9789144106311 by Smakprov Media AB

MODERNT INKÖP TOMAS STEINER

Kopieringsförbud Detta verk är skyddat av upphovsrättslagen. Kopiering, utöver lärares och studenters begränsade rätt att kopiera för undervisningsändamål enligt Bonus Copyright Access kopieringsavtal är förbjuden. För information om avtalet hänvisas till utbildningsanordnarens huvudman eller Bonus Copyright Access. Vid utgivning av detta verk som e-bok, är e-boken kopieringsskyddad. Den som bryter mot lagen om upphovsrätt kan åtalas av allmän åklagare och dömas till böter eller fängelse i upp till två år samt bli skyldig att erlägga ersättning till upphovsman eller rättsinnehavare. Studentlitteratur har både digital och traditionell bokutgivning. Studentlitteraturs trycksaker är miljöanpassade, både när det gäller papper och tryckprocess.

Art.nr 38880 ISBN 978-91-44-10631-1 Upplaga 1:1 © Författaren och Studentlitteratur 2015 www.studentlitteratur.se Studentlitteratur AB, Lund Sakgranskning: Björn Oskarsson Omslagslayout: Jens Martin/Signalera Omslagsbild: 3RUS/shutterstock.com Printed by Graficas Cems S.L., Spain 2015

INNEHÅLL

Författarens tack 9 Förord 11 1 Introduktion 13

1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6

Inköp som ledarskap 14 Inköp som beslutsfattande 15 Hur bör den här boken läsas? 16 Grundläggande begrepp och definitioner 17 Inköpsprocesser 22 Sammanfattning 23 Uppgifter 24

2 Strategiutveckling 25

2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 2.8 2.9 2.10 2.11

De inköpsstrategiska frågeställningarna 25 Vägen till rätt strategi 26 Intern analys 28 Analys av den ideella affärsnyttan 36 Extern analys – leverantörsmarknadsanalys 37 Köpa-tillverka-analys 44 Val av inköpsstrategier 50 Kalibrering av strategivalen 53 Traditionella inköpsstrategier och deras utveckling 60 Kommunikation av inköpsstrategier 62 Sammanfattning 64 Uppgifter 64

Innehåll

3 Formande av leverantörsbasen och förädlingskedjan 67

3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 3.8 3.9

Vertikal och horisontell leverantörsstruktur 68 Antal leverantörer per produkt 70 Leverantörsbasens tidsdimension 72 Skapande av en säker försörjningskedja 73 Inköps- och leverantörskombinatorik 74 Optimering av geografisk leverantörsspridning 79 Planering av en multinationell leverantörsbas 82 Mätetal för leverantörsbasen 84 Sammanfattning 87 Uppgifter 88

4 Organisering, roller och medarbetare 91

4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7 4.8 4.9 4.10

Vilka ingår i inköpsorganisationen? 92 Analys av inköpsorganisationens situation 92 Inköpsroller och affärsstrategier 100 Affärsetik 102 Organisationsstrukturer 104 Inköparens kompetens och förmåga 109 En utvecklingsplan för inköpsverksamheten 113 Kategoristyrt inköp – en verksamhetsfilosofi i tiden 116 Visualisera och kommunicera organisationsstrukturen 117 Sammanfattning 118 Uppgifter 119

5 Bedömning, kvalificering och utvärdering av leverantörer 121

5.1 5.2 5.3 5.4 5.5

Grundläggande begrepp och processer 122 Syften med leverantörskvalificering och leverantörsbedömning 124 Informationsinsamling 125 Bedömning och kvalificering av leverantörers förmåga och prestanda 129 Leverantörsanalys med SWOT 134

Innehåll

5.6

Ekonomisk leverantörsbedömning och leverantörs kvalificering 135 5.7 Försiktighetsutredning – Due diligence 142 5.8 Logistisk bedömning, kvalificering och utvärdering 143 5.9 Leverantörsrevision 150 5.10 Sammanfattning 156 Uppgifter 157 6 Utveckling av inköpsspecifikationer 159

6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 6.6 6.7 6.8 6.9 6.10 6.11 6.12 6.13

Varför behövs inköpsspecifikationer? 160 Produktförståelse 161 Inköpsspecifikationens dimensioner 162 Specifikationsprocessen 167 Affärsparternas gemensamma specifikationsprocess 170 Inköpsspecifikationens affärslogik 172 Kreativt arbete med specifikationer 174 Miljökrav i inköpsspecifikationen 176 Funktionskostnadsanalys 178 Strukturerade specifikationer 183 Inköpsspecifikationens juridiska sammanhang 184 Språkbruk i inköpsspecifikationer 185 Sammanfattning 186 Uppgifter 187

7 Förhandling och upphandling 189

7.1 7.2 7.3 7.4 7.5 7.6 7.7

Förhandlingens natur 190 Situationsanalys 192 Förhandlingsplanen 194 Förhandlingsteamet och dess framtoning 196 Upphandling 202 Utvärdering och lärprocess 209 Sammanfattning 210 Uppgifter 211

Innehåll

8 Inköpslogistik 215

8.1 8.2 8.3 8.4 8.5

Inköpslogistikens särart 216 Logistikens mål och mätetal 216 Partiformningsmetoder 223 Försörjningssystemets lagerhållning 229 Metoder för orderläggning och kommunikation i försörjningskedjan 233 8.6 Stratifiering av logistikrelaterade inköp 240 8.7 Val av försörjningsstrategi 242 8.8 Omlopps- och returlogistik 244 8.9 Hemtagning av gods från leverantörer 247 8.10 Sammanfattning 250 Uppgifter 251 9 Mätning, nyckeltals- och beslutsmodeller 253

9.1 9.2 9.3 9.4 9.5 9.6 9.7 9.8 9.9

Nyckeltalsmodeller och -skalor 254 Nyckeltalens användning 270 Utvärdering och beslut om produkter 271 Utvärdering av anbud och tilldelning av avtal 280 Ersättnings- och kontraktsmodeller 283 Mätning och utvärdering av leverantörsprestanda 291 Relationsbeslut 296 Systemstyrning 297 Sammanfattning 300 Uppgifter 301

10 Projekt i inköpsmiljö 303

10.1 10.2 10.3 10.4 10.5 10.6 10.7 6

Projekttyper 304 Projektleverabler 305 Projektroller 306 Projektfaser 307 Initiering och förstudie 309 Projektplanering 311 Den kontraktuella projektfasen 328

Innehåll

10.8 Projektrapportering 333 10.9 Sammanfattning 336 Uppgifter 337 11 Elektronisk handel och systemstöd 339

11.1 11.2 11.3 11.4 11.5 11.6 11.7

Grundläggande begrepp 340 Systemstödets funktionaliteter 341 Förstudie vid införande av inköpsrelaterat systemstöd 343 Val av inköpsrelaterade IS/IT-verktyg 347 Systemets införande 348 Särskilda system 352 Sammanfattning 355 Uppgifter 356

12 Slutord – Inköp i en hållbar framtid 357

Begreppsförklaringar 363 Vanliga förkortningar 381 Litteraturförteckning 383 Sakregister 385

KAPITEL 5

Bedömning, kvalificering och utvärdering av leverantörer

Lärandemål Efter att ha läst detta kapitel bör du ha lärt dig: • vilka syften som finns med att bedöma, kvalificera och utvärdera leverantörer • vilka leverantörsegenskaper som bör undersökas och vilka metoder som passar för dessa undersökningar • att rita processkartor över förädlingskedjan • hur man kan använda logistiska nyckeltal för leverantörsförbättringar • hur leverantörer kan kvalitetssäkras med hjälp av revisioner.

Ingen affärsrelation blir bättre än parterna själva – de är varandras flaskhals. Om köpare och säljare inte passar ihop hjälper det inte att ha finurliga avtal. Därför är det många gånger viktigare att välja en bra leverantör än en bra produkt. Men ibland fokuserar initiala leverantörsval bara på leverantörernas varor och försäljningsvillkor, för att senare inse att det behövs logistik eller eftermarknad, vilka också behöver utvärderas. I andra situationer fastnar man i ett socialt klister, där logiska beslutsgrunder saknas. Därför behövs helhetsbedömningar, vilka mynnar ut i val av dugliga leverantörer. Det bäddar för långsiktig framgång. Det här kapitlet beskriver olika tillvägagångssätt för att bedöma leveran törer, och hur resultatet kan användas för att välja och kvalitetssäkra dem. Metoderna bildar också underlag för olika slags förbättringsprogram, genom att skapa förståelse för vad som brister och vad som kan förbättras.

121

5 Bedömning, kvalificering och utvärdering av leverantörer

5.1 Grundläggande begrepp och processer Tre begrepp dominerar: bedömning, kvalificering och utvärdering. Dessa används ibland synonymt, men det finns nyansskillnader. Leverantörs bedömningen syftar till att bedöma hur bra en leverantör är, eller vilken förmåga som den kan förväntas ha. Alla bedömda områden betraktas till sammans som en helhet. Leverantörskvalificeringen siktar i stället på att ta reda på om leverantören är tillräckligt bra, dvs. om prestandan uppfyller kraven för att ingå eller fortsätta med en affärsrelation – en form av kvalitets säkring. Därför undersöks hellre kravuppfyllnad kriterium för kriterium. Inledningsvis handlar det bara om ett fåtal kriterier och vi talar om pre kvalificering (eller förkvalificering). Slutligen finns leverantörsutvärderingen som främst uppträder i den kontraktuella fasen, när leveranser pågår, och målet är att ta reda på hur leverantören uppfyller förväntningarna, för att i förlängningen optimera relationens och leverantörens prestanda. Följ aktligen kan vi även se viss kronologi i begreppen, vilket illustreras i figur 5.1. Eftersom skillnaderna mellan begreppen är små så är de ofta utbytbara, dvs. en metod för bedömning kan även användas för utvärdering och vise versa, vilket man bör ha i åtanke vid läsningen av detta kapitel. Processerna för bedömning och kvalificering löper i flera steg, som även omfattar arbetet med att göra leverantörsurval. Initialt handlar det bara om att rada upp leverantörerna och grovfiltrera; att ta fram en bruttolista över alla leverantörer som överhuvudtaget är tänkbara – en långlista. Efter ytter

Prekontraktuella processer

Kontraherande processer

Kontraktuella processer

Postkontraktuella processer

Leverantörsbedömning Prekvalificering Leverantörskvalificering Leverantörsutvärdering Tidsaxel

Figur 5.1 Bedömningsprocessernas kronologi.

122

5 Bedömning, kvalificering och utvärdering av leverantörer

I PR AK TIKEN – INKÖPSPITCH

Den initiala leverantörskvalificeringen handlar inte bara om att ställa krav på leverantören och bedöma kravuppfyllnaden. Den siktar lika mycket på att leverantörens representanter ska få lära känna inköparen – att de skapar en förtroendefull relation. Här ska man passa på att sälja in sig. Det gäller att övertyga leveran törens säljare om att den väljer en attraktiv kund. Att man blir ett vinnande par. Att man ser på leverantörsrelationerna som förtroendefulla äktenskap. Man kan plocka fram många av de känslomässiga knep som säljarkåren använder sig av. Visande av empati och samhörighet, samt att man är i inledningen till en djupare affärsrelation. Inköpspitchen lanseras på det första och inledande mötet med leveran törens representanter. Här gäller det att få dem på kroken. Därför måste man hitta en idé, en pitch, ett argument som appellerar till deras hjärtan. Det räcker inte att visa konventionella bilder om hur stort, starkt och stabilt företaget är. I stället måste perspektivet vridas. Hur tänker dom? Vilka slags människor är dom? Där finns svaret till pitchen. När man har tänkt ut pitchen formuleras den som en enda tes på två till fem ord, ju färre desto bättre. Exempelvis: ”bra instegsaffär” eller ”gemensam kunskapsöverföring”. Tesen bildar sedan en röd tråd, men samtidigt måste man vara lyhörd. Därför börjar pitchmötet med frågor. Leverantörens mentala utgångspunkt analyseras. Man går varsamt fram och inväntar rätt tidpunkt för att föra fram de egna budskapen. De lindas in i bildspråk och stilmedel.

ligare bedömningar kommer leverantörsantalet ner på hanterbar nivå – en kortlista. I detta steg börjar prekvalificeringen. I denna sätts tydliga krav för en blivande leverantör, samtidigt som man gör helhetsbedömningar. Kravuppfyllnad kan undersökas på olika sätt, som t.ex. referenstagning eller leverantörsrevision. Förkvalificerade leverantörer går vidare till den slutliga kvalificeringen. I den tillförs avtalskrav. En (eller i vissa fall flera) leverantörer som uppfyller kraven blir slutligen kvalificerade och tecknar avtal. I vissa branscher är det vanligt att leverantörer omkvalificeras med något års mellanrum, som ett led i kvalitetsarbetet, därför kan man säga att kvalificeringsarbetet fortsätter in i den kontraktuella fasen. © F ö r f a t t a r e n o c h S t u d e n t l i t t e r a t u r

123

5 Bedömning, kvalificering och utvärdering av leverantörer

5.2 Syften med leverantörskvalificering och leverantörsbedömning Redan när ett inköpsbehov uppstår börjar bedömningen av leverantörer. Medvetet eller omedvetet börjar medarbetarna fundera på vilka leverantörer som skulle kunna komma ifråga – vilka styrkor och svagheter som presum tiva samarbetspartners har. Dessa tankar är bra, men om de inte kombine ras med systematiskt och strukturerat arbete leder de till beslut präglade av magkänslor – intuition. Förvisso kan intuitionen vara riktig, men det saknas viktiga pusselbitar för att fatta bästa beslut. Detta går ju inte bara ut på att välja bästa leverantör, utan också på att konstruera avtalsrelationen. För det ändamålet behövs en mängd uppgifter om den tilltänkta leverantören. Många köpare behöver kombinera olika varor och tjänster för att få enk lare gränsdragning, lägre relationskostnader, attraktivare kundkonto osv. Frågan är då hur aktuell leverantör kan leverera olika produktkombinationer på ett effektivt sätt. Leverantörer är ibland nischade mot vissa produkter och har svårt att väva in udda produkter i sitt sortiment. Leverantörsbedömning och -kvalificering blir här en del av den inköpskombinatoriska analysen. Det är viktigt att skilja på leverantörskvalificering och anbudsutvärde ring. Leverantörskvalificeringen syftar endast till att analysera om leveran tören är en lämplig affärspartner, inte om erbjudet anbud är det bästa. I vissa inköpsprocesser är de här aktiviteterna åtskilda, exempelvis i så kallade urvalsupphandlingar. I andra situationer sammanfaller anbudsutvärdering och leverantörskvalificering. Leverantörsbedömningar kan ha ett förhandlingstaktiskt syfte. Genom att kartlägga kostnads- och kapitalstrukturer kan man förstå hur försäljningskalkyler byggs upp – hur fasta och rörliga kostnader fördelar sig. I vissa fall kan man även undersöka hur många personer som behövs för ett arbetsmoment eller hur lång operationstiden är. Dessa uppgifter används i skuggkalkyler, där försäljningskalkylen rekonstrueras, för att sedan bilda underlag för målpriser eller förhandlingsutspel. Skillnaderna i olika branschers syn på kvalificering och bedömning av leverantörer är slående. Syfte, innehåll och metodik varierar markant. Inom offentlig verksamhet fokuseras främst på ekonomisk stabilitet och skatte systemets efterlevnad. Informationsinsamlingen är i hög grad pappersbunden. Regulatoriska branscher lägger hellre betoningen på styrning och spårbarhet, 124

5 Bedömning, kvalificering och utvärdering av leverantörer

I PR AK TIKEN – L ÄR ANDE ORGANISATION

Varje leverantörsval baserar sig på ett beslutsunderlag. Ibland är det en högre beslutsfattare som beslutar, medan det ibland är inköparen själv. I båda fallen behövs ett välgrundat och dokumenterat underlag. Inte minst för att beslutet ska bli rätt, även för att det ska vara motiverat. Motiv är av stor betydelse i en lärande organisation. Några år senare kan någon tycka att beslutet var dåligt, och det får pedagogisk betydelse att jämföra utfallet med motiven i beslutsunderlaget. Kanske var beslutet rätt då, men sedan har förutsättningarna ändrat sig. Omvärlden ser annorlunda ut i framtiden och beslutsunderlaget blir ett sätt att förstå förändringar. Inför slutligt beslut om leverantörsval sammanställs en rapport. I text och bild motiveras hur leverantören ser ut – dess styrkor och svagheter. Bilder från verktyg som SWOT, spaghettidiagram m.m. kan användas. Siffror åskådliggörs i tabeller med ekonomiska nyckeltal, Z-score och subjektiv betygssättning av produkter, styrning, processer m.m.

och kan göra i det närmaste etnografiska undersökningar hos sina leveran törer, men utan att förringa regelverkets efterlevnad. Fordonsindustrin är mer kvalitetsorienterad, där handlar det om att identifiera kvalitetens reproducer barhet. Man går även på djupet i logistikens detaljer och bedömningarna rör även andra- och tredjeledsleverantörer.

5.3 Informationsinsamling Förutsättningen för all form av bedömning, kvalificering eller utvärdering bygger på tillgång till tillförlitlig information. Och ju fler källor som man har, desto högre kvalitet når slutsatser och efterföljande aktiviteter. Det allra enklaste sättet att skaffa information är att fråga leverantören själv – den får svara på konkreta frågor eller fylla i ett formulär, men denna information saknar ofta självkritik. För att få en mer allsidig bild måste man vända sig till andra kunder, egna medarbetare eller kanske leverantörens underleverantörer. I detta avsnitt finns några av de vanligaste metoderna för att samla leverantörsrelaterad information. © F ö r f a t t a r e n o c h S t u d e n t l i t t e r a t u r

125

5 Bedömning, kvalificering och utvärdering av leverantörer

BEDÖMNING OCH UT VÄRDERING MED ENK ÄTER OCH BET YGSKORT

Ett sätt att bedöma eller utvärdera leverantörer är att göra enkäter eller betygskort. I denna metod enas utvärderingsgruppen om vilka kriterier som är väsentliga och hur frågorna ska se ut. Därefter sätts betyg, antingen i grupp eller enskilt av olika personer på det egna företaget. Vid betygssättning i grupp påverkar betygssättarna varandra och två olika grupper kan därför komma till skilda resultat. Enkäter används för att samla information på bred front inom en orga nisation. Den bästa enkätmetodiken sker inom ramen för en redan befintlig affärsrelation. Där finns gedigen erfarenhet på olika håll inom den egna organisationen, vilken samlas in genom enhetliga betygs- och enkätformulär. Enkätmetoder ifrågasätts ibland därför att de anses subjektiva och godtyckliga. Vissa personer bedömer områden som de kanske inte alls har uppfattning om. Vidare går det snabbt att fylla i betyg för att tillfredsställa systemet, vilket ger låg genomsnittskvalitet. Ska enkätmetodik användas måste enkäten vara väl genomtänkt. Det räcker inte med bra frågor. Till hörande betyg måste också ha tydliga kriterier. Betygssättarna måste ha möjlighet att avstå från att svara på frågor som de inte har kunskap om. Frågorna som ställs i en enkät kan delas in i sakfrågor som efterfrågar mer objektiva sakuppgifter, och attitydfrågor som är av mer subjektiv karaktär. Sakfrågorna är mer snäva till sin natur. De kan efterfråga en siffra, ett ja eller ett nej. Om fasta svarsalternativ ges benämns de strukturerade frågor. Sådana frågor kan även användas för att undersöka attityder, genom ett påstående med graden av medhåll som svar. Den typen av frågor uppfattar emellertid många respondenter som uttröttande, med konsekvensen att svarskvalite ten sjunker när mängden ökar. I stället för strukturerade frågor kan öppna frågor ges. De får respondenterna besvara i fri text, vilket kan ge rikligt med detaljinformation. Den bästa enkäten består av en blandning av olika fråge- och svarstyper. Det ger respondenterna variation, och utvärderarna får en lagom mix av svar. Enkätfrågorna bör vara korta, annars finns risken att respondenten glöm mer dem medan de besvaras. Principen ”en fråga per fråga” är god, men däremot kan flera svarsalternativ få kryssas för per fråga. Enkätspråket bör vara rent och fritt från slagord, slang, stilmedel, liksom vaga uttryck.

126

5 Bedömning, kvalificering och utvärdering av leverantörer

LEVERANTÖRERS EGENBEDÖMNING OCH SJÄLVDEKLARATION

En metod som fått nästan inflationsartad spridning är att låta varje leverantör bedöma sig själv efter ett fördefinierat frågeformulär, med antingen fasta svar eller öppna frågor. T.ex. frågar man vilka certifieringar som finns eller så låter man leverantören skriva en hel verksamhetsbeskrivning. Vidare kan metoden automatiseras i leverantörsportaler eller utskickade webbenkäter. Egenbedömningen kan även ges mer juridisk innebörd genom att riktigheten intygas av leverantörens behöriga firmatecknare, och den kallas då självde klaration eller sanningsförsäkran. Egenbedömningarnas stora spridning är ett arbetsok för många leve rantörer, eftersom de sänds ut i massor. Samtidigt leder de inkomna svaren ingenstans, utan lagras bara i en databas för att kunna uppvisa system efterlevnad. Vidare fastnar bedömningssystemen i krysslistemetodik, där standardiseringen bara passar in på vissa leverantörer och dessutom ger undermåliga bedömningar. De organisationer som lyckas bättre drar nytta av kortare egenbedömningar och väljer sedan ett mindre antal nyckel leverantörer som får anpassade formulär. Svaren analyseras och leder till vidare bedömningsaktiviteter. REFERENSTAGNING

A och O vid referenstagning är att på förhand bestämma en frågeteknik som används konsekvent gentemot alla referenser. Utifrån affärsrelationens och köpeobjektets natur struktureras enhetliga och specifika frågor. De måste ha tydlig koppling till det som ska köpas, så att relevanta frågor ställs. Vid tjänsteentreprenader som drivs under kundens tak kommer sannolikt kom munikationen i första rummet, medan standardiserade hyllvaror snarare kretsar kring tillgänglighet och rättidighet. Varje affär har sin flaskhals, vilken ska återspeglas i frågorna. Referenstagning börjar redan i förfrågningsunderlaget – informations förfrågan eller anbudsförfrågan – där begärs information om referenserna, och ofta söks fler än en referens. Lämpligen efterfrågas minst en nykund som kontrakterats de sex senaste månaderna; veterankunder med långtids avtal eller repetitiva avtal; samt historiska kunder, med vilka det inte längre finns något gällande avtal. Att fråga olika kunder differentierar svaren på

127

5 Bedömning, kvalificering och utvärdering av leverantörer

I PR AK TIKEN – REFERENSSAMTALE T

Utmaningen under ett referenssamtal är att få referenspersonens förtroende – få han eller hon att känna sig bekväm och öppna sitt hjärta. Det är en fördel om referensen någon dag före samtalet förvarnas om att inköparen, som namngiven person, kommer att ta kontakt. Denna avisering lämnar leverantörens kontaktperson. Referenspersonen får inte stressas, dvs. man undviker fredag efter middag eller måndag morgon. Tid avsätts för att rundprata för att skapa en avslappnad situation. Ett öppet samtal eftersträvas, dvs. breda frågor, där referenspersonen får gott om tid att svara fritt. Frågorna hålls på över vägande kvalitativ nivå. Det brukar generera bättre svar än kvantitativa frågor. Mot slutet ställs kontrollfrågor om centrala områden för att säker ställa att allt har uppfattats rätt. Man bör också erinra sig att referenspersonen kanske inte vill riskera att förstöra sin nuvarande relation med leverantören genom att ge en negativ referens. Svaren är kanske bättre än verkligheten.

ett intressant sätt. Skillnaderna blir större än om tre likadana kunder skulle frågas. Utöver grundläggande standardfrågor förekommer frågor som är anpassade efter varje referens karaktär. Intervjuerna utformas på följande sätt: Veterankunderna utfrågas främst om varför de fortsätter att göra affärer med leverantören – vilka kriterier som gör att relationen fortsätter. Det ska inte tas för givet att det är rationella skäl som är orsaken till att pris och kvalitet betraktas som de bästa på marknaden. Därför bör veterankunderna frågas om när de gjorde sin senaste marknadsanalys, samt vilken konkurrens leverantören utsatts för. Hur har den hållit sig konkurrenskraftig? Nykunder intervjuas om leverantörens skicklighet under införandefasen, dvs. när uppdraget startades upp. Var införandet rättidigt? Levererade leve rantören på det sätt som beskrivits i affärsförslaget? Särskilt intressant kan vara hur snabbt och bra olika kommunikationsytor etablerades. Hur utveck lades kontakten mellan reskontra, produktionsplanerare, orderberedare och spedition? 128

5 Bedömning, kvalificering och utvärdering av leverantörer

Historiska kunder hörs om orsakerna till varför affärsrelationen avbröts. Var det naturliga eller mer forcerande orsaker som låg bakom? Om samman hanget lett till leverantörsbyte är det intressant att fråga om övergångsfasen till nästa leverantör. Man bör försöka att alltid få information från den person som hade direkt kontakt med leverantören – kanske inte nödvändigtvis tjänstgörande inköpare.

5.4 Bedömning och kvalificering av leverantörers förmåga och prestanda Under urvalsprocessen bedöms och kvalificeras leverantörer. Det sker genom insamlande av dokument eller genom möten med leverantörens medarbetare och ledning, för att ställa frågor om allt mellan kultur och formella kontroll system. Bedömning och kvalificering avser att undersöka leverantörernas förmåga att leverera kort- och långsiktigt. Valet av bedömningsområden varierar från företag till företag och mellan olika inköpskategorier. Det är respektive inköpsstrategi som är utgångs punkten för val av aspekter. Medarbetare som hanterar generiska varuköp i miljontal betraktar logistiken som väsentlig, medan köp av en byggentre prenad av engångskaraktär lyfter fram ekonomisk stabilitet. Men det ena utesluter inte det andra; det som skiljer är den strategiska prioriteringen. Några områden som är värda att lyfta fram presenteras nedan. Kompetens innebär primärt vilka varor och tjänster som leverantören kan leverera, dvs. vilket nyttovärde leverantören kan skapa för kunden. Men kompetens handlar också om kringtjänster, sakkunskap, resurser, kommunikationsförmåga, logistik, kapacitet, medvetande, relationsförmåga m.m. Alltså de fysiska förutsättningar och den intelligens som behövs för att effektivt få fram felfria leveranser i rätt mängd, kvalitet och på rätt plats. Leverantörens kompetens kan klassificeras i egen kärnkompetens och i sådan kompetens som den anskaffar utifrån. Kortfattat kan kärnkompeten sen sammanfattas som en sådan som ger leverantören konkurrensfördelar, och den kan tydliggöras om leverantören jämförs med sina konkurrenter. Kärnkompetens beskrivs detaljerat i avsnitt 2.6. Den externa kompetensen som köps utifrån kan i stället graderas utifrån underleverantörsrelationerna. © F ö r f a t t a r e n o c h S t u d e n t l i t t e r a t u r

129

5 Bedömning, kvalificering och utvärdering av leverantörer

Är de strategiska allianser, ad-hoc-köp, eller någonstans mittemellan? Leve rantörens inköpta kompetens betraktas som stödkompetens. Systematik behövs för att kompetensen ska komma till sin rätt. Det räcker inte att fylla ett företag med duktiga människor och bra maskiner. De måste ha ett systematiskt arbetssätt. Internt har leverantörens medarbetare enats om arbetsprocesser och metoder, men i vilken utsträckning är man eniga? Finns det många frifräsare som hittar på egna metoder? Systematiken grän sar också till de regulatoriska kraven, vilka ofta är processinriktade. Arbets processen som tilldrar sig mest intresse är införandet av nya produkter. Vid köp av skräddarsydda och kundanpassade produkter blir den särskilt viktig. Man studerar vilka forum och kommunikationsmedia som används för att ta hand om kundspecifika krav. Betjäningsområde. Leverantörer organiserar sig för att betjäna ett visst geografiskt område. Tankarna leder lätt till det system som valts för att distribuera varor och tjänster, dvs. logistiken. Men frågan är mer komplex. Betjäningsområdet hör också ihop med hur man lyckas anpassa sina produk ter till olika nationella eller regionala krav. Har man framgångsrikt översatt och omarbetat dokumentation och certifieringar för att passa långväga kunder? Det är inte ovanligt att leverantörer tar sig vatten över huvudet och glömmer att en leverans är långt mer än en produkt. Styrningen hos leverantören. Denna fokuseras främst på de styrsystem som finns dokumenterade, vilka brukar vara olika slags ledningssystem. Det går även att studera beslutsvägar, beslutsforum och intern kommunikation. Företagskulturen kan också undersökas, även om det kan förefalla diffust. Den kan ha större betydelse än de dokumenterade systemen. I ett förkva lificerande skede kan det emellertid vara svårt att undersöka ett specifikt företags kultur. I stället väljer många att diskutera i termer av branschkultur eller landskultur. Men vissa kulturella företeelser kan ändå studeras: Hur är medarbetarnas medvetenhet? Är det högt i tak? Tillåts visselblåsare? Strategisk anpassning. Hur passar leverantörens affärs- och verksamhets strategier ihop med kundens motsvarigheter? Profilerar den sig mot samma typ av kunder? Bygger verksamheten på liknande värdegrunder? Prioriteras samma mål? Det kan ibland vara svårt att se vilka en leverantörs verkliga

130

5 Bedömning, kvalificering och utvärdering av leverantörer

strategier är, eftersom den anpassar sig efter olika kundtyper. Men i det långa loppet skiner de igenom. De påverkar det köpande företaget. Passform och komplementaritet. Den strategiska anpassningen sätter takt pinnen på visionär nivå, men det måste även undersökas hur den är realiserad i praktiken. Hur passar leverantörens verksamhet och yttre gränssnitt mot kund, under- och sidoleverantörer? Denna passform är grundläggande för att förstå hur samarbeten kommer att fungera. Passformen kan undersökas ur organisatoriskt perspektiv, dvs. hur per sonell och maskinell organisation samt metodik passar ihop med sina yttre motsvarigheter. Den kan även analyseras ur planeringsperspektiv, vilket avser hur man driver såväl tillverkning som administrativ produktion. Har man småskalig enstyckstillverkning, storskalig löpande-band-princip eller vad? Leverantörens finansiella styrka. Vilken förmåga har leverantören att överleva på kort och lång sikt? Har leverantören det kapital som behövs för att genom föra den enskilda affären? Sistnämnda egenskap kan få bäring på hur avtal ska utformas med avseende på borgensåtaganden, betalningar, försäkringar etc. Lagenlighet kanske tas för självklart, men skulle den inte vara på plats kan resultatet bli katastrofalt. De vanligaste aspekterna brukar beröra betalda skatter och avgifter, momsregistrering eller F‑skatt. I förekommande fall studeras om det finns nödvändiga myndighetstillstånd och certifieringar. Det kan emellertid vara svårt att bedöma lagefterlevnad i avseenden som inte omfattas av tillstånd och certifiering. Men man kan börja med att ta reda på om det finns en någorlunda genomarbetad lagkravslista, dvs. en förteckning över vilka lagar och förordningar som berör leverantören. Den indikerar i viss mån medvetenheten. Långsiktig hållbarhet i affärsrelationen blir väsentligt för strategiska inköpskategorier. Vilket slags företag är leverantören? Vilka är dess ägare? Har den en hållbar affärsidé och vision? Nämnda huvudområden kan bedömas med hjälp av olika verktyg och metoder. Tabell 5.1 beskriver viktiga metoder för fördjupad bedömning och kvalificering.

131

5 Bedömning, kvalificering och utvärdering av leverantörer Tabell 5.1 Metoder för fördjupad bedömning och kvalificering. Område

Användbara metoder

Produkter, tjänster, kompetens, teknisk förmåga

Funktionskostnadsanalys, varuprover, utfallsprover, referenstagning, betygssättning

Logistik, processer, produktion

Värdeflödesanalys, spaghettidiagram, processkartläggning, revision

Säkerhet, miljö, etisk efterlevnad

Revision, certifieringar, referenstagning

Styrning, ledning, relationer

Certifieringar, betygssättning/enkät, referenstagning, revision

Ekonomi

Räkenskapsanalys, nyckeltalsbedömning, Z-score, certifiering från kreditvärderingsinstitut

När en leverantör bedöms och kvalificeras är det viktigt att betona att det rör sig om en gruppövning. Fler ögon ser mer än färre. Kunskap är inte additiv, utan snarare multiplikativ. Ju fler personer som bollar faktauppgifter emellan sig, desto bättre blir bedömning och kvalificering. Arbetet kan förvisso delas upp i delområden, men granskning och sammanställning är gemensam. Bedömningen ska forma en helhet, där alla delar är lika viktiga. Genom att välja gemensam metod kommer arbetet att följa en röd tråd. Vilken som väljs är ibland mindre viktigt – det viktiga är att enas om en metod, eftersom den skapar motivation i sig. Målen i den kortsiktiga arbetsuppgiften blir tydligare.

I PR AK TIKEN – LEVER ANTÖRSBEDÖMNING OCH DESS STRUK TUR

För att varje leverantörsbedömning inte ska behöva börja med ett blankt papper bör organisationen enas om en enhetlig rubrikstruktur, vilken också fungerar som en slags checklista. Den anpassas sedan för varje inköps kategori. Checkpunkter läggs till och dras ifrån. Kategorispecifika fråge ställningar tydliggörs och beslutskriterier ställs upp. Genom att i grunden ha en fastslagen struktur blir det enklare för inköpsmedarbetare att röra sig mellan olika leverantörer och inköpskategorier. En standardiserad struktur för leverantörsbedömning skulle kunna innehålla följande rubriker: 1 Leverantörens strategier och policyer, samt deras grad av anpassning 1.1 Affärsidé, vision, långsiktig hållbarhet

132

5 Bedömning, kvalificering och utvärdering av leverantörer

2 Organisationens struktur och effektivitet 2.1 Företagsledningen och ägarförhållanden 2.2 Kultur och styrning 2.3 Medarbetarna och deras förmåga 3 Miljö- och sociala aspekter, etik 3.1 Miljöledning 3.2 CSR-efterlevnad 4 Relationer 4.1 Betjäningsområde 4.2 Kommunikation och koordinering med kunder och leverantörer 4.3 Relationsförmåga 5 Ekonomi 5.1 Kostnadsstruktur 5.2 Ekonomisk stabilitet och finansiell styrka 6 Processer, produktion och verksamhet 6.1 Systematik 6.2 Kapacitet och flexibilitet, planering av produktion (komplementaritet) 6.3 Förbättrings- och förändringsprogram 7 Logistik 7.1 Informationslogistik 7.2 Leveransförmåga, kapacitet, leveransflexibilitet, ledtid 7.3 Produktionsplanering och styrsystem, samt passform 7.4 Servicenivåer, lagerstyrning och materialhantering 7.5 Skeppning, emballering och märkning 7.6 Ordermottagning, hantering och planering 8 Kvalitet, lagenlighet 8.1 Kontrollmetoder, kontrollplaner 8.2 Kvalitetsledning och certifieringar 8.3 Kvalitetsnivå (felfrekvens, kassation, reklamationshantering) 9 Kompetens och produkter 9.1 Produktprestanda 9.2 Förbättringar, utvecklingsprojekt 10 Teknisk förmåga 10.1 Produktdesign och utveckling 10.2 Detaljkonstruktion 10.3 Förmåga att dokumentera 10.4 Maskinpark

133

5 Bedömning, kvalificering och utvärdering av leverantörer

5.5 Leverantörsanalys med SWOT SWOT-analysen är ett uppskattat verktyg i olika inköpssammanhang, men för varje sammanhang måste den anpassas. När den används i en leverantörs bedömning analyserar den för det första hur leverantören fungerar internt, exempelvis styrning, kompetens och finansiell styrka. De olika aspekterna i detta avseende klassas i styrkor och svagheter. För det andra undersöks hur leverantören fungerar gentemot sin omvärld. Den består främst av kunder, men även underleverantörer, samhälle, miljö eller infrastruktur kan beaktas. Traditionellt brukar faktorer i detta perspektiv klassas in i möjligheter och hot, men i stället för hot kan man säga risker. Analysen blir på detta sätt en fyrfältad kvadrantanalys, där besluts fattaren på ett överskådligt sätt kan se hur leverantörens olika styrkor och svagheter kommer att påverka det egna företaget i en framtida avtalsrela tion. SWOT-analysen blir alltså ett verktyg för struktur och kommunikation. Den stödjer också arbetet med avtalskonstruktionen på ett sådant sätt att den indikerar områden där skyddsnätet behöver förstärkas i form av avtals bestämmelser, borgensåtaganden etc. I figur 5.2 exemplifieras en SWOT, där Strength, Weakness, Opportunities, Threats översätts med Styrkor, Svagheter, Risker, Möjligheter. Denna matris innehåller bara ett exempel per fält. En fullständig analys är mer omfångsrik.

Styrkor Leverantörens interna förmåga Svagheter

Leverantören har en ganska stark ställning på sitt område och kan på sikt bli monopolist.

Leverantören ligger geografiskt nära och relationen blir enklare att hantera.

Leverantören har gammalmodig produktionsutrustning, som kan leda till leveransavbrott.

Leverantören har ingen kund i vår kategori och är beredd att prisa in sig. Vi får ett inkilningspris.

Risker

Möjligheter Omvärlden (främst kunder)

Figur 5.2 SWOT-analys.

134

5 Bedömning, kvalificering och utvärdering av leverantörer

I PR AK TIKEN – AT T FÅ UPP BAK VÄGSFÖRSÄL JNING PÅ R ADARN

En erkänd och framgångsrik försäljningsmetod är att ta sig in på företaget bakvägen. Leverantören bemödar sig om att marknadsföra sig mot intres senter i olika nyckelpositioner. Kontakt tas både med höga beslutsfattare och med handläggare. Man försöker på det sättet snärja in företaget i olika lösningar eller tankebanor, genom att erbjuda varuprover, utredningar, tester osv. Samtidigt duckar man för alla medarbetare med kommersiell insikt. Det går inte att förhindra bakvägsförsäljning, eftersom den är en domi nerande försäljningsmetod. Men det går att få upp den på radarn och få den under kontroll. Policyer, regler och rutiner är grunden, men de räcker bara en bit. Kommunikation och diskussion sprider budskapet ytterligare. Alla måste vakna när bakdörrsförsäljarna ringer för att bjuda in sig till säljmöten och locka fram vilda köp. Därför måste alla inse de negativa konsekvenserna av att leverantörer tar sig in köksingången och lever som företagets hustomtar. Budskapet mot leverantörsmarknaden måste vara lika tydligt. Ibland kan det till och med bli tvunget att stänga av leverantörer som inte respek terar förbudet mot bakvägsförsäljning. (Bakvägsförsäljning kallas ibland back-door-selling.)

5.6 Ekonomisk leverantörsbedömning och leverantörskvalificering För den ekonomiska leverantörsbedömningen behövs ekonomiska data från leverantören. De kan hämtas från årsredovisningar och delårsrapporter. Problemet som många ställs inför är att rapporter är ögonblicksbilder och färskvara. De skildrar bara en särskild tidpunkt och ofta ligger denna långt bakåt i tiden. Men trender kan ändå visa vart ekonomin är på väg. Det inne bär också behov av att begära in kompletterande proformabokslut, som visar de allra senaste uppgifterna. Med leverantörens tillstånd kan även dess bank kontaktas för att få uppgifter om likvida tillgodohavanden, lån och mängd utfärdade borgensförbindelser. Dotterbolag kan ibland ha en ekonomisk ställning som framstår svag. © F ö r f a t t a r e n o c h S t u d e n t l i t t e r a t u r

135

Tomas Steiner har mer än femton års erfarenhet av strategiskt inköp, såväl inom internationella industrikoncerner som ABB och Alstom som inom det statligt ägda SJ. Han har skrivit många artiklar och krönikor i ämnet samt utvecklat inköpsverktyg för ett flertal olika organisationer.

MODERNT INKÖP I dag köper de flesta företag in mycket av det som förr sköttes av de egna medarbetarna. Andelen inköp ökar hela tiden. Därför har inköp övergått från att vara en kameral syssla till att bli en strategisk uppgift som tar sig ända in i styrelserummen. I Modernt inköp ligger fokus på att leda förädlingskedjan, med betoning på strategi, kommunikation och motivation. Läsaren introduceras i metoder för att utveckla inköpsstrategier, organisera arbetet och kommunicera med leverantörsmarknaden. Modernt inköp handlar också om att hitta nya strukturer som inte bara är effektiva, utan även hållbara för människor, miljö och samhälle. Bokens första del innehåller en grundlig introduktion till inköpsämnet, med inriktning på att träna analytisk och kommunikativ förmåga. Utgångspunkten är att organisera medarbetare och leverantörer så effektivt som möjligt. Här behandlas även alla grundläggande begrepp. I den andra delen finns mer sofistikerade modeller kring bland annat beslutsfattande, kategoriprojekt och affärssystem. Konkreta exempel visar hur inköparen kan hantera olika situationer och hur inköpsteorierna kan tillämpas i praktiken. I rollspel och övningar får läsaren färdighetsträning. Modernt inköp kan användas både på enstaka kurser och som referensverk för längre utbildningsprogram. Den passar för såväl akademiska kurser som yrkesinriktade utbildningar. Boken är även användbar för yrkesverksamma som vill förkovra sig inom inköpsområdet.

Art.nr 38880