9789144088440 by Smakprov Media AB

Andreas Werr är professor i management vid Handelshögskolan i Stockholm och chef för Center for HRM and knowledge work vid SSE Institute for Research.

Om kollektiv intelligens i organisationer Vi har alla varit med om det – gruppen där samarbetet bara fungerar. Som åstadkommer fantastiska resultat. Där det skapas energi och där deltagare blommar ut. Möten som tar till vara deltagarnas kunskaper. Men det finns också andra grupper, som inte fokuserar på kunskapsutbytet och som bara skapar frustration. I den här boken argumenterar vi för begreppet kollektiv intelligens som ett sätt att förstå denna skillnad mellan olika gruppers dynamik och framgång; en skillnad som påverkar kunskapsintegrationen i hela företaget. Allt färre arbetsuppgifter i dag kan lösas utan samarbete. Den moderna organisationens framgång beror alltså i stor utsträckning på medarbetares samarbetsskicklighet – deras förmåga att integrera olika kunskaper. Märkligt nog har få organisationer strategier för att utveckla denna kritiska förmåga. Här finns en stor outnyttjad källa till både kreativitet och effektivitet. Kollektivt intelligenta organisationer använder medarbetarnas hela kunskapspotential i alla de otal möten som utgör en arbetsdag. Boken riktar sig till både ledare och medarbetare i moderna organisationer, liksom till studenter på väg in i dessa organisationer. Den ger en grundläggande förståelse för fenomenet kollektiv intelligens och diskuterar vilka ledar- och HR-praktiker som stödjer denna förmåga till kunskapsintegration. Art.nr 37333 ISBN 978-91-44-08844-0

www.studentlitteratur.se

9 789144 088440

KUNSKAPSINTEGRATION Om kollektiv intelligens i organisationer

| KUNSKAPSINTEGRATION

KUNSKAPSINTEGRATION

Philip Runsten Andreas Werr

Philip Runsten är ekonomie doktor och undervisar och forskar vid Handelshögskolan i Stockholm. Han har varit med och grundat en rad olika företag i kunskapsintensiva branscher, bland annat konsultbolaget Influence.

Philip Runsten Andreas Werr

Kopieringsförbud Detta verk är skyddat av upphovsrättslagen. Kopiering, utöver lärares och studenters begränsade rätt att kopiera för undervisningsändamål enligt Bonus Copyright Access kopieringsavtal, är förbjuden. För information om avtalet hänvisas till utbildningsanordnarens huvudman eller Bonus Copyright Access. Vid utgivning av detta verk som e-bok, är e-boken kopieringsskyddad. Den som bryter mot lagen om upphovsrätt kan åtalas av allmän åklagare och dömas till böter eller fängelse i upp till två år samt bli skyldig att erlägga ersättning till upphovsman eller rättsinnehavare. Studentlitteratur har både digital och traditionell bokutgivning. Studentlitteraturs trycksaker är miljöanpassade, både när det gäller papper och tryckprocess.

Art.nr 37333 ISBN 978-91-44-08844-0 Upplaga 1:1 © Författarna och Studentlitteratur 2016 www.studentlitteratur.se Studentlitteratur AB, Lund Omslagslayout: Francisco Ortega Omslagsbild: Shutterstock/Alisen Printed by GraphyCems, Spain 2016

INNEHÅLL

Förord 7 1 Kollektiv intelligens – allt viktigare men också allt svårare 11

Vad är kollektiv intelligens? 11 Ökad komplexitet ger ökat behov av kollektiv intelligens 12 Kollektiv intelligens uppstår i mikrosystem 15 Bokens syfte och struktur 19 Kapitlets huvudteser 21 2 Organisationen – en mängd flyktiga mikrosystem 23

Organisationer blir till i mikrosystem 25 Graden av kollektiv intelligens i mikrosystem varierar betydligt 27 Variation och effektivitetsnivå i mikrosystem 27 Hinder för kunskapsintegration 31 Mikrosystemet – ett ingenmansland 37 Kapitlets huvudteser 39 3 Kollektiv intelligens – en illustration 41

Ett företag i kris 42 En ny strategi och struktur 43 En ledningsgrupp som inte fungerar 44 Att öka ledningsgruppens intelligens 45 En mer intelligent organisation 47 Slutsatser 51 Kapitlets huvudteser 52 © F örfattarna och S tudentlitteratur

Innehåll

4 Kunskap och handling 55

Kunskap som objekt(iv) 55 Kunskap som tolkning 57 Kunskap är social 59 Kunskap är kunnande i mångtydiga situationer 60 Problemformulering och problemlösning 61 Kunnande i handling 64 Kapitlets huvudteser 65 5 Olika former av kunskapsintegration 67

Kunskapsintegration som lärande 67 Psykologiska begränsningar för lärande 68 Fysiologiska begränsningar för lärande 72 Kunskapsintegration som kollektivt handlande 75 Kunskapsintegration del 1: lärande 77 Kunskapsintegration del 2: kollektiv handling 78 En precisering av kollektiv intelligens 79 Kapitlets huvudteser 84 6 Exempel på mer och mindre kollektivt intelligenta mikrosystem 85

Ett intelligent mikrosystem 85 En uppgift med hög komplexitet 86 Nedtonade auktoriteter och gemensamt ansvarstagande 86 Överlappande roller och komplexa samtal 88 Personliga initiativ och ansvarstagande 90 En stark uppgifts- och gruppkänsla 91 Ett mindre intelligent mikrosystem 92 Olika problemformuleringar och andras fel 93 Undvikande av eget ansvar 96 Aktiva avgränsningar, snävt definierade roller och begränsat ansvar 97 Kollektiv intelligens i praktiken 100 Förståelsen av uppgiften, situationen och det egna ansvaret 101 Samarbetsklimatet och det egna ansvaret 103 Kapitlets huvudteser 105 4

Innehåll

7 Kunskap, lärande och socialt klimat 107

Kunskapens sociala ”påhäng” 108 Sociala handlingsteorier 110 Sociala handlingsteorier utgår ifrån förutfattade meningar 113 Defensiva beteenden hindrar lyssnande 115 Problemlösningar i stället för problemformulering 117 Ett exempel 118 Onda cirklar 126 Vägar ur onda cirklar 127 Hur vi pratar – kommunikativ dynamik 128 Gruppers utveckling och det sociala klimatet 131 Kapitlets huvudteser 134 8 Representation och diskretionärt beteende 137

Mikrosystemets kollektiva förstånd 138 Betydelsen av en gemensam och komplex representation 141 Representationen byggs upp av diskretionärt beteende 146 Representationen och inflytande 149 Swift trust – rollbaserat förtroende 150 Kapitlets huvudteser 153 9 Fyra förmågor i kollektiv intelligens 155

Reflektionsförmåga 157 Relationsförmåga 160 Representationsförmåga 163 Integrationsförmåga 165 Ett dynamiskt fenomen 168 Kapitlets huvudteser 168 10 Ledarskap för kollektiv intelligens 171

Ledarskap och kollektiv intelligens 171 Ledarskap som deltagarskap 175 Ett lagspelsparadigm 176 Den kollektiva formeln 179

Innehåll

Lagspelsparadigmets principer för utveckling 184 Strategier för lagspel 187 Kapitlets huvudteser 191 11 Att utveckla kollektiv intelligens i mikrosystem 193

Prioriteringar under gruppens utvecklingsfaser 198 Utvecklingsarbete i fas 1 (struktur) 198 Utvecklingsarbete i fas 2 (relation) 203 Utvecklingsarbete i fas 3 och 4 (idé) 206 Kapitlets huvudteser 208 12 Human Resource Management för kollektiv intelligens 209

Nyckelaktiviteterna i HRM 210 HR som symbol för en organisationsidentitet 214 Rekrytering 217 Kompetensutveckling 220 Performance management 222 Belöning 226 Karriär och befordran 227 En hållbar organisation? 231 Kapitlets huvudteser 233 Referenser 237

KAPITEL 3

Kollektiv intelligens – en illustration

Det här är en historia om hur kollektiv intelligens kan betraktas i en organisation. Syftet är att illustrera hur fenomenet finns runt oss hela tiden. Berättelsen, som är hämtad ur verkligheten, visar hur en organisation kan uppnå olika grader av kollektiv intelligens, och att skillnaden kan beskrivas som skillnader i den genomsnittliga kollektiva intelligensen i organisationens alla mikrosystem. Om en organisation kan öka detta genomsnitt, så ökar organisationens samlade förmåga. Vi har tagit med historien eftersom den både ger oss viss vägledning om vad de verksamma delarna är och vad som styr nivån på kollektiv intelligens i organisationer. Berättelsen visar också hur svårt det kan vara att identifiera brist på kollektiv intelligens, eller rättare sagt brist på kunskapsintegration, som ett problem i organisationer. I dag finns inga säkra medel att ta reda på vilket genomsnitt en organisation har, eller vilken nivå av kollektiv intelligens som råder i ett enskilt mikrosystem. Som berättelsen visar kommer oftast alla i organisationer att arbeta hårt och mycket, oavsett om de gör det med kollektiv intelligens eller inte. Sannolikt arbetar organisationer med låg kollektiv intelligens till och med hårdare, eftersom de inte arbetar lika effektivt. Individer kommer i alla lägen att uppfatta att de arbetar hårt, att de försöker. Indikationer på att kunskapsintegration brister kommer att vara att medarbetarna uppfattar att det ”går trögt”. Att andra i organisationen gör ”dumma” saker. Att folk ”inte förstår”. Att samma frågor tas upp, om och om igen. Allt detta är tecken och symtom, men vanligen betraktar vi dem som ofrånkomliga, när vi väl har hamnat i situationen, att organisationer fungerar på det viset och det bara är att kämpa vidare. Så behöver det inte vara. Låg kollektiv intelligens innebär ett lågt utnyttjande av tillgänglig kunskap i en organisation, vilket självklart försämrar organisationens möj© F örfattarna och S tudentlitteratur

3 Kollektiv intelligens – en illustration

ligheter att hantera sina utmaningar. Kan vi öka graden av kollektiv intelligens kan samma organisation, med samma resurser, hantera sin situation mycket bättre, vilket i sin tur innebär att medarbetarna i organisationen kommer att avlastas. Även om de i fortsättningen också kommer att arbeta hårt kommer sannolikt upplevelsen vara att det är enklare, eller åtminstone ger mer resultat. Historien är översiktlig och ger därför inga detaljerade svar på varken problem eller lösningar, utan ska ses som en bakgrundsbild för den nedbrytning av vad kunskapsintegration är, och hur den fungerar, som följer senare i boken.

Ett företag i kris Historien börjar med ett företag i kris. Det är tidigt 2000-tal och företaget är ett konsultbolag med 400–500 anställda. Företaget är i kris eftersom det under en period av fem år upplevt en fantastisk uppgång och sedan under två år en nästan lika stor nedgång. Ett företag som fick uppleva både uppoch nedsidan av den s.k. ”IT-bubblan”, runt år 2000. Under fem år växte företaget organiskt från 10 till ca 400 anställda. Det var en fantastisk period där företaget hade hög lönsamhet och hög tillväxt och etablerade sig som en uppstickare på IT- och managementkonsultmarknaden. Under två år korades företaget till Årets tillväxtföretag. I botten låg en stark efterfrågan på IT-tjänster inför år 2000, men mot slutet av perioden drogs företaget även med i den internet-hausse som så småningom kom att bli ”IT-bubblan”. Det var också därför företaget hamnade i kris. Efter en lyckad börsintroduktion i slutet på 1999 blev företagets tillväxt och värdeutveckling närmast hysterisk. Genom en sammanslagning med ett annat företag, som i huvudsak hade byggts upp genom förvärv, blev företaget plötsligt ett europeiskt konsultföretag med över tvåtusen anställda i tretton länder. Det värderades som mest till flera miljarder kronor. För det ursprungliga konsultföretaget skedde denna förändring under en period på mindre än sex månader. Det var naturligtvis en alltför snabb expansion, byggd på tveksamma drivkrafter, och när ”IT-bubblan” sprack så föll allt samman som ett korthus. Alla sammanslagningar och förvärv hade genomförts med hjälp av den snabba värdetillväxten i aktien. Mindre företag i olika delar av Sverige och övriga Europa hade köpts upp mot betalning i aktier i det större företaget. När 42

3 Kollektiv intelligens – en illustration

värdet försvann så försvann även motivationen hos alla de mindre entreprenörer och bolagsbyggare som startat de småbolag som förvärvats. När dessa personer försvann, så försvann även deras företag och verksamheter i praktiken. De upplöstes utan sina grundare och entreprenörer. Kvar blev bara något som kan beskrivas som ett litet företag i en alltför stor och omöjlig kostym. Den verksamhet som blev kvar var i praktiken det ursprungliga konsultföretaget. Det företag som fått växa fram organiskt under 6 år. I detta läge kontaktades en grupp personer från den tidigare ledningen. Personer som varit med och byggt upp företaget, men som av olika anledningar slutat under den turbulenta fasen. De fick frågan om de kunde tänka sig att komma tillbaka för att vända företaget tillbaka till stabilitet och lönsamhet. Företaget var svårt sargat. Finansiellt var det på randen till konkurs. Stämningen var dålig och många konsulter hade slutat. Kvar fanns ändå en kärna av konsulter, som fortfarande och under hela tiden varit efterfrågade. Visserligen var deras självförtroende lågt, liksom förtroendet för organisationen, men kvar fanns också gamla kunder. Kunder som länge och troget hade fortsatt köpa tjänster. Det var därför några av de gamla aktieägarna ändå såg att företaget kunde och borde räddas. Genom att ta in några personer från den gamla ledningen hoppades man kunna ”återställa” företaget.

En ny strategi och struktur Låt oss göra en liten paus här och betrakta situationen. Utmaningen är alltså att vända ett företaget som går med förlust, det blöder finansiellt, men den grundläggande verksamheten bedöms ha en möjlig och lönsam marknad. De som ska återställa företaget är i många avseenden typiska ledare. De är alla själva konsulter, med akademisk utbildning och med flera års erfarenhet av chefspositioner i liknande företag. Några av dem har till och med tidigare varit chefer i samma företag. Så hur vänder man då ett företag? Hur tenderar en typisk företagsledning att tänka i en sådan situation? Liksom de flesta ledningar gör, såg man på problemen och utmaningarna i första hand som strukturella problem. Först behövdes så klart en ny och tydlig strategi. I det här fallet kändes det första målet mycket enkelt, att göra företaget lönsamt igen. Eller rättare sagt, att få ett positivt kassaflöde innan det skulle gå i konkurs. Hur mycket © F örfattarna och S tudentlitteratur

3 Kollektiv intelligens – en illustration

pengar fanns i kassan? Hur mycket pengar förlorades varje månad? Enkel matematik gav svaret på hur mycket tid som fanns att arbeta på. Så vad göra? Som typiska företagsledningar ändrade man i alla de strukturer som används för att styra ett företag. En ny organisation skapades och nya chefer tillsattes, andra togs bort. Nya processer och rutiner skapades: en ny säljprocess, en ny konsultmodell, nya nyckelkundsteam, faktureringsrutiner, tidrapporteringsrutiner och projektstyrningsmodeller. Affärsområden upprättades, för vilka ”erbjudanden” utvecklades. Olika organisationslösningar togs fram för att öka samverkan mellan dessa affärsområden. Allt ändrades … och absolut ingenting hände. Det är kanske fel att säga att ingenting hände. Mängder av beslut fattades och en massa analyser gjordes, men det blev ingen effekt. Det såldes inte fler uppdrag än tidigare. Försäljningen rullade på i ungefär den takt den gjorde innan. Stämningen i företaget förbättrades inte. Alla pratade fortfarande bara om problem, var missnöjda och alltmer skeptiska mot beslut, ledning och kollegor. Medan allt detta hände, eller rättare sagt inte hände, pratade ledningen massor. Pratade, analyserade, diskuterade, grälade och pratade lite till, men den återkom allt oftare till samma problem och hamnade i samma lösningar. Medlemmarna i ledningsgruppen ägnade allt mer energi åt att argumentera ännu tydligare för sina respektive positioner, övertygade om att de var nyckeln till lösningen, och intresserade sig allt mindre för varandras argument och positioner – de hade ju hört dem förr, och de hade inte fungerat. Frustrationen ökade i gruppen och förtroendet började försvinna i takt med att tiden började rinna ut. Samtidigt var man noga med att hålla fasaden av att man hade läget under full kontroll gentemot organisationen – något som medarbetarna ändå alltmer ifrågasatte.

En ledningsgrupp som inte fungerar Det var i detta tillstånd av ökande frustration en ny idé dök upp i ledningsgruppen. Det var tanken att det kanske, åtminstone delvis, var ledningsgruppen som av någon anledning inte fungerade. Det kanske var något fel med gruppen, snarare än att det var någon eller några personer som det var fel på – en förklaringsmodell som annars ligger nära till hands när relationer i grupper blir ansträngda. Men den här gången hade de flesta erfarenheten av att ha arbetat tillsammans i grupp, före IT-bubblan, när saker och ting 44

3 Kollektiv intelligens – en illustration

hade fungerat som man tänkt sig och man tillsammans hade byggt upp ett framgångsrikt företag. Då kändes gruppen och samarbetet annorlunda – men vad var skillnaden nu? I stället för att automatiskt förklara den med att det var en annorlunda marknad, andra problem, andra tider osv., så vågade man lita på känslan av att det var något i gruppen och dess samarbete som inte fungerade. I detta ögonblick hände något som kom att ändra hela ledningsgruppens syn på företagande och organiserande. Dåvarande VD och vice VD fattade det för ett konsultbolag okonventionella beslutet att ta in konsulter för att hjälpa till att få ordning på ledningsgruppen. Ett modigt beslut, eftersom det egentligen varken fanns pengar eller tid för detta. (Även modigt med tanke på den prestigeförlust det innebär för en ledare att erkänna att han eller hon inte har kontroll själv.) Efter en noggrann genomgång av marknaden för ”konsulter-som-kan-hjälpa-en-ledningsgrupp-att-fungera” valde de så småningom ut två personer. Dessa visade sig vara en f.d. militär och en f.d. hockeyspelare.

Att öka ledningsgruppens intelligens Låt oss stanna upp igen. Är inte det intressant? Här sitter en hel ledningsgrupp bestående av välutbildade och bevisligen kompetenta personer, och ska leda något som de tidigare visat att de kan leda. Efter att utan framgång ha testat en mängd olika sätt att lösa organisationens utmaningar formulerar någon tanken att deras misslyckande kanske kan ha att göra med att de inte fungerar optimalt som grupp, men ingen av dem vet själva vad man ska göra för att hantera en sådan situation. Ingen har kunskap i hur man gör en ”dålig” grupp ”bra”. Varför, under alla år av utbildning och arbetslivs erfarenhet, har ingen av dem fått lära sig det? Är det inte rimligt att förvänta sig att individer med ansvar för verksamheter och organisationer, åtminstone på ledningsnivå, har grundläggande kunskaper om hur grupper fungerar? Det är ju varken ett nytt eller ett speciellt ovanligt fenomen att grupper inte alltid fungerar. Det fanns fler intressanta funderingar i detta läge. Varför tog det egentligen så lång tid att ifrågasätta gruppen som grupp? Varför började inte hela arbetet med fokus på att få en effektiv grupp, i stället för att göra nya strategier och organisationsscheman? Varför visar det sig att specialister som © F örfattarna och S tudentlitteratur

3 Kollektiv intelligens – en illustration

kunde anlitas för uppdraget var personer med militär bakgrund respektive idrottsbakgrund? Finns inte kunskap om grupputveckling i näringslivet? Nu tog man i alla fall den hjälp som man fann och den kom att leda till att man inom loppet av fyra månader hade vänt den negativa trenden. Det som hände var följande. De två konsulterna tog ut hela ledningsgruppen på en tredagarskonferens i skärgården. Det var en kall, mörk och blöt onsdagskväll i slutet på november och alla medarbetare på taxibåten ut var fulla av misstro. På lördag eftermiddag, tre dagar senare, var gruppen helt förändrad och direkt på måndagen efter var alla snabbt överens om vad som skulle göras. En enkel plan utarbetades som byggde på att vända företaget med samma medel som ledningsgruppen hade använt för att åstadkomma sin förändring. Alla konsulter skulle få delta i samma tredagarskonferens, eller ”träning” som det kom att kallas. Drygt fyra månader senare hade tre sådana träningar hållits, med 20–25 konsulter per omgång. Då hade det också vänt för företaget. Stämningen var en helt annan, det fanns kraft och energi. Alla konsulter kom att gå träningen med tiden, men det är intressant att det vände för företaget långt innan dess. Så vad hände på dessa träningar? Innehållet var egentligen inget märkvärdigt, varken svårt eller konstigt. Under de tre dagarna arbetade man med att dels belysa företaget och dess utmaningar, vilket brukar vara det konventionella, dels arbetade man med medarbetarna – deras tankar, självbilder, insikter m.m. Träningen innefattade självpresentationer, gemensamma reflektioner, gruppövningar och att ge varandra feedback. Att skapa ett samarbete presenterades som en uppgift. En uppgift som faktiskt är ganska svår. Det var något som alla grupper måste arbeta med för att uppnå. Vilka grundregler och tekniker som kan fungera, men också att dessa bara kan fungera om gruppen verkligen vill. Alla fick lära sig att de är individer i detta arbete. Att var och en har ett ansvar för sitt bidrag och personliga beteende. Deltagarna fick lära sig saker om varandra, på ett djupare plan, vilket gjorde att de förstod varandra lite bättre, och därmed växte många relationer. Man pratade om förväntningar, liksom om farhågor, vilket gjorde att samtalen om företaget och dess utmaningar fick ett större djup. Kort sagt, ingenting var revolutionerande eller ”konstigt” utan bara saker som de flesta människor redan har insett är bra när man ska samarbeta. Ändå var det en revolution när det gällde perspektiv. Perspektivet i vårt företag flyttade från att handla om ifall det var exakt ”rätt” strategi eller 46

3 Kollektiv intelligens – en illustration

process till att i stället handla om ifall ett möte blev ”bra” eller ”dåligt”, om det skulle gå att göra bättre nästa gång, om det fattades något, om man kunde hjälpa någon med något, om det fanns något annat viktigt att diskutera osv.

En mer intelligent organisation Träningen i samarbete kom alltså att förändra hela organisationen. Det förändrade ledningsgruppen. Det förändrade det dagliga arbetet. Genom denna förändring blev det en mer kollektivt intelligent organisation. Varför då? I den här boken definierar vi kollektiv intelligens som en hög grad av kunskapsutnyttjande genom effektiv kunskapsintegration. Det finns fyra områden vi då kan peka på, och som kan kopplas till graden av och formen för kunskapsintegration. För det första utvecklades relationsförmågan i organisationen. Relationerna i ledningen utvecklades genom att de fördjupades. I början genom tekniker som självpresentation, gemensamma reflektioner, synkronisering av förväntningar och feedback. Detta gjorde att deltagarna lärde sig mer om varandra. Därmed kunde de bättre förstå varandras argument och perspektiv. Det betydde inte att de därmed alltid ”köpte” varandras förslag och idéer, men de började i högre grad lyssna på varandra. För att kunna göra det behövde de i sin tur lära sig mer om sig själva. Sina reaktioner, hur de uppfattas av andra osv. I takt med träningen av alla konsulter spred sig också nya arbetssätt i hela organisationen. Normen för beteenden förändrades. Det var därför man kunde se skillnader i organisationen långt innan alla hade gått ”kursen”. Dagliga samtal och möten blev helt enkelt annorlunda, och alla kunde därmed känna att det ”hänt” något. När fler började lyssna mer noggrant på andra och uppmana andra att vara med i samtalet, så började också fler prata. ”Pratet” blev i sin tur mer noggrant, mer eftertänksamt och mer uppmärksamt. Detta ledde till att det skapades vad man kallar ett mer positivt socialt klimat. Positivt i bemärkelsen att det uppstod en viss tillförsikt och tillit. Att ”prata noggrant” hade en viktig effekt. Det kan nämligen finnas en motsättning mellan enklare former av ”problemlösning” och vad vi kallar ett positivt socialt klimat. När fokus i problemlösning är att hitta fel, vilket det var i ledningsgruppen de första sex månaderna, kom diskussioner ofta att mer eller mindre explicit handla om skuld. Det finns alltid ”fel” att hitta. Om diskussioner börjar i den änden © F örfattarna och S tudentlitteratur

3 Kollektiv intelligens – en illustration

blir felbeskrivningar och lösningsförslag lätt slagträn, och för det är källan outtömlig. Sådana diskussioner är nödvändiga, men har i sig själva inget slut. I stället började man föra diskussioner om ramarna för situationen och förutsättningar. Vad är viktigt och vad vill vi uppnå? Sådana samtal tenderar att skapa en underliggande respekt för att det alltid finns olika utmaningar. Olika sätt att se på problemen blir begripliga och samtidigt blir det uppenbart att det är komplext. På så sätt kan fler handlingar förstås och respekteras, utan att de upplevs som ”fel”, men diskussionen kan samtidigt ledas in på val och prioriteringar. Felsökning och problembeskrivningar som kommer efter sådana diskussioner håller därför högre kvalitet, samtidigt som de inte nödvändigtvis ställs mot varandra, utan snarare ses som olika alternativ. Motparten i diskussionen blir inte per automatik ”dum”, utan det blir uppenbart att han eller hon utgår från ett annat perspektiv. Man kan därför säga att det andra som utvecklades var organisationens reflektionsförmåga. Organisationen fick mer avancerade samtal. Det började i ledningen där man började prata och framför allt lyssna mer. Det som kännetecknat möten tidigare var att man fastnat i positioner, i betraktelser. Idéer om vad problemen i organisationen var, liksom lösningarna, hade skiljt sig åt. De flesta av dessa tankar fanns det dock anledning att beakta, men i stället för att förena dem hade de blivit motsatta positioner. I stället för att bredda betraktelsen och prata om hur allt hängde samman, blev upplevelsen hos deltagarna att deras syn på problemen inte förstods av andra. Det var också därför problemen blev kvar. Därför att just de inte blev lyssnade på. Analyser och prat fastnade i mönster. Samma argument framfördes om och om igen, men i lite olika förklädnader. Detta skapade i sin tur irritation. Svårigheten att få gruppens deltagare att prata och lyssna på varandra måste förklaras med något. Den enkla förklaringen blev antingen att meningsmotståndare inte förstod, eller att de inte var kompetenta. Därmed kunde nästa möte återigen ägnas åt att försöka få gehör… ”någon gång ska de väl lyssna …”. Genom att ägna tid åt att förstå varandra bättre kunde detta stillestånd lösas upp. Tekniker för reflektion kom att användas. Det blev naturligt att stora och svåra frågor först formulerades gemensamt på möten. Därefter fick deltagarna tid att fundera, eller reflektera, på egen hand under tystnad. När alla vara redo lyssnade alla på var och en i tur och ordning. Enkelt och effektivt. 48

3 Kollektiv intelligens – en illustration

Detta kom i sin tur att prägla hur ledningen började kommunicera med organisationen. Kommunikationen blev mer omfattande, mer rak och samtidigt mer komplex. Större utrymme gavs till bakgrund och förutsättningar, prioriteringar och svåra val. Man slutade att bara prata om framtid, vad som skulle kunna hända och hur bra det skulle bli. I stället blev man noggrannare med att prata om hur det varit och hur det var nu, och hur man trodde att saker hängde samman. Det blev viktigt att prata om problem som fanns eller funnits, i stället för att bara rusa förbi dem med ett ”vi måste se framåt”, ”från och med nu blir det bättre”. Ledningen började även säga ”vi vet faktiskt inte …” om hur saker skulle lösas, i stället för att låtsas att man alltid satt inne med ett svar. På detta sätt kunde de då också börja prata om vad de trodde skulle behöva hända framåt. Detta blev ett mer komplext samtal med organisationen, än att förmedla några powerpoints med en vision, några nyckeltal och ett organisationsschema. För att föra ett sådant samtal behövdes i stället många möten, olika informationstexter, mer kommunikation via vår webb, annonser, korridorsamtal m.m., och framför allt tid. Kort sagt, allt det där som är den verkliga kommunikationen i ett bolag. Ledningen började prata till varandra och medarbetare som vuxna människor. Kvaliteten i kommunikationen ökade, vilket visade sig vara en nyckel till en ökad kollektiv intelligens. När samtalen blir mer avancerade, fler aspekter av en situation behandlas, och de som samtalar med varandra lyssnar i högre grad, så ökar den samlade förmågan att förstå och hantera en situation den s.k. representations förmågan. En representation kan sägas vara den ”bild” av situationen som individer har enskilt och som också kan ”delas” inom grupper eller organisationer. En representation bygger därför på hur många som är involverade i samtalet, eller kommunikationen, och vilken kvalitet kommunikationen har. Ett samtal som innehåller fler perspektiv och en djupare förståelse har givetvis större förutsättningar att kunna leda till en intelligent lösning. Representationen är därför en nyckel till en intelligent organisation. När ett antal personer sitter och beskriver en situation, problem och lösningar för varandra, men utifrån olika perspektiv, och en grundläggande upplevelse av att de andra har fel, så kommer gruppen få svårt att få saker att hända. Lite så kan man beskriva det problem som fanns i ledningsgruppen innan dess samarbetsträning. De möten som hölls ledde sällan till att någon tog tydligt ansvar. Man kunde fastställa aktiviteter som skulle göras, men när © F örfattarna och S tudentlitteratur

3 Kollektiv intelligens – en illustration

deltagarna lämnade möten med en inneboende känsla av att inte ha blivit lyssnade på, och att de beslut som fattades var fel, då fanns inte viljan att verkligen få beslutade aktiviteter att hända. Saker kan bli gjorda, men sällan med det stöd och det engagemang som behövs för att verkligen uppnå något. När det inte blir de resultat som förväntas blir heller ingen förvånad. ”Jag visste ju att detta var fel, så det är inte konstigt att det inte fungerar”, kommer många att säga då. Därför vill heller ingen ta ansvar, eftersom inget tycks riktigt fungera. Ingen tycks få något gjort. Så kunde det fortsätta. Möten slutade i någon slags allmän mening om att saker behövde göras, men var och en förbehöll sig tolkningsrätten av vad det i praktiken skulle innebära. Ingen ställde motfrågor för att förvissa sig om att man förstått samma sak. Ingen förtydligade ansvar, eftersom ingen ville ta ansvar. När ledningsgruppen i stället hade utvecklat och byggt upp sina relationer inom gruppen, var nästa steg att vilja göra och uppnå saker tillsammans. Då förändrades denna inställning av sig själv. I samma stund som det blev viktigt att få saker gjorda, då blev även frågor om vem som skulle göra vad, vad det innebar och vem som hade ansvar för vad – viktiga. På möten började det nu komma frågor om klargöranden, ”är det så här du menar?”, eller ”vad är det du förväntar dig av mig?”. Plötsligt hördes personer i ledningsgruppen säga ”det där kan jag ta ansvar för” eller ”det fixar jag till nästa gång”. Ordet ”ansvar” blev, från att ha varit sällsynt, vanligt förekommande. Det som hände i ledningsgruppen hände sedan i övriga delar av organisationen. Förmodligen som en effekt både av att ledningen började agera annorlunda, liksom av den träning som alla fick delta i. När allt fler börjar agera annorlunda så förändras vad som är normerande. Är det tillräckligt många, och tillräckligt inflytelserika personer, så ändras normen, och då även det som är ”beteendet” eller ”kulturen” i organisationen. Därmed hade även den sista pusselbiten, integrationsförmåga, förändrats. På träningen lyftes varje medarbetares ansvar fram. Ansvaret att personligen försöka få en grupp respektive en organisation att fungera. Resonemanget var ungefär så här. Alla, chefer och konsulter, är individer i en organisation. Alla organisationer har i sin tur brister. Det går aldrig att göra en organisation eller en plan perfekt. Det går aldrig att sätta exakt rätt mål, skapa exakt rätt plan, roller, möten, processer eller system. Det går att göra bra eller dåligt, men det går aldrig att göra perfekt. Det betyder att det alltid finns ett behov av att människor i en organisation hjälper till för att få det att fung50

3 Kollektiv intelligens – en illustration

era. Inser vi det så inser vi också att det alltid kommer att finnas en faktor i allt organiserande, som är hur de inblandade – som individer – anstränger sig för att få organisationen att fungera. Det vi kan kalla deras stödjande beteende. För att kunna agera på ett intelligent sätt måste individen självklart veta vad tanken med det organiserade är, och hur det är tänkt att fungera, och vad ett lyckat resultat är. Därför är det viktigt att noggrant och omsorgsfullt prata om hur det har varit, var vi är nu, och vart vi tror att vi måste gå. När den diskussionen håller hög kvalitet kan även individer leda sig själva i enlighet med det, och därmed använda organisationen på ett bra sätt. Självklart får detta inte bli en ursäkt för att inte arbeta på att förbättra organisationer, planer, mål, processer, rutiner m.m. Strävan måste alltid vara att utveckla och förbättra dem. Stödjande beteende är att hjälpa dem att fungera, men också påtala när de brister. Det viktiga är dock att det senare inte får hindra det förstnämnda. Om ansträngningen att få det att fungera upphör eller minskar när en brist identifieras kommer en organisation alltid att tappa kraft, eftersom det alltid kommer att finnas fel och brister. Stödjande beteende var den sista pusselbiten. Förmågan att som individ hjälpa organisationen eller gruppen att fungera, att integrera den. Det kunde lika gärna ha varit den första pusselbiten. Kanske var det den viktigaste insikten ledningsgruppen fick med sig från tredagarsträningen i skärgården, nämligen frågan: vad gör jag egentligen själv för att få den här ledningsgrup pen att fungera?

Slutsatser Detta exempel på utvecklingen av den kollektiva intelligensen i en organisation pekar på betydelsen av den enskilde medarbetaren och dennes engagemang för att få organisationen att fungera. Inom ramen för vad som alltid är mer eller mindre bristfälliga strukturer, i grupper och organisationer, gör individens personliga agerande skillnad. Samtidigt formar strukturer, normer och sociala miljöer individers beteende. Effektivt samarbete, och därmed kollektiv intelligens, är ett resultat av båda dessa krafter. Några förutsättningar för detta samarbete och dess dynamik illustreras i ovanstående fall. Det krävs kommunikation som skapar en bild av situationen, i vilken individer kan identifiera sig själva och varandra, och som utgör en användbar och någorlunda delad beskrivning av verkligheten. Vidare © F örfattarna och S tudentlitteratur

3 Kollektiv intelligens – en illustration

krävs det ett socialt klimat som ger utrymme för fokus på uppgiften och uppmuntrar noggranna samtal och lyssnande mellan individer. Samtidigt är det sociala klimatet i en grupp ett resultat av hur individerna i gruppen själva beter sig. Den delade bilden av verkligheten är ett resultat av hur individerna pratar med varandra. Graden av gruppens lärande och reflekterande är ett resultat av hur individer reflekterar. Kollektiv intelligens är både ett resultat av kollektiva och individuella beteenden och mönster. Utan insikt om denna dualism går det inte att förstå fenomenet. Detta exempel ger två viktiga insikter om utveckling av organisationer. Den första är att alla organisationer alltid kan öka sin verkansgrad, sin effektivitet, om de kan öka graden av samarbete och stödjande beteende hos medarbetarna. Oavsett vilka strukturer och investeringar en organisation har byggts upp med, så kan effekten av dem påverkas genom att man arbetar med graden av samverkan – kollektiv intelligens – i organisationen. Alla organisationer kan uppnå högre effektivitet bara genom att utveckla förmågan till samverkan. Den andra insikten är att nyckeln till att utveckla denna förmåga i organisationer bygger på en ökad förståelse av hur kunskapsintegration egentligen fungerar. Effektiva organisationer är en fråga om vad som är effektiv kunskapsintegration. Därmed kan vi också förklara varför dagens organisationer ännu inte har fångat upp detta problem. Orsaken menar vi är att kunskapsintegration inte har problematiserats i tillräcklig omfattning. Vi har tänkt organisationer som ett sammanförande av resurser, roller och yrkeskategorier. Det är ett binärt betraktelsesätt. Det utgår ifrån idén att om vi har personen har vi också kunskapen. Med det synsättet kommer många faktorer som avgör hur människor sammanför sin kunskap inte att komma med i vår analys. Därför kommer vi nu ägna nästa kapitel åt att förstå kunskap och människan som kunskapsbärare.

Kapitlets huvudteser • Grupper och mikrosystem saknar ofta förmåga att diagnostisera och

arbeta med sin samarbetsförmåga. I stället söker man gärna strukturella eller individuella förklaringar till problem (liksom framgångar).

3 Kollektiv intelligens – en illustration

• Organisationer kan alltid förbättra sin prestation genom att förbättra

sin förmåga till samverkan – sin kollektiva intelligens.

• Att öka kollektiv intelligens handlar om ett antal olika faktorer bland

annat: • Att i kommunikation skapa en representativ, attraktiv och tillräckligt komplex förståelse av situationen som delas av de berörda. • Att en djupare förståelse för situationen bygger på mer reflekterande och avancerade samtal. • Att skapa ett socialt klimat som uppmuntrar noggranna och öppna samtal mellan individer där de vågar dela med sig av sin kunskap och ta in andras kunskap. • Att medarbetare är uppmärksamma på att de, genom sitt stödjande beteende, är delaktiga i att skapa både förståelse för situationen och det sociala klimatet.

Andreas Werr är professor i management vid Handelshögskolan i Stockholm och chef för Center for HRM and knowledge work vid SSE Institute for Research.

www.studentlitteratur.se

9 789144 088440

KUNSKAPSINTEGRATION Om kollektiv intelligens i organisationer

| KUNSKAPSINTEGRATION

KUNSKAPSINTEGRATION

Philip Runsten Andreas Werr