9789147095230 by Smakprov Media AB

är en utmanande bok. Den är en både teoretisk och praktisk bok för dig som arbetar i idéburna organisationer eller som är intresserad av att skapa engagemang kring en bärande idé. Varför är du aktiv i rörelsen? Vilken är rörelsens bärande idé? Arbetar ni verkligen för att förverkliga den? Eller har formalia blivit viktigare än visionerna? Är rörelsen verkligen i rörelse? Den här boken visar, genom att sammanfatta användbara teoretiska modeller och lång praktisk erfarenhet, vad det innebär att leda och utveckla idéburna organisationer och vad som kan bidra till att sätta rörelsen i rörelse igen. Du får också kunskap om det idéburna ledarskapets 3R som består av tre huvuddimensioner:

Författaren, Sven Nygren, har genom ett mångårigt arbete som konsult medverkat i ett omfattande utvecklings- och förnyelsearbete i en lång rad folkrörelseorganisationer och andra idéburna organisationer. Boken bygger på dessa erfarenheter och på hans intresse av att hitta teoretiska förklaringsmodeller som ger stöd till och utmanar vardagskunskapen hos alla de människor som är engagerade i att åstadkomma rörelse.

SVEN NYGREN

• Det relationsskapande ledarskapet som handlar om att skapa engagemang. • Det resultatskapande ledarskapet som handlar om att organisera för resultat. • Det rörelseskapande ledarskapet som handlar om driva på för ny rörelse.

LEDARSKAP I IDÉBURNA ORGANISATIONER

Ledarskap i idéburna organisationer

IDÉ BURNA LEDARSKAP I

ORGANISATIONER

Boken är skriven under medverkan av Barbro Mellberg och Lotten Kågerman.

Best.nr 47-09523-0

Tryck.nr 47-09523-0-00

SVEN NYGREN under medverkan av Barbro Mellberg och Lotten Kågerman

Ledarskap i idéburna organisationer ISBN 978-91-47-09523-0 © 2010 Författaren och Liber AB Redaktörer: Charlotte Rudenstam och Lars Abramson Omslag och grafisk formgivning: Fredrik Elvander Illustrationer: Jonny Hallberg

Upplaga 1:1

Tryckt på miljövänligt papper Sättning: Jonny Hallberg Tryck: Sahara Printing, Egypten 2010

KOPIERINGSFÖRBUD Detta verk är skyddat av upphovsrättslagen. Den som bryter mot lagen om upphovsrätt kan åtalas av allmän åklagare och dömas till böter eller fängelse i upp till två år samt bli skyldig erlägga ersättning till upphovsman/rättsinnehavare.

Liber AB, 205 10 Malmö tfn 040-25 86 00, fax 040-97 05 50 www.liber.se Kundservice tfn 08-690 93 30, fax 08-690 93 01

Ledarskap i ideburna.indd 4

2010-08-31 15.17

Till Barbro

Ledarskap i ideburna.indd 5

2010-08-31 15.17

Förläggarens förord

Barbro Mellberg har tillsammans med Lotten Kågerman bearbetat Sven Nygrens manus till denna bok. Barbro Mellberg och Sven Nygren har levt och arbetat tillsammans i närmare trettio år. Barbro fortsätter sitt arbete som konsult och kan kontaktas för alla frågor och synpunkter kring boken. Barbro är också en utmärkt föreläsare och processkonsult i de frågor som boken behandlar, ledarskap i idéburna organisationer. Barbro Mellberg kan nås via förlaget. September 2010 Lars Abramson, förläggare

Ledarskap i ideburna.indd 6

2010-08-31 15.17

Innehåll Förord

Utmaningen: Ledarskap för rörelse

Var finns kunskapen om ledarskap i rörelse? Kan rörelser sättas i rörelse?

1. Rörelsen finns på kanten till kaos En organisation för förnyelse och förändring Organisationens bägge hjärnhalvor Organisationskultur – stöd eller hinder för rörelse Kaos – ger begrepp för rörelse Tankemönster på kanten till kaos Rädslan för kaos Antingen eller eller både och? Sammanfattning: Rörelsen finns på kanten till kaos

2. Rörelsen bär en idé Att tydliggöra sitt ändamål Värderingar som bär framåt Visionen som ger kraft En verksamhetsidé som ger inriktning En idéburen organisation eller idébärande rörelse? Identiteten är kärnan Med begrepp om grunden Sammanfattning: Rörelsen bär en idé

3. Rörelsen går från idé till resultat Vad är ett bra resultat? Hur kan resultatet mätas/värderas? Hur planera för bra resultat? Sammanfattning: Rörelsen går från idé till resultat

14 15

17 18 21 26 31 33 37 38 40

42 42 44 45 46 49 49 52 54

55 55 62 64 67

Ledarskap i ideburna.indd 7

2010-08-31 15.17

Le dar s kap i i déb u r na o r gan i s ati o n e r

4. Rörelsen samlas kring frågor Frågornas betydelse Den strategiska balansen Att skapa utrymme för de viktigaste frågorna Sammanfattning: Rörelsen samlas kring frågor

5. Rörelsen bygger på förtroende Att bygga förtroende på olika arenor En strategisk plattform för förtroende Förtroende är en resa som börjar inifrån Sammanfattning: Rörelsen bygger på förtroende

6. Rörelsen är engagerade människor Organisationen är bara ett medel Förutsättningar för människors engagemang Att samlas kring uppgiften Att ta vara på olikhet och mångfald Ett positivt arbetsklimat En stödjande organisationskultur Roller som ger handlingsutrymme Kunskap och förståelse ger ökat engagemang Viljan till mening Sammanfattning: Rörelsen är engagerade människor

7. Rörelsen är kommunikation Kommunikation – både medel och mål Det kommunikativa ledarskapet Kommunikation för återväxt Fyra byggstenar för kommunikation Sammanfattning: Rörelsen är kommunikation

8. Rörelsen behöver hållas i form Organisationens grundstrukturer Organisationens processer Rollspel – del och helhet Arbetsformer för utveckling Att använda medlemmarna i utvecklingsarbetet Kvalitet för ökat förtroende Sammanfattning: Rörelsen behöver hållas i form

69 69 70 72 77

79 79 81 86 89

90 90 91 92 93 96 98 101 104 107 110

112 112 115 119 120 123

125 125 128 131 135 138 139 141

Ledarskap i ideburna.indd 8

2010-08-31 15.17

I n n e håll

9. Rörelsen väljer strategi för förändring En värld i snabb omvandling Vad krävs för att skapa förändring? Olika strategier för förändring Tio frågor för förändring i rörelse Sammanfattning: Rörelsen väljer strategi för förändring

10. Det behövs ledarskap för rörelse Ledning och ledarskap Ledaren och makten Både-och-ledarskap Det idéburna ledarskapets tre huvuddimensioner Känn dig själv – och led dig själv Sammanfattning: Det behövs ledarskap för rörelse

Litteraturförteckning

143 143 145 150 154 156

157 157 161 163 168 171 173

174

Ledarskap i ideburna.indd 9

2010-08-31 15.17

Förord En dag på väg till ett utvecklingsseminarium i en idéburen organisation fångades mitt intresse av rubriken på en affisch som satt på ett plank. Where the action is löd texten. I det här fallet gällde det ett nöjesarrangemang på Stockholms universitet. Med tanke på vart jag var på väg rullade mina tankar vidare. Where the action is. Hur många säger egentligen det om sin organisation? Några gör det. De flesta skulle nog inte komma på tanken. Ändå är det, att vara i rörelse, själva poängen med en idéburen organisation. Mitt intryck är att många idéburna organisationer blivit mer av organisationer och mindre av rörelser. Samtidigt träffar jag många aktiva ledare som inte vill något hellre än att deras organisation ska vara en rörelse. De vill vara ledare som bidrar till rörelse. De vill vara ledare för organisationer där de aktiva kan säga om sin organisation: Det är här det händer något. Vi är i rörelse. Vi gör skillnad. Det finns många skäl att odla och söka kunskap om ledarskap i rörelse. Det var bakgrunden till att jag tillsammans med andra bildade Ledarinstitutet 1990; ett konsult- och utbildningsföretag som specialiserat sig på idéburna organisationer. Idén är att understödja såväl utveckling som ökad effektivitet i idéburna organisationer genom att erbjuda utvecklingsinsatser, utvecklingsmodeller och annat konsultstöd. En viktig del av vår verksamhet är att samla och bygga upp kunskap om ledarskap i rörelse. Ett sätt var att starta Utvecklingsforum, ett nätverk för erfarenhetslärande och kunskapsuppbyggnad för ledare i idéburna organisationer. För att kunna ta till vara tankar och idéer från olika världar har vi sett till att det också har deltagit forskare, konsulter, pedagoger och ledare från andra branscher i våra seminarier och frukostmöten. Vi har dokumenterat kunskapen i temaskrifter och i kunskapstidningen Idé & Rörelse. Med den här boken sammanfattar jag idéer och tankar som alla har bidragit med under åren. Avsikten är att öka förståelsen för vad det innebär att leda för och i rörelse. De första kapitlen fokuserar på syftet med organisationen. De följande handlar om att skapa och upprätthål10

Ledarskap i ideburna.indd 10

2010-08-31 15.17

Fö r o r d

la engagemanget och viljan att arbeta för detta. Och de sista kapitlen handlar om verktyg för en ständig utveckling av den idéburna organisationen. Jag har många att tacka för att de har bidragit till att göra boken möjlig. Först och främst alla de aktiva som jag har mött vid konsultinsatser och seminarier under åren på Ledarinstitutet. Dessa samtal är min viktigaste kunskapskälla. Ett antal personer har haft vänligheten att läsa manus till boken. Jag vill tacka dem för deras synpunkter. Lars-Åke Almqvist, före detta förste vice ordförande i Kommunal. Elisabeth Andersson, biträdande generalsekreterare i Folkbildningsförbundet. Hans Björkman, kreativitetsforskare och utredare i Unionen. Håkan Bystedt, före detta vd för Kooperativa Institutet. Christine Eriksson, utvecklingschef i Lärarförbundet. Jens Garbo, politisk rådgivare i Utdanningsforbundet i Norge. Roger Grönroos, bildningsledare i Hyresgästföreningen Stor-Stockholm. Lars Jacobsson, chef för strategisk utveckling och planering inom Vattenfall. Christer Jonsson, landstingsråd i Kalmar län. Jeanette Lebedies-Nord, planeringssekreterare i Malmö kommun. Liisa Mast, förbundssekreterare i Legitimerade Sjukgymnasters Riksförbund. Eva Nordmark, ordförande i SKTF. Jag vill rikta ett särskilt tack till Bertil Strutz som är konsult och före detta ordförande i Ledarinstitutet. Han har varit en viktig inspirationskälla för att utveckla mina tankar om ledarskap i rörelse. Jag vill också tacka Lotten Kågerman som arbetar med arbetsutvecklingsfrågor inom IF Metall, för mycket värdefulla synpunkter under mitt arbete med boken. Mest av allt vill jag tacka Barbro Mellberg – min konsultkollega, kära livskamrat och hustru. Jag vill tacka Barbro för alla utvecklande samtal genom åren, för all uppmuntran och för allt stöd – och hennes uthållighet med att läsa och ge tillförande synpunkter på alla mina texter. Utan Barbro hade den här boken inte varit möjlig att slutföra och innehållet ett annat. För mig är det därför en självklarhet att tillägna Barbro denna bok. 11

Ledarskap i ideburna.indd 11

2010-08-31 15.17

Le dar s kap i i déb u r na o r gan i s ati o n e r

Låt mig till sist säga något om karaktären på boken. Det här är ingen akademisk bok som uppfyller forskningens krav på teoribildning. Det är heller ingen handbok. Jag har försökt skriva en teoretisk bok för praktiker. En bok som diskuterar synsätt och lyfter fram tankemodeller som kan vara till hjälp i det praktiska arbetet. En bok som bygger på brukbara teoretiska modeller från olika håll och som väver samman dem med erfarenheter från aktiva i olika idéburna organisationer, så som de kommit fram i seminarier och utvecklingsprojekt. Stockholm i maj 2009 Sven Nygren

Efterord

Sven Nygren avled den 15 maj 2009. Manus till boken var då färdigt i en första version. Barbro Mellberg har sedan bearbetat detta i samverkan med Lotten Kågerman.

Ledarskap i ideburna.indd 12

2010-08-31 15.17

Utmaningen: Ledarskap för rörelse Den frivilliga organisationens väsen är, trots allt, att människor är där för att de vill vara där. Charles Handy, författare i organisationsfrågor

I Sverige finns en unik föreningstradition som bygger på ett omfattande ideellt engagemang. Det handlar om allt från knatteidrott och körverksamhet till olika intresseorganisationer och ideella organisationer. Trots allt detta engagemang är min bild att rörelse-Sverige mer präglas av stabilitet och ordning än vitalitet, förnyelse och handlingskraft. Ledarfilosofen Max de Pree gör i sin bok Leading without power reflektionen att en del organisationer är något mer än organisationer – de förmår vara rörelser. Och att en rörelse är ett kollektivt sinnestillstånd, en allmän och gemensam förståelse om att framtiden kan skapas, inte bara upplevas eller uthärdas. Jag tror att samma resonemang kan överföras till de svenska idéburna organisationerna. En del är bara organisationer, om än med ett vällovligt syfte. Andra förmår vara rörelser. Rörelser som präglas av handlingskraft och ett stort frivilligt engagemang. Där människor finns för att de vill vara där och för att det känns meningsfullt att bidra. De allra flesta jag har mött vill vara rörelseledare och vill skapa rörelse i sin organisation. De har förstått att det inte räcker med att hantera organisationen på ett klokt sätt. De vill något mer. De vill lyfta fram den mening och den känsla som skapar engagemang. De vill stärka förnyelsekraften och förändringsförmågan. De vill engagera de många

Ledarskap i ideburna.indd 13

2010-08-31 15.17

Le dar s kap i i déb u r na o r gan i s ati o n e r

för att göra skillnad. Men vad som krävs för att åstadkomma detta står det inte mycket om i den traditionella managementlitteraturen. Var finns kunskapen om ledarskap i rörelse?

Även om Sverige är känt för sitt rika föreningsliv, finns det påfallande lite skrivet om dess ledarskap. De senaste 20 åren har dock intresset vuxit för den ideella sektorn. Mitt intresse gäller huvudsakligen de idéburna organisationerna. Med detta menar jag organisationer som vuxit och växer fram ur en folklig rörelse och som kännetecknas av att vara: • idéuppbyggda och ideologiska, • samhällsutvecklande (opinionsbildande och/eller servicegivande), • demokratiskt uppbyggda, • av en viss numerär och med geografisk spridning över landet. De idéburna organisationerna utgör en central del av den ideella sektorn – också kallad det civila samhället eller den tredje sektorn. När jag använder ordet idéburna organisationer menar jag alla organisationer som är uppbyggda kring en tydlig idégrund. Här finns folkrörelser, ideella organisationer, folkrörelseföretag, kooperation och nykooperation, nya sociala rörelser och nätverksorganisationer. Här finns också en del vinstdrivande företag som samlats kring ett tydligt meningsskapande syfte och där detta också är utgångspunkten för ledningsarbetet och ledarskapet. Jag skiljer mellan en rörelse och en rörelseorganisation. Rörelsen bygger på en idémässig relation mellan människor och ger uttryck för gemensamma strävanden. Den består av individer som utifrån en gemensam övertygelse ger uttryck för specifika idéer och åsikter. Den är en värderingsvåg som rör sig för eller mot ett visst samhällsfenomen. Ur rörelsen kan det sedan växa fram en organisation, en förening med medlemmar, organiserat beslutsfattande och organisationshierarki. Poängen är att rörelsen oftast är större än organisationen. Det finns exempelvis många engagerade miljövänner utanför miljöorganisationerna.

Ledarskap i ideburna.indd 14

2010-08-31 15.17

Utman i n g e n: Le dar s kap fö r r ö r e ls e

När det fungerar som det ska är den idéburna organisationen ett verktyg för rörelsen – och dess ledarskap är ett ledarskap för rörelse. Det står i fokus i denna bok. Kunskapen om ledarskap i rörelse ser jag som intressant för alla som vill bli bättre på att samla människor kring en idé, på att öka glöden i organisationen – eller på att leda processer för utveckling. Det är egentligen inte förvånande att näringslivet tittar med intresse på en sektor där människor engagerar sig och till och med gör stora arbetsinsatser utan betalning! Kunskapen finns i organisationerna

Verksamheten inom den idéburna sektorn är av betydelse för dem som organisationerna finns till för. Den är viktig i arbetet för att förändra världen. Eftersom den idéburna sektorn är stor har den också en samhällsekonomisk betydelse. Slutligen är detta en sektor som stärker demokratin. Samtidigt saknar sektorn – trots sin ålder och storlek – nära nog en gemensam begreppsapparat som tillåter jämförelse och diskussion om vad som är en framgångsrik verksamhet. I stort sett alla andra branscher har begrepp och nyckeltal för jämförelse av resultat och utveckling. Det skulle även de idéburna organisationerna må bra av. Det behövs för att säkerställa att verksamheten blir den bästa möjliga. Det gäller att ha tydliga svar på frågor som: • När gör vi ett bra jobb? • Hur ökar vi glöden i det ideella arbetet? • Hur kan vi steg för steg förbättra verksamheten? • Hur håller vi rörelsen i rörelse? När de aktiva vet att de har gjort ett bra jobb, ökar motivationen i arbetet. Det gäller att finna den känsla som i amerikansk managementlitteratur uttryckts som: Doing Well, while Doing Good! Kan rörelser sättas i rörelse?

Att en nybildad organisation utvecklas är ju naturligt, men hur är det med organisationer som är etablerade sedan länge? Kan också de hålla sig i rörelse? Här är mitt svar: Ja! 15

Ledarskap i ideburna.indd 15

2010-08-31 15.17

Le dar s kap i i déb u r na o r gan i s ati o n e r

Det beror på att det finns en stark förändringsvilja och ett stort engagemang i många organisationer, eldsjälar som vill att deras organisation åter ska bli en rörelse. Boken bygger på uppfattningen att det inte bara går – utan också är nödvändigt – att skapa rörelse i de organisationer som vill verka för sitt ändamål på 2000-talet. För att skapa denna rörelse krävs ett genomtänkt ledarskap. Jag har formulerat tio påståenden om ledarskap i rörelse, som samtidigt utgör teman för bokens kapitel. 1. Rörelsen finns på kanten till kaos. 2. Rörelsen bär en idé. 3. Rörelsen går från idé till resultat. 4. Rörelsen samlas kring frågor. 5. Rörelsen bygger på förtroende. 6. Rörelsen är engagerade människor. 7. Rörelsen är kommunikation. 8. Rörelsen behöver hållas i form. 9. Rörelsen väljer strategi för förändring. 10. Det behövs ledarskap för rörelse. Varje kapitel avslutas med en kort sammanfattning och några frågor som läsaren kan reflektera över. Kapitlen kan läsas både sammanhängande och var för sig. Min förhoppning är att boken ska bidra till kunskapsutveckling och därmed i arbetet att skapa mer aktiva organisationer. Jag hoppas att den ska tillföra några pusselbitar till vad som utmärker rörelsens ledarskap. Samtidigt vill jag påpeka att den viktigaste kunskapskällan är det utvecklingsarbete som pågår i den egna organisationen. Nyckeln till ökad kunskap om ledarskap i rörelse ligger i ifrågasättandet och förnyelsen av den egna verksamheten – och i att lära av den rörelse som uppstår när man försöker förändra sin egen organisation. Det bästa sättet att verkligen förstå något är att försöka ändra det. Synsättet i denna bok är att ledarskapet delas av de många aktiva i en idéburen organisation. Det innebär att det här inte är en bok om vad en person ska göra. Det är en bok om vad många kan göra tillsammans för att skapa rörelse i sin organisation. 16

Ledarskap i ideburna.indd 16

2010-08-31 15.17

1. Rörelsen finns på kanten till kaos Det är på randen av kaos, på gränsen mellan ordning och kaos, som det verkligen intressanta händer. Det är där nya strukturer kan uppstå. James Crutchfield, professor i fysik

Ledarskap för rörelse utgör en särskild konst. Folkrörelsepionjären, riksdagsmannen och frälsningssoldaten Fabian Månsson hävdade redan på sin tid att en rörelse inte kan bli äldre än åtta år, sedan stelnar den. Därmed ringade han in den kanske största utmaningen för en ledare i idéburna organisationer: Hur hålla organisationen i rörelse? Fabian Månssons tes ska uppfattas som en fingervisning om att den organisation som inte återkommande startar om utifrån de aktuella samhällsbehoven snart stelnar i sina former och förlorar sin förmåga att vara en organisation för rörelse. Den förmågan är avgörande i en tid av snabb förändring, då de idéburna organisationerna utmanas både inifrån och utifrån. Också Ralf Hultberg hävdar i sin bok Företag i rörelse att så snart rörelsen har vunnit ett visst grundläggande inflytande har den förbrukat sin förmåga att tillföra samhällorganisationen något helt nytt. Så fort organisationen har blivit etablerad på allvar är den en del av etablissemanget och kan därmed inte vara en rörelse som påverkar etablissemanget. En existerande rörelse kan heller inte omskapa sig själv, fortsätter Hultberg. Det nya måste tillföras genom helt nya rörelser. Denna pessimism bör tas på allvar, även om jag är övertygad om att en organisation som arbetar medvetet med sin utveckling kan fort17

Ledarskap i ideburna.indd 17

2010-08-31 15.17

Le dar s kap i i déb u r na o r gan i s ati o n e r

sätta vara en rörelse. Det finns förstås organisationer som fullgjort sin historiska mission och därmed har goda skäl att sätta punkt med värdighet. Men om vi utgår från organisationer som fortfarande svarar mot aktuella behov i samhället, så kan de välja att fortsätta vara rörelser och åter tillföra samhället något grundläggande nytt. Det kräver dock ett medvetet och återkommande förändrings- och förnyelsearbete där man förmår att ompröva sin verksamhet och sin organisationsstruktur i grunden. Frågan är varför det är så svårt att åstadkomma den förnyelse och rörelse man eftersträvar. Varför stelnar idéburna organisationer så lätt? En organisation för förnyelse och förändring

Det kan låta som en paradox att hävda att många rörelser präglas mera av ordning än av rörelse. Men i ett utvecklingsperspektiv – i synen på hur en organisation utvecklas över tiden – får tanken en större självklarhet. Det finns många modeller för att beskriva organisationers utveckling och hur de möter förändring. Den bild jag här har tagit som utgångspunkt är hämtad från boken Integrerat ledarskap av Bertil Strutz.

Hög

Visioner Planer

Produktion

Medvetenhet

Trygga hörnet

Administration

Förvaltning

Idé Integration Förnyelse

Låg Tät

Struktur

Gles

Behov Kaos

Ledarskap i ideburna.indd 18

2010-08-31 15.17

1. R ö r e ls e n fi n n s på kante n till kao s

Alla organisationer föds ur kaos – vilket återfinns strax utanför fyrfältarens nedre högra hörn. Ursprungligen finns bara ett behov, ingen organisation eller struktur. Ur kaos föds en idé om vad som behöver göras och ett första ”vi”, några eldsjälar som vill ta tag i saken. Huvudorden här är idé och integration. Denna ruta längst ner till höger kan kallas för kretsen eller klubben, i meningen den nybildade klubben som bildarna är entusiastiska över att vara med i. De har drömmar om vad de ska åstadkomma, de planerar hur de ska ta sig dit och är inriktade på att genast sätta igång. I början av en organisations verksamhet är ofta både rörligheten och målmedvetenheten hög. I den övre rutan till höger, projektet, är nyckelorden visioner och planer. De flesta organisationer vill dock åstadkomma mer långsiktiga resultat. Då räcker inte projektet till, då behövs en stark organisation. I den övre vänstra rutan, fabriken, är nyckelordet produktion. I den här fasen av utvecklingen finns nu den nödvändiga organisatoriska styrkan och strukturen för att åstadkomma resultat över lång tid. Här finns en övergripande plan, en genomtänkt verksamhetsplanering och budgetering för att kunna bedriva en effektiv verksamhet. Men fabriken behöver också skötas och underhållas. Det behövs regler och rutiner för att den löpande verksamheten ska fungera smidigt och man behöver hålla ordning på pappren. Nu är vi nere i kansliet, den nedre vänstra rutan. Här är nyckelordet administration. Verksamheten är välstrukturerad och fungerar så pass automatiskt att fokuseringen på idén och målet sjunker (man tänker inte så mycket på varför man gör en sak, man är mer inriktad på att göra saken rätt). Om fyrfältaren ses som en bild av en organisations utveckling finns ett viktigt vägval i den nedre vänstra rutan: Är organisationen nöjd med det som har byggts upp och väljer förvaltning? Eller är det tydligt att de behov organisationen ska möta och/eller den värld organisationen ska verka i har hunnit förändras sedan organisationen startade? Att valet därmed måste bli förnyelse? Det är inte ett så självklart val som det kan verka. Problemet är framhävt i bilden genom att det nedre vänstra hörnet kallas trygga hörnet. När en organisation med möda har format en genomtänkt politik och byggt en välorganiserad ordning är det inte psykologiskt självklart att välja den oordning och instabilitet som det innebär att 19

Ledarskap i ideburna.indd 19

2010-08-31 15.17

Le dar s kap i i déb u r na o r gan i s ati o n e r

börja om från början. Det är lätt att fastna i den ordning som byggts upp och att bara ändra litet grand, istället för att ta till den mer genomgripande förändring som situationen kräver. Problemet är inte det trygga hörnet som sådant. Alla behöver sina trygga hörn. För att uppnå goda resultat krävs struktur och ordning. Problemet uppstår om denna strävan blir så stark att organisationen väljer att inte se behoven av förnyelse. Om all energi används för att försvara de trygga hörnen blir ordningen lätt förnyelsens fiende. Mognadsstadiet Blomstringsstadiet Ungdomsstadiet Barnstadiet Spädbarnsstadiet Idéstadiet

Det aristokratiska stadiet Den bankrutta aristokratin Det tidiga byråkratiseringsstadiet Byråkratins stadium Död Efter Ichak Adizes

Ichak Adizes kurva över en organisations livscykel visar problemet än tydligare. Om inte något drastiskt görs för att bryta mönstren, så följer en organisations utveckling ungefär livet självt fram till organisationens död. Det är självklart helt i sin ordning om uppgiften är slutförd. Om organisationen å andra sidan vill överleva för att fortsätta arbetet, måste den målmedvetet bryta sina mönster. Adizes betonar att detta förvisso är möjligt, genom att återkommande och planmässigt ompröva verksamheten – starten sker då från en ständigt högre verksamhetsnivå – men det kräver en rejäl ansträngning. Om organisationen en gång har nått mognadsstadiet måste det ofta till yttre krafter för att bryta mönstret. Det behövs en medveten ansträngning för att ge utrymme åt den nödvändiga förnyelsen. I den idéburna organisationen kan människorna välja att i demokratisk ordning fatta beslut om att det är rätt och riktigt att sitta kvar i trygga hörnet (även om de aldrig skulle uttrycka det så). Men de har en lika självklar möjlighet att fatta beslutet att välja förnyelsens väg, att återkommande börja om från början: Vilken är vår idé? Vilka är de aktuella behoven? Vad vill vi åstadkomma idag?

Ledarskap i ideburna.indd 20

2010-08-31 15.17

1. R ö r e ls e n fi n n s på kante n till kao s

Precis som i allt annat beslutsfattande gäller det att ha ett bra beslutsunderlag och ett starkt engagemang för organisationens bästa. Förnyelsens och omprövningens alternativ är inte bara ett måste för den organisation som vill fortsätta att verka effektivt för sin idé, det är dessutom en hörnsten i en idéburen organisations verksamhetslogik. Här måste finnas en organisationsstruktur för ständig rörelse. En struktur där det är lätt att återkommande driva de förnyelse- och förändringsprocesser som krävs för att svara mot de aktuella behoven. Organisationens bägge hjärnhalvor

Tanken på en rörelse ständigt i rörelse för oss tillbaka till cirkeln i den ursprungliga bilden av en organisation i förändring. Utmaningen ligger i att se till att organisationen och människorna inte fastnar i det trygga hörnet utan att organisationscykeln hålls i kontinuerlig rörelse. Jag återvänder till Bertil Strutz bild av en organisation i förändring och passar samtidigt på att sätta lite färg på den: Hög Den vänstra hjärnhalvan: Logik Siffror Ordning

Den högra hjärnhalvan: Bilder Känsla Kreativitet

Visioner Planer

Produktion

Medvetenhet

Trygga hörnet

Administration

Förvaltning

Idé Integration Förnyelse

Låg Tät

Struktur

Gles

Behov Kaos

Denna bild får illustrera en organisations bägge hjärnhalvor. Bilden börjar nu få en annan betydelse. Nu handlar den inte endast om en organisations utveckling utan även om organisationens vardag. Om att 21

Ledarskap i ideburna.indd 21

2010-08-31 15.17

SVEN NYGREN

LEDARSKAP I IDÉBURNA ORGANISATIONER

Ledarskap i idéburna organisationer

IDÉ BURNA LEDARSKAP I

ORGANISATIONER

Boken är skriven under medverkan av Barbro Mellberg och Lotten Kågerman.

Best.nr 47-09523-0

Tryck.nr 47-09523-0-00

SVEN NYGREN under medverkan av Barbro Mellberg och Lotten Kågerman