9789188099341 by Smakprov Media AB

Jonas Allenbrant Karin Sundin Allenbrant • Sundin ledare i äldreomsorgen En handbok i utveckling och arbetsglädje

Den här boken vill inspirera ledare och chefer inom äldreomsorgen att skapa arbetsplatser med delaktig het, gemenskap och arbetsglädje. Först då kan med arbetarna känna stolthet över sitt yrke. Boken ger en mängd exempel på vardagliga arbets situationer, såväl problematiska som goda. Den röda tråden är att en närvarande chef, som ser och bekräftar sina medarbetare, är nyckeln till en väl fungerande arbetsplats. Därför ägnas ett kapitel åt praktiska övningar som kan utveckla arbetsgruppen. Författarna har lång erfarenhet inom äldreomsor gen och vill med sin bok bidra till utvecklingen av en meningsfull vardag för de äldre. Jonas Allenbrant är legitimerad sjuksköterska med på byggnad inom ledarskaps- och organisationsutveckling. Han har arbetat närmare 30 år inom äldreomsorgen, de senaste 18 i olika chefsroller, och är i dag chef för Nockebyhöjdens äldreboende i Stockholm. Karin Sundin är legitimerad psykolog och ekonom, med lång erfarenhet inom organisationspsykologi. Hon har arbetat med ett flertal ledarprogram och handledning av chefer inom äldreomsorgen.

ISBN 978-91-8809-934-1

789188 099341

M A R G A R E TA S K O G

ledare i äldreomsorgen En handbok i utveckling och arbetsglädje

© 2016 Författarna och Gothia Fortbildning AB ISBN 978-91-8809-9341 Kopieringsförbud! Mångfaldigande av innehållet i denna bok, helt eller delvis, är enligt lag om upphovsrätt förbjudet utan medgivande av förlaget, Gothia Fortbildning AB, Stockholm. Förbudet avser såväl text som illustrationer och gäller varje form av mångfaldigande. Redaktör: Ulla Kindenberg Omslag: Anna Hild Grafisk form: Roger Johansson Första upplagan, första tryckningen Tryck: Baltoprint, Litauen 2016 Gothia Fortbildning Box 22543, 104 22 Stockholm Kundservice 08-462 26 70 info@gothiafortbildning.se www.gothiafortbildning.se

INNEH Å LL

Förord 5 1. Chefen

2. Gruppen

3. Medarbetaren

4. Mål och förändring

5. Rekrytering

6. Möten

7. Grupputvecklande övningar

Slutord 104 Författarnas tack

105

Bilagor 106 Lästips och länkar

117

Förord

Med denna handbok om ledarskap och grupputveckling vill vi inspirera chefer inom äldreomsorgen att skapa arbetsplatser med delaktighet, gemenskap och meningsfullhet. Arbetsplatser dit medarbetarna älskar att gå. Boken är på så sätt vårt bidrag till utvecklingen av en värdig och meningsfull äldreomsorg där äldre får ett gott liv. Vi har båda många års erfarenhet av arbete inom äldreomsorgen att dela med oss av. Vi vet att när varje enskild medarbetare blir bekräftad och känner sig trygg i gruppen, ger det energi och självförtroende i arbetet att göra skillnad för de äldre. Medarbetarna växer och känner stolthet över sitt arbete. Äldreomsorgen är ofta föremål för debatt i medierna. Återkommande rapporter och reportage om vanvård av äldre berör och upprör och det gör också debatten om vinster i välfärden. Men många av oss som arbetar inom äldreomsorgen har en helt annan bild av verksamheten än den som beskrivs i medierna och den allmänna debatten. Vi vet att de flesta äldreboenden är riktigt bra. Trots det står vi ofta tysta av rädsla för att själva drabbas av mediernas kritiska granskning och när vi inte vågar berätta om allt som är bra blir det i stället andra instanser som bestämmer inriktningen på omsorgens utveckling. Kvalitetsregister, brukarundersökningar och oanmälda inspektioner är självklart viktiga och nödvändiga. Men för att säkerställa god kvalitet och omsorg måste andra viktiga och grundläggande förhållanden också uppmärksammas. God äldreomsorg ges av arbetsgrupper som trivs på jobbet. Ändå finns det ingen verklig debatt om hur välfungerande arbetslag skapas och om vikten av arbetsglädje. Fokus hamnar oftast på det som inte fungerar. Därför behövs positiva förebilder för att slippa risken att negativ rapportering skrämmer bort framtida medarbetare. Därför måste 5

medarbetarnas arbetsglädje och stolthet över omsorgsarbetet säkras, innan det är möjligt att tala om en kvalitetssäkrad äldreomsorg. Äldreomsorg kan fungera underbart bra. Exempel på det finns i många verksamheter över hela landet. Den goda äldreomsorgen uppstår i möten mellan människor. Möten där medarbetare som vill göra skillnad för äldre människor trivs och känner stolthet på jobbet. God äldreomsorg är när den boende får fortsätta leva på sitt eget vis. Det kan vara den nya bostaden där den äldre får leva på egna villkor, inte på en tråkig institution. God äldreomsorg är också när den äldres vilja och självständighet står i centrum, ett salutogent synsätt som leder till friskare och gladare äldre. För att det ska fungera krävs arbetsglädje och gott lagarbete. Vägen dit handlar mer om arbets klimat och organisation och mindre om driftsform och egenkontroller. Det handlar om förutsättningarna för chefer och personal att vara nära verksamheten och de äldre. Chefer inom äldreomsorgen har blivit allt mer av administratörer och allt mindre av ledare. Tyvärr är det svårt att se detta för den som springer i ett administrativt ekorrhjul. Som stressar på och hoppas att verksamheten ska förbli självgående. Chefer behöver vara nära verksamheten, såväl när den fungerar som när den inte fungerar. Men den som är för stressad får svårt att hitta tiden till närvaro. Då är det dags att tänka om och börja i rätt ände och prioritera det direkta arbetetmed medarbetare. Många chefer har varit duktiga medarbetare i tidigare befattningar och har övertalats att ta ett steg upp till chef. Ofta fortsätter de då att leda i inkörda hjulspår. Resultatet blir att ingen utveckling sker i ledarskap och organisation. Det vi lyfter fram i denna bok är inga konstigheter. Vi skriver om handfasta, konkreta metoder och tankar. Ibland har vi funderat på om det vi tar upp är alltför grundläggande. När vi resonerat har vi ändå sett att dessa delar är viktiga och kan göra skillnad, till exempel att sitta i ring utan bord vid möten. Inom organisationspsykologin är det självklart att möbleringen påverkar mötet och att ringsittning utan bord bidrar till tillit och öppenhet. Det ger en känsla av gemenskap och delaktighet och med det ett ökat engagemang. Men, och det är viktigt, den chef som inte känner sig bekväm med sittning i ring kan strunta i det. 6

Varför är grupputveckling så viktig? Svaret är enkelt: I en funge rande grupp tar medarbetarna hand om varandra och hjälps åt att göra ett bra arbete. I en fungerande grupp är det mer fokus på uppgiften och mindre skitsnack om varandra. Till en sådan grupp är det trevligt att gå och jobba och arbetet känns lättsamt. Men för att gruppen ska hållas samman krävs en närvarande chef, som ser och bekräftar medarbetarna och lägger grunden för en sund arbetsgrupp. Då trivs alla sannolikt mycket bättre. Liksom när chefen sätter gränser för då blir det tydligt hur personalen kan påverka sin arbetssituation. Finns dessutom strukturer för hur gruppen ska sätta upp mål och utvecklas tillsammans, så ökar sannolikheten ännu mer för att medarbetarna ska gå till jobbet med förväntan och lätta steg. Om chefen däremot är frånvarande ökar risken för ett informellt och dåligt ledarskap. Vissa i gruppen pratar gärna illa om den frånvarande chefen och andra medarbetare. Arbetet blir en plåga och ett nödvändigt ont för försörjningen. I den här boken ger vi tips och visar enkla modeller för hur ledar skap kan förändra och förändras och hur chef och medarbetare praktiskt kan arbeta med grupputveckling. Boken riktar sig i första hand till första linjens arbetsledare och chefer, men vi tror att den med fördel även kan läsas av och vara till nytta för medarbetarna. Plocka de tips du tycker är intressanta, spännande och kan tillföra något nytt. Det viktiga, som vi vill ska genomsyra hela boken, är att du som chef vet hur du vill vara i din roll. Det handlar inte om att upphöra med kvalitetssäkring. Däremot tror vi att kvalitet börjar med fungerande och produktiva grupper. Därför ger vi förslag på förhållningssätt och verktyg som leder till sammansvetsade arbetsgrupper med arbetsglädje, engagemang, lägre personalomsättning, kontinuitet och högre kompetens. Bokens exempel är hämtade från äldreboenden men det mesta vi skriver om kan användas oavsett form av äldreomsorg. Exemplen är uppdiktade men bygger på verkliga händelser eller tänkbara scenarier. Alla namn på personal, chefer och boende är också påhittade. Till sist: Vi har valt att genomgående använda ordet chefen. Med det avser vi första linjens arbetsledare och chefer som arbetar nära medarbetarna. I våra exempel är det sjuksköterskor som arbetsleder. 7

Andra verksamheter har andra lösningar för arbetsledning. Enhetschef, föreståndare, gruppledare och lagbas är några exempel på befattningar som arbetar nära medarbetare. Läs boken i små portioner, eller läs den från pärm till pärm direkt. Lägg den gärna i väskan och läs till och från jobbet. Stockholm i mars 2016 Jonas Allenbrant och Karin Sundin

är dock viktigt att prata om målet eftersom det ger den riktning och den tydlighet som medarbetarna så väl behöver i denna fas. Chefen visar då handlingskraft samtidigt som hen bör vara öppen med att målet kan utvecklas framöver. • Om mötet varit kort, kan chefen avsluta med att själv sammanfatta vad man pratat om och eventuellt kommit fram till. Om mötet varit längre, kanske en halvdag eller heldag, finns poänger med att medarbetare säger något om mötet. De kan säga vad som varit viktigast, nyast, bäst eller sämst under mötet. Detta ger chefen en viss utvärdering av mötet och fler möjligheter som medarbetare att lära känna sina kollegor (öppenhet/tillit). Popcornrunda rekommenderas!

Till sist vill vi understryka att du som chef bestämmer hur din arbetsgrupp ska ledas. Se det vi beskriver som ett exempel att variera efter behov. Det finns inget enkelt facit för hur du ska göra. Det är förutsättningarna, arbetsgruppen och du själv som påverkar vad som blir bäst. Individperspektivet är alltid närvarande och när flera tillvägagångssätt blir tydliga genom ett grupperspektiv ökar dina möjligheter att välja hur du ska gå vidare. Det är viktigt – speciellt när vardagen är tuff.

Reflektionsfrågor för chefen • Vilken fas tror du att din grupp huvudsakligen befinner sig i? Trygghetsfas, oppositionsfas eller arbetsfas? Vilken typ av ledarskap behövs i den fasen? • Hur skulle du jobba för att skapa trygghet och acceptans i gruppen på Rosenbädden? Utgå från exemplen med Malin och det med Peter och Ylva. • Kan du se syndabocksfenomen i din verksamhet? • Både Malin och Milla hade svårt att ta en plats i gruppen. Hur skulle du göra för hjälpa dem in i gruppen? • Lek med tanken att du var i Malins situation. Hur skulle du reagera om du kände att gruppen talade om dig och ogillade ditt arbete?

• Tänk dig två medarbetare. Den ena känner sig som en i gruppen och får höra att hen gör ett bra arbete. Den andra känner sig utanför och får ofta höra att hen slarvar och att hen behöver förbättra mycket. Det är ganska säkert att den första medarbetaren trivs bättre på jobbet och har lättare att göra ett bra arbete. Hur kan du med ditt ledarskap göra för att bägge ska arbeta med samma förutsättningar? • Arbetar ni med reflektion regelbundet? Om inte, hur kan du organisera arbetet för att möjliggöra regelbunden reflektion?

3. Medarbetaren

En vanlig uppfattning i medier och bland politiker, debattörer och gemene man är att jobb i äldreomsorgen är detsamma som vanvård och vägning av blöjor. Det är slitsamt, dåligt betalt och med hemska scheman dessutom. Hur trevlig är den bilden? Den lockar inte många ungdomar till yrken inom vård och omsorg. Ändå är mängder av ny personal till äldreomsorgen precis det som kommer att behövas de närmaste åren. Beräkningar från Sveriges Kommuner och Landsting, SKL, visar att fram till år 2022 behöver det rekryteras närmare 103 000 undersköterskor till kommunal vård och omsorg. Lägg därtill att det år 2030 kommer att finnas dubbelt så många personer över 80 år som i dag. Det kommer att råda stor konkurrens om arbetskraften och sannolikt blir personalbrist ett stort problem. Frågan är hur nya medarbetare ska lockas att arbeta inom äldreomsorgen och trivas och utvecklas där. Men trots allt negativt som sägs och skrivs finns det glädjande nog många i äldreomsorgen som säger att de älskar att gå till jobbet. Är det verkligen möjligt att de menar allvar? Om så är fallet – vad det är som krävs för att de som arbetar i äldreomsorgen ska känna stolthet och längta till sitt jobb? Hur skapar man en sådan arbetsplats? En sak är klar. Det är fler faktorer än lön som spelar in. Till exempel arbetsglädje och trivsel. Om det och mycket annat handlar det här kapitlet.

En arbetsplats med arbetsglädje Undersköterska på äldreboende: ”På min arbetsplats har vi roligt! Jag känner att det uppskattas av alla som bor här och alla som besöker oss, såväl närstående som leverantörer. Det är roligt att överträffa besökarnas förväntningar med ett välkomnande be mötande. Det är som att ett varmt bemötande smittar av sig. Ger

du någon ett leende så får du ofta detsamma tillbaks. Det är skönt att veta att mina kollegor gör som jag och att den positiva stäm ningen håller i sig oavsett vem av oss som är tjänst. Det har blivit lite som vårt signum. Jag hör ofta att vi har det ryktet om oss, att vi är det trevliga boendet med bra personal. Jag känner stor stolthet att få vara en del av detta.”

Att arbeta i en uppskattande miljö betyder mycket för arbetsglädje. En uppskattande miljö kännetecknas av att medarbetare ser varandra och hälsar på varandra. De visar omtanke om varandra och hjälps åt att göra ett bra jobb. Det här går hand i hand med grupputveckling men i detta avsnitt ligger betoningen på att se och bemöta varandra på ett bra sätt. Hur stämningen är på enheten är absolut inte en ”icke-fråga som på sikt kommer att lösa sig bara vi har rätt personal”. En uppskattande miljö är så viktig att den är värd en egen punkt på agendan. Hur det än är på din enhet, god eller dålig stämning, så är det oftast ett mycket uppskattat och inspirerande område att utveckla tillsammans med gruppen. Det finns många sätt att arbeta med positivt klimat. För det första, tänk på att chefens eget beteende speglar sig hos medarbetarna. Det är grundläggande. Det går inte att få till ett positivt klimat om chefen inte själv visar ett genuint intresse för medarbetare, boende, närstående och andra besökare. Att aktivt arbeta med ett gott värdskap, det vill säga konsten att få andra att känna sig välkomna, leder till en öppen och uppskattande miljö. Såhär kan arbetsgången se ut: • Börja med att arbeta i smågrupper vid ett längre avdelningsmöte. Reflektera över tillfällen i livet då ni känt er dåligt bemötta och icke välkomna, exempelvis vid restaurang- eller sjukhusbesök. Vad gav det för känsla att känna sig riktigt ovälkommen? Ilsken? Förminskad? Oviktig? Magont? Vill aldrig mer gå dit? • Fortsätt sedan reflektera över tillfällen i livet då ni verkligen kände er välkomna och omhändertagna. Vad gav det för känsla? Glädje? Överraskad och nästan som kär i personalen? Kungligt behandlad? Ville du berätta för alla hur bra det var?

Att arbeta för ett välkomnande arbetssätt ger känsla och samsyn om värdet med bra bemötande av besökare och, inte minst, av varandra. När ni tillsammans har utforskat och känt på såväl dåligt som bra bemötande har ni lagt grunden för att gå vidare och utforska hur ni vill att er enhet ska uppfattas. Till exempel: ”Vi ska vara det varmt personliga äldreboendet som alla blir glada av att besöka.” Det är många fler än de boende, de närstående och medarbetarna som ska känna sig välkomna. Varje dag kommer många andra besökare i kontakt med vår enhet. Tidningsbud, ambulanspersonal, praktikanter, biståndshandläggare, grannar, chaufförer etc. Listan över besökare kan göras lång. Gemensamt är att de tar med sig en egen bild av besöket, negativ eller positiv. Är de positivt överraskade över bemötande och sättet att visa omtanke, är det stor chans att de berättar det vidare för vänner och andra. På så sätt behöver alla, varje dag och i alla möten, se sig själva som vandrande reklampelare. Lika viktigt är det att se och lyssna på varandra på arbetsplatsen. Alla ska känna sig välkomna till jobbet. Chefen måste verka inkluderande, och tydligt visa att alla behövs genom att vända sig till alla medarbetare och ge alla medarbetare uppmärksamhet. Bara en sådan enkel handling som att se varandra i ögonen och hälsa är mycket viktig. Det är tyvärr inte självklart överallt. En miljö där all personal hälsar jämfört med en där personal tittar bort kan vara den avgörande skillnaden vid val av äldreboende eller arbetsplats. Eller för om medarbetarna går till jobbet med lätta eller tunga steg. Sammanfattningsvis: Alla, inte minst chefen, behöver förstå betydelsen av att välkomna och visa omtanke om boende, besökare och varandra. Om chefen uppfattar signaler om att alla medarbetare inte är delaktiga i arbetsgruppen så behöver hen agera genom att ge gruppen möjlighet att utveckla kommunikation och samarbete. Se kapitlet Gruppen. Tänk speciellt på att nyanställda, studerande och timvikarier ska känna sig riktigt välkomna. Lägg tid på planera varje introduktion så att den nyanställda blir väl omhändertagen och kanske till och med 60

känner sig efterlängtad. Bara en sådan detalj som att ha tryckt upp namnskylt och skrivit namn på skåpet i omklädningsrummet betyder mycket för att känna sig välkommen till den nya arbetsplatsen. Informera hela arbetsgruppen så att alla kan få den nya kollegan att känna sig väntad. Arbeta utifrån en genomtänkt checklista för introduktion och med utsedd handledare. Självklart ska handledaren vara vidtalad och förberedd. Snåla inte med tid för introduktionen. Det betalar sig i längden med trygga medarbetare. Att handleda studerande kan ibland ses som belastning men vi behöver i stället se varenda person som resurs och framtida kollega. Det kan vara den viktigaste rekryteringskällan. Ta emot så många studerande enheten kan klara av. Var goda värdar och lär upp dem till goda omvårdare. Visa upp hur fint och bra arbetet inom äldre omsorg är. Timanställda är viktiga för verksamheten. Det kan vara svårt för vikarier att komma in i jobbet om de tjänstgör mindre regelbundet på enheten. Känner de sig välkomna och viktiga i arbetsgruppen är det lättare för dem att trivas och göra ett bra jobb. Om arbetsgruppen i stället ser vikarien som belastning kan det se ut som i detta exempel: Dörren smällde igen och timvikarien Johan var inne på Rosenbäd den. Hade någon hört honom komma? Oroskänslan han känt sen i går kväll hade nu vuxit sig till en stor tung klump i magen. Varför tog jag på mig det här? frågade han sig, ingen vill ju ha mig här. Inne på expedition sitter Ulrika framför datorn. När Johan hälsar tittar Ulrika upp på honom med besvärad min, men vänder snabbt tillbaks blicken mot datorn, utan att säga nå got. Johan fortsätter in på avdelningen. Dörren till rapportrummet är stängd men flyger plötsligt upp. Ut kommer Petra, märkbart i rriterad. ”Jaså, du är här nu. Det här kommer aldrig att gå. Vi kan inte jobba här med massor av ovana timmisar. Det har jag sagt till Dagny.”

”Men jag är inte så ovan, jag har varit här hela sommaren”, för söker Johan tyst. Petra lyssnar inte, utan springer i stället in på expedition. Johan hör henne ringa någon. ”Det är bara jag och Ulrika och en timmis här! Det kommer ald rig att gå, det hör du ju själv. Ja, jag vet att vi är tillräckligt många, men timmisar är inte samma sak! Jo, jag håller med om att Johan jobbat här mycket men han är bara en timmis!”

Orden ”Bara en timmis” är inte ovanliga. De uttalas både av månadsanställd personal och av de timanställda själva. Att vara ”bara en timmis” kan leda till dålig arbetskapacitet och till en känsla av mindre ansvar. Timmisar har mindre att säga till om och även ordinarie medarbetare kan bemöta dem som om de har lägre arbetskapacitet. Men vår erfarenhet är att de enheter som är välkomnande och uppskattande i bemötandet av timanställda har lättare att få bra vikarier som trivs på jobbet, och gärna kommer åter. Och vice versa, de enheter som ser vikarier som belastning och inte visar dem uppskattning kan vara svåra att bemanna. Så hjälp de timanställda in i arbetsgruppen! De ordinarie medarbetarna har här ett viktigt ansvar för att ta hand om vikarierna och underlätta för dem att göra ett bra arbete. Skapa ett utvecklande och lärande klimat genom reflektion (se kapitlet Gruppen). Alla är olika och har olika förmågor och kompetens. Genom att fokusera på allt som är bra, och inte klanka ner på det som inte fungerar, skapas ett klimat där alla vågar och kan komma till sin rätt. Att reflektera i grupp om lösningar på problem och på etiska och andra dilemman är utvecklande för många, kanske alla. I en trygg miljö med tillit till varandra är det okej att ställa frågor när medarbetaren känner sig osäker. Arbete i äldreomsorgen ställer stora krav på språklig kompetens. Medarbetare kommunicerar med brukare i omvårdnaden, tröstar sörjande närstående, rapporterar till kollegor, dokumenterar i social journal och så vidare. Språklig osäkerhet leder till känsla av otillräcklighet. Att våga föra samtal är viktigt för alla. Detta kan vara svårt även för medarbetare med svenska som modersmål. Kompetens höjande åtgärder inom samtalsmetodik kan vara viktigare än kunskaper i provtagning och katetersättning. Genom ett lärande klimat 62

där gruppen diskuterar, reflekterar och lyssnar på varandra, stärks det språkliga självförtroendet. Arbeta med känsla och insikt att gruppen kan ha kul ihop, även utanför jobbet. En idé kan vara att bilda en personalklubb som tar fram program för gemensamma aktiviteter. Det kan handla om allt från bio- och museibesök till matlagningskvällar och motionslopp. Planera för aktiviteter som inte utesluter någon och som ger positiv förväntan. Inspirerande kommunikations- och samarbetsövningar är ett annat alternativ för att visa att gruppen kan samarbeta och samtidigt ha kul ihop. Inled gärna avdelningsmöten med en övning. Förutom att gruppen gör något kul ihop så hjälper det till att lämna vårdarbetet i tanken och i stället fokusera på mötet. Se mer i kapitlet Grupp utvecklande övningar. Låt gruppen skriva sina spelregler för samarbete och bemötande av varandra. Följ upp reglerna två gånger per år då gruppen får skatta hur reglerna efterföljs. Se exempel på skattning av spelregler i Bilagor. Reflektera kring och arbeta med de regler som behöver förbättras.

Inflytande och delaktighet Känslan av att kunna påverka sitt arbete ger förnöjsamhet. Möjligheterna kan tyckas vara begränsade. Säkert tänker många medarbetare inom äldreomsorg ungefär ”Vi kan inte påverka ett dugg, det är 20 boende på min avdelning som ska komma upp, 365 dagar under året!” Dock är arbetet varierande och det är fullt möjligt att påverka hur och när många av arbetsmomenten ska göras. Verka för en demokratisk och engagerande kultur! Det finns många nyttoeffekter med engagerade medarbetare. Chefen behöver vara mindre av ”HSB, Hen som bestämmer” och mer av ”Hen som skapar förutsättningar för utveckling”. Låt medarbetarna känna att deras kunskaper och tankar är viktiga. Engagera och uppmuntra, våga släppa fram kreativitet och specialintressen. Många gånger är det medarbetarna själva som arbetar fram de bästa lösningarna. Här är ett exempel på hur medarbetarna själva planerade och genomförde en speciell kväll tillsammans med de boende. 63