Lämna manualen och lyft in den mänskliga dimensionen i din organisation! I Lyft organisationskulturen! tar författaren med dig på en spännande resa genom olika organisationskulturer – från industrialismens Spinning Jenny, via självstyrande grupper och automatisering till det japanska undret och kopiering av bland annat Lean och KaiZen. Här skildras varianter av organisationskulturer med humor och distans, men framför allt med en skarp analys av vad som lyfter respektive sänker en verksamhet. Ökad delaktighet sporrar organisationen, ökar lärandet och prestationen och skapar därmed resultat. Några exempel ur innehållet: • • • • •
Vad innebär sugrörssyndromet? Hur kommer man ur offerkulturen? Varför är japanerna så effektiva? Var finns ”småpåvarna” i din organisation? Hur skapar du en trygg och samtidigt kreativ arbetsplats?
En rad exempel från olika företag och organisationer illustrerar de erfarenheter författaren har fått efter ca 30 år i det svenska näringslivet. Här får du inspiration och insikter att bygga vidare på i din egen organisation för att på så sätt vidareutveckla såväl dina medarbetare som hela organisationskulturen.
»
Lars Almhem Lyft organisationskulturen!
Lyft organisationskulturen!
Lyft organisations kulturen !
Lars Almhem har i sin bok, på ett tänkvärt och pragmatiskt sätt, tagit sig an frågeställningar som är starkt kopplade till ledarskap och organisationskultur. Han har i boken vågat ta ställning, vågat utmana och vågat ställa de obekväma frågorna som, om de hanteras rätt, bidrar till utveckling av ledarskapet och organisationskulturen. Jag rekommenderar att du läser boken och därmed låter dig utmanas (om du vågar)!« Roine Nygren, personaldirektör Swedish Match Scandinavia Division Veslemøy Stulen
Lars Almhem har under 30 år i såväl svensk som internationell verksamhet arbetat med utveckling av grupper och ledare, från koncernledning och ända ut till dem som verkar i organisationens kärnverksamhet.
Ledarskap bortom myter, fallgropar och sugrörssyndrom Best.nr 47-11107-7 Tryck.nr 47-11107-7
9789147111077c1c.indd 1
Lars Almhem
12/9/13 1:46 PM
Lyft organisationskulturen! Ledarskap bortom myter, fallgropar och sugrรถrssyndrom Lars Almhem
Liber
9789147111077b1-138c.indd 1
12/9/13 1:44 PM
Innehåll Inledning 5 Hur läsa denna bok? 6 Det börjar hos dig 7 Du betyder mer än du tror 11 Sugrörssyndromet 13 Bokens disposition 17
1. Organisationskulturen, grunden till framgång 18 Organisationskultur 19 Hur människor i en organisation samverkar 19 Vilken kultur verkar du i? 21 Offerkultur 23 1990: Varför är japanerna så effektiva? 26 Den informella organisationen 29 95 % toppstyrning 31
2. Att bygga en ny organisationskultur 34 Organisationsresan 35 Misstänksamhet och kontroll 36 Grundbultar 38 X eller Y (eller Z)? 40 Organisationsresans fyra faser 50
3. Ledarskap för god organisationskultur 55 Grundsyn som ledare 56 Dina medarbetare 61 Ditt ledarskap 69 Kurage och mod 74 Lita på processen 88
3
9789147111077b1-138c.indd 3
12/9/13 1:44 PM
4. Myter och fallgropar 95 Bonus 96 Lean Production, TPS eller Six Sigma 98 Mät allt 100 1+1=2 102 Exakt fel bättre än ganska rätt 103 Nytt IT-system 105 Vår verksamhet är unik 106 Förslagsverksamhet 107 Internkonkurrens 108 Färdig mötesagenda 110 ”Vi har högt i tak!” 111 Flytt till öst 112 Moral 113
5. Dolda motkrafter 115 Manipulation 116 Småpåvar 118 Brödraskapen – systraskapen 120 Narcissisterna 122 De lärde 123
6. Historiens arv 125 Den industriella revolutionen 126 Elitskolorna 131 Militären 132
7. Några tips på vägen 134
4
9789147111077b1-138c.indd 4
12/9/13 1:44 PM
Inledning Ledarskap är egentligen väldigt enkelt. Som en framgångsrik ledare uttryckte det: ”Det handlar ju bara att lita på sina medarbetare.” Så enkelt och så svårt. Men så sant. Tricket handlar inte om att skapa motivation. Det handlar inte heller om att skapa ansvarstagande. Det handlar faktiskt inte ens om att skapa förtroende och effektivitet. Det handlar i stället om att riva alla de hinder som vi själva bygger upp. Hinder som står i vägen för tillit, motivation och ansvar. Hinder som begränsar effektivitet. Låt oss riva dessa hinder. En god ledare upplevs agera naturligt vid varje tillfälle. Ledarbeteenden efter mallar och modeller kan däremot få motsatt effekt. Därför är mitt råd att bygga ditt ledarskap på dina egna många förtjänster, talanger och erfarenheter. Skapa din egen, personliga målbild för ditt ledarskap. Var trygg med att ledaren finns inom dig. Boken baseras främst på mina och min kollega Tommy Gustafssons erfarenheter under de senaste 30 åren. Tommy har ett förflutet inom svenska försvaret och var verksam under den tid försvarsmakten genomförde stora förändringar. Utveckling av grupp och ledare blev ryggraden och Tommy basade över bataljoner såväl som en av arméns officershögskolor. Efter Tommys ekonomistudier blev vi kollegor, bildade gemensamt bolag, delade på oss för att sedan arbeta än mer tillsammans. Själv har jag haft förmånen att vara ledare inom SAAB (sedermera Automobile) såväl som Volvo (sedermera PV). Dessa företag har gett mig många utmanande erfarenheter, utbildningar och möjlighet att träna ledarskap och medarbetarskap.
5
9789147111077b1-138c.indd 5
12/9/13 1:44 PM
Inledning
De senaste 20 åren har jag och Tommy, tillsammans och var för sig, arbetat med organisationsutvecklingsprogram inom och utanför landets gränser. Kunderna har varit allt från små PRbyråer till stora, svenska koncerner som vi alla har anledning att vara väldigt stolta över. I boken finns ett antal exempel hämtade ur verkligheten. De har dock justerats en smula för att förenkla för läsaren och inte avslöja vilken organisation det gäller.
Hur läsa denna bok? Ledarskap bygger främst på den egna förmågan att agera och fatta beslut efter en egen övertygelse. Att ha kurage nog att agera efter magen, ryggraden, hjärtat och hjärnan i kombination. Det handlar om ett inre program som byggs upp genom erfarenheter, egna och andras, kunskap och reflektion. Vi människor är av mångdimensionell natur. Vi tänker, känner, upplever och reagerar i oändliga varianter och kombinationer. Dessutom samverkar vi med andra vilket ger ytterligare dimensioner med nya tankar, känslor och upplevelser som inte går att förutse. Därför fungerar inte ledarskap utifrån någon manual. I stället handlar det om att läsa situationer, att förstå andra människor, att nyttja omgivningens egen drivkraft och att inte skriva lösningen på varandras näsor. Genom tillit och tro på andras vilja, förmåga och drivkraft förenklas vardagen inte bara för dina medarbetare och kollegor. Det förenklar även för dig. Du kommer snart att se vilken draghjälp du får. Släpper du krafterna fritt med tydliga mål att sträva efter kommer alla att engagera sig för att nå fram. Du uppnår resultat, större än du föreställt dig. Och på köpet får du stolta och glada medarbetare. 6
9789147111077b1-138c.indd 6
12/9/13 1:44 PM
Inledning
Således ska denna bok inte läsas som en manual, utan som en bok att inspireras av, där läsaren kan bygga upp en egen insikt utifrån sina egna erfarenheter. Den ska ses som små pusselbitar där du lägger ditt eget pussel och därmed erhåller nya insikter – insikter som du kan ta med dig in i din egen verksamhet för att vidareutveckla ditt ledarskap och därmed dina medarbetare.
Det börjar hos dig Boken kommer kanske emellanåt att kännas provocerande. Det är inte syftet. Men det kan ibland vara ett nödvändigt medel. Innehållet är nämligen ett koncentrat av många goda såväl som bittra erfarenheter – erfarenheter som kanske gett upphov till gråa hår, stora problem och negativa ekonomiska konsekvenser, men även framgång, lönsamhet och glädje. Det är dessa erfarenheter och lärdomar jag vill dela med mig av. Men om de kommer till nytta bestämmer bara du själv. Bara du själv kan ta ansvar för ditt eget livslånga lärande. Många jag mött i olika verksamheter har sin bild klar. De vet hur det ska vara och de vet hur andra ska göra. Men de missar det viktigaste av allt – att ta in nya intryck och erfarenheter. De tenderar att endast lära mer av det de redan tror på och förstår. De anser att alla andra ska ”tänka utanför boxen” men sitter själva i sin egen. Det de tror på är ofta det synliga såsom metoder och system. Men de missar det mindre synliga men det viktigaste – den mänskliga dimensionen. Eller för att vara mer korrekt – de mänskliga dimensionerna. De är nämligen oändliga. Därför blir förbättringarna oändliga när de mellanmänskliga dimensionerna sätts i centrum. Som sagt. Det är så enkelt, fenomenet som jag ska försöka beskriva. Det kan belysas med matematik: Vad är mest? 1, 3, 150 eller 2 500? 7
9789147111077b1-138c.indd 7
12/9/13 1:44 PM
Inledning
Naturligtvis är svaret givet: 2 500 är 16,67 gånger mer än 150 och 833,3 gånger mer än 3. Siffrorna skulle kunna vara antalet anställda i en verksamhet där innersta ledningen är 3 personer och alla tjänstemän 150. Likväl är det bara de tre i toppen som bestämmer allt av vikt. Och i praktiken är det bara en person, chefen själv, som står för alla åsikter och beslut. Det kan ske både indirekt och direkt. Denne litar inte riktigt på sin omgivning, litar inte på att de kan fatta kloka beslut och agera korrekt. Chefen är därför inblandad i allt, stort och smått, är med på alla möten, ser till att inget bestäms utan den egna närvaron. Därför är chefen behövd, viktig, inget kan ske utan denne. Chefen kommer först till kontoret och går sist av alla. Kalendern är alltid full, telefonen går varm och mailboxen svämmar kontinuerligt över. Vart chefen än vänder sig kommer människor fram och frågar, ibland någon ny fråga, men oftast en påminnelse, något chefen glömt att åtgärda. Chefens organisation behöver inte tänka, får inte tänka, det gör i praktiken endast chefen själv. Men ingen tänker på det, allra minst chefen själv. Den tiden för eftertanke finns ju inte. Ingen märker att detta skapar frustation i verksamheten.
Toppstyrning skapar frustration Frustrationen blir med tiden allt större, hos chefen och ledningen, men även hos medarbetarna, de som ser och känner att allting är byråkratiskt och trögt, att det finns så mycket som kan göras annorlunda. Men det är inget som kondenseras till en sammanlagd sanning utan ligger som ett puttrande korridorsnack i verksamheten och ett samtalsämne på kafferasterna och på golvet hos ett par tusen medarbetare. Ingen ser den enkla sanningen, att alla är rädda att göra fel, att säga för mycket, eller rädda att 8
9789147111077b1-138c.indd 8
12/9/13 1:44 PM
Inledning
lita på någon annan. Alla är trevliga, skrattande och skämtande. Men glädjen är ytlig och påklistrad. Respekten i form av rädsla för sina överordnade finns alltid där liksom rädslan för vem som rapporterar till högre chefer, vilket gör att medarbetarna inte heller litar på varandra. Så man tassar på tå för att inte hamna på svarta listan, för att inte missa löneökningen eller nästa karriärsteg, eller sakta blir utfrusen. Allt detta binder energi, suger kraft i varje moment, varje sekund, varje situation i verksamheten. Det ligger en tvekan i luften som hindrar kreativitet och utveckling, stoppar försöken till nya tankar och handlingar, hämmar nya idéer som är i sin linda, som alla nykläckta idéer är. Kreativa tankar hindras från att bli sagda eftersom de så snabbt kan kritiseras, ifrågasättas eller dömas. Det kanske är prestigen. Eller rädslan. Kanske är det så att många chefer på riktigt anser att de förstår samband och analyser bättre än sina underställda kollegor? Det fenomen som gör att beslutsfattare inte på allvar bjuder in sina medarbetare i verksamheten och dess utvecklingsarbete. Rädslan att andra kommer på geniala saker som jag själv borde presenterat. Farhågan att släppa kraften till andra då jag inte vet vad de gör med den. Rädslan att tappa kontrollen. Industrins utveckling har traditionellt drivits av en toppstyrning där alla medarbetare varit uppstyrda hela sin arbetstid. Åtminstone i teorin. Kontrollen har omfattat tiden, inte tanken. Det innebär att vars och ens mentala fokus inte alltid, snarare sällan, är på det som ledningen hoppas. Men genom straff och belöning har dock goda resultat uppnåtts. Det har varit lönsamt att bygga bilar i USA. Det har gått att bli stenrik på att norpa åt sig någon procent på finansiella transaktioner. Det har varit möjligt att bygga miljardimperier på rädslan för krig. Det har varit framgångsrikt att nyttja låglöneländer bortom gränsen till 9
9789147111077b1-138c.indd 9
12/9/13 1:44 PM
Inledning
etik och moral. Allt detta genom att styra alla medarbetare med direktiv, regler och rutiner – att styra genom straff eller belöning, det vill säga sämre karriär eller bonus. Dessa framgångar har genererat sitt eget facit. Ledarna har historiskt skapat en sanning, att ledarskap är byråkrati, Business Administration. Några få tänker, medan flertalet utför. De skapar den interna segregationen som Vi och De andra, olika grupperingar. De som ska tänka och de som ska utföra. Ett avstånd som systematiskt upprätthållits av kontor, klädsel, förmåner och andra attribut. Attribut som generar makt. Makt genom respekt, eller med ett sannare ord – rädsla. Denna sanning är bekväm. Det är få som får skörda framgångarna, som har makten, som får bonus. Eftersom organisationen gått bra och de som bestämmer får bonus och utdelning, så blir detta en sanning. Kaka söker maka, de som ”vet” bestämmer hur det ska vara, vilka som ska rekryteras till höga poster och vilken MBA de ska inneha. Det blir en liten familj som håller efter varandra, tänker lika och aktar sig för att utmana, om den tanken nu skulle födas.
Delaktighet skapar resultat Naturligtvis ska goda ledare belönas, givetvis måste ägare ha en bra avkastning och företag måste generera vinster för framtida överlevnad. Poängen är att genom ett annat tänk, en annan filosofi och en annan kultur i verksamheten, kan alla få än större framgång. Lösningen är som sagt enkel. All den energi som binds i frustration, rädsla och bristande samverkan, kan tämligen billigt och snabbt frigöras. När alla i en verksamhet bidrar lite mer varje dag, ger varandra idéer, får nya tankar, sporrar varandra till högre prestationer, lär sig mer hela tiden. Då finns inget stopp på utvecklingen. 10
9789147111077b1-138c.indd 10
12/9/13 1:44 PM
Inledning
Mina erfarenheter, som vid det här laget skulle kunna definieras som empirisk forskning, visar att i en redan väl utvecklad organisationskultur blir effektivitetshöjningen minst 30 %, men normalt betydligt mer och med bestående effekter. Och detta oavsett bransch, till exempel • telekomproduktion • logistikenheter • livsmedelsindustri • IT-verksamhet • mekanisk tillverkning • offentliga verksamheter • idrottsklubbar. Osannolikt tänker många, det måste ha varit ineffektiva verksamheter från början. Kanske det, men ofta vanliga, normala verksamheter med många års lönsamhet i bagaget. Det är sunt med tvivel, men låt det inte förblinda.
Du betyder mer än du tror Så välkommen till en kryssning mellan gamla sanningar som ligger där, färdiga att nyttjas som medkrafter. Låt oss lyfta fram det som är kärnan till de fenomen som gör att en organisation kan utvecklas till nivåer som kan tyckas orimliga. Knepet är att tro på mänskliga processer, men även förstå hur dessa kan påverkas. Men för att lyckas måste vi våga fullt ut, som att slå ett golfslag – den som tvekar, den missar. Låt oss skala bort all kosmetika som alltid skvalpar i systemet. Verktyg, metoder och system för utveckling är medel som rätt använda är goda sådana. Men alltför ofta blir dessa medel viktigare än allt annat. Verktygen blir målet, inte medlet. De blir 11
9789147111077b1-138c.indd 11
12/9/13 1:44 PM
Inledning
något som pressas in organisationer, till medarbetare som inte ser behovet eftersom de inte varit involverade, inte fått chansen till egen refl ektion, för sig själv och tillsammans med kollegor och arbetskamrater. All denna kosmetika upptar alltför stor tid och flyttar fokus från det väsentliga. Nämligen hur människor samverkar, hur deras samspel ger energi som i sin tur ger synergi. En urkraft som latent avvaktar syre i form av en smula tillit, en gnutta tid och en grabbnäve mod. Men en urkraft som lätt skräms i väg av osäkerhet, misstroende och nonchalans. Så mitt råd är att öppna dina sinnen. Försök att förstå andemeningen i texten. Du kanske ibland känner igen vissa fenomen eller exempel. Du kanske till och med blir illa berörd eller irriterad. Du kanske tycker det som beskrives är fel. Men det är du som väljer. Du bestämmer. Men glöm inte – du betyder mer än du tror och du har ett ansvar. Ett ansvar men således även en möjlighet. Din betydelse påverkar människor och grupper så mycket mer än du förmodligen tror. Säkert har du en positiv inverkan redan i dag. Din talang att påverka kan du dessutom utveckla och förfina. Du kan träna ditt ledarskap till nya nivåer. Du utvecklar dig och du utvecklar din omgivning. Du ger din omgivning energi och de ger varandra energi. Och du får energi tillbaka. Att se ledare utvecklas och dra med sig sina medarbetare är en fantastisk upplevelse och drivkraft. Jag tänker på ledare som inte trott på sig själva, ledare som personalen sett ned på och talat illa om, ledare som verkar under svåra förutsättningar eller ledare som har haft ont i magen eller i huvudet varje dag. Alla dessa ledare har med lite stöttning kunnat resa sig, få med sig sin personal för att sedan tillsammans uträtta stordåd. Genom förståelse och tilltro, tydlighet och kurage, har de byggt en ny kultur där alla ger varandra energi och sporrar varandra. 12
9789147111077b1-138c.indd 12
12/9/13 1:44 PM
Inledning
Sugrörssyndromet
En ledare måste kunna se helheten i sin verksamhet. Ledaren måste ibland lyfta blicken, se fl er dimensioner, lyssna in olika tolkningar, förstå bakomliggande samband. Motsatsen till denna vardagliga split vision är att beskåda världen genom ett sugrör. Det enda du ser är det i andra änden av röret. Allt annat finns inte. Det är detta som är Sugrörssyndromet. Människor som ser sin värld genom ett sugrör väljer, ofta utan någon speciell, medveten tanke, att utesluta allt utanför sugröret. De ser bara den detalj de fokuserar på och glömmer bort helheten. En effekt av Sugrörssyndromet är den i vardagen vanliga detaljfokuseringen. Möten, diskussioner, korridorsnack, beteenden och ageranden kretsar gärna kring detaljer. Ledare på strategiska 13
9789147111077b1-138c.indd 13
12/9/13 1:44 PM
Inledning
nivåer hänger sig åt långbänk kring skruvar och muttrar. Kollegor hamnar gärna i långtgående analyser av varandras detaljer och andras bekymmer. På något mystiskt sätt hamnar specifika och konkreta frågor på dagordningen, trots att agendan egentligen är en annan. Hypotetiska hinder och störningar som eventuellt kan uppstå, ofta på detaljerad nivå, ställer sig i vägen för konstruktiva tankar. Hypotetiska detaljer som bromsar handlingar, nytänkande och kreativitet. Trots att situationen kräver att blickar lyfts, att helheten kommer i fokus, så dras det mentala fokus likt en magnet mot detaljer. Resultatet blir att vi ofta missar helheten. Vi hamnar i det enkla, i det konkreta, det som syns och kanske pockar på uppmärksamhet i vardagen. Sugrörssyndromet gör att du väljer vad du läser, vilka du träffar, talar med och lyssnar till. Du selekterar information som avviker från det du vill höra. Du samlar information från källor du själv väljer, lyssnar på din underställda chef men inte organisationen under denne. Det styr tillika hur du tolkar dess svar. Sugrörssyndromet ligger bakom frågorna i enkäten du sänder ut för att få veta vad andra tycker. Samma syndrom styr vilka tidningar du väljer, vilka artiklar du läser och kanaler du ser eller lyssnar på. q Att leda genom sugröret Ett företag, med tillverkning i ett stort antal länder globalt, driver en produktionsenhet i östra Europa. Produktionsenheten hade under en längre period kantats av oroligheter. Den lokala ledningen och de fackliga företrädarna låg mer eller mindre i krig med varandra. Det ömsesidiga misstroendet fick kontinuerligt nytt syre genom destruktiva aktioner från båda parter. Olika typer av missnöjesyttringar frodades och större grupper störde aktivt arbetet och produktionen.
14
9789147111077b1-138c.indd 14
12/9/13 1:44 PM
Lyft organisationskulturen! – ledarskap bortom myter, fallgropar och sugrörssyndrom ISBN 978-91-47-11107-7 © 2014 Lars Almhem och Liber AB Förläggare: Anders Abrahamsson Redaktör och projektledare: Cecilia Björk Tengå Omslag och grafisk form: Anna Lindsten Teckningar: Anders Andersson Grafiska illustrationer: Jonny Hallberg Layout: OKS, Indien Första upplagan 1 Tryck: Kina 2014
KOPIERINGSFÖRBUD Detta verk är skyddat av upphovsrättslagen. Intrång i upphovsmannens rättigheter enligt upphovsrättslagen kan medföra straff (böter eller fängelse), skadestånd och beslag/förstöring av olovligt framställt material. Liber AB, 113 98 Stockholm Tfn 08-690 90 00 www.liber.se Kundservice tfn 08-690 93 30, fax 08-690 93 01 e-post: kundservice.liber@liber.se
9789147111077b1-138c.indd 2
12/9/13 1:44 PM
Lämna manualen och lyft in den mänskliga dimensionen i din organisation! I Lyft organisationskulturen! tar författaren med dig på en spännande resa genom olika organisationskulturer – från industrialismens Spinning Jenny, via självstyrande grupper och automatisering till det japanska undret och kopiering av bland annat Lean och KaiZen. Här skildras varianter av organisationskulturer med humor och distans, men framför allt med en skarp analys av vad som lyfter respektive sänker en verksamhet. Ökad delaktighet sporrar organisationen, ökar lärandet och prestationen och skapar därmed resultat. Några exempel ur innehållet: • • • • •
Vad innebär sugrörssyndromet? Hur kommer man ur offerkulturen? Varför är japanerna så effektiva? Var finns ”småpåvarna” i din organisation? Hur skapar du en trygg och samtidigt kreativ arbetsplats?
En rad exempel från olika företag och organisationer illustrerar de erfarenheter författaren har fått efter ca 30 år i det svenska näringslivet. Här får du inspiration och insikter att bygga vidare på i din egen organisation för att på så sätt vidareutveckla såväl dina medarbetare som hela organisationskulturen.
»
Lars Almhem Lyft organisationskulturen!
Lyft organisationskulturen!
Lyft organisations kulturen !
Lars Almhem har i sin bok, på ett tänkvärt och pragmatiskt sätt, tagit sig an frågeställningar som är starkt kopplade till ledarskap och organisationskultur. Han har i boken vågat ta ställning, vågat utmana och vågat ställa de obekväma frågorna som, om de hanteras rätt, bidrar till utveckling av ledarskapet och organisationskulturen. Jag rekommenderar att du läser boken och därmed låter dig utmanas (om du vågar)!« Roine Nygren, personaldirektör Swedish Match Scandinavia Division Veslemøy Stulen
Lars Almhem har under 30 år i såväl svensk som internationell verksamhet arbetat med utveckling av grupper och ledare, från koncernledning och ända ut till dem som verkar i organisationens kärnverksamhet.
Ledarskap bortom myter, fallgropar och sugrörssyndrom Best.nr 47-11107-7 Tryck.nr 47-11107-7
9789147111077c1c.indd 1
Lars Almhem
12/9/13 1:46 PM