9789144108520 by Smakprov Media AB

SUPPLIER RELATIONSHIP MANAGEMENT ATT FRIGÖRA MERVÄRDEN GENOM LEVERANTÖRSBASEN

Jonathan O’Brien

Originalets titel: Supplier Relationship Management: Unlocking the Hidden Value in Your Supply Base © Kogan Page, London, UK & Philadelphia, US, 2014

Kopieringsförbud Detta verk är skyddat av upphovsrättslagen. Kopiering, utöver lärares och studenters begränsade rätt att kopiera för undervisningsändamål enligt Bonus Copyright Access kopieringsavtal, är förbjuden. För information om avtalet hänvisas till utbildningsanordnarens huvudman eller Bonus Copyright Access. Vid utgivning av detta verk som e-bok, är e-boken kopieringsskyddad. Den som bryter mot lagen om upphovsrätt kan åtalas av allmän åklagare och dömas till böter eller fängelse i upp till två år samt bli skyldig att erlägga ersättning till upphovsman eller rättsinnehavare. Studentlitteratur har både digital och traditionell bokutgivning. Studentlitteraturs trycksaker är miljöanpassade, både när det gäller papper och tryckprocess.

Art.nr 38993 ISBN 978-91-44-10852-0 Upplaga 1:1 © För den svenska utgåvan Studentlitteratur 2015 www.studentlitteratur.se Studentlitteratur AB, Lund Översättning: Anna Holmqvist Sakgranskning: Silf Omslagslayout: Francisco Ortega Omslagsbild: hunthomas/shutterstock.com Printed by Specialtrykkeriet A/S, Denmark 2015

INNEHÅLL

Förord till den svenska utgåvan 15 Förord 17 Tack 19 Om författaren 21 Inledning 23 1 Det vi behöver från våra leverantörer är … 27

Vår föränderliga omvärld 27 Leverantören – vän eller fiende? 34 Vad vi behöver få ut av våra leverantörer 39 2 Fem goda anledningar att komma nära våra leverantörer 43

Att bestämma riktning för företagets SRM 43 VIPER: att definiera det värde vi behöver av leverantörerna 44 3 SRM-orkestern 67

SRM – en definition 67 En organisationsomfattande filosofi 69 SRM-arbetets tre grundpelare 80 SRM-orkestern – en introduktion 88

Innehåll

4 Segmentering av leverantörsbasen 93

Vilka leverantörer bör vi ägna tid åt? 93 Segmenteringskriterier 97 Segmenteringsprocessen 110 Att bestämma lämpliga samverkansformer och relationer 118 5 Leverantörsuppföljning 129

Varför mäta och följa upp? 129 Leverantörsuppföljning (SPM): en introduktion 138 Vanliga uppföljningsansatser 141 6 Hur man bygger ett leverantörsuppföljningssystem 157

Leverantörsuppföljningssystemet (SPM-systemet) 157 Steg 1: Bestäm syftet med leverantörsuppföljningssystemet 161 Steg 2: Leverantörsspecifika krav och målsättningar 163 Steg 3: Fastställ nyckeltal 166 Steg 4: Uppföljningssystemets utformning 173 Steg 5: Leverantörsuppföljningens output 185 7 Att agera med avstamp i mätningen 195

Hur mycket förbättringar? 195 Att värdera leverantörens intresse för förbättring 203 Att få leverantören att vilja … 210 Vilka lärdomar kan vi dra av de vanligaste förbättringsmetoderna? 212 8 Leverantörsförbättring och leverantörsutveckling 225

STPDR: en presentation 225 Steg 1: Studera situationen 227 Steg 2: Målformulering 235 Steg 3: Planera 237 Steg 4: Utföra 241 Steg 5: Revidera 243 4

Innehåll

Att få det att fungera 244 Leverantörsutveckling 249 9 Supplier management 255

En kärnaktivitet 255 Styrning för att säkerställa resultat 259 Hantering av leverantörsrisker 261 Leverantörsgranskningar 279 10 Kontraktshantering 297

Kontraktshantering: en presentation 297 Kontraktsplanering 306 Kontraktshantering 312 Hävande av kontrakt 315 11 Relationship management 323

Rätt relation 323 Att upprätthålla fortsatt kontroll över relationen 334 Mutor, luncher och chai pani 347 Konflikter och dispyter 356 12 Supply chain management 363

Supply chain management: en introduktion 363 Fem grundpelare inom supply chain management 375 Kartläggning av nätverket i värdekedjor och supply chain 393 Att optimera nätverket i värdekedjor och supply chain 407 13 Strategiska samarbetsrelationer, SCR 419

Strategiska samarbetsrelationer: en introduktion 419 Att bygga strategiska samarbetsrelationer 422 5A-processen för strategiska samarbetsrelationer 441 Internationella standarder för strategiska samarbetsrelationer – ISO 11000/BS 11000 452 © S t ud e n t li t t e r a t u r

Innehåll

14 Innovation från leverantörerna 455

”Nu hämtar vi hem innovationer från leverantörerna” 455 FITI kan hjälpa oss att identifiera innovation 462 Nätverksbyggande: en nyckelfaktor för innovation 474 15 SRM-orkestern är redo att spela 479

5P-styrning 479 Styrning: folk 481 Styrning: förmåga 487 Styrning: främja 487 Styrning: fördelar 493 Styrning: förbereda 497 Var SRM hör hemma i organisationen 501 Vad framtiden rymmer 507 SRM-orkestern står redo att spela 510 Referenser 515 Person- och sakregister 525

OM FÖRFAT TAREN

Jonathan O’Brien är vd för det internationella inköpskonsult- och utbildningsföretaget Positive Purchasing Power Ltd (www.positivepurchasing. com). Jonathan har mer än 25 års erfarenhet av arbete på inköpsområdet. Han har arbetat över hela världen med att hjälpa stora internationella organisationer att förbättra sin inköpskompetens genom utbildning och praktisk handledning av inköpare och ledningsgrupper i deras arbete med category management, supplier relationship management, förhandling och andra strategiska inköpsmetoder. Jonathan började sin yrkesbana som elektronikingenjör och hamnade på inköpsområdet via leverantörskvalitetssäkring. Hans mångåriga erfarenhet av leverantörsrevision, som inneburit detaljerad granskning av hundratals företags affärsmetoder och affärsprocesser, har lagt grunden för en gedigen förståelse för hur organisationer fungerar och det är också i denna erfarenhet som hans arbete med att hjälpa företag att bli bättre har sin utgångspunkt. När han gick vidare till positionen som inköpschef för ett stort allmän nyttigt företag skiftade fokus till de mer affärsmässiga aspekterna av inköp och denna del av karriären kulminerade i en position som global kategorichef inom ett flygbolag. Därifrån gick Jonathan vidare till en intern konsultroll inom ramen för vilken han hjälpte till att leda en serie stora organisationsförändringsprocesser. När han därefter tog steget fullt ut och in i konsultvärlden, först hos ett stort internationellt konsultföretag och sedan i sitt eget företag, fick han möjlighet att arbeta med några av världens största och mest välkända företag och hjälpa dem att förbättra sin inköpskompetens. Under årens lopp har han hunnit bygga upp en rik och mångfacetterad erfarenhetsbas. Jonathan har en civilingenjörsutbildning från Plymouth University Business School, ett diplom i marknadsföring och en examen i elektronik. Han © S t ud e n t li t t e r a t u r

Om författaren

är medlem i Chartered Institute of Purchasing (MCIPS), certifierad NLP Master Pracitioner och tidigare Lead Assessor för kvalitetshanteringssystem. Jonathan och hans team på Positive Purchasing Ltd har skapat och utvecklat kategorihanteringsprocessen 5i®, SRM-processen 5A™ och förhandlingsverktyget Red Sheet® som blivit ett populärt sätt att förhålla sig till förhandlingar bland såväl enskilda individer som företag. Jonathan är författare till tre böcker. Han medverkar ofta i radio och tv, är vid sidan av sin konsultroll en skicklig bildkonstnär och bor tillsammans med sin familj i Plymouth i Storbritannien.

INLEDNING

Att använda boken Det här är en bok om hanteringen av leverantörsrelationer, eller ”SRM”. För vissa läsare kommer uttrycket SRM att leda tankarna till hur man mäter eller hanterar leverantörer, medan det för andra kommer att leda tankarna till någonting mer strategiskt – den speciella relation vi har med leverantörer som är särskilt viktiga. Är SRM tillämpbart på alla leverantörer eller bara vissa och menar vi leverantörer i en strikt bemärkelse eller hela försörjningskedjan? Faktum är att det inte tycks finnas någon gemensam och vedertagen förståelse av vad SRM är; begreppet omfattar flera olika betydelser som skiftar beroende på vem vi pratar med. I takt med att vi tar oss igenom boken ska jag försöka skapa klarhet i denna fråga och ge en detaljerad redogörelse för SRM, dess olika komponenter och hur de passar ihop. Boken ger praktisk handledning åt alla som kommer i kontakt med eller på något sätt har att hantera leverantörer. Den är tänkt att förse inköpare med ett ramverk och de verktyg som krävs för att förstå, segmentera och driva igenom en systematisk ansats till hur man hanterar en leverantörsbas på ett effektivt sätt för att säkerställa optimalt värdeskapande med de resurser som finns till hands. Boken är samtidigt tänkt att hjälpa alla som behöver samverka eller på något sätt kommer i kontakt med leverantörer att säkerställa ett effektivt samspel. SRM är i någon mån en unik ansats eftersom den inte innebär någon linjär process eller uppsättning steg som leder till ett bestämt utfall. SRM är snarare en filosofi, ett ramverk av olika åtgärder, insatser, angreppssätt och attityder. Insikten om det och om att SRM inte är något som går att omsätta i någon enskild process är av fundamental betydelse för att förstå SRM och varför mycket av det som skrivs på området inte tycks kunna fånga begrep© S t ud e n t li t t e r a t u r

Inledning

pets innebörd. SRM kan snarare liknas vid en orkester där olika sektioner spelar vid olika tillfällen för att skapa ett fullständigt stycke musik som är unikt för varje enskild leverantör. Detta begrepp – SRM-orkestern – är utgångspunkten för denna bok och kapitlen är ordnade på ett sådant sätt att vi ska kunna utforska hur varje enskild sektion kan bidra till konserten för att skapa ett storslaget resultat.

En strategisk inköpstrilogi Detta är min tredje bok om centrala strategiska inköpsmetoder och den har utformats för att förstärka, komplettera och kunna integreras med ansatserna inom och ramverket kring category management och förhandlingsplanering. Faktum är att SRM använder många av de strategiska verktyg som återfinns inom denna metodik. Därför är boken skriven för att kunna användas tillsammans med Category management för inköp (Studentlitteratur) och Negotiation for Purchasing Professionals (Kogan Page). De verktyg jag redogör för i längre form i dessa böcker kommer jag bara att referera till kortfattat i denna bok. Jag rekommenderar alla som vill tillgodogöra sig en komplett ansats till strategiska inköp att använda alla tre böckerna tillsammans.

20 vägledande SRM-frågor

Upplägget i denna bok syftar till att låta oss utforska varje enskild komponent eller sektion i den övergripande SRM-ansatsen och visa hur de olika delarna passar samman. Boken söker ge svar på och praktiska råd i 20 ”vägledande” frågor eller nyckelfrågor. Om du kan ge säkra svar på alla frågorna är du och din organisation i god form. För många organisationer är dessa frågor emellertid svåra att besvara – de visar på glappet mellan ambition och verklighet. Frågorna kan dock också fungera som en vägledning i arbetet med att göra effektiv SRM till en verklighet. Boken kommer inte bara att ge svar på frågorna utan syftar också till att utveckla ett faktiskt handlingssätt som hjälper företaget att göra framsteg och realisera de stora värden som finns gömda i leverantörsbasen.

Inledning

Vägledande SRM-frågor 1 Hur ser det bidrag vi behöver från vår leverantörsbas ut och varför behöver vi det? 2 Vilka leverantörer är viktiga för oss och varför? 3 Hur mycket resurser behöver vi och om resurserna är begränsade, vilka leverantörer bör vi då inrikta dem på och varför? 4 Hur väl presterar våra leverantörer? 5 Får vi ut det mesta av våra leverantörer och hur kan vi veta det? 6 Vilka leverantörsförbättringar skulle göra skillnad för oss och hur kan vi få till stånd dem? 7 Vet vi allt vi behöver veta om våra leverantörer? 8 Uppfyller våra leverantörer sina kontraktsenliga förpliktelser? 9 Vilka kontrakt håller på att löpa ut och vilka behöver omförhandlas inom en snar framtid och hur planerar vi för detta? 10 Vilka risker finns bland leverantörerna och längre bak i försörjningskedjorna och hur hanterar vi dessa risker? 11 Har vi rätt relationer till rätt leverantörer och har vi kontroll över dessa relationer? 12 Förstår vi och har vi kontroll över alla andra relationer och kontaktytor som människor i organisationen har till leverantörerna? 13 Förstår vi oss på våra försörjningskedjor? Maximerar vi möjligheterna att göra dem mer effektiva? 14 Vilka innovationer behöver vi från leverantörsbasen och hur ska vi få till stånd dem? 15 Vilka av våra viktiga leverantörer har potential att göra verklig skillnad för vår verksamhet och varför? 16 Samarbetar vi med dessa viktiga leverantörer för att uppnå gemensamma mål som kan göra verklig skillnad för verksamheten? 17 Råder det samstämmighet mellan alla de ansträngningar vi riktar mot leverantörerna och företagets övergripande mål? 18 Tar den övergripande företagsstrategin hänsyn till de möjligheter som försörjningskedjan rymmer? 19 Vet alla i hela organisationen vad som förväntas av dem i arbetet med leverantörerna? 20 Besitter vi den kompetens och har vi de strukturer och processer vi behöver på området?

KAPITEL 1

Det vi behöver från våra leverantörer är …

I detta kapitel ska vi utforska vår föränderliga omvärld och de implikationer den har för organisationer och deras leverantörsbas. Vi ska titta närmare på de nya krav som förändringarna i omvärlden får organisationer att ställa på sina leverantörer och på hur leverantörsbasen svarar på dessa krav. Vi avslutar med en definition av vad dagens organisationer behöver få ut av sina leverantörer och den roll som organisationer i dag behöver få viktiga leverantörer att uppfylla. Den vägledande fråga vi behandlar i kapitlet är: 1. Hur ser det bidrag vi behöver från vår leverantörsbas ut och varför behöver vi det?

Vår föränderliga omvärld Vår värld är en värld i snabb förändring. I ett försök att hitta nya sätt att konkurrera, överleva och lyckas i en värld i ständig utveckling förändras och anpassar sig våra organisationer som aldrig förr. De som inte lyckats hålla jämn takt med förändringarna har fallit ifrån. Över hela världen växer det hela tiden fram nya organisationer med nya idéer, innovativa affärsstrategier och en omättlig aptit på framgång som kan tillfredsställa våra förändrade behov och förväntningar (se figur 1.1). Leverantörsbasen, den roll som leverantörsbasen spelar och det sätt på vilket organisationer inter agerar med leverantörerna håller på att förändras. Det finns många faktorer som driver på denna utveckling och om vi ska kunna förstå hur inköp och leverantörsbasen kan skapa mervärde i framtiden måste vi först förstå den kringliggande terrängen som skapar nya och spännande utmaningar, krav och möjligheter för oss alla. © S t ud e n t li t t e r a t u r

1 Det vi behöver från våra leverantörer är …

Omvärld • Politiska händelser, andra omvärldshändelser och källor till osäkerhet. • Resursknapphet och resursosäkerhet. • Extrema miljöhändelser. • Växande befolkning med ökande förväntningar. • Omedelbar global tillgänglighet till följd av teknologiska landvinningar.

Leverantörer • Global leverantörsbas. • Nya leverantörskällor på tillväxtmarknader. • Möjligheter att helt eller delvis verka varsomhelst i världen.

Kund

Leverantör

Kunder

Organisation

Leverantör

Kund

Organisationer

• Global kundbas. • Vill ha produkter som är ”bättre, unika för mig och som levereras när det passar mig”. • Förväntar sig ”det billigaste” om produkterna inte är differentierade och vet hur de ska hitta det. • Förväntar sig socialt ansvarstagande företag som norm.

• Måste konkurrera för att överleva. • Inköp är numera en strategisk funktion. • Marknadsföringsfunktioner kopplas allt tydligare till leverantörsbasen. • Tvärfunktionella och tvärkulturella arbetsformer. • Vertikal integration av försörjningskedjan eller strategiska partnerskap. • Tekniska möjliggörare.

Figur 1.1 Den föränderliga omvärlden

EN OMDEFINIERAD GLOBAL MARKNADSPLATS

Den senaste recessionen – den djupaste sedan den stora depressionen på 1930talet – har förändrat det ekonomiska läget runtom i världen, omdefinierat den globala marknaden och krävt betydande offer längs vägen. Leveranssäkerhet har blivit ett allt större orosmoln. Organisationer som tidigare verkade utifrån en maktposition på uppåtgående och konkurrensutsatta marknader har fått kämpa för att försäkra sig om att ens få tag på de varor de behöver. Om vi ovanpå detta lägger ett osäkert politiskt läge, aldrig tidigare skådade miljöeffekter och exceptionella toppar i efterfrågan på vissa råvaror i utveck28

1 Det vi behöver från våra leverantörer är …

lingsländerna, växer det fram en bild av en värld där vi inte längre kan ta för givet att våra leverantörer kan leverera det vi behöver, när vi behöver det och till den plats där vi behöver det. Resurserna blir allt knappare (Hieber, 2002). Världen och de av dess invånare som ser till framtida generationers intressen kräver nu att företagssektorn handlar utifrån ett hållbarhetsperspektiv. Även på de områden där det ännu inte råder någon resursknapphet kan det uppstå osäkerheter i resursflödet, eventuellt med en maktförskjutning till leverantörsledets fördel som följd (Gradinger, 2009). Sedan dörrarna till den globala marknaden först slogs upp har världen krympt, och den fortsätter att krympa. Men de länder som förser världen med råvaror är i förändring. Kina håller numera jämna steg med USA i termer av tillverkningsvolym (Markillie, 2013), men när lönerna i den kinesiska tillverkningsindustrin nu stiger finns det andra länder som vill axla ansvaret för världens tillverkning till lägre kostnader. Indien håller på att gå om Japan på listan över världens största inköpsnationer. Libyens ekonomi lovar mycket inför framtiden, så också Mongoliets tack vare det kraftiga uppsvinget i landets gruvindustri som började med koppartillverkningen i Gobiöknen – något som resulterade i en BNP-ökning på 18 procent 2013 – och ekonomier såsom Macaos har potential att överraska. Insynen i bankvärlden har på senare tid blivit betydligt större och företag kan inte längre hålla sina finansiella förehavanden hemliga – i stället har transparens kommit att bli en förutsättning för framgång (Barnes med flera, 2009). Vår planet får allt fler invånare, vi lever i alltmer tättbefolkade områden, flyttar runt mer och interagerar i allt högre grad med varandra. Vi kan kommunicera med hela världen via Twitter och global handel kräver bara ett knapptryck eller två på datorn. Världens leverantörer – eller åtminstone delar av deras verksamhet – kan i dag verka varsomhelst i världen där det finns en villig, kompetent och organiserad arbetskraft och en infrastruktur som tillåter det. Morgondagens leverantörer återfinns kanske inte i samma länder som i dag, de kanske inte ens är lokaliserade till en och samma byggnad eller plats utan kommer kanske att vara spridda över jorden, förbundna med varandra endast genom tekniska lösningar. Världen består inte längre av geografiskt och kulturellt åtskilda grupper, utan är i dag ett enormt nätverk vars olika delar är sammankopplade i realtid. © S t ud e n t li t t e r a t u r

1 Det vi behöver från våra leverantörer är …

EN STÖRRE TILLTRO TILL FÖRSÖR JNINGSKEDJORNA, TACK

En gång i tiden fungerade försörjningskedjor som en tämligen linjär samling självständigt verkande enheter; kedjan som helhet var ingenting mer än resul tatet av en samling enskilda behov, interaktioner och relationer som tillsammans bildade en kedja. Företag behövde bara befatta sig med sina närmaste leverantörer och kunder – de parter med vilka de hade en kontraktsmässig relation. Så ser många försörjningskedjor ut än i dag, men saker håller på att förändras i takt med att organisationer kommer till insikt om att denna traditionella ansats inte längre räcker till för att hantera risker och skaffa konkurrens fördelar. I dag är det inte tillräckligt att bara vara återförsäljare; för att fungera måste återförsäljare i dag också vara transportföretag och lantbrukskonsulter (Wooldridge, 2013) eller rentav lantbruksföretag och produktförädlare för att kunna hantera hela försörjningskedjan och minimera riskerna. En gång i tiden sysslade företag med sådant som outsourcing, de avvecklade vissa delar av verksamheten och fokuserade på sina kärnverksamheter; i dag framstår vertikal integration återigen som en attraktiv lösning för många företag. Har vi inte varit här förut? Om vi vrider tillbaka klockan 50 år blir vi varse att organisationer en gång gjorde allt. Var det inte någon som sade åt oss att inte göra så, att fokusera på det vi är bra på och lägga ut allting annat på entreprenad? Visst, men saker har förändrats! Även om risk och osäkerhet driver utvecklingen mot vertikal integration i vissa delar av västvärlden, ser vi på andra håll återkomsten av stora konglomerat. Wooldridge (2013) påminner oss om hur vi på 1960- och 1970-talen fick se framväxten av enorma företag såsom ITT (som på sin tid genom diverse sammanslagningar och förvärv samlade på sig över 350 företag i 80 olika länder) och sedan bevittnade hur många – om än inte alla – av dessa företagsjättar under de följande tre decennierna blev till dinosaurier, möjligen till följd av att det som en gång utgjorde dessa företags kärnkompetens späddes ut i takt med att företagen växte och diversifierade sig. På världens tillväxtmarknader ser vi nu återfödelsen av sådana stora konglomerat. Det håller på att växa fram en ny generation av höggradigt diversifierade företag till följd av opportunism, möjligheterna till enkel kommunikation och global handel, men detta sker också delvis till följd av statlig inkompetens: också i länder i tredje världen där det inte sker några statliga investeringar i social infrastruktur behöver företagen frisk och utbildad arbetskraft vilket resulterar i att företag snabbt börjar bygga, äga och driva skolor, sjukhus och andra nödvändiga institutio30

1 Det vi behöver från våra leverantörer är …

ner. Dessa företag förvärvar även de institutioner, processer och resurser de behöver på andra områden. Stålföretaget Tata Steel äger till exempel över 100 företag och tillverkar bilar, men det är också ett kemiföretag och äger sitt eget konsultföretag och sina egna hotell, samtidigt som det är en huvudspelare på energiförsörjningsområdet och en producent av te. Outsourcingsfilosofin är inte död, inte heller idén om att fokusera på kärnkompetenser, men det tycks som om vertikal integration och till och med storskalig förvärvsverksamhet också har sin plats i dagens värld. Detsamma gäller för nya former av partnersamarbeten med nyckelleverantörer. Det tycks finnas fler än en strategi bland dagens organisationer. Det som förenar dem är emellertid den gemensamma insikten om att det krävs en större tilltro till och hårdare kontroll över försörjningskedjordna och att man behöver utvinna mer värde ur dem. Kort uttryckt tycks det inte spela någon roll huruvida vi äger våra nyckelleverantörer eller inte, det viktiga är att vi kan utveckla nära samarbeten med dem och att de är mer lojala med oss än med andra kunder och visar större mottaglighet för våra behov än för andras. SOCIALT ANSVAR ÄR INTE ET T FRIVILLIGT ALTERNATIV, DET ÄR DEN FÖRVÄNTADE NORMEN!

I kontakten med de närmaste leverantörerna går det inte längre att bortse från vad som händer längre upp i försörjningskedjan. I dag förväntar sig de flesta kunder att de företag de köper av tar socialt ansvar för sin verksamhet (Penn med flera, 2010) och en del kunder lyckas till och med arbeta in krav på socialt ansvar i sina köpbeslut – även om det fortfarande finns ett glapp mellan avsikt och handling på detta område (Pelsmacker med flera, 2005). Detta glapp kommer sannolikt att minska, men det tycks finnas en allt starkare förväntan om att de företag vi handlar av håller rent hus genom hela sin verksamhet. Kanske är det så att hållbarhet, rättvis handel, etik och ansvar inte längre kan betraktas som en källa till differentiering och ett sätt att motivera en högre prissättning, utan i dag är en grundförutsättning för allt ett företag gör. Den som plockar kaffebönorna är kanske lika mycket en del av produkten som upplevelsen av själva affären där vi köper kaffet. Om det samhälle vi lever i inte rymde någon sådan förväntning skulle det knappast finnas så många undersökande journalister som letar efter sprickor i fasaderna hos de stora bolagsjättarna och granskar deras försörjningskedjor, © S t ud e n t li t t e r a t u r

1 Det vi behöver från våra leverantörer är …

Hur hästköttsskandalen 2013 gav Morrrisons tillfälle att offentligt uttrycka sitt förtroende för sin försörjningskedja

I mitten av januari 2013 meddelade det irländska livsmedelsverket att man hittat hästkött i hamburgare och biffar som sålts vidare av brittiska livsmedelskedjor. Nyheten fick stora rubriker i media, återförsäljare tömde sina hyllor på produkterna och konsumenterna tömde sina frysar. Några veckor senare tvingades frysvaruföretaget Findus tillkännage att man hittat upp till 100 procent hästkött i en av företagets köttlasagneprodukter. Konsumenterna kände sig lurade och fick än en gång anledning att granska innehållet i sina frysar samtidigt som den brittiska livsmedelsindustrin började kontrollera sina försörjningskedjor. Brittiska myndigheter fattade beslut om att DNA-testa alla köttprodukter på marknaden och oron spridde sig till andra länder i och utanför Europa. I såväl Storbritannien som Frankrike, Schweiz, Tyskland, Sverige, Österrike och Norge identifierades produkter i flera olika frysvarusortiment som innehöll upp till 100 procent hästkött. Det uppstod farhågor om att ett preparat som används för att behandla hästar och som är skadligt för människor skulle ha kunnat leta sig in i den mat vi äter. Kött som sålts i Frankrike spårades till Cypern och vidare genom Nederländerna till rumänska slakterier. Utredningar antydde att produkterna inte innehöll hästkött av misstag utan att det fanns ett brottsligt uppsåt och att företag en bit ut i försörjningskedjan utnyttjat det faktum att hästkött i typiska fall betingar ett pris på ungefär en femtedel av priset på nötkött. Samtidigt som många återförsäljare tvingades utfärda synnerligen offentliga ursäkter, använde andra företag sig av skandalen för att skaffa sig konkurrensfördelar genom att visa hur deras vertikalt integrerade försörjningskedjor garanterade säkra produkter. Den brittiska återförsäljaren Morrisons var ett dem. Företaget agerade snabbt och bjöd in tv-kameror till sina produktförädlings- och förpackningsfabriker för att dokumentera hur man bara använde sig av kött som levererats från företagets egna slakterier.

och organisationer hade inte oroat sig så mycket över de obehagliga överraskningar som journalisternas avslöjanden potentiellt rymmer. Det tycks som om kunder och konsumenter i dag är mer uppmärksamma på hur företagen bakom välkända varumärken arbetar och står beredda med frågor vid varje antydan om att saker inte står rätt till. 32

1 Det vi behöver från våra leverantörer är …

INKÖP ÄR EN STRATEGISK FUNK TION

Hur vi ser på det bidrag som leverantörsbasen erbjuder håller på att förändras i takt med att företag försöker hålla jämna steg med utvecklingen och hitta nya sätt att generera vinst ur kundernas föränderliga krav. Inköpsfunktionens roll i detta håller också på att förändras. Leverantörerna förbinds att bidra med alltmer och kommer att behöva fortsätta att göra det. Synen på inköp som en strategisk funktion som bidrar till företagets resultat och framtida framgångar snarare än som ett kostnadsställe ger allt tydligare avtryck i organisationsstrukturerna. För tjugo år sedan betraktades inköp sällan som en strategisk funktion; i dag betraktas tjänster såsom inköpschef och inköpsdirektör som en självklarhet inom de flesta globala företag. Behovet av att se med nya ögon på det bidrag som inköpsfunktionen kan ge blir allt tydligare i dagens organisationer. Det finns en insikt om att man behöver röra sig bort från den etablerade synen på inköp som en funktion som bara köper saker och i stället göra inköp till en central funktion, en funktion som är i samklang med företagets övriga strategiska funktioner och som med utgångspunkt i företagets leverantörsbas fungerar som en integrerad del i arbetet med att realisera företagets mål och ambitioner. Inköpsfunktionen måste också interagera med leverantörerna på ett nytt sätt. Att förändra det sätt på vilket inköp bidrar till företagets övergripande framgång kräver nya tänkesätt och i organisationer där man länge betraktat inköp som en taktisk funktion, där organisationsstruktur, kompetenser och attityder formats efter denna syn, kan det innebära en svår om än inte omöjlig utmaning att omvandla inköp till en strategisk möjliggörare. BÄT TRE, SNABBARE OCH NU, BARA FÖR DIG

Slutligen håller det vi kräver i rollen som konsumenter också på att förändras. ”Bättre, snabbare, billigare” gäller fortfarande och det tvingar organisationer att konkurrera eller dö. Att säkerställa den lägsta kostnaden på marknaden för icke-differentierade och allmänt tillgängliga varor och tjänster är inte längre en uppgift för specialister. Globaliseringen har inneburit att marknadens gränser tänjts eller helt försvunnit vilket i sin tur gett upphov till en enorm valfrihet och alternativrikedom. Någonstans i världen finns det alltid någon som har rätt kompetens och vilja att erbjuda det man vill ha till ett © S t ud e n t li t t e r a t u r

1 Det vi behöver från våra leverantörer är …

billigt pris, och i kulisserna väntar nästa tillväxtmarknad på att få göra allt bättre, snabbare och billigare. Internet har gett upphov till nya spänningar i konkurrensen genom att ge oss tillgång till alla marknader och möjliggöra prisjämförelser i realtid. E-auktioner skapar en konkurrensutsatt miljö och internet har gjort det möjligt för konsumenterna att inom några sekunder identifiera det lägsta tillgängliga priset. Vi förväntar oss ”billigt” men behöver det inte. Konsumenter har blivit alltmer välmående, fått allt fler alternativ att välja mellan och vi vet vart vi ska vända oss för att få lägst pris, och ändå är konsumenter i dag beredda att betala mer för någonting som är unikt. En gång i tiden bidrog standardi sering till att göra företag effektiva: man erbjöd kunderna en begränsad uppsättning alternativ att välja mellan. De nya differentieringsmöjligheter som exempelvis modulproduktion och 3D-print gett upphov till gör att vi i dag kan skapa skräddarsydda och unika lösningar åt varje kund. Tid har också blivit en väsentlig faktor. Konsumenterna har blivit otåliga och tvekar inte att gå någon annanstans om de tvingas vänta. ”Bättre, snabbare, nu och bara för dig” kan mycket väl vara framtidens framgångsrecept.

Leverantören – vän eller fiende? Machiavelli ska en gång ha sagt: ”Håll dina vänner nära och dina fiender ännu närmre.” Det han vill ha sagt med det är att vi bör upprätthålla goda relationer till våra vänner, vi bör hålla vännerna nära eftersom det är dem vi kan lita och förlita oss på, men vi bör också hålla ett öga på vad våra fiender gör ifall de skulle försöka skada oss. Är leverantören då vän eller fiende? Det är lätt att hitta exempel på organisationer som behandlar leverantörerna antingen som både och eller som ingetdera. Att betrakta sina leverantörer som fiender kan vara improduktivt och konfrontativt. Ändå är det precis så många företag behandlar sina leverantörer: genom slug taktik försöker de att tillskansa sig ett övertag, och varför inte när leverantörerna när allt kommer omkring spelar samma spel med dem? På motsvarande sätt kan det vara ofördelaktigt att betrakta leverantörerna som vänner; en sådan ansats kan ge leverantörerna ett maktövertag och ge dem möjlighet att motarbeta oss. Men en sådan ansats kan också skapa ett vinnande samarbete.

1 Det vi behöver från våra leverantörer är …

OLIK A T YPER AV LEVERANTÖRSRELATIONER

Det finns många olika typer av relationer som vi kan välja mellan eller hamna i med våra leverantörer. Utmaningen består i att säkerställa att vi har rätt relation med leverantörerna och att vi har så mycket kontroll som möjligt över processen. Det finns en rikhaltig flora av termer och etiketter som tycks skifta i innebörd beroende på vem som använder dem; det som för en person är en strategisk leverantör är för en annan en prioriterad leverantör och så vidare. Poängen med dessa etiketter är att lyfta fram att det finns olika typer av leverantörsrelationer. Det spelar ingen roll vilka etiketter vi använder, det viktiga är att vi väljer rätt relation med rätt leverantör och av rätt anledning samt att vi är överens om vad det innebär. Tabell 1.1 redogör för de vanligaste relationstermerna och figur 1.2 kartlägger de olika relationstyperna utifrån deras betydelse för företaget och utifrån relationsintensitet.

Strategisk

Strategisk partner

Kritisk leverantör Strategisk leverantör

Teknologipartner/ kreativ partner

Partner (informell)

Outsourcad resurs

Rekommenderad leverantör

Taktisk

Betydelse för företaget

Koncernföretag

Underleverantör Transaktionsleverantör

Armlängds avstånd

Nära och samarbetsinriktad

Relationsintensitet Figur 1.2 Relationsintensitet och betydelse av olika typer av leverantörsrelationer

Jonathan O’Brien är vd och delägare i den internationella konsultbyrån och utbildningsleverantören Positive Purchasing. Han har mer än 25 års erfarenhet av strategiskt inköp.

SUPPLIER RELATIONSHIP MANAGEMENT ATT FRIGÖRA MERVÄRDEN GENOM LEVERANTÖRSBASEN Om ett företag vill öka lönsamheten är ett hett tips att arbeta med leverantörsbasen! Här finns stora möjligheter, som få företag inser eller lyckas realisera. Den här boken ger verktygen som krävs för att dra fördel av företagets leverantörsbas. Supplier relationship management är en praktisk guide till hur man får ut mesta möjliga av sina leverantörsrelationer. Boken visar hur man genom ett strategiskt och strukturellt förhållningssätt kan maximera nyckelleverantörernas bidrag till verksamheten. Dessutom presenteras ett komplett, tydligt och mycket användbart ramverk för hantering av leverantörsrelationer. Författaren förklarar och ger praktiska råd om: • • • • •

att hantera en föränderlig global leverantörsbas att utforma en segmenteringsplan för leverantörsbasen att införa system för resultatstyrning och leverantörsuppföljning att driva leverantörsförbättring och -utveckling att utveckla strategiska samarbetsrelationer.

SUPPLIER RELATIONSHIP MANAGEMENT

Supplier relationship management vänder sig till nuvarande och blivande företagsledare och inköpare.

Supplier relationship management, som länge har varit ett eftersatt område i facklitteraturen, har nu fått ett välkommet tillskott. På ett enkelt och begripligt sätt får läsaren förståelse för hur SRM-arbetet kan struktureras, då Jonathan O’Brien förklarar utifrån Vad? Vem? Hur? och När? Andreas Takacs, utbildningschef på Silf Competence – Sveriges Inköps- och Logistikförbund

Art.nr 38993