Issuu on Google+

I huvudet på

MICHAEL PORTER JOAN MAGRET TA

GUIDE TILL PORTERS CENTRALA TANKAR OM STRATEGI FÖR KONKURRENSKRAFT


Genom att föregå med gott exempel lärde mig min morbror Arthur Rosin glädjen i att förstå och förklara saker och ting. Denna bok tillägnas honom, Betty Rosin och mina föräldrar, Cyrille och Eugene Gorin


Innehållsförteckning Tack 6 Inledning 7

Del I: Vad är konkurrens?  19 1. Konkurrens: Rätt inställning 21 2. De fem krafterna: Konkurrera om lönsamhet 35 3. Konkurrensfördel: Värdekedjan och företagets resultat 60

Del II: Vad är strategi?  85 4. Skapa värde: Själva kärnan 89 5. Trade-offs: Stöttepelaren 110 6. Matchning: Förstärkaren 127 7. Kontinuitet: Möjliggöraren 143 Epilog: Tio praktiska tillämpningar 164 Frågor och svar: En intervju med Michael Porter 166 Ordlista: Porters nyckelbegrepp 188 Noter och källor  197

5


Tack Den Michael Porter jag känner är först och främst en begåvad lärare. Om denna bok lyckas hjälpa läsaren att förstå hela vidden av Porters idéer, är det till stor del tack vare hans uppmuntran, vägledning och tålamod när han förklarade sina idéer för mig. Medan jag jobbade med boken läste han noggrant igenom varje kapitel och delade inte bara med sig av sin tid utan också av sina kloka råd och knivskarpa kommentarer. De företag jag har använt som exempel för att illustrera Porters tankar och idéer härstammar inte bara från Porters arbete, utan också från olika forskare, författare och skribenter i företagsekonomiska ämnen. De tryckta källor jag har använt refererar jag till i avsnittet Noter och källor. Jag vill också tacka de duktiga forskarna vid Institute for Strategy and Competitiveness (ISC) vid Harvard Business School (HBS), och då särskilt Andrew Funderburk, för det opublicerade material jag har haft tillgång till. Många kolleger och vänner har gett värdefulla synpunkter under arbetets gång. Tre av dem bistod med särskilt värdefulla insatser: Jan Rivkin, som undervisar i strategi vid HBS, gjorde sitt bästa för att få mig att undvika alltför många genvägar och generaliseringar; Ellyn McColgan, erfaren företagsledare, påminde mig hela tiden om att jag skulle tydliggöra vilken roll Porter spelar för chefer och ledare; Paula Duffy, framstående förläggare och bokälskare, gav ovärderliga råd om allt som hade med boken att göra. Jag vill dessutom tacka Regina Fazio och Alice Howard för förslag och idéer, samt Chris Allen vid Baker Library, Lydia Grahan vid ISC och Allison Peter på Harvard Business Review Press för deras stöd och hjälp. Vi behöver alla kloka rådgivare och ivriga påhejare. Rafe Sagalyn och Cyrille Gorin tog på sig den rollen när de fick mig att skriva boken och sedan hjälpte mig att komma igång. Melina Merino har varit min oumbärliga redaktör. Hennes kunskap och stöd har gjort boken avsevärt mycket bättre. Till sist vill jag särskilt tacka min man, Bill Magretta. Detta är inte det obligatoriska tack-för-att-du-har-stått-ut-med-mig: Bill är, och har alltid varit, mitt hemliga vapen, den bästa läsare man kan tänka sig. T ack

6


Inledning Michael Porter har inte gjort sig ett namn inom konkurrens och strategi genom att begränsa sig. Mycket tidigt i sin karriär gav han sig på den enskilt största och mest centrala frågan inom företagsekonomin: Varför är en del företag mer lönsamma än andra? Den ena frågan ledde till den andra: Varför är en del branscher alltid mer lönsamma än andra, och vad har det för betydelse när en företagsledare formulerar sin strategi? Varför är en del länder eller regioner mer framgångsrika än andra, och vad har det för konsekvenser för företag verksamma i en globaliserad värld? Sedan de banbrytande klassikerna Competitive Strategy (1980) och Competitive Advantage (1985) kom ut, har Michael Porter ägnat sig åt att söka svar på dessa grundläggande frågor om konkurrens och konkurrenskraft. Finns det egentligen viktigare frågor för en företagsledare? Det som utmärker en klassiker, påpekade Mark Twain en gång i tiden, är att det ofta är en bok ”som alla vill ha läst men ingen vill läsa”. Att ta sig an Porters arbete kan liknas vid att ta sig an ett seriöst träningsprogram. Det är bra, och kan ha positiva effekter, men det är inte lätt, särskilt inte för chefer som redan har fullt upp. Och var ska man börja? Hur ska man ta sig igenom tusentals sidor text, där en del vänder sig till både studenter och chefer? Börjar man med de tidigaste verken? Eller hoppar man rak in i de senaste tankarna och idéerna utan att behärska grunderna? Den goda nyheten är att Porters verk är både omfattande och djuplodande. Men det kan också ses som mindre positivt: hans verk kräver en större insats och djupare koncentration än de flesta läsare idag tycker sig ha tid med. Men om man är seriöst intresserad av strategi, utgör Porters arbete själva grunden. Denna bok är ett sammandrag av Porters arbete för chefer och företagsledare. Man kan säga att hela denna bok är en enda sammanfattning. Min utgångspunkt när jag skrev boken var enkelt uttryckt att ett tydligt strategitänkande är avgörande för chefer i I nledning

7


alla situationer, och Porters verk presenterar den grund och det ramverk som man måste behärska som chef. Mitt syfte med boken är att presentera det viktigaste ur Porters arbete i en form som är lättare att smälta och applicera än originalet. Men, för att bygga vidare på min metafor, om man verkligen vill kunna smälta dessa viktiga tankar och idéer, måste man vara beredd att tugga dem ordentligt innan man sväljer. Strategi är inte snabbmat – och det är inte Porter heller. ”Det väsentliga när det gäller strategi”, säger Porter ofta, ”är att bestämma sig för vad man inte ska göra”. Läs gärna meningen en gång till, för den är förmodligen den främsta förklaringen till misslyckanden när det gäller strategi. När jag fastställer strategin för denna bok kommer jag att tillämpa Porters påbud. Detta är helt kort vad denna bok inte är:

 Det är inte en bok för den som studerar strategi på akademisk nivå. Boken riktar sig till företagsledare och chefer, och till deras rådgivare och kolleger.  Den är inte tänkt att sammanfatta hela Porters verk. Boken fokuserar på konkurrens och strategi, och omfattar således inte hans viktiga arbeten inom områden som ekonomisk utveckling, eller tillämpningen av konkurrensstrategier inom sådana samhällsområden som sjukvård och miljö.  Boken är inte en vidareutveckling av Porters arbete. Däremot integrerar jag idéer som utvecklades under olika faser i Porters karriär, och uppdaterar hans tidigare tankar och idéer för att på så sätt visa på hur han har byggt vidare på dem. Jag har fått stor hjälp av Porter själv, bland annat har jag fått tillgång till det senaste materialet från opublicerade föredrag och föreläsningar.  Det är inte i första hand en bok om hur man ska göra, och då menar jag i den mening att en bok om aerodynamik och flygningens grundprinciper inte räcker för att man ska få ett flygcertifikat. Detta är snarare en bok om hur man kan tänka, en bok som hjälper läsaren att känna igen en bra (eller dålig) strategi och att se skillnad på en solid strategi och den senaste managementflugan.

I nledning

8


Varför nu? Porters arbete, som ständigt är relevant snarare än inne eller ute, har aldrig varit så aktuellt för så många människor i både privat och offentlig sektor som det är idag. Vi lever i en tid präglad av enorma ekonomiska omvälvningar inom många branscher och länder runt om i världen. Och mitt i allt detta står man vid ett vägskäl när det gäller synen på konkurrens. En del ser konkurrens som vägen, faktiskt den enda vägen, till tillväxt och välstånd. Andra fruktar och hatar den, och anser den vara en destruktiv kapplöpning rakt ner i avgrunden. Även strategi står i korselden: en del menar att verkställande, snarare än strategi, är enda vägen till konkurrenskraft. De menar att även om en organisation skapar en konkurrensfördel, kommer den inte att vara länge i dagens extremt konkurrenspräglade omvärld, så varför ska man bry sig? Detta är en farlig missuppfattning. Den som behärskar kärnan i Porters tankar kommer att förstå inte bara hur företag kan behålla konkurrensfördelar i decennier, utan också varför strategi är ännu viktigare – inte mindre viktig – i en turbulent och osäker värld. Tyvärr får många ledare ta del av Porters tankar och idéer i andra hand, och det de får är dessutom ofta otillräckligt och inkorrekt förmedlat. Jag ska försöka rätta till detta genom att presentera Porters idéer så koncist som möjligt utan att förminska dem. På vägen kommer jag dessutom att belysa de vanligaste missuppfattningarna när det gäller strategi och Porters arbete.

Varför jag? Första gången jag kom i kontakt med Porters arbete var när jag läste en MBA-utbildning vid Harvard i början av 1980-talet och hans kurs, ”Industry and Competitive Analysis”, var det hetaste tillskottet i kursplanen. Denna kurs skapade i förlängningen ett tusental strategikonsulter, och jag var en av dem. Hos Bain & Company, där jag så småningom blev delägare, fanns Porters bok inte bara i varje arbetsrum, utan den lästes, kommenterades, lästes om och tillämpades.

I nledning

9


Jag har under min karriär jobbat med klienter i alla möjliga branscher, från bioteknik och läkemedel till mode och tung industri, och dessutom med ideella organisationer inom många olika områden. Oavsett bransch eller företag, vinstdrivande eller ideellt, har jag alltid tyckt att Porters arbete har varit till stor hjälp när man vill skapa sig en bild av en situation. Varför är detta företag, på denna marknad, framgångsrikt eller misslyckat? Varför har denna organisation fastnat i ett förnöjsamt tillstånd med undermåliga prestationer? De skulle kunna prestera bättre; de borde prestera bättre. Vad är problemet? Mycket av det framgångsrika strategiarbete som jag har sett under åren bygger – medvetet eller omedvetet – på den grund som Porter har lagt. I början av 1990-talet var jag redaktör för strategiområdet i Harvard Business Review (HBR), där Porter är en framstående skribent. Han hade ofta arbetat tillsammans med redaktörer som hade akademisk bakgrund eller som kom från förlagsvärlden. Med min erfarenhet från näringslivet kunde jag bidra med ett annat perspektiv – jag kunde teorin och som HBR:s strategiredaktör hade jag dessutom kontakt med de klarast lysande stjärnorna inom området. Men jag förstod också de utmaningar som chefer ställs inför i yrkeslivet och kunde därför bidra med det perspektivet i alla våra olika projekt. Några av projekten omfattade en del av Porters mest inflytelserika artiklar för HBR. Två är särskilt relevanta för denna bok: ”What is Strategy?” (1996), en av de mest citerade och sålda HBR-artiklarna någonsin, och ”The Five Competitive Forces That Shape Strategy” (2008), en omfattande revidering av Porters klassiska modell. Jag har också assisterat Porter i många av hans artiklar, böcker, debattartiklar och olika slags presentationer, där han tacklat en mängd olika ämnen, som konkurrensen inom sjukvården, miljömässig hållbarhet, innerstädernas affärspotential, lokala kontra globala konkurrensfördelar, japanska företags uppgång och fall, strategi och ledarskap. Mitt samarbete med Porter fortsatte även sedan jag hade lämnat HBR för att skriva en bok om VD:ns ofta omöjliga jobb (What Management Is: How It Works and Why It’s Everyone’s Business). Porter erbjöd mig sedan en plats vid Institute for Strategy and Competitiveness (ISC) vid Harvard Business School, vilket har gjort det möjligt I nledning

10


för oss att fortsätta det samarbete som påbörjades för nästan tjugo år sedan. Alltså: Jag är inte anställd, och jag är inte i någon större utsträckning beroende av Porter när det gäller ekonomin. Min stora respekt för hans arbete är enbart baserad på dess förtjänster.

Överbrygga klyftan Den som brukar läsa böcker inom företagsekonomi vet mycket väl att management-guruer ständigt kommer och går. Varför håller då Porters tankar och idéer? Vad är det som gör hans arbete så annorlunda och betydelsefullt? Porters tankar överbryggar helt enkelt klyftan mellan ekonomisk teori och företagsekonomisk praxis. I en ofta citerad vits säger en ekonom till en annan: ”Visst, det fungerar i verkligheten, men kommer det att fungera i teorin?” Porters tankar håller – och används och citeras så ofta – eftersom de fungerar i båda världarna, det vill säga både i teorin och i praktiken. Att överbrygga klyftan är en lämplig bild av Porters karriär. Föreställ er följande: Harvard Business School (HBS) utgör en storslagen vy där det ligger vid Charles River, på samma sida som Boston. Harvard Universitys prisade avdelning för nationalekonomi ligger på andra sidan floden, på den mer traditionellt intellektuella Cambridge-sidan. Att korsa floden tar bara ett par minuter över en gångbro, men som ung student i början av 1970-talet läste Porter först en MBA på ena sidan floden och doktorerade sedan på den andra sidan. Han stod därmed inför en till synes oöverstiglig intellektuell klyfta. De två sidorna gick helt enkelt inte ihop. Så här beskriver han det i efterhand: ”Inom HBS såg forskarna traditionellt företaget som en otroligt komplex enhet. Tusentals faktorer ansågs betydelsefulla. Varje situation är unik, eftersom varje situation består av olika individer, olika marknader, olika produkter. Därför studerade man management genom djupgående fall- och fältstudier… Traditionen inom nationalekonomin är helt annorlunda. Där skapar man modeller för olika fenomen. Modellen strävar inte efter att exakt kopiera fenomenet eller efter att omfatta det i sin helhet – nationalekonomiska modeller sammanfattar det viktigaste i ett fenomen och återger det matematiskt.” I nledning

11


Porter hade utbildats inom båda ”skolorna” och kände att ingen av dem tillräckligt väl beskrev vad som händer vid konkurrens. Fallstudier fångade det komplexa i ett enskilt fall, men i och med det såg man inte skogen för alla träden. Det gick inte att generalisera. Det fanns ingen metod för att studera branscher, inget sätt att få en helhetsbild av kostnader. Nationalekonomiska modeller gick för långt åt andra hållet. Eftersom konventionella modeller bara fångade de konkurrensaspekter som kunde lösas matematiskt, reducerades konkurrensens mångfald till en abstraktion som låg för långt från verkligheten för att vara användbar. Nationalekonomernas modeller ”förenklade” till exempel konkurrens genom att anta att alla företag var mer eller mindre identiska. Det var inte ett antagande som en chef kunde ha någon större nytta av! Porter valde en annan väg och skapade det han kallar ”ramverk”, som han beskriver på följande sätt: ”Mina ramverk beskriver en uppsättning logiska relationer som är verkligt grundläggande. De är lite som fysik – om man vill ha högre lönsamhet måste man ha ett högre pris eller lägre kostnader. Konkurrensen inom en bransch drivs av de fem krafterna. Företaget består av en samling aktiviteter. Dessa ramverk beskriver grundläggande och, vill jag mena, oföränderliga relationer när det gäller konkurrens.” Porter utgick från det som man gjorde bäst på var sida om floden. Han gjorde dataintensiva, analytiska arbeten som prövade och utvidgade koncepten inom det område inom nationalekonomin som kallas industriell organisation (IO). Han gick igenom hundratals fallstudier för att plocka ut de konkurrenselement som kunde appliceras på alla branscher. Porter menade att dessa element måste kunna förstås av alla ledare. Det vill säga, om man presenterade ett ramverk för en ledare, skulle det vara relevant för just hans eller hennes bransch. Porters ramverk utsattes i början för kritik från båda sidorna av floden, men särskilt från hans kolleger vid Harvard Business School, som klagade på att de var ”för abstrakta”. Även om det kan vara svårt att förstå idag, var det vid denna tid osäkert om han skulle kunna göra karriär där. Porters första ramverk, femkraftsmodellen, som numera ingår i alla seriösa företagsekonomikurser över hela världen, var ett stort språng och, enligt Porter själv, dessutom en stor utmaning. I nledning

12


Men den skulle visa sig vara högst relevant. Inom ett område där så kallade guruer och deras storsäljande böcker kommer och går, har Porters arbete stått emot tidens tand. Chefer och företagsledare bombarderas regelbundet av banbrytande idéer som säger sig vara svaret på allt, men som oftast bara är relevanta för ett begränsat fenomen i tiden. I bästa fall gör de nytta så länge de varar. I värsta fall visar de sig vara modeflugor som gör betydligt mer skada än nytta. Porter, å andra sidan, har hela tiden fokuserat på tidlösa principer. Hans teorier kan appliceras i alla situationer. När man går in i Porters värld får man klara sig utan de klatschiga metaforerna: inga blå oceaner, inga dansande elefanter, inga stulna ostar. Istället får man hjälp att göra en klar och tydlig kartläggning av sin strategi och företagets ekonomiska resultat, eller, när det gäller ideella organisationer, av strategin och hur effektivt organisationen uppnår ett givet samhällsmål. Porter har en unik position. Bland akademiker är han den mest citerade forskaren inom både nationalekonomin och företagsekonomin, och hans idéer tillämpas i praktiken av företag och regeringsledare över hela världen. Hans ramverk utgör numera själva grunden inom strategiområdet.

Kapitelöversikt Med hjälp av denna kapitelöversikt kan läsaren få en bild av bokens upplägg. Boken är indelad i två delar: den första delen handlar om konkurrens, den andra om strategi.

Del I: Vad är konkurrens? Jag börjar med konkurrens i Del I av den enkla anledningen att om det inte hade funnits konkurrens så hade man inte behövt strategi. Konkurrens är en ständigt pågående process som hela tiden utmanar företaget i dess strävan att hitta och upprätthålla konkurrensfördelar. I Del I lägger vi grunden till strategiavsnittet genom att beskriva hur konkurrens fungerar, och vi tittar närmare på de vanligaste missuppfattningarna om konkurrens och konkurrensfördelar. I nledning

13


 Kapitel 1. Konkurrens: Rätt inställning. Missuppfattningar om vad konkurrens är och hur den fungerar leder till misstag när det gäller strategi. Den vanligaste missuppfattningen är att framgångsrik konkurrens är en följd av att man är bäst. Denna inställning är starkt intuitiv, men den är också destruktiv, eftersom den riskerar att leda till ett nollsummespel som ingen kan vinna. Det är bara genom att konkurrera om att vara unik som en organisation kan uppnå ett bestående och överlägset resultat.  Kapitel 2. De fem krafterna: Konkurrera om lönsamhet. Vi kommer att se att konkurrens är mycket mer än en direkt tävlan mellan olika motståndare om vem som ror hem en affär. Det är en kamp om lönsamhet, en dragkamp om vem som lyckas fånga upp det värde som skapas i en bransch. Porters mest kända ramverk, femkraftsmodellen, hjälper till att visualisera den konkurrens som finns i alla branscher. Varje analys av den marknad där man konkurrerar måste börja här. Tanken är inte att man ska använda de fem krafterna för att konstatera att en bransch är attraktiv eller oattraktiv, även om det är en vanlig missuppfattning. Istället ska man använda ramverket för att få insikter om branschens och det egna företagets prestationer.  Kapitel 3. Konkurrensfördel: Värdekedjan och företagets resultat. Ledare använder termen konkurrensfördel så slapphänt att det har kommit att betyda nästan allt som en organisation tycker att man är bra på. Porters definition är mer förankrad i grundläggande ekonomiska principer. Genom att jobba med konkurrensfördelar kan man se sambandet mellan det värde man skapar, hur man skapar det (värdekedjan) och hur man presterar (resultatet). Konkurrensfördel tolkas oftast som ett verktyg som kan användas för att slå motståndarna. För Porter handlar det framförallt om att skapa värde, och att göra det på ett annat sätt än motståndarna. Konkurrensfördel handlar således om hur den egna värdekedjan kan skilja sig från och hur företagets resultat kan bli bättre än branschgenomsnittet.

I nledning

14


Del II: Vad är strategi? I Del II besvaras frågan Vad är strategi? Man kan kalla vilken plan eller vilket program som helst för strategi, och det är också så de flesta använder ordet. Men en bra strategi, en som leder till ett utmärkt ekonomiskt resultat, är något helt annat. Generellt kan man säga att strategi är som ett vaccin mot konkurrens. Det vill säga, en bra strategi utmärks av dess förmåga att klara fem grundläggande tester.

 Kapitel 4. Skapa värde: Själva kärnan. Vad innebär det att skapa en tydlig konkurrensposition? Det självklara svaret är att man gör det genom att erbjuda sina kunder ett unikt värde. Faktum är att detta är det första strategitestet. Porters andra test är däremot inte lika uppenbart. Ett distinkt erbjudande (Distinc­ tive Value Proposition, DVP) kan omvandlas till en meningsfull strategi enbart om företagets mest optimala uppsättning aktiviteter skiljer sig från konkurrenternas aktiviteter. Konkurrensfördel bygger på att man genomför aktiviteterna på ett annat sätt eller att man genomför andra aktiviteter än konkurrenterna. En skräddarsydd värdekedja är det andra strategitestet.  Kapitel 5. Trade-offs: Stöttepelaren. Det tredje testet kan mycket väl vara det svåraste. Att göra trade-offs innebär att man accepterar att det finns gränser – till exempel att man säger nej till en del kunder så att man kan serva andra bättre. Trade-offs uppstår när de olika valmöjligheterna är inkompatibla. Eftersom en framgångsrik strategi kommer att locka till plagiat är det viktigt att man väljer alternativ som är svåra att kopiera. En del menar att det inte längre är möjligt att upprätthålla konkurrensfördelar, men möjligheten till trade-offs visar att detta inte stämmer. Trade-offs är strategins ekonomiska stöttepelare av två skäl. För det första är de en viktig källa till pris- och kostnadsdifferentiering mellan konkurrenter. För det andra innebär de att det blir svårare för konkurrenter att kopiera utan att äventyra sina egna strategier.  Kapitel 6. Matchning: Förstärkaren. Det fjärde strategitestet är matchning. Matchning handlar om hur värdekedjans olika aktiviteter fungerar i relation till varandra. På sätt och vis är tanken om matchning ganska självklar. Alla företagsledare vet hur I nledning

15


viktigt – och svårt – det är att foga samman de olika funktioner som krävs för att man ska vara konkurrenskraftig. Men matchning handlar inte bara om att foga samman utan också om att förstärka en konkurrensfördel och göra den hållbar. Dess roll i strategitänkandet belyser ännu en vanlig missuppfattning: att framgångsrik konkurrens handlar om kärnkompetens, det vill säga en enskild aktivitet som man gör särskilt bra. Bra strategier är beroende av att många faktorer samverkar. Det handlar om att välja de alternativ som fungerar tillsammans. Ett vanligt råd till ledare har varit att fokusera på kärnaktiviteterna och att outsourca resten. Matchning utmanar ett sådant konventionellt sätt att tänka.

 Kapitel 7. Kontinuitet: Möjliggöraren. Konkurrens är dynamisk. De flesta kan nämna något företag som en gång varit framgångsrikt men som gått ner sig på grund av en oförmåga att förändra sig. Det låter kanske lite tråkigt, men kontinuitet är också viktigt. Även om det är vanligare att man uppmärksammar företag som förändras för lite, handlar Porters femte test om ett minst lika stort och vanligt misstag: att företag kan förändras för mycket, och på fel sätt. Det tar tid att utveckla en riktig konkurrensfördel, att fullt ut förstå det värde man skapar, att åstadkomma skräddarsydda lösningar, trade-offs och matchning. Om man lär sig förstå vilken roll kontinuitet spelar när det gäller strategi, kommer det att påverka sättet att tänka kring förändring. Paradoxalt nog förbättras en organisations förmåga att anpassa och förnya sig om man har kontinuitet i sina strategier.  Epilog: Tio praktiska tillämpningar. Jag presenterar en lista om tio punkter för att sammanfatta det vi har gått igenom och samtidigt visa på hur Porters centrala idéer kan tillämpas i praktiken.

Extramaterial (i slutet av boken)  Frågor och svar: En intervju med Michael Porter. Denna intervju med Michael Porter är viktig att läsa. Här svarar han på de frågor om konkurrens och strategier som ledare oftast ställer. Bland annat följande frågor: Vilka är de största hindren för I nledning

16


strategiarbetet och de vanligaste misstagen som företag gör? Hur kan man växa utan att undergräva sin strategi? Hur bör man förhålla sig till omstörtande teknologi och innovation, samt till nya affärsmodeller?

 Ordlista: Porters nyckelbegrepp. Denna ordlista innehåller användarvänliga beskrivningar av centrala koncept och dessutom förslag till vidare läsning för dem som vill läsa mer än det som omfattas av denna bok.

Kommentar till bokens fallstudier När jag presenterar Porters ramverk exemplifierar jag i stor utsträckning med hjälp av olika fallstudier. Det är dock ett tveeggat svärd. De levandegör idéer genom att åskådliggöra dem i praktiken, i organisationer som finns i verkligheten, men precis som verkliga organisationer kan fallstudier snabbt bli föråldrade. I samma stund som boken skickas från tryckeriet eller laddas ner kan verkliga händelser göra bokens exempel överspelade. Medan jag skrev om ett företags konkurrensproblem, till exempel, gick företaget i konkurs. Den fallbeskrivningen finns kvar i boken eftersom den förtydligar min poäng. Men jag vill betona att jag har som målsättning att förmedla tidlösa principer, idéer som inte förändras även om faktauppgifter relaterade till fallstudier förändras. Konkurrens är krävande. Även framgångsrika företag gör misstag. Bra strategier kan vara hållbara, men inga varar för alltid. Man kan också fundera över hur mycket fakta man ska ta med. Porter gick igenom åtskilliga utkast till denna bok, och han insisterade hela tiden på ”fler siffror”. Men detta är ingen lärobok. Till den läsare som vill ha mer analys ger jag förslag på en del mycket bra material, men Porters poäng är viktig, det vill säga att strategi kräver ett klart, analytiskt tänkande. Det är inte ”rocket science”, men man måste vara skärpt. Kvantifiering kräver precision. Men, som sagt, problemet med inaktuella faktauppgifter är särskilt relevant när det gäller fakta som rör företag och marknader. Jag hoppas att jag har lyckats presentera tillräckligt mycket siffror för att gå Porter till mötes, men utan att överbelasta texten. När jag har använt mig av exakta siffror I nledning

17


för att till exempel belysa ett företags relativa kostnadsfördelar eller antalet kunder företaget har, vågar jag nästan garantera att siffrorna har ändrats vid det här laget. Varför då presentera siffror som med all sannolikhet är inkorrekta? Helt enkelt för att förtydliga att strategi är – eller bör vara – baserad på fakta. Punkt slut.

I nledning

18


DEL I Vad 채r konkurrens?


Strategi handlar om hur en konkurrensutsatt organisation kan åstadkomma ett överlägset resultat. Men vad är egentligen konkurrens? Hur fungerar konkurrens? Vad behöver ledare veta om konkurrens och dess natur för att kunna konkurrera framgångsrikt? Vad menas med ett överlägset resultat? Här nedan går jag helt kort igenom grunderna. Först och främst handlar det om att ha rätt inställning. Ledare ser ofta på konkurrens som ett slags krig, ett nollsummespel om dominans där bara de starkaste överlever. I kapitel 1 kommer vi att se att detta är ett felaktigt och dessutom destruktivt sätt att tänka. Nyckeln till framgångsrik konkurrens – både för vinstdrivande och ideella organisationer – ligger i organisationens förmåga att skapa ett unikt värde. Porters recept: satsa på att bli unik, inte bäst. Konkurrens handlar om att skapa värde, inte att ge motståndarna stryk. För det andra handlar det om rätt analys. Hur lyckas man åstadkomma ett överlägset resultat? Porters svar kan delas in i två delar. Första delen kan hänföras till strukturen i branschen där man konkurrerar. Om detta handlar kapitel 2 i denna bok. Porter börjar med branschen eftersom beslutet att bli unik tas i förhållande till ett antal specifika och relevanta konkurrenter, och eftersom branschens struktur styr fördelningen av det värde som skapas. Porters femkraftsmodell beskriver branschstruktur och den lönsamhet ett företag kan uppnå bara genom att vara ”medelmåttigt”. Andra delen i Porters svar kan hänföras till företagets relativa positionering inom sin bransch. Den strategiska positioneringen reflekterar vilken typ av värde företaget har valt att skapa och hur värdet kommer att skapas. Här är konkurrensfördelarna och värdekedjan det relevanta ramverket. I kapitel 3 kommer vi att titta närmare på kopplingen mellan ett företags konkurrensposition, dess värdekedja och dess resultat. Dessa centrala ramverk lägger grunden till företagets strategi: de visar varför det finns stora och långsiktiga skillnader i lönsamhet mellan branscher och varför vissa företag kan prestera avsevärt mycket bättre än andra inom en bransch. Denna förankring i konkurrensens ekonomiska fundament utgör grunden för företagets strategi.

DEL I

Vad ä r konkurrens ?

20


Kapitel 1

Konkurrens: Rätt inställning Strategi är ett av affärslivets farligaste koncept. Farligt på vilket sätt? De flesta ledare är överens om att det är oerhört viktigt, men när man tittar närmare på hur begreppet används kommer man snart på sig själv med att undra om det betyder något överhuvudtaget. Anhängare till General Electrics legendariska VD Jack Welch hävdar att deras strategi är att bli nummer 1 eller nummer 2 i sin bransch. För en nytillträdd VD på ett av de företag som tidningen Fortune har rankat som ett av de bästa att jobba på är strategin med all sannolikhet ”att växa”. För en VD på ett energibolag är strategin ”att göra nyckelförvärv”. Ett mjukvaruföretag säger att ”vår strategi är vår personal”. En stor ideell organisations strategi är att ”fördubbla antalet personer som vi hjälper”. Och så har vi Googles berömda ”Var inte elak”. Är det en strategi? Efter att ha läst hela denna bok kommer läsaren att förstå varför inte ett enda av ovanstående formuleringar kan räknas som en ”strategi”, som enligt Porter är en förkortning av ”en bra konkurrensstrategi som resulterar i ett bestående överlägset resultat”. Ingen av formuleringarna säger något om vad som kommer att hjälpa organisationen att prestera bättre än konkurrenterna. Några säger något om mål eller strävan; andra lyfter fram centrala handlingar; en del plockar ut enskilda värden. Men ingen av dem berör egentligen kärnfrågan, resultat i samband med konkurrens. Vilket värde kommer organisationen att skapa? Och hur kan man för egen del fånga upp en del av det värdet? Det, menar Michael Porter, är strategins uppgift.

1 K onkurrens : R ä t t i n s t ä l l n i n g

21


Strategi beskriver hur en organisation i en konkurrensutsatt omgivning kan åstadkomma ett överlägset resultat. Definitionen är bedrägligt enkel eftersom orden är så välbekanta att vi sällan tar oss tid att fundera över vad de egentligen betyder. Men om man tänker efter kommer man att inse att dessa ord faktiskt är fulla av innebörd. Vad är konkurrens? Hur fungerar konkurrens? Hur ”vinner” organisationer? Vad innebär egentligen ett överlägset resultat?

Strategi beskriver hur en organisation i en konkurrensutsatt omgivning kan åstadkomma ett överlägset resultat. Definitionen är bedrägligt enkel. De flesta ledare oroar sig för konkurrens. De vet vilken genomslags­ kraft den har. De har en obehaglig känsla av att den flåsar dem i nacken. De vet att de måste ta tag i den om de ska överleva. Och om de dessutom ska växa måste de hitta en ”konkurrensfördel”, en term som sällan användes innan Porter gjorde den populär. Trots detta, menar Porter, är en av anledningarna till att så många företag misslyckas med att utveckla bra strategier att de personer som är ansvariga för företagen i grund och botten inte har förstått vad konkurrens är och hur konkurrens fungerar. Det är en viktig fråga, för utan konkurrens hade det inte behövts några strategier, och man hade inte heller behövt komma på olika sätt att ”vinna” för att prestera bättre än sina rivaler. Men konkurrens finns överallt, även på sådana marknader där framförallt ideella organisationer är verksamma. Hur man resonerar kring konkurrens kommer att påverka hur man väljer att konkurrera. Det kommer att påverka ens förmåga att kritiskt värdera de olika val man har. Det är därför vi måste ta itu med frågan om konkurrens och konkurrensfördel innan vi kan börja prata om strategi.

DEL I

Vad ä r konkurrens ?

22


I huvudet på Michael Porter ISBN 978-91-47-09817-0 Originalets titel: Understanding Michael Porter. The Essential Guide to Competition and Strategy Copyright © 2011 Joan Magretta Svensk copyright © 2012 Liber AB Översättning: Ann Lagerhammar Förläggare: Anders Abrahamsson Redaktör: Lars Abramson Omslag och grafisk form: Fredrik Elvander Figurer: Ranelid Reklambyrå Layout: OKS, Indien Upplaga 1:1 Tryck: Sahara Printing, Egypten 2012

KOPIERINGSFÖRBUD

Detta verk är skyddat av upphovsrättslagen. Intrång i upphovsmannens rättigheter enligt upphovsrättslagen kan medföra straff (böter eller fängelse), skadestånd och beslag/förstöring av olovligt framställt material. Liber AB, 205 10 Malmö tfn 040-25 86 00, fax 040-97 05 50 www.liber.se Kundservice tfn 08-690 93 30, fax 08-690 93 01


I huvudet på

MICHAEL PORTER Michael Porter, professor vid Harvard Business School, är kanske världens främste auktoritet inom modernt tänkande om strategi och konkurrenskraft. Han har en unik position – bland akademiker är han den mest citerade forskaren inom både nationalekonomin och företagsekonomin, och hans idéer tillämpas sedan flera decennier tillbaka av chefer och ledare över hela världen. För alla som sysslar med strategiskt arbete utgör Porters ramverk den grund som man måste behärska. Men att ta sig an hans arbete är inte lätt, och var ska man börja? Den här boken, skriven med Porters fulla samarbete, är en koncis och lättillgänglig sammanfattning av och guide till Porters centrala tankar om strategi för konkurrenskraft. Joan Magretta använder sin breda erfarenhet till att aktualisera och överföra Porters insikter till praktiska sammanhang. ”I huvudet på Michael Porter” vänder sig i första hand till ledare och chefer, och till deras rådgivare. Det är inte i första hand en bok om hur man ska göra utan snarare om hur man kan tänka, en bok som hjälper läsaren att känna igen en bra (eller dålig) strategi och att se skillnad på en hållbar strategi och den senaste managementflugan.

Best.nr 47-09817-0

Tryck.nr 47-09817-0-00


9789147098170