9789147116829 by Smakprov Media AB

Ägarledda företag är en mycket viktig del av svenskt näringsliv och de möter tuffare

utmaningar och inte minst global konkurrens. I dessa företag har ägarna traditionellt

varit aktiva i sina operativa roller, men det räcker inte längre. Nu ställs det nya krav på ett aktivt styrelsearbete och ett aktivt ägarskap.

Aktivt Ägarskap

Ett aktivt ägarskap är en förutsättning för framgångsrikt företagande!

Det aktiva ägarskapet innebär att ägarna i en ägarroll tar ett ansvar för att skapa bästa möjliga förutsättningar för sin styrelse och vd/ledning. Detta sker genom att sätta av

Arbetet belönas i form av högre tillväxt, bättre lönsamhet och längre livslängd för företaget.

Om författarna Roland Dansell är marknadsområdeschef för Grant Thornton i Stockholm. Han har tidigare arbetat som revisor och även under en period som aktiv styrelseledamot i ägarledda företag. Han är medförfattare till flera böcker inom styrelsearbete och föreläser regelbundet på olika styrelse- och vd-seminarier. Annika Hall är docent i företagsekonomi och affärsrådgivare på Grant Thornton. Genom forskning och rådgivning är hon väl insatt i de ägarledda företagens speciella utmaningar. Hon är författare och medförfattare till böcker om ägar- och vd-skiften, ämnen som hon även föreläser om. Satish Sen, som drivit flera egna företag, har de senaste åren arbetat med ägarledda företag kring ägar- och styrelsefrågor. Han har även varit medförfattare till böcker i hur styrelsearbetet kan förbättras.

Best.nr 47-11681-2 Tryck.nr 47-11681-2

Roland Dansell, Annika Hall & Satish Sen

tid och tanke för arbetet med de olika områden som kallas för ägarfrågor.

ROLAND DANSELL, ANNIKA HALL , SATISH SEN

Aktivt ägarskap Grunden för framgångsrika företag

ROLAND DANSELL, ANNIKA HALL , SATISH SEN

Aktivt ägarskap Grunden för framgångsrika företag

KOPIERINGSFÖRBUD Detta verk är skyddat av upphovsrättslagen. Kopiering, utöver lärares och elevers rätt att kopiera för undervisningsbruk enligt BONUS-avtal, är förbjuden. BONUS-avtal tecknas mellan upphovsrättsorganisationer och huvudman för utbildningssamordnare, t.ex. k ommuner och universitet. Intrång i upphovsmannens rättigheter enligt upphovsrättslagen kan medföra straff (böter eller fängelse), skadestånd och beslag/förstöring av olovligt framställt material. Såväl analog som digital kopiering regleras i BONUS-avtalet. Läs mer på www.bonuspresskopia.se. Liber AB, 113 98 Stockholm Tfn 08-690 90 00 www.liber.se Kundservice tfn 08-690 93 30, fax 08-690 93 01 e-post: kundservice.liber@liber.se

Hej! Vad kul att du valt just den här boken. Libers affärsböcker ger dig kunskap att jobba smartare. Som Sveriges största förlag för affärslitteratur har vi nästan 500 titlar i vårt

sortiment. Affärsböcker skrivna av svenska och internationella experter. Affärsböcker för dig som är chef, specialist, egen företagare eller bara vill

utvecklas i din yrkesroll.

Trevlig läsning – och gå gärna ut på nätet för att utforska vad vi har att erbjuda!

www.ikarriaren.se/nyhetsbrev www.ikarriaren.se

Möt våra författare på vår blogg och ta del av exklusiva artiklar och nyheter.

Följ vår utgivning. Ha koll på det senaste inom affärslitteraturen genom att prenumerera på vårt nyhetsbrev.

www.libershop.se

Upptäck boken för dina behov! Du hittar hela vårt sortiment i nätbokhandeln – till exempel i vår egen webbshop.

www.facebook.com/ikarriaren

Gilla oss på Facebook och ha chans att vinna en bok – vi lottar ut 5 böcker varje månad.

Resan börjar hos ägaren! Den här boken vänder sig till dig som är ägare i något av Sveriges många ägarledda företag. Oavsett om du är entreprenör och ensam ägare eller om du representerar ett partnerägt eller familjeägt företag kommer du att ha ett stort stöd från boken när du vill utveckla ditt företag. Vi författare har på olika sätt lång erfarenhet av att jobba med ägarledda företag. Inom ramen för detta bokprojekt har vi träffat ägare till ett 60-tal företag i syfte att ytterligare fördjupa oss i de utmaningar de som ägare mött och hanterat under de senaste åren. Baserat på våra tidigare erfarenheter och det vi lärt oss från dessa möten har ett antal tydliga och väsentliga ägarutmaningar identifierats, som de flesta företagare någon eller några gånger kommer att behöva hantera. De utgör basen för 12 av bokens 14 kapitel. Dessutom medverkar 17 av de företag vi träffat som case i de olika kapitlen. Allt för att komma ännu närmare verkligheten. I syfte att ytterligare ta pulsen på hur ägarledda företag hanterar dessa olika ägarutmaningar har en enkät genomförts som 320 ägare svarat på. Resultatet av denna visar på en stor spridning i hur mycket tid ägare lägger ner på att jobba med just ägarfrågorna. Den visar också på en stor variation i hur bra de lyckats med att hantera de olika utmaningarna. Resultatet av enkäten finns redovisat som bilaga i boken.

En av de största utmaningarna vi identifierat är att gå från att vara ett ägarlett företag till att bli ett ägarstyrt företag. Detta är en stor fråga eftersom många delutmaningar behöver hanteras på resan. Det innebär exempelvis att ta in externa personer i styrelse och ledning och därmed växla upp från ett renodlat operativt ledarskap till ett ökat fokus på strategiska ägarfrågor. Att lyckas hantera just denna övergripande utmaning är en av nycklarna till ett långsiktigt framgångsrikt företagande. Det är intressant att se att de ägare som är aktiva i sitt ägarskap faktiskt lyckats växa och skapa lönsamhet i sina verksamheter. Vi har kommit fram till en tydlig slutsats, nämligen att framgångsrikt företagande börjar hos dig som ägare. Genom att på ett bra sätt hantera och lösa dina ägarutmaningar skapas rätt förutsättningar för företaget att utvecklas och växa. Boken är en praktisk guide och ett uppslagsverk som hjälper dig på denna resa. Lycka till! Författarna Stockholm i maj 2014

Innehåll Kapitel 1

Vikten av ett aktivt ägarskap

Sid 7

Kapitel 2

Ägarledda företag

Kapitel 3

Hur ägandet påverkar företagets strategier

Kapitel 4

Ägardirektiv

Kapitel 5

Person och prestation

Sid 83

Kapitel 6

Ägarskifte

Sid 114

Kapitel 7

Styrelsen

Sid 146

Kapitel 8

Vd-skifte

Sid 184

Kapitel 9

Skapa värde

Kapitel 10

Affärsplanering

Sid 257

Kapitel 11

Företagsstruktur

Sid 277

Kapitel 12

Det rationella och det emotionella

Kapitel 13

Kommunikation

Kapitel 14

Att anlita rådgivare

Sid 20

Sid 51

Sid 25

Sid 224

Sid 301 Sid 322 Sid 346

Bilaga 1

Sid 362

Bilaga 2

Sid 383

Bilaga 3

Sid 385

Bilaga 4

Sid 387

Bilaga 5

Sid 406

Litteraturförteckning

Sid 407

Kapitel 1. Vikten av ett aktivt ägarskap.

Vikten av ett aktivt ägarskap Vikten av att vi har ägare som tar ett aktivt ägarskap och ägarstyrning på allvar! Svenskt näringsliv har från den industriella revolutionen och framåt karaktäriserats av företag som ägs och drivs av sina ägare, ofta i operativa roller. Vi behöver inte gå tillbaka så många år för att finna att de flesta företag hade någon eller några starka huvudägare, enskilda personer eller familjer, som tog ett stort ansvar för företagens utveckling. Idag har bilden förändrats något, men behovet av aktiva ägare som tar ett ansvar för att arbeta med ägarfrågorna är lika viktigt nu som då.

Varför behövs en bok om aktiva ägare? Ägarledda företag en allt viktigare del av svensk ekonomi och svenskt näringsliv! Den som lyssnar på samhällsdebatten eller följer svenskt näringsliv i media kan lätt få uppfattningen att Sverige har ett näringsliv som till största del består av stora globala företag, inte minst inom verkstadsindustrin. Utan att förta betydelsen av storföretag som SKF, Atlas Copco, ABB och Volvo så är verkligheten en annan.

Kapitel 1. Vikten av ett aktivt ägarskap.

De ägarledda företagen (verksamheter där ägarna har en operativ roll i företaget) motsvarar 98 procent av samtliga privata verksamheter i landet. Merparten av dessa företag är vad som brukar betecknas som SME-företag (små och medelstora). Mäter man deras verksamhet i antalet anställda har 99.8 procent av Sveriges företag mindre än 200 anställda, svarar för cirka 60 procent av Sveriges BNP och anställer 67 procent av alla medarbetare i den privata sektorn. Ännu viktigare är kanske att över 65 procent av alla nya jobb skapas bland dessa företag.1

En global och tuffare omvärld ställer nya krav på företagande Multinationella svenska koncerner och enskilda mindre företag har med stor framgång agerat på den globala scenen i mer än ett sekel. Under en stor del av samma tid verkade många små och medelstora företag på den regionala eller nationella arenan. Många marknader var dessutom reglerade, konkurrensen begränsad och inhemsk. Dagens avreglerade och globala ekonomi har inneburit att många ägarledda företag ställs inför nya utmaningar både i den dagliga verksamheten och i den mer långsiktiga styrningen av företaget. De mindre företagen, som nu både får internationell konkurrens och själva börjar konkurrera på nya marknader, har inte samma resurser och organisation som storföretagen. Detta ställer i sin tur nya krav på styrelse och ägare. Traditionellt har det räckt med att ägarna varit aktiva i sina operativa roller, ofta som vd och i andra företagsledande roller, för att företagen ska utvecklas. De senaste åren har det varit ett stort fokus på att utveckla styrelsens sammansättning och styrelsearbetet i svenska aktiebolag, i syfte att stärka och komplettera den kompetens som finns i verksamheten. Allt för att vara bättre rustad för att klara de utmaningar som kommer att möta företaget. Styrelsearbetets fokus har också förflyttats från det rent kontrollerande till att arbeta med företagets långsiktiga strategier, vägval och utveckling i enlighet med den samlade ägarviljan. 1

Källa: Företagarna & Tillväxtverket.

Kapitel 1. Vikten av ett aktivt ägarskap.

Ett ökat fokus på styrelsearbetet kan avläsas både i att samhället har skärpt kraven och ansvaret för styrelsen i Aktiebolagslagen (ABL), i medias bevakning och glädjande nog i ett större intresse i att utbilda sig i styrelsefrågor. Den svenska bolagsstyrningsmodellen eller Corporate Governance, som är den internationella termen, bygger på tre lika aktiva intressenter: ägare, styrelse och ledning. Denna modell reglerar både lagligt och praktiskt (kallas ofta för god sed) vilka roller och vilket ansvar de olika intressenterna ovan har för driften och utvecklingen av företaget. Ansvaret kan vara gentemot aktieägarna, gentemot kunder och leverantörer samt numera även gentemot samhället. Både lagstiftningen och god sed lyfter även fram hur de inbördes förhållandena mellan de tre intressenterna bäst hanteras. Det som är lite speciellt är att det alltid är företagets bästa som ska vara vägledande för beslut och handling. För den som vill fördjupa sig ytterligare i ämnet finns hänvisningar i bilagorna. Det som blivit alltmer uppenbart för oss författare i våra dagliga kontakter med företagen, är att förutsättningar i de ägarledda företagens styrelse och operativa ledning skapas av ägare som är aktiva i sitt ägarskap och i ägarstyrningen av sina verksamheter. Vår erfarenhet är att bakom många framgångsrika företag finns aktiva ägare. Kraven och komplexiteten att hantera ägarfrågor och ägarstyrning ökar, men det är inte ett område som fått särskilt mycket uppmärksamhet fram tills nu. Förklaringen kan ligga i att svenskt näringsliv traditionellt har varit uppbyggt av företag med starka huvudägare som styrt sina företag, men i takt med ett bredare ägande och i vissa fall anonymt ägande har ett visst mått av passivitet tillkommit från ägarnas sida. Många av dagens aktiebolag har ägare som är födda på 40- och 50-talet, närmare bestämt cirka en tredjedel av företagen. Även om tendensen är att man arbetar senare upp i åren, så kommer mellan 120.000 – 160.000 av dessa företag att stå inför ett generationsskifte inom de närmaste åren. Detta är i högsta grad en ägarfråga och en utmaning som är ny för merparten

Kapitel 1. Vikten av ett aktivt ägarskap.

av ägarna. För ägarna är det både ekonomiskt och emotionellt viktigt att dessa skiften lyckas samt att företagen fortsätter att vara livskraftiga. För Sverige är det oerhört viktigt att så många som möjligt av företagen finns kvar, men hos nya ägare.

Från mer aktiva styrelser till mer aktiva ägare Vi som arbetat med denna bok har tillsammans mer än sjuttio års erfarenhet från att arbeta i och med ägarledda företag. Bland de insikter vi tillgodogjort oss från alla dessa möten finns några som speciellt sticker ut: • För att bygga ett framgångsrikt företag med tillväxt och lönsamhet, räcker det inte med att enbart vara duktig på att leverera en efterfrågad produkt eller tjänst • Att vara ägare och företagare idag är så krävande och komplext att det är omöjligt att möta alla utmaningar på egen hand. Den framgångsrika företagaren söker och tar hjälp. Att försöka klara allt på egen hand är ofta förknippat med affärskritiska risker. • Framgångsrika företagare har förmågan att jobba parallellt med tre dimensioner: den långsiktigt visionära i ägarrollen, den strategiska i styrelserollen och genomförandet i de operativa rollerna.

Långsiktig visionär ägare

FRAMGÅNGSRIKA FÖRETAGARE Operativt hög genomförandeförmåga

Strategisk styrelseledamot

Kapitel 1. Vikten av ett aktivt ägarskap.

Traditionellt har svenska företagare varit duktiga i den senare – att arbeta med genomförandet. Däremot har ofta arbetet med de andra två rollerna varit eftersatt, vilket bekräftats i våra möten och även i det arbete med bakgrundsmaterial till denna bok som vi genomfört. Ytterligare en insikt, kanske den allra viktigaste, från många möten med ägare till företag är att dessa måste se en tydlig nytta med olika insatser och åtgärder i företagen för att vara motiverade att ta investeringen i tid och pengar. Resultatet av denna insikt är att vi byggt alla våra ansträngningar på att göra kunskapen i boken så lättillgänglig som möjligt, att bygga in tydlighet i form av exempel och fallstudier (case) samt slutligen vara inspirerande och visa på möjligheter. Vår ambition är att boken ska leda till en nyfikenhet och en vilja att omsätta nyvunnen kunskap till praktisk handling. Vår vision är ett svenskt näringsliv med fler lönsamma och växande ägarledda företag som präglas av aktiva ägare, professionellt styrelsearbete och duktiga medarbete. Denna kombination, eller treenighet, skapar de allra bästa förutsättningarna för varje enskilt företag.

Aktiva ägare

Professionellt styrelsearbete

Duktiga medarbetare

ETT SVENSKT NÄRINGSLIV MED FLER LÖNSAMMA OCH VÄXANDE FÖRETAG

Sedan 2008 har vi författare arbetat med en specialutformad seminarieserie med fokus på att få igång ett aktivt och professionellt styrelsearbete i ägarledda företag. Serien har genomförts på cirka 15 platser i Sverige. Arbetet med att inspirera och utbilda samma målgrupp, ägare och styrelseledamöter i ägarledda företag, har utvecklats till att omfatta en

Kapitel 1. Vikten av ett aktivt ägarskap.

annan stor utmaning: att anställa en extern vd till ägarledda bolag. Båda dessa seminarieserier bygger på innehållet i två böcker i ämnet: Styrelsearbete i ägarledda företag (utgiven av Sanoma utbildning) och Extern vd - så lyckas du! (utgiven av Liber). Inför arbetet med denna bok har vi genomfört ett antal så kallade djupintervjuer med ägare i olika typer av företag: familjeföretaget, det partnerägda företaget och företaget med en eller två dominerande huvudägare. De kvalitativa slutsatserna har vi sedan sökt validera i en större webbaserad enkät. En mer detaljerad redovisning av resultaten från undersökningen finns att läsa i bilagorna.

Vad innebär ett aktivt ägarskap? Vad som är aktivt eller passivt ägarskap är till sin natur subjektivt och upp till var och en. Den part som räknas i detta fall, företaget, kan inte uttala sig genom annat än hur verksamheten och lönsamheten utvecklas. I boken kommer verktyg och praktiska exempel lyfta fram vad ett aktivt ägarskap och framgångsrik ägarstyrning innebär, men i slutändan är det upp till varje grupp ägare att själv bestämma vilken ambition och därmed nivå de lägger sig på.

En historisk återblick Den svenska industrialismen har traditionellt varit uppbyggd kring verkstadsindustrin och våra basråvaror. Företagen har ägts och drivits av större huvudägare som tagit ett ansvar för verksamheten, samhället och för medarbetarna. Initialt i bruksmiljöer och sedan i större samhällen. Än idag finns många orter i Sverige med en eller ett fåtal dominerande arbetsgivare. Långt in på 1900-talet hade både våra större företag och de mindre dominerande huvudägarna ett långsiktigt perspektiv på sitt ägande.

Kapitel 1. Vikten av ett aktivt ägarskap.

Konkurrensen och förutsättningar var mindre krävande än idag och med dagens mått var styrelsearbetet mer kontrollerande än utvecklande. Att vara styrelseledamot var ett hedersuppdrag och en statussymbol. Familjeägda företag var en större del av näringslivet än vad som är fallet idag och succession inom familjen var ofta det enda alternativet som beaktades, även om det inte alltid var det bästa för företagets utveckling. Trenden med stora, synliga och dominerande huvudägare fortsatte under en stor del av 1900-talet och den svenska modellen för bolagsstyrning inklusive ABL är utformad utifrån den verklighet som då rådde.

Dagens situation Idag finns det inte samma homogena bild avseende ägande i svenska aktiebolag, inte ens bland de ägarledda företagen. För merparten av de större börsnoterade företagen dominerar de så kallat institutionella ägarna som inte har samma långsiktighet som privata eller industriella ägare. Tiden för deras ägande minskar och ligger nu i genomsnitt på cirka fyra år2. Detta i kombination med att varje institution äger relativt små andelar av de större bolagen gör att ägande inte är vare sig stort, synligt eller dominerande. Tyvärr tenderar det även till att bli ganska passivt avseende ägarfrågor. De statligt, kommunala och landstingsägda aktiebolagen är inte en särskilt stor andel av det totala antalet aktiebolag i Sverige, men många av dessa företag är väldigt stora avseende både omsättning och värden i balansräkningen. De statligt ägda aktiebolagen har lagt ner ett stort arbete avseende ägarfrågor där de till exempel bestämt sig för att frivilligt följa svensk kod för bolagsstyrning, har utformat en ägarpolicy och en policy för hållbarhetsfrågor samt har en enhet som bara arbetar med tillsättning av styrelseledamöter. Private Equity och Venture Capital (eller riskkapitalister som de ibland kallas) är ofta både tydliga och aktiva som ägare med ett fokus på att skapa 2

Financing Change, John Gillingham and Mike Wright.

Kapitel 1. Vikten av ett aktivt ägarskap.

värde som någon annan är beredd att betala för i de företag som de innehar. Bland den stora grupp ägarledda företag som lever upp till kriterierna större, synliga och långsiktiga ägare och som finns kvar, är det framförallt familjeföretagen som kan lyftas fram. Detta gäller de företag vars ägare beslutat sig för att förbli ägda av en familj. Bland dessa företag är det framförallt successionen som står i fokus, medan de andra dimensionerna som denna bok kommer att behandla får ofta stå tillbaka. Bland de andra två grupperna, partnerägda företag och de med dominerande huvudägare, upplever vi inte någon tydlig bild. Möjligtvis med undantaget att de större partnerägda företagen har regelverk och policy för hur man blir ägare och för hur man köps ut som ägare när det blir aktuellt. Konklusionen är att det inte finns en god sed eller norm för hur ägare ska ta sig an denna roll på samma sätt som det finns för arbetet i styrelserummet.

Familjeföretag

Företag med dominerande huvudägare

Partnerägda företag

Möjlighet eller hot? Våra erfarenheter visar entydigt att de ägare som är aktiva inte bara i sina operativa roller, utan även i sina ägarroller och i styrelsearbetet också skapar väsentligt bättre förutsättningar för att deras verksamheter ska utvecklas positivt avseende inte minst tillväxt och lönsamhet.

Kapitel 1. Vikten av ett aktivt ägarskap.

Ett aktivt ägarskap skapar också bättre förutsättningar för ägarna att hantera stora frågor som succession inom ägargruppen och till nya ägare. En annan viktig dimension med ett regelbundet arbete med ägarfrågor är att förebygga risken för konflikter mellan ägarna. Riskerna är ibland inte lika tydliga, men likafullt närvarande i de flesta verksamheterna. Man kan förenkla ägarskap till att det handlar om att som ägare skapa bästa möjliga förutsättningar för att verksamheten ska utvecklas väl (i enlighet med den samlade ägarbildens ambitioner för företaget).

Ingen tradition att diskutera och arbeta med ägarfrågor Passiva ägare kan skapa stora synliga problem och mer långsiktigt underminera företagets förutsättningar att utvecklas väl. Det tål att betonas att dessa ägare i andra frågor är allt annat än passiva, speciellt vad det gäller att arbeta operativt i sina företag. Det finns säkert flera skäl till detta: • många av ägarna har haft sina företag under väldigt lång tid och haft fullt fokus på de operativa utmaningarna • företagen har gått bra men sällan ställs frågan om de hade kunnat gå ännu bättre med mer aktivt ägarskap • ägarfrågorna har inte varit närvarande i den offentliga debatten och med några undantag har inte sakkunniga drivit frågan kring om de hanteras på ett bra sätt Grunden för styrelsens och ledningens arbete är, som beskrivs ovan, att på bästa sätt försöka förverkliga den samlade ägargruppens ambitioner. Det förutsätter i sin tur att ägarna har tänkt igenom och uttryckt den önskade utvecklingen. Det som i dagligt tal brukar benämnas som ägardirektiv eller ägaranvisning saknas fortfarande i många företag. Vi kommer att visa på den kraft som kan frigöras när och om ägarna tar tag i detta ämne och omvänt hur ett företag kan tappa tempo när frågeställningarna får lägre prioritet eller sopas under mattan.

Kapitel 1. Vikten av ett aktivt ägarskap.

Lika viktigt är det att det finns en uttryckt ambition för hur företaget ska ägas idag och imorgon. När dessa frågor inte är genomarbetade kan hela företagets överlevnad riskeras, inte minst om frågeställningar kring succession behandlas under tidspress vilket ofta är fallet. Forskningen från Internationella Handelshögskolan i Jönköping, visar att upp till en tredjedel av ägarskiften riskerar att misslyckas på grund av detta. Ägare som vill att deras företag ska utvecklas har också ett ansvar för att säkerställa att företaget har rätt kompetens och erfarenhet för att leda verksamheten i önskad riktning. Arbetet med styrelsens och i förekommande fall valberedningens sammansättning är ofta eftersatt. I boken Styrelsefällor (utgiven av TUK Förlag, 2012), som bygger på analyser av ett fyrtiotal företag vars styrelsearbete fallerat och kostat ägarna stora värden, är en avgörande slutsats från författarnas sida att orsaken till merparten av problem i styrelserummen och de skador dessa problem skapade gick att härleda till passivt ägarskap.

En inspirerande och handfast bok Författarnas målsättning med att skriva denna bok är att den ska upplevas som ett praktiskt verktyg i arbetet med de viktigaste frågorna med ägarrollen och ägarstyrning. Även om boken både bygger på forskning, författarnas studier och de fallstudier de har fått ta del av, har tanken aldrig varit att boken ska ses som en avhandling eller en akademisk studie kring hur ägarfrågor behandlas av ägare i svenska företag. Genom att förmedla de möjligheter som redan idag finns kring de viktigaste delarna av företagande i ägarledda företag och ge inspiration i form av hur andra med framgång tagit sig an dessa, samt utvalda praktiska verktyg, är målsättningen att öka samtalen mellan ägarna, mellan ägare och styrelse samt få fler ägare än idag att aktivt prioritera dessa frågeställningar.

Ett mikroperspektiv Alla de personer som äger och driver sina företag har ofta ett brinnande engagemang för just sina egna verksamheter. Samtidigt som vi vet att

Kapitel 1. Vikten av ett aktivt ägarskap.

framgångsrikt företagande ger andra positiva effekter för samhälle och region, är erfarenheten att vi bäst når ägarna om vi kan svara på frågan: vad ger det mig och mitt företag? I första hand vänder sig denna bok till ägare, styrelseledamöter, vd och ledningsgrupp i ägarledda företag och i andra hand till olika former av partners och rådgivare till dessa företag. De senare kan vara revisorer, bankanställda, finansiärer, konsulter, företagsförmedlare och andra rådgivare.

Ett upplägg som följer företagarens struktur I planeringen av boken har vi ägnat mycket tid åt att komma ett stort antal ägare nära för att förstå hur de ser på ägarfrågor och hur både de som är aktiva och de som är mer passiva hanterar frågeställningarna. Därför har vi valt att bygga bokens upplägg på tre huvudsektioner: väcka intresse, de största utmaningarna och slutligen hur man som ägare kan arbeta med ägarfrågorna. Varje kapitel kompletteras med fallstudier från verkligheten och frågeställningar som syftar till att underlätta arbetet i det egna bolaget för respektive ägare.

Självständiga kapitel Boken är inte tänkt att läsas från pärm till pärm. Snarare att läsaren ska kunna slå upp det kapitel eller avsnitt som är mest relevant i stunden och där finna informationen samlad och lättillgänglig. Den som trots allt vill läsa boken från början till slut kan uppleva att vissa ämnen återkommer på olika platser i boken, vilket vi hoppas inte ska besvära allt för mycket.

Att väcka intresse Bokens tre första kapitel tar upp bakgrunden till boken, går på djupet med vad som menas med att synligt och närvarande ägande samt på vilket sätt ett aktivt ägande är en strategisk fråga som är direkt förknippad med

Kapitel 1. Vikten av ett aktivt ägarskap.

företagets tillväxt och lönsamhet. I dessa kapitel fördjupar vi även oss i skillnader och likheter mellan de olika kategorierna av ägarledda bolag.

Att identifiera de största utmaningarna De ägarledda företagen ställs precis som andra verksamheter inför fler och mer komplexa utmaningar. I denna andra sektion av boken har vi fokuserat totalt åtta kapitel, nummer fyra till elva, på de utmaningar som förknippas med just ägarrollen. Varje kapitel går på djupet i följande ämnen eller utmaningar: • att utrycka sin ambition med företagets utveckling i form av ett ägardirektiv. • att vara tydliga på vilka förväntningar som ägarrollen väcker bland medarbetare och omvärld. • ägarförändringar som kan vara allt från breddning till koncentration av ägandet. • att få till en fungerande styrelse, vd-skiftet med interna eller externa kandidater, vad värdet i företaget är för ägarna och hur det skapas, affärsplanering och slutligen vilka olika företagsstrukturer det finns att välja på för ägarna.

Att börja arbeta med ägarfrågorna De tre följande kapitlen, nummer tolv till fjorton, har fokus på att få ägare att närma sig de initialt svåra frågeställningarna och börja arbeta med dessa. Boken tar upp de vanliga problemen och försöker belysa dessa från både den rationella sidan med frågor som värdering, ordning och reda, formalia och den mer emotionella sidan med relationer, förväntningar, identitet, konflikter och kommunikation. Detta avsnitt avslutas med en genomgång av vilka rådgivare som kan behövas och till vad, vilka förväntningar man kan ha på dessa samt hur dessa ska upphandlas på bästa sätt.

Kapitel 1. Vikten av ett aktivt ägarskap.

Vad säger ägarna själva? I arbetet med denna bok har vi även genomfört en omfattande webbaserad enkät bland ägare för att ta reda på status i en rad frågor. Resultatet från denna studie redovisas och kommenteras.

Verktygslådan Boken avslutas med olika former av praktiska hjälpmedel som noter till annan litteratur som boken refererar till, checklistor och mallar.

Kapitel 2. Ägarledda företag

Ägarledda företag Det ägarledda företaget Detta kapitel beskriver vad som kännetecknar ägarledda företag. Det diskuteras också möjliga förklaringar till varför de ägarledda företagen historiskt har fått relativt liten uppmärksamhet i såväl den publika debatten som i forskning och undervisning, trots att de utgör en betydande majoritet av alla företag såväl i Sverige som internationellt1. Slutligen introduceras tre olika ägarstrukturer – entreprenörföretaget, partnerföretaget och familjeföretaget, som löpande återkommer genom bokens kapitel.

Utmärkande drag för ägarledda företag Ägarledda företag är, på många sätt, som vilka andra företag som helst. Liksom alla andra företag brottas de med problem kring marknadsandelar, kvalitet och ledarskap. De har dock ett antal specifika utmaningar att hantera, som har sin grund i just närheten mellan företaget och ägarna. Ägarledda företag utmärker sig genom det koncentrerade och synliga ägandet. De relativt sett få ägarna är vanligen operativa och därigenom påtagligt närvarande i den dagliga verksamheten. Ytterligare ett karaktäristiskt drag för ägarledda företag är stabilitet i ägande och ledning. Detta leder, i sin tur, till ett långsiktigt perspektiv på företagandet.

Statistiken visar att situationen i EU motsvarar den i Sverige när det gäller de små och

medelstora företagens antal och betydelse. 99% av företagen i Europa är små- och medelstora och de står för drygt 60% av alla arbetstillfällen och bidrar med drygt 60% av BNP. ec.europa. eu: ”Facts and figures about the EU’s small and medium enterprises”.

Ägarledda företag är en mycket viktig del av svenskt näringsliv och de möter tuffare

utmaningar och inte minst global konkurrens. I dessa företag har ägarna traditionellt

varit aktiva i sina operativa roller, men det räcker inte längre. Nu ställs det nya krav på ett aktivt styrelsearbete och ett aktivt ägarskap.

Aktivt Ägarskap

Ett aktivt ägarskap är en förutsättning för framgångsrikt företagande!

Det aktiva ägarskapet innebär att ägarna i en ägarroll tar ett ansvar för att skapa bästa möjliga förutsättningar för sin styrelse och vd/ledning. Detta sker genom att sätta av

Arbetet belönas i form av högre tillväxt, bättre lönsamhet och längre livslängd för företaget.

Best.nr 47-11681-2 Tryck.nr 47-11681-2

Roland Dansell, Annika Hall & Satish Sen

tid och tanke för arbetet med de olika områden som kallas för ägarfrågor.

ROLAND DANSELL, ANNIKA HALL , SATISH SEN

Aktivt ägarskap Grunden för framgångsrika företag