9789144116525 by Smakprov Media AB

DEST RUKT IVT LEDARSKAP Destruktivt ledarskap Hur uppkommer det? Vilka effekter får det? Vad kan man göra åt det?

Hur

M a r i a For s Br a n de bo S of i a N i l s s on Ge r ry L a rVilka s s on effekter uppkommer det?

får det?

Vad kan man göra åt det?

Maria Fors Brandebo

•

Sofia Nilsson

•

Gerry Larsson

Kopieringsförbud Detta verk är skyddat av upphovsrättslagen. Kopiering, utöver lärares och studenters begränsade rätt att kopiera för undervisningsändamål enligt Bonus Copyright Access kopieringsavtal, är förbjuden. För information om avtalet hänvisas till utbildningsanordnarens huvudman eller Bonus Copyright Access. Vid utgivning av detta verk som e-bok, är e-boken kopieringsskyddad. Den som bryter mot lagen om upphovsrätt kan åtalas av allmän åklagare och dömas till böter eller fängelse i upp till två år samt bli skyldig att erlägga ersättning till upphovsman eller rättsinnehavare. Studentlitteratur har både digital och traditionell bokutgivning. Studentlitteraturs trycksaker är miljöanpassade, både när det gäller papper och tryckprocess.

Art.nr 39453 ISBN 978-91-44-11652-5 Upplaga 1:1 © Författarna och Studentlitteratur 2018 studentlitteratur.se Studentlitteratur AB, Lund Omslagslayout: Jens Martin/Signalera Omslagsbild: Shutterstock.com Printed by GraphyCems, Spain 2018

INNEHÅLL

Förord 5 1 Ett paradigmskifte i ledarskapsforskningen 7

Bokens innehåll 15 2 Destruktivt ledarskap 19

En övergripande ledarskapsmodell 23 Destruktivt ledarskap – definitioner 27 Destruktiva ledarbeteenden 32 Summering – destruktivt ledarskap 38 3 Konsekvenser av destruktivt ledarskap 41

Hur vanligt förekommande är destruktivt ledarskap? 43 Vad uppnår destruktiva ledare? 44 Ledarrelaterade konsekvenser 45 Medarbetarrelaterade konsekvenser 47 Arbetsrelaterade konsekvenser 49 Organisationsrelaterade konsekvenser 49

Innehåll

4 Destruktivt ledarskap och personlighetsdrag 55

Personlighetsteori 57 Narcissism 61 Psykopati 65 Machiavellianism 70 Den mörka sidan av karismatiskt ledarskap 73 Två sidor av samma mynt – vilka är dina svagheter? 75 Ytterligare orsaker till destruktivt ledarskap 77 5 Destruktiva medarbetare och miljöer 81

Den giftiga triangeln 83 Konformister och konspiratörer 84 Destruktiva miljöer 90 Mobbning på arbetsplatsen 93 6 Så kan destruktivt ledarskap hanteras 99

Individuell hantering av destruktivt ledarskap 101 Organisatorisk hantering av destruktivt ledarskap 108 7 Att mäta destruktiva ledarbeteenden 117

Utmaningar vid mätning av destruktivt ledarskap 120 Presentation av frågeformuläret Destrudo-L 124 Användning av Destrudo-L 126 Bilaga 1 Destrudo-L 133 Referenser 137 Sakregister 147

FÖRORD

Destruktivt ledarskap. Ett begrepp som både skrämmer och lockar. Vi tycker det är viktigt att avdramatisera begreppet. Destruktivt ledarskap handlar inte alltid om dåliga, farliga ledare utan också om ledare som inte hinner, inte orkar eller som saknar insikt om sina mer problematiska ledarbeteenden och vad dessa kan ställa till med. Boken riktar sig till dem som är medvetna om att de har negativa beteenden som de behöver arbeta med, men också till dem som vill lära sig mer om destruktivt ledarskap i förebyggande syfte. Boken är också skriven med HR-personal och medarbetare i åtanke. Medarbetare som arbetar för ledare med destruktiva ledarbeteenden. Vi har under många år fått ta emot önskemål om att skriva denna bok av ledarskapskonsulter, HR-personer och andra som arbetar med ledar- och organisationsutveckling. Vi vet att boken är efterfrågad. Att den behövs. Boken innehåller teori om destruktivt ledarskap som vi har valt att belysa med många exempel, vilket vi tror skapar hög igenkänning. Vi tror det eftersom det är händelser som vi fått återberättade i olika varianter från många olika personer. Detta visar på att destruktivt ledarskap är ett utbrett fenomen. Vi vill att boken ska läsas med hopp och optimism, för vi tror att ledare med destruktiva ledarbeteenden kan förändras

Förord

och bli bättre ledare. Det är vår förhoppning att den här boken kan bidra till att skapa en känsla hos ledare om att det finns hopp om förändring. Men det måste finnas motivation och vilja till att förändras och till att arbeta med sina negativa beteenden. Den här boken bidrar med kunskap om vad destruktivt ledarskap är och vilka konsekvenser det får – och inte minst vad man kan göra åt det. Insikten och kunskapen om detta är en bra start för ett fortsatt arbete mot ett framgångsrikt ledarskap. Vår önskan är att denna bok ska användas av studenter som i framtiden kommer ut i arbetslivet och pratar om destruktivt ledarskap som något som går att påverka, liksom av ledare som inte stoppar huvudet i sanden utan aktivt läser på och letar kunskap om olika ledarbeteenden och hur dessa kan påverka deras relation till medarbetarna, ledare som vill agera och förändra. Karlstad 2017 Författarna

3 KONSEKVENSER AV DESTRUKTIVT LEDARSKAP

I kapitel 2 redovisade vi olika definitioner av destruktivt ledarskap. När vi ser vilka beteenden som klassas som destruktiva ledarbeteenden är det inte svårt att förstå att konsekvenserna av dessa beteenden blir negativa, inte bara för medarbetarna utan även för organisationen i stort. I detta kapitel diskuterar vi olika typer av konsekvenser av destruktiva ledarbeteenden. Konsekvenserna kan delas in i ledarrelaterade, medarbetarrelaterade, arbetsrelaterade och organisationsrelaterade (Schyns & Schilling, 2013).

Hur vanligt förekommande är destruktivt ledarskap? En vanlig fråga som uppstår vid diskussioner kring destruktivt ledarskap är hur vanligt förekommande det egentligen är. Det finns endast ett fåtal studier som har försökt besvara denna fråga. Resultatet från en norsk studie visar att över 80 procent av deltagarna blivit utsatta för destruktivt ledarskap. Deltagarna (N = 2539) var förvärvsarbetande, slumpmässigt utvalda av den norska motsvarigheten till Statistiska centralbyrån. Det vanligaste destruktiva ledarskapsbeteendet var låtgå som drygt

3 Konsekvenser av destruktivt ledarskap

20 procent av deltagarna hade erfarenhet av. Forskarna bakom studien drog slutsatsen att destruktivt ledarskap är ett utbrett fenomen som de flesta medarbetare sannolikt kommer att erfara under sitt arbetsliv (Aasland et al., 2010). Två andra studier som också undersökt förekomsten av negativt ledarskap visade på betydligt lägre andel medarbetare som hade upplevt denna form av ledarskap: 13,5 procent respektive 11 procent (Hubert & van Veldhoven, 2001; Schat et al., 2006). Dessa studier begränsade sig dock till att endast studera aggressiva ledarskapsbeteenden. Så vitt vi känner till har ingen motsvarande studie genomförts i svensk kontext. Vår erfarenhet, efter att ha föreläst om och utbildat i destruktivt ledarskap för flera tusen civila och militära ledare, är att nästan alla har erfarenhet av destruktiva ledare som bidrar till negativa konsekvenser för både sina medarbetare och organisationen. Sedan 2012 har arbetsorsakade hälsobesvär ökat i Sverige (efter att ha minskat mellan 2003 och 2012). En av orsakerna till ökningen uppges vara dåliga relationer till chefer (Arbetsmiljöverket, 2014).

Vad uppnår destruktiva ledare? Det är viktigt att fundera kring vad destruktiva ledare egentligen uppnår. Varför använder sig ledare av destruktiva beteenden? Det finns naturligtvis inget enkelt svar på dessa frågor. En förklaring är att destruktiva ledare faktiskt uppnår önskvärda mål. I alla fall om vi ser det ur ett kortsiktigt resultatperspektiv. Ledare som ”piskar på” sina medarbetare, som använder sig av hot och bestraffningar för att få medarbetarna att prestera bättre, kan uppnå just det som de avser – medarbetarna gör 44

3 Konsekvenser av destruktivt ledarskap

sitt yttersta, av rädsla för konsekvenserna om de inte presterar eller om de motsätter sig ledarens önskemål (Einarsen et al., 2007). För ledare på högre nivåer kan det sannolikt verka som om ledaren är effektiv och uppnår goda resultat. Men vilka blir konsekvenserna på lång sikt? Hur många medarbetare kommer att välja att stanna kvar i en organisation under dessa förutsättningar? Hur mår medarbetarna till destruktiva ledare? Med andra ord, i vilken omfattning når ledaren på sikt de resultat som organisationen faktiskt efter strävar? När medarbetare, som en konsekvens av det destruktiva ledarskapet, blir sjukskrivna eller säger upp sig blir de plötsligt en kostnad för organisationen. Vi vet inte heller hur enskilda individer reagerar på destruktivt ledarskap. Reaktionerna kan variera och vara komplexa. Någon reagerar med ilska och ”ger igen”, medan någon annan tar på sig skulden för ledarens beteende (”Jag har gjort något för att förtjäna att bli behandlad på det här sättet”). Vi kommer nedan att redogöra för olika typer av konsekvenser av destruktivt ledarskap. Vi börjar med att beskriva vad konsekvenserna av ett destruktivt ledarskap kan bli för ledaren själv.

Ledarrelaterade konsekvenser Det finns ett starkt samband mellan destruktivt ledarskap och hur medarbetare upplever relationen till sin chef. Sambandet är starkare mellan destruktivt ledarskap och ledarrelaterade konsekvenser än det är mellan destruktivt ledarskap och medarbetarrelaterade, arbetsrelaterade eller organisationsrelaterade konsekvenser (Schyns & Schilling, 2013). Det innebär att när en ledare använder sig av destruktiva ledarbeteenden gentemot

3 Konsekvenser av destruktivt ledarskap

sina medarbetare är det förståeligt att medarbetarna kan reagera på ett sätt som får negativa konsekvenser för ledaren som person. Detta kan bland annat ske genom att medarbetarna får en negativ attityd (till exempel börjar ogilla ledaren) och/eller minskar eller förlorar sin tillit till ledaren (Duffy & Ferrier, 2003; Fors Brandebo et al., 2016). Det kan också ta sig uttryck i att medarbetarna gör motstånd mot ledaren. Detta kan ske fysiskt, verbalt eller genom handling (Ashforth, 1997; Bligh et al., 2007). Ett exempel på fysiskt motstånd är att medarbetaren i en diskussion med ledaren knuffar omkull denne. Verbalt motstånd kan förekomma genom att medarbetaren skäller ut ledaren. När det gäller motstånd genom handling kan det handla om att medarbetaren ignorerar ledarens önskemål eller begäran. Tillit lyfts ofta fram som en kärna i ledarskap. I de flesta ledarskapsmodeller är tillit ett mål med ledarskapet eller ett viktigt verktyg för att kunna leda och uppnå organisationens mål och visioner (Fors Brandebo, 2015). Det är svårt, om inte omöjligt, att leda om medarbetarna saknar tillit till dig som ledare. I en studie på militär personal fann vi bland annat ett negativt samband mellan tillit till ledaren och ledarens destruktiva beteenden. Ju högre medarbetarna skattade sin närmsta chefs destruktiva beteenden, desto lägre tillit hade de till ledaren. De destruktiva ledarbeteenden som i störst utsträckning resulterade i bristande tillit till ledaren var beteenden relaterade till arrogans och orättvisa (aktiv form av destruktivt ledarskap) samt osäkerhet, otydlighet och rörighet (passiv form av destruktivt ledarskap). Det finns ett stort vetenskapligt stöd för att tillit till ledare har en inverkan på medarbetarnas arbetsprestation, arbetstillfredsställelse och organisatoriska 46

3 Konsekvenser av destruktivt ledarskap

engagemang (organizational commitment), men även på mer organisationsrelaterade utfall såsom personalomsättning och resultat (för en översikt, se Fors Brandebo, 2015). Bristande tillit till ledaren får därmed, i en förlängning, negativa konsekvenser för såväl den enskilde medarbetaren som organisationen. Det är lättare att rasera tillit än det är att återskapa den. Enstaka destruktiva beteenden och/eller handlingar kan således leda till att medarbetarna tappar tilliten till ledaren, vilket kan ta lång tid för ledaren att återskapa. En stor del av tillitsutveckling handlar om att kunna förutsäga en annan persons beteende. Om en ledare gör ett misstag (begår en destruktiv handling) som medför att medarbetarna förlorar sin tillit till honom eller henne, kan det ta lång tid innan medarbetarna återigen verkligen vågar lita på att ledarens beteende går att förutsäga. Då det är svårt, om inte omöjligt, att leda utan tillit kan det vara besvärligt för ledaren att stanna kvar i sin position. I värsta fall kan det ta flera år innan tilliten är tillbaka.

Medarbetarrelaterade konsekvenser Det finns även starka samband mellan destruktivt ledarskap och olika medarbetarrelaterade konsekvenser. Att arbeta med/för en destruktiv ledare gör att medarbetarna lättare blir stressade, mår sämre och blir utmattade. Även prestationen påverkas negativt. (Burris et al., 2008; Chen & Kao, 2009; Fors Brandebo et al., 2016; Tepper, 2000). Ibland kan den försämrade prestationen bero på att medarbetarna inte orkar prestera bättre. Medarbetarna lägger mer tid och energi på relationen till ledaren och får därmed mindre tid och energi att ägna åt sina egna arbetsuppgifter (Xu, Loi & Lam, 2015). Men det kan också

Maria Fors Brandebo är fil.dr i psykologi och arbetar som forskare vid Försvarshögskolans ledarskapscentrum. vara så att medarbetarna återgäldar ledarens beteende genom Sofia Nilsson är fil.dr i pedagogik och som forskare vid 2013). att prestera sämre (Harris et al.,arbetar 2007; Schyns & Schilling, Försvarshögskolans ledarskapscentrum. Föreställ dig till exempel en arbetsgrupp där ledaren är en

aktiv, destruktiv ledare.och Ledaren kommer med hot (”Om du Gerry Larsson är leg. psykolog professor i ledarskapspsykologi vid Försvarshögskolan. Han är också adjungerad professor stressinte ser till att få det här gjort innan torsdag kani du glömma psykologi vid Høgskolen i Innlandet, Norge. att vara ledig nästa vecka!”) och utser syndabockar för att skrämma övriga medarbetare till att göra som ledaren vill (syndabocken får offentliga utskällningar och misstag sprids till allaRUKT i arbetsgruppen). Medarbetarna mår dåligt och är oroliga. DEST IVT LEDARSKAP Det är påfrestande att oroa sig för att själv bli den som ledaren Hur uppkommer det? Vilka effekter får det? Vad kan man göra åt det? väljer ut och samtidigt har medarbetarna dåligt samvete för att Alla ledare har vågar både positiva och egenskaper, de inte stå uppoch motnegativa ledaren.kvalitéer För att hantera detta söker men de negativa får ofta större effekt. En ledare kan med andra medarbetarna stöd hos varandra. En stor del av arbetsdagen ord besitta många bra kvalitéer och egenskaper men ändå vara ägnas åtledarskap. att prata om ledaren. När ledaren gjort något destruktiv i sitt Lyckligtvis kan ledare tränas till att bli (till exempel skällt ut en medarbetare) medarbetarna mer konstruktiva genom kunskap som ökar samlas självinsikten om vilka för negativa egenskaper hanoch själv besitter. attbeteenden trösta den och utsatta och pratahon om eller ledaren hur de ska hanDessa dagar ägnas få timmar åt attvilka faktiskt utföra I dennatera bokdenne. beskrivs vad destruktivt ledarskap innebär, ledarbeteenden som anses varaEtt destruktiva och vadärsom kan orsaka att är arbetsuppgifterna. annat exempel att medarbetarna ledare medvetna använder sig av denna typ av beteenden. Boken redovisar om att ingenting de gör kommer att vara bra nog för även konsekvenserna av destruktivt ledarskap. Hur påverkar det ledaren och därför slutar anstränga sig. De utför sina arbetsmedarbetarna och organisationen? Och vad kan man göra åt det? uppgifter – men utan något engagemang eller intresse, vilket Destruktivt ledarskap riktar sig till studenter i samhälls- och beteendeleder till att det de presterar blir sämre. Detta kan ske antingen vetenskapliga ämnen vid universitet och högskolor men också till (medarbetarna hämnas påförståelse ledaren) för eller omedvetet ledare,medvetet chefer och medarbetare som vill få negativa (medarbetarna heltman enkelt prestera än så). aspekter av ledarskapetorkar och hur kaninte arbeta med mer att minimera destruktiva ledarbeteenden. Boken vänder sig även till personer Personer som finner stor mening i sitt arbete påverkas negasom arbetar med ledarskap såsom personalvetare, HR-specialister tivt av destruktivt ledarskap i större utsträckning än de som är och ledarskapskonsulter. mindre engagerade och inte investerat lika mycket i det egna arbetet. Att mista personal med stort engagemang innebär att organisationen riskerar att förlora god arbetskraft (Schyns & Schilling, 2013).

Art.nr 39453

studentlitteratur.se