på en linje mel­ lan icke­skalbar och helt skalbar. Detta illustreras i figur 1.5.

0% Unik hantverksprodukt

skalbarhet Massproducerad industriprodukt

Kunskapsintensivt verktyg

Läkemedel

100 % Anpassad programvara

Standardiserad SaaS programvara

Figur 1.5: grader av skalbarhet

En hantverksprodukt eller motsvarande tjänst har mycket låg skalbarhet. En skomakare lägger ungefär lika lång tid på det andra paret skor som på det första, och en advokat har små möjligheter att automatisera sin arbetsprocess. Varje nytt möte fordrar en unik rådgivare 0% skalbarhet och en unik kund. Rådgivning kan standardiseras i koncept och till en viss grad utföras av mindre kompetenta medarbetare.

Detta leder emellertid bara till mar­ Unik Massproducerad KunskapsLäkemedel Anpassad ginell skalbarhet, eftersom man reducerar det unika rådgivningsinnehållet till hantverksindustriintensivt programprodukt produktmindre av marknaden. verktyg vara en standard som värdesätts

Stan Saa prog

Massproducerade industriprodukter är mer skalbara, i och med att man kan automatisera både produktionen och distributionen. Men man måste ändå lägga pengar på att producera och distribuera varje enskilt exemplar. skalbarhet

100 %

Verktyg som är kunskapsintensiva på grund av att de innehåller av­ ancerade IT­baserade är långt mer skalbara. Ett verkstads­ nik Massproducerad Kunskaps- styrsystem Läkemedel Anpassad Standardiserad företag som utvecklar en produktionsrobot till bilindustrin kan sälja antverksindustriintensivt programSaaS rodukt produkt varje exemplar verktyg vara programvara för tio gånger så mycket som det kostar att produ­ cera ett specifikt exemplar. Här hoppas man kunna sälja verktyget med stor vinst efter det att man har täckt in de initiala (och ofta skalbarhet 100hävda % höga) forsknings­ och utvecklingskostnaderna. Man kan naturligtvis att detta även gäller annan industriell produktion, men skillnaden är att dessa pro­ assproducerad KunskapsLäkemedel Anpassad Standardiserad dukter är av kritisk betydelse för köparen, att de på ett komplext sätt är en del dustriintensivt programSaaS avverktyg kundens eget värdeskapande, och kan tas patent på.

Detta skapar ett skydd odukt vara programvara mot prisfall som följd av konkurrens.

1.4 skaLbarhet

17

Telekomföretag har en skalbarhet som ligger i linje med verktygsproducen­ terna. Varje ny kund kostar nätverksoperatören nästan ingenting att betjäna, och stigande abonnemangskostnader ökar lönsamheten rejält. Initialkostnaden är utbyggnaden av nättäckningen där kunderna är.

Läkemedel är ett exempel på att skalbarhet också kan gälla fysiska produkter. Utvecklingen och godkännandet av en ny medicin kos­ tar en förmögenhet, medan produktionskostnaden för varje enhet är nästan lika med noll. Patenträtten ger skydd mot plagiat och bidrar till att hålla skalbarhet 100 % priset uppe under en tjugoårsperiod.

Kunskapsintensivt verktyg

arhet Läkemedel

medel

Anpassad programvara

Ännu mer skalbar är utvecklingen av standardiserad programLäkemedel Anpassad Standardiserad programSaaSmed en ny version av Word eller Excel vara. När Microsoft kommer vara programvara

är dupliceringskostnaden marginell. Att kopiera en DVD kostar bara några kronor. Detta gäller i något mindre grad även programvara som kräver stor kundanpassning, till exempel SAP, 100 % där konsultkostnaden ofta är större än själva licensen. Sådana konsultkostnader är självfallet ofta välkomna, men en så­ Anpassad Standardiserad dan affärsmodell reducerar emellertid skalbarheten. programvara

SaaS

Detprogramvara allra mest extrema fallet av skalbarhet är så kallad Softwareas-a-Service (SaaS). Det är system som tillgängliggörs via Inter­ net, som Salesforce.com, Skype och Google. Utöver de initiala utvecklingskost­ 100 % naderna har dessa företag varken produktionskostnader eller distributionskost­ Standardiserad SaaS nader.

De mest extrema exemplen tar bara fram sin lösning, gör den tillgäng­ programvara lig på nätet och väntar sedan på att kunderna ska ladda ner den och betala med kreditkort.

Musik, spel, böcker och annat innehåll hänger ofta samman med SaaS. Man kan se att distributionen av sådant innehåll i allt större grad sker genom SaaS­ tjänster som Spotify, iTunes och Amazon. År 2009 var 35 % av all bokförsälj­ ning på Amazon.com digitala böcker till e­bokläsaren Kindle. När boken väl är skriven kommer varje extra kopia att nästan inte kosta någonting att pro­ ducera. Lanseringen av iPad har förstärkt detta. Låtar som laddas ner från till exempel iTunes har en marginell produktionskostnad som ligger nära noll. Det­ samma gäller digitala spel. Tjänster som Spotify är baserade på annonsintäkter och abonnemangsintäkter. När man väl har ett abonnemang kan man lyssna på så mycket musik man vill, antingen till ett fast månadspris eller genom att man accepterar att musiken då och då avbryts av reklam.

Sammanfattningsvis kan man se att skalbarhet ökar längs den axel som illu­ streras i figur 1.5. Denna bok handlar om företag som har en väsentlig grad av skalbarhet. Dessa ligger från axelns mittpunkt och ut åt höger. Boken kan emellertid används som inspiration för företag som idag ägnar sig åt verksamhet med begränsad kapacitet, som resor, transport, restaurang och events. Om man

18

kapiteL 1. inLedning

tänker efter kan även sådana företag göras mer skalbara. Om man till exem­pel försörjer sig på att hålla föredrag kan man hålla fler föredrag utan att själv vara närvarande om man använder sig av telefonkonferenser eller lär upp sina med­ arbetare. Eller också kan man skapa ett franchisekoncept utifrån sitt kafé och sedan sprida sig över hela världen, till exempel som Starbucks.

Drivkrafter vid skalbarhet Vi utgår från fyra komponenter som kan bidra till att öka inslaget av kunskaps­ driven skalbarhet. Vi kallar dessa för drivkrafter vid skalbarhet. Dessa krafter illustre­ras i figur 1.6.

Skalbarhet i PRODUKTION

Skalbarhet i DISTRIBUTION

Skalbarhet i NÄTVERK

Skalbarhet i INFRASTRUKTUR

Figur 1.6: De fyra drivkrafterna vid skalbarhet

A: Skalbarhet i produktionen Här handlar det om hur stor del av produktionskostnaderna som är direkt re­ laterad till antalet producerade exemplar eller kopior. Denna typ av skalbarhet förekommer där man har avsevärda initiala forsknings- och utvecklingskostna­ der för att bygga en prototyp av lösningen, och därefter negligerbara produk­ tionskostnader för varje producerad enhet. När det gäller fysiska produkter kan man öka denna skalbarhet genom att automatisera produktionen. Det mest basala exemplet är att man tillverkar tegelsten med hjälp av formar istället för att forma dem med händerna, men detta kan överföras till all modern industri­ produktion.

Icke-fysiska lösningar som programvara, böcker, musik och liknande är till sin natur skalbara. Apples iTunes och Amazons Kindle e-book Reader är exem­ pel på att både böcker och musik kan mångfaldigas i det närmaste kostnadsfritt som digitala signaler.

Enklare tjänster med lågt kunskapsinnehåll i utbytet mellan företag och kund kan till viss del industrialiseras och bli mer skalbara. Ett typiskt exem­

1.4 skalbarhet

19

pel är att skapa ett franchisekoncept för snabbmat med en framgångsrik restau­ rang som förebild. Standardiseringen bidrar till kostnadseffektivisering, precis som när det gäller fysiska produkter, men eftersom utformningen av något kun­ skapsintensiva tjänster inte kan skyddas från konkurrenter kommer marknads­ priset att sjunka. Om man kan reducera kostnaderna mer än prisminskningen, kan man ändå få en viss grad av skalbarhet. Denna skalbarhet är emellertid mycket mer begränsad än för icke-fysiska lösningar.

B: Skalbarhet i distributionen Denna drivkraft när det gäller skalbarhet omfattar de distributionskostnader man har för varje producerad enhet eller kopia. Även om man har en lösning med skalbar produktion, kan man dra på sig avsevärda försäljnings-, distribu­ tions-, anpassnings- och installationskostnader. Dessa kostnader reducerar lös­ ningens totala skalbarhet. Programvaror har, som nämnts tidigare, alltid skal­ barhet i produktionen. Programvaror som installeras hos kunden medför emel­ lertid ofta konsultkostnader som överstiger licenskostnaderna. Många av de ny­ are systemleverantörerna (Salesforce.com och Google) använder sig av Inter­ net som distributionskanal. De kör sitt system på en central server och låter an­ vändarna koppla upp sig med hjälp av en vanlig Internetläsare. Denna distribu­ tionsform kallas som nämnts tidigare för Software-as-a-Service, eller SaaS. Det ligger i SaaS natur att maximera den distributionsbaserade skalbarheten, men även leverantörer som installerar programvaror lokalt kan öka sin skalbar­ het genom att förbättra installations- och utbildningsrutinerna och genom att välja kunder som inte efterfrågar specialanpassningar av lösningen. Skalbarhet i distributionen är enklast att få till stånd när man säljer digitala signaler. Denna skalbarhet kan emellertid också vara aktuell när man säljer fysiska produkter.

Amazon.com och Dell är exempel på hur något så fysiskt som en bok (de 65 procenten av försäljningen som inte är e-böcker) eller en dator kan distribueras på ett kostnadseffektivt och därmed skalbart sätt.

C: Skalbarhet i nätverk I detta avsnitt diskuterar vi skalbarhet som följd av interaktionen mellan män­ niskor.

När värdet av att använda en lösning (och därmed betalningsviljan att köpa den) är relaterad till hur många andra som använder den, definierar en social­ ekonom det som en positiv extern effekt (Stiglitz, 1988). Detta kan hända när kunderna bidrar till att vidareförädla lösningen. I sin enklaste form sker detta genom klassiskt kund-/leverantörssamarbete där kunden bidrar med sina kun­ skaper i definieringen av kravspecifikation, skräddarsydda lösningar och leve­ rans. Exempelvis kan klassisk programvaruutveckling ses som en form av kost­

20

kapitel 1. inledning

nadsfördelning, där många kunder med liknande intressen bidrar med licensin­ betalningar, men också med idéer till utveckling av nya funktioner och testning av lösningen. I en sådan situation kan leverantörer med många kunder förbättra omfattningen och kvaliteten av lösningsutvecklingen snabbare än dem som har få kunder.

I och med att kundernas kompetens och kunskap är insatsfaktorer i lös­ ningen, kommer det faktum att man har flera kunder att bidra till en bättre lös­ ning. Konkurrenter som har funnits kortare tid på marknaden har färre kun­ der, och de måste därför använda mer av sina egna resurser på att förbättra den grundläggande teknologin och knappa in på teknologiförsprånget. Detta gäl­ ler alla före­tag som är verksamma i homogena branscher, där förbättringar ba­ serade på återkoppling från en kund kommer att komma alla kunder tillgodo.

Samma mekanismer kan till viss del även gälla företag som har utvecklat tekno­ logi som används generiskt mellan olika branscher och användningsområden.

Efterhand som de erövrar kunder i en bransch kommer de att öka chansen att erövra kunder i en annan bransch. Detta beror på att den kunskap de får inte bara ökar lösningens värde för den aktuella kunden utan också företagets kun­ skaper om den generiska teknologi man börjat tillämpa. För varje kund ökar man sitt utvecklingsförsprång och upprätthåller därmed investeringens värde och skalbarhet.

CK Prahalad and Venkat Ramaswamy (The Future of Competition: Co-Creat­ ing Unique value with Customers, Harvard Business School Press, 2004) kallar denna interaktion mellan kund och leverantör för att ”samskapa”. Det innebär att kundrollen skiftar från passiv till aktiv och från ovetande till informerad.

Vad som krävs för att man ska få till denna samskapande interaktion be­ skrivs i DART-modellen: Dialogue. Det måste finnas interaktivitet, djupt engagemang och en vilja till handling hos både kunden och leverantören. Som vi ska se längre fram kan detta även ske i form av dialog mellan kunderna.

Access. Kunden måste ha insyn i leverantörens värdeskapande process och till­ gång till de datasystem som används i utvecklingsarbetet.

Risk Assessment. Det måste framgå tydligt om risken ska bäras av kunden ­eller leverantören.

Transparency. Kunden måste ha full insyn i den värdeskapande processen.

Som yttersta konsekvens bidrar kunden direkt till lösningsutvecklingen.

Ett annat och mer sammansatt exempel på positiva externa effekter kan man se där själva samskapandet mellan kunderna bidrar till att öka det upplevda kund­ värdet. Mycket av värdet av en bar eller ett diskotek ligger i när­varon av andra gäster. På samma sätt kommer värdet av ett Internetbaserat so­cialt nätverk som

1.4 skalbarhet

21

Facebook eller LinkedIn att vara kopplat till närvaron av andra användare. Det­ samma gäller för marknadsplatser eller auktionsportaler som eBay. Om det inte finns potentiella köpare är portalen ointressant för säljarna. Om ingen lägger ut produkter är det ingen idé att gå dit för att köpa. Detta utnyttjas ofta planmäs­ sigt och kommersiellt. Flera SaaS-lösningar låter kunderna bidra med innehåll som ökar värdet av tjänsten. Två exempel är Amazon.com och iTunes som båda ger köptips baserat på analyser av tidigare kunders köpmönster.

Förutsättningen för att kunna utnyttja skalbarheten kommersiellt är att före­ taget har kontroll över nätverket. Denna kontroll utvecklas inte genom patent utan genom utveckling av funktionalitet, infrastruktur och antalet användare.

Efter­hand ”vet alla” att det är på Amazon man hittar böcker och på iTunes man hittar musik. Konkurrenspåverkan är kopplad till hur många kunder som an­ vänder samma SaaS. Detta medför en del konsekvenser för försäljningsstrate­ gin, vilket vi återkommer till i kapitel 4 om affärsmodellen.

D: Skalbarhet i infrastruktur Denna drivkraft förekommer vid de tillfällen då tillväxt i kundunderlaget le­ der till ökad avkastning i de investeringar man redan har gjort i infrastruktur.

När ett telekom- eller bredbandsbolag får många nya kunder kommer det att få mycket bättre betalt för de investeringar det har gjort i kablar och nätverk. På samma sätt kommer ett företag, som har ett automatiserat system för distribu­ tion av musikfiler till flera hundra digitala skivbutiker, att tjäna mer pengar ju fler artister de representerar. Systemet finns där, och merkostnaden för att öka trafiken är marginell. Om man har en sådan infrastruktur finns det potential till skalbarhet.

De fyra drivkrafterna kan antingen samverka eller verka var för sig. Till exem­pel har Facebook, som kanske är en av de mest skalbara verksamheter som finns, mer eller mindre samtliga fyra krafter i sig. Programvaran som dri­ ver tjänsten produceras med en hög grad av skalbarhet. I och med att tjänsten distribueras via Internet innebär distributionen en hög grad av skalbarhet. I och med att mycket av tjänstens värde skapas i interaktionen med andra användare leder det till nätverksbaserad skalbarhet. Ständigt nya användare som använ­ der sig av en existerande serverpark skapar en värdeökning av infrastrukturen, även om man måste göra stegvisa investeringar efterhand som det blir begräns­ ningar i kapaciteten.

Ett annat företag som är skalbart i produktion, distribution och genom posi­ tiva externa effekter är Wikipedia. Det som gör detta exempel extra intressant är att Wikipedias värde för användarna ökar efterhand som andra användare helt gratis bygger på innehållet i encyklopedin. Denna tanke, som bygger på kostnadsfördelning, ser man ofta i skalbara företag.

22

kapitel 1. inledning

1.5 Vad kan man lära av programvaru­ industrin?

Det kommer att framgå efterhand att många av de erfarenheter som denna bok grundar sig på kommer från företag inom det som kring millennieskiftet kalla­ des för ”the New Economy”: företag och miljöer som har klarat sig igenom den första Internetvågen och den påföljande kraschen. Många av dessa företag le­ ver idag gott på att leverera produkter och tjänster som består av eller genere­ ras av datorer, algoritmer och programvara. Google, Skype, Microsoft, iTunes, Amazon.com, Oracle, Meltwater News och Salesforce.com är exempel på så­ dana företag.

Vi menar att näringslivet generellt, och särskilt tillväxtföretag, kan lära sig mycket av .com-branschen. En del programvaruföretag blir extremt lönsamma, samtidigt som procentandelen fiaskon i denna bransch överstiger allt annat (möjligtvis med undantag av etableringen av nattklubbar på Stureplan). Pro­ gramvaruföretag tvingas att internationalisera sig eftersom de blir utsatta för internationell konkurrens nästan från start. De utsätts som regel för stark pris­ press från företag med snarlik affärsidé och från direkta imitatörer. Kort sagt: Om det privata näringslivet är en djungel där bara de starkaste överlever, är denna marknad det allra tuffaste området i djungeln.

Precis som billeverantörerna hämtar lärdomar från sina Formel 1-team för att tillverka så bra familjebilar som möjligt, menar vi att man kan lära sig mycket av den internationella programvaru- och SaaS-branschen. Inte för att en 5-dör­ rars familjebil ska susa fram i 300 kilometer i timmen, utan för att en bildel som tål en sådan press med all sannolikhet duger att köra till dagis med …

1 . 5 v a d k a n m a n l ä r a a v p r o g r a m va r u i n d u s t r i n ?

23

2 Bokens grundmodell 2.1 Valkriterier – RESCUE 26 Repetitiva intäkter 26 Etablering 27 Skalbarhet 27 CV – Curriculum Vitae 28 Uppehåll – stagnation 28 Engagerande 28 2.2 Tillväxtmodellen 28 2.3 Vad är ett postulat? 31

T

AFFÄRSPLANEN

TE

LÖ

TE

SN

IVI

IN G

AKT S TÖ D

R F Ö RSÄL JNIN G

Figur 2.1: bokens grundmodell

24

DELL MO RS FÄ AF

FORT SAT T TI LLV ÄX

AFFÄRSIDÉ

Denna bok bygger på att affärsutveckling av tillväxtföretag består av två huvud­ processer: valprocessen och tillväxtprocessen.

Valprocessen. Utifrån pådrivarens perspektiv handlar valprocessen om att hitta rätt företag att jobba med, och därmed välja bort de företag som man inte ska jobba med. Detta bör man göra utifrån en grundlig analys och med stöd av ett antal förutbestämda kriterier. De valkriterier vi har formulerat i detta sam­ manhang har vi kallat RESCUE-kriterierna. Vi återkommer till dem i avsnitt 2.1 nedan.

Eftersom pådrivaren är en ny investerare, rådgivare, bankman eller någon som söker jobb eller engagemang i ett nytt företag, kommer denna process att utvecklas naturligt i takt med att man värderar olika företag att jobba med ­eller för.

Man bör emellertid göra en relativt grundlig analys, även i de fall då pådriva­ ren redan arbetar i det aktuella företaget. Inte alla företag har det som krävs för att växa i en massmarknad. I många fall bör man inte ens försöka. Om förutsätt­ ningarna för tillväxt inte ser ut att finnas, är det faktum att man redan har inves­ terat tid, energi och pengar i företaget inget skäl att fortsätta satsa. Man är ofta känslomässigt bunden till företaget, vilket kan innebära att det inte går att göra en rationell analys. Det är förståeligt, men innebär samtidigt att man ofta ”kas­ tar pengarna i sjön”.

Tillväxtprocessen. Denna process omfattar allt man gör efter att man har valt ett företag, för att få det att utvecklas så positivt som möjligt. Detta arbete på­ går i och för sig under företagets hela livscykel. I och med att vi är intresserade av tillväxtfasen, tar vår modell särskild hänsyn till de utmaningar som skalbara företag stöter på under denna period. Vår modell för tillväxtprocessen tar sin utgångspunkt i att man gör löpande och inkrementella förbättringar i företa­ gets strategi, affärsmodell, lösning, säljaktiviteter, stödaktiviteter och fortsatt tillväxt. Dessa förbättringar utgår från grundmodellens 25 postulat. Postulaten går vi närmare in på i avsnitt 2.3.

Valprocessen och tillväxtprocessen är nära besläktade. Ett företag kan ha ett lågt resultat på ett kriterium i valprocessen, samtidigt som helheten är så bra att man ändå väljer att jobba med företaget. Då blir det ännu viktigare att fokusera på detta kriterium i tillväxtprocessen.

25

2.1 Valkriterier – RESCUE

.............................. .............................. .............................. .............................. .............................. ..............................

R E S C U E

Repetitiva intäkter Etablerad Skalbarhet CV Uppehåll – stagnation Engagemang

Figur 2.2: rescue-kriterierna

Modellen för valkriterier bygger på företagets affärsidé. Om affärsidén inte är unik, eller inte är en lösning på viktiga affärsproblem på en stor och köpkraftig marknad, kommer företaget att ha relativt dåliga förutsättningar under tillväxt­ fasen. Man kan naturligtvis göra små korrigeringar i affärsidén, men den utgör själva kärnan i verksamheten. Om man måste förändra den väsentligt, blir före­ taget ett helt annat. Då är det bara en slump om företagets kompetens och re­ surser passar den nya inriktningen.

Förutom på affärsidén så tittar vi närmare på de sex kriterierna i figur 2.2.

Om företaget är svagt inom ett eller flera av dessa kriterier, menar vi att dess chanser att nå framgång är små.

Repetitiva intäkter Vårt första kriterium är att kunden betalar en abonnemangsavgift istället för att köpa lösningen. Denna avgift kan antingen vara fast eller variera beroende på vilket värde lösningen ger kunden. En variant av detta är ”tick­pricing”, där man till exempel betalar per klick eller träff på Internet eller liknande. Ett så­ dant sätt att ta betalt innebär att investeringsbesluten blir mycket enklare för kunden. Det finns ingen initial investering, bara en löpande avgift. Om kun­ den känner att lösningen inte ger något värde, kan hon eller han bara säga upp abonnemanget utan någon större förlust. En sådan riskreduktion gör att det blir mycket lättare att sälja när man har en repetitiv intäktsmodell.

26

kapiteL 2. bokens grundmodeLL

Eftersom abonnemangsintäkten från en kund är lika stor år två, tre och fyra som det år hon eller han köpte lösningen, kommer leverantören att ha en sta­ digt växande intäktsportfölj efterhand som det tillkommer nya kunder. Denna portfölj gör att man slipper att hela tiden vara beroende av nyförsäljning för att täcka sina kostnader. Man fokuserar automatiskt på att befintliga kunder är nöjda, och man blir en bättre och mer stabil leverantör. Leverantörer med re­ petitiva intäkter har betydligt bättre förutsättningar för att öka sin lönsamhet än leverantörer som inte har det.

Etablerad Detta kriterium innebär att det finns ett visst antal kunder som använder lös­ ningen och är nöjda med den.

Det finns två aspekter på detta: För det första är nöjda kunder det ultimata beviset på att ett företags affärsidé har något speciellt. Uttrycket ”en bra lös­ ning på ett icke-existerande problem” är välkänt bland företagsgrundare och vittnar om att även lösningar som är bra faktiskt kan misslyckas med att hitta en kundgrupp. Om man inte klarar av att hitta en enda kund bör man förmodligen inte lägga energi på att utveckla lösningen. Att företaget har en grupp nöjda kunder innebär således att en väsentlig risk är eliminerad.

Den andra aspekten är betydelsen av referenskunder. Att lyckas utveckla en säljmetodik är en del av hemligheten bakom affärsutveckling. Det är mycket lättare när man redan har ett antal nöjda kunder. Man kan utnyttja dessa be­ fintliga kunder för att bekräfta lösningens affärsvärde, både under de inledande kundsamtalen och sedan efterhand genom att ta med sig prospekt på referens­ besök. Dessutom får man en indikation om vilka säljtekniker som fungerar när man väl har lyckats sälja. Michael Porter (1987) menar att krävande kunder är bland de viktigaste resurser ett företag kan ha.

Skalbarhet I skalbara företag kommer produktionskostnaden för tillverkade lösningar ­efter den första enheten att vara negligerbara. Detta innebär att även om man säl­ jer lösningen får man inte färre på lager av den. Fem typiska exempel på detta är företag som säljer programvara, företag som levererar Software-as-a-Service, före­tag som levererar ”innehåll” som till exempel musik, böcker, filmer och spel, företag som säljer verktyg med stora kunskapskomponenter och företag som säljer läkemedel. Begreppet skalbarhet beskrivs mer ingående i kapitel 1.

2 . 1 va l k r i t e r i e r – r e s c u e

27

CV – Curriculum Vitae CV syftar här på företagets Curriculum Vitae: det ser till att det finns dugliga medarbetare i de flesta nyckelfunktionerna. Det är fullt möjligt att komplettera ett team med enskilda nyckelpersoner, men det är mycket som kan gå fel om man måste bygga upp hela teamet från grunden. Man har då inte tillräcklig kon­ troll över hur kulturen i gruppen blir, och en eller två felaktiga anställningar kan innebära förödande effekter.

Uppehåll/stagnation Detta är kanske ett lite märkligt kriterium. Utgångspunkten är att företag som är i behov av affärsutveckling normalt sett har upplevt någon form av stagna­ tion. Den tillväxt man hade i början har dämpats, och företaget inser att man måste göra något annorlunda. I denna situation är det en stor fördel om man har en klar dia­gnos som kan visa på vad som har gått fel. Oftast handlar det om fel ­fokus, brister i affärsmodellen eller problem med produktions- eller försälj­ ningsprocessen. Om man inte hittar orsaken till att företaget har misslyckats kommer det naturligtvis att vara mycket svårt att göra nödvändiga förändringar.

Engagerande Livet är för kort för att man ska arbeta med tråkiga projekt. Vår utgångspunkt är att motivation och entusiasm är absoluta förutsättningar för att lyckas med något så extremt som utveckling av tillväxtföretag. Arbetet innebär sena kväl­ lar, mycket resande och ofta osäkerhet, oenighet och frustrationer. För många, särskilt för män, är detta det närmaste man kan komma till att rent fysiskt föda sitt eget barn. Om projektet inte känns intressant och de människor som är in­ volverade inte ger en energi, bör man kanske inte jobba med projektet i fråga.

2.2 Tillväxtmodellen När man har valt vilket projekt man vill jobba med så är det, för att citera ­Winston Churchill: ”Not the end. Not even the beginning of the end. But per­ haps, the end of the beginning”.

Det är under utvecklingsarbetet som investerare, anställda och rådgivare måste arbeta nära och strukturerat för att nå framgång. Det är kanske just bris­ ten på att arbeta strukturerat som leder till att så få företag når framgång under tillväxtfasen (se figuren på sidan 11). Vi vill därför bidra med en modell för ut­ veckling av tillväxtföretag (se figur på nästa sida).

28

k a p i t e l 2 . b o k e n s g r u n d m o d e ll

T

AFFÄRSPLANEN

AKT S TÖ D TE

LÖ

TE

SN

IVI

IN G

DELL MO RS FÄ AF

FORT SAT T TI LLV ÄX

AFFÄRSIDÉ

R F Ö RSÄL JNIN G

Figur 2.3: tillväxtmodellen

Modellen tar sin utgångspunkt i de sju områden som är involverade i en affärs­ utvecklingsprocess. Dessa sju områden beskrivs i tabellen på sidan 30.

Modellen utgår från att det måste finnas en balans mellan dessa sju områ­ den. Lösningen och försäljningen måste stå i relation till affärsmodellen. Orga­ nisationens struktur måste vara lämplig för den typ av försäljning, affärsmodell och lösning som man har. Samtliga områden måste vara anpassade till den ur­ sprungliga affärsidén, och allt måste sammanfattas i affärsplanen. Eftersom af­ färsutveckling är en uppgift utan facit, förespråkar vi en metod som bygger på inkrementell och iterativ utveckling. Man börjar med affärsidén och formule­ rar sedan en affärsmodell utifrån denna. Därefter kan man göra mindre, ända­ målsenliga förbättringar av lösningen, och en försäljningsplan som fungerar för just denna kombination av idé, affärsmodell och lösning. Sedan anpassas orga­ nisationen därefter, och avslutningsvis gör man en plan för företagets fortsatta expansion.

När man har gått igenom allt detta, är det dags att börja om; ta det ett varv till och göra nödvändiga korrigeringar. Man måste hela tiden involvera anställda och kunder. På så sätt ser man till att man har den nödvändiga balansen mel­ lan de olika elementen i tillväxtplanen. Man undviker en situation där man har en över­ eller underdimensionerad säljkår i relation till lösningens mognadsfas, eller att affärsmodellen inte är anpassad till lösningen eller marknaden. Denna

2 . 2 t i L Lvä x t m o d e L L e n

29

cirkelrörelse bör aldrig stanna av. Förbättringarna görs i en levande organisation där man hela tiden har pågående projekt och kunder. Det är viktigt att innova­ tionsarbetet inte blir ett projekt som löper ”vid sidan om” i organisationens var­ dag, utan att innovationsarbetet hela tiden driver organisationen framåt.

Område

Kapitel

Detta område omfattar:

Affärsidé

3

Den grundläggande beskrivningen av företagets unika identitet. Affärsidén innehåller företagets vision, mission och övergripande mål. Den beskriver vilka och vems be­ hov företaget ska tillgodose genom sin unika kompetens.

Affärs­

4

modell

Affärsmodellen besvarar följande sex frågor: Vilket behov ska lösningen täcka? Till vem ska vi sälja den? Hur ska vi sälja den? Vad och hur ska vi ta betalt? Hur ska vi leve­ rera den? Vem ska vi samarbeta med?

Affärs­

5

plan

Affärplanen är företagets verkliga karta och vägbeskriv­ ning. Affärsplanen ska innehålla en nulägesbeskrivning och vart man är på väg. Planen ska som ett minimum innehålla affärsidé, affärsmodell, olika typer av målsätt­ ningar och aktiviteter samt budget. Delarna i affärspla­ nen måste höra ihop och vara avstämda mellan de olika delarna. Det är viktigt att flera avdelningar och personer deltar i arbetet med att ta fram planen. Planen ska följas upp regelbundet och man ska vara beredd att ändra på planen när förutsättningarna ändras.

Lösning

6

Lösningen är den produkt, tjänst eller kombination av dessa som företaget bygger sin verksamhet på. Lös­ ningen måste kunna säljas till betalande kunder. Lös­ ningen kan bestå av en fysisk produkt, en tjänst eller en kombination av båda.

Försälj­

7

ning

Försäljning handlar om att effektivt utveckla, styra, möj­ liggöra och genomföra ett utbyte av varor och tjänster mot pengar, till ömsesidig nytta. Försäljning är den viktigaste affärsprocessen i ett tillväxtföretag. Kapitlet handlar om hur man kan bygga upp, styra och utveckla en säljorganisation, och hur man kan lyckas med själva försäljningsprocessen. Dessutom beskrivs olika typer av säljstöd med hjälp av marknadskommunikation.

Stöd­

7

aktiviteter

Kapitlet om stödaktiviteter behandlar organisationen, affärs­k ulturen, strukturen och rutinerna i ett tillväxtföretag.

Vi beskriver hur man kan arbeta med dessa parametrar för att nå framgång.

Fortsatt

9

tillväxt

Här kommer vi in på den fas som kommer efter det att man har nått sina första mål på den marknad man har satsat på. Hur kan man fortsätta att växa därifrån?

Figur 2.4: Kapitelöversikt

30

k a p i t e l 2 . b o k e n s g r u n d m o d e ll

Det man någorlunda bör hålla fast vid under de inkrementella förbättring­ arna är själva affärsidén. Om man ändrar för mycket i den kommer ”kontrak­ tet” mellan anställda, rådgivare och investerare att omdefinieras. För att göra utvecklingen av de sex huvudområdena mer konkret innehåller modellen dess­ utom 25 postulat. Dessa postulat är själva kärnan i det som vi menar att affärs­ utveckling av skalbara tillväxtföretag handlar om.

2.3 Vad är ett postulat?

Själva begreppet ”postulat” kommer från grekiskan. Filosofen och matemati­ kern Euklides definierade för 2 300 år sedan i sitt stora verk Elementa (Eukli­ des, 300 f Kr) postulat som självklara, grundläggande sanningar. Här måste vi tillägga att våra postulat varken är grundläggande sanningar eller alltid själv­ klara.

Vi menar emellertid att postulaten beskriver vad som är rätt att göra när man ägnar sig åt att utveckla just den typ av företag som denna bok handlar om. Det är naturligtvis skillnad på de olika postulaten och hur de ska användas.

Tidpunkt och ordningsföljd varierar, liksom vilken effekt som postulaten kom­ mer att ha. Men i stora drag menar vi att man kommer att lyckas bättre om man agerar utifrån postulaten än om man inte gör det. Det låter enkelt, inte sant?

2 . 3 va d ä r e t t p o s t u l a t ?

31

Följande postulat kommer att behandlas i boken:

Postulat – Affärsidén 1 Vi har kommit överens om företagets syfte och roll på marknaden, och vi har expansiva mål som alla förstår Se till att alla som är involverade i företaget vet vart ni är på väg. När det har gått en tid utan att man har vuxit eller utvecklats särskilt mycket så är det frestande att genomföra en rad sidoaktiviteter för att finansiera driften eller för att tillfredsställa sina första kunder. Men då är det också lätt att man tappar bort de ursprungliga, långsiktiga målen.

Postulat – Affärsmodellen 2 Vi har repetitiva intäkter Välj en affärsmodell där kunden betalar ett månatligt abonnemang för rätten att utnyttja lösningen. Investeringsbesluten blir enklare för kunden eftersom det inte finns någon initial investering, och modellen säkerställer stabila intäkter över tiden för leverantören.

3 Vi ger oss inte in i fler branscher än nödvändigt åt gången Att satsa på flera branscher parallellt innebär ofta att man är lite för svag överallt och därmed inte lyckas med något. Fokusera helt på att lyckas i en bransch, och gå sedan vidare till nästa.

4 Vi jobbar med riktad, proaktiv försäljning utifrån en strukturerad plan Analysera kunderna grundligt utifrån bransch, behov och sannolikhet för köp. Lägg sedan förhållandevis mycket tid på att sälja till denna kund.

5 Vi eftersträvar att prissätta våra lösningar så att det blir så enkelt som möjligt att säga ja Var säker på att din kontaktperson är kapabel att ta beslut om att införa lös­ ningen utan att bli involverad i politiska processer i sin organisation.

32

p o s t u L at

Lönsam tillväxt – affärsidé, affärsmodell och affärsplan

Lönsam tillväxt

– affärsidé, affärsmodell och affärsplan Denna bok handlar om tillväxtfasen hos företag, det vill säga fasen i ett företags livscykel mellan själva grundandet (etableringsfasen) till dess att företaget är mer stabilt och moget (mognadsfasen). Genom att blanda teoretiska resonemang med praktiska exempel leds läsaren genom de olika steg som själva tillväxtfasen innebär: • Affärsidé • Affärsmodell • Affärsplan • Lösning (produkter och tjänster) • Försäljning och marknadsföring • Ledning och värdeskapande • Fortsatt tillväxt Boken är lämplig såväl för studerande på universitet och högskola som för yrkesverksamma som arbetar med frågor kring tillväxt, innovation och entreprenörskap.

Best.nr 47-09734-0

Tryck.nr 47-09734-0-00