9789140668264

Birgitte Bonnerup & Annemette Hasselager

Arbetsgrupper organisationspsykologi i praktiken

1 Inledning

Den här boken handlar om förändrings- och utvecklingsprocesser i arbetslivets organisationer och är praktiskt inriktad. Den har tre genomgående teman: grupper, ledarskap och organisationsförändring.

Här sätts gruppen i första rummet. Att ingå i grupper är grundläggande för människan och väcker olika associationer och känslor. Vi har placerat arbets­ livets grupper mitt i det utmanande, mödosamma, berikande och komplexa livet i organisationer.

Vår önskan har varit att skriva en bok som sätter fokus på organisationen i organisationspsykologin. Det har skrivits mycket bra om individer och relationer i organisationer, men det finns en tendens att i första hand förstå organisationen som helhet eller de grupper som organisationen består av genom individernas psykologi.

Under många år har vi arbetat på psykodynamisk och systemteoretisk grund, och vi anser att just denna teoretiska referensram innehåller värdefull förståelse av det oförutsägbara, svåra, emotionella, möjliga och kreativa i organisationer. I våra praktiska konsultuppdrag och i vår undervisning har vi mött många som i likhet med oss anser att teorin ger värdefulla kunskaper, men också att det är svårt att förena teori med praktik. Denna utmaning ville vi anta.

Somliga menar att psykodynamisk organisationspsykologi är invecklad och svår att förstå. Vi vill poängtera att teorierna är komplexa därför att det de beskriver är komplext. Varje teori är en förenkling av verkligheten, men om teorin blir alltför förenklad kan väsentliga punkter och nyanser gå förlorade. Är teorierna svåra att applicera på verkligheten beror det på att verkligheten är komplex.

Men det låter sig göras. Med denna bok vill vi först och främst bidra med våra erfarenheter av att använda psykodynamisk och systemteoretisk kunskap. Under årens lopp har vi lärt oss väldigt mycket av alla grupper i de organisationer som vi har arbetat för och med. Förhoppningsvis har de också lärt sig något av oss.

Utan alla dessa grupper hade vi inte kunnat skriva den här boken.

Boken är skriven så att både de som saknar närmare insikter i organisationspsykologi och de som redan har erfarenhet av och är bekanta med psykodynamisk och systemteoretisk organisationspsykologi ska få kunskap och inspiration.

7

organisationspsykologi i praktiken Att boken är praktiskt inriktad betyder att vi arbetar med hur man kan förstå och ändra sitt sätt att arbeta. Vi anser inte att man kan skriva meningsfulla instruktioner och handböcker för arbete med människor i komplexa och föränderliga sammanhang. Detta har vi alltså avhållit oss ifrån. Vi vänder oss till dem som vill ha inspiration mer än vägledning eller handböcker. Vår bok handlar inte om vad ledare och konsulter bör göra, utan om vad som är möjligt att göra.

Avsikten med boken är att ge inspiration till att själv välja vilka problem man ska ta itu med och hur det kan göras. Vi hoppas att de som läser boken ska känna sig sedda, respekterade och redo att ta sig an nya utmaningar.

Under arbetet med att beskriva och begrunda våra praktiska erfarenheter uppstod också en önskan om att vidareutveckla några teoretiska begrepp om gruppen. I teorikapitlet delger vi våra funderingar snarare än att uttrycka definitiva slutsatser. Vi ser det som en inbjudan till utforskning, reflektion, debatt och fortsatt arbete.

Boken innehåller ett stort antal fallstudier och exempel. Det finns flera syften med de många fallstudierna. De är belysande och gör omsättningen i praktiken närvarande. De konkreta beskrivningarna av organisationspsykologiska problemställningar visar hur komplex och mångsidig verkligheten är. Inte minst visar vi genom de olika fallstudierna hur man kan arbeta konkret; både i form av konkreta handlingar och interventioner, men också i form av reflektioner, funderingar och urval av de perspektiv man väljer att arbeta med. Några fall beskrivs ur ledarens synvinkel, andra ur konsultens. Vi är fast övertygade om att ledare och konsulter – och andra intresserade – kan ha nytta av att betrakta organisationspsykologiska problemställningar ur olika perspektiv. Två fallstudier har fått egna kapitel, övriga presenteras i bokens tre tillämpningskapitel.

Alla fall bygger på verkliga skeenden i verkliga organisationer. Beskrivningarna är anonymiserade, maskerade och generaliserade. Skulle läsaren stöta på ett fall och tänka att det är ju precis det som händer hos oss, beror det på att alla fall innehåller allmänna och igenkännliga problem. Några av våra fall innehåller rikligt med fakta. Det beror på att de verkliga förhållandena var sådana. Vi har hållit fast vid dessa, inte minst för att visa hur vi uppfattar och väljer att arbeta i en verklighet som är så innehållsrik att den också inbjuder till andra förståelser, prioriteringar och handlingar.

Bokens upplägg I kapitel 2 beskriver vi fem centrala teoretiska förutsättningar. Utifrån dessa redo­gör vi för våra antaganden om människor och relationer, förändring, hur verkligheten kan förstås och vad organisationspsykologin egentligen handlar om.

Förutsättningarna har betydelse för den praktik som boken beskriver. De är också teorins fundament, och vi återkommer till dem i slutet av boken.

8

Inledning Kapitel 3 är en lång och fristående fallstudie från ett tillverkningsföretag. Det är ett företag som befinner sig på en starkt konkurrensutsatt marknad. Vi möter en grupp säljare som har stora samarbetsproblem. I fallbeskrivningen visar vi hur organisationens svårigheter utspelas i gruppen och hur gruppen försöker komma vidare. Kapitlet visar också hur ledningen använder den anlitade konsulten och vilka överväganden konsulten gör under förloppet. Fallet tar upp bokens tre teman: grupper, ledarskap och organisationsförändring, och visar hur tätt dessa teman hänger samman med varandra. Man kan inte syssla med något av dem utan att beröra de båda andra.

I kapitel 4 står grupperna i fokus. Vi anlägger flera olika perspektiv för att förstå grupper: ledarskap, gruppen förklädd till individ, gruppen som uppgiftslösare, gruppen som relationellt nätverk, gruppen som helhet och begreppet om det socialt omedvetna. I kapitlet går vi igenom tre fall. ”Det är okej att du är ledare så länge du inte stör oss” handlar om en grupp medarbetares svårigheter med sin ledare och ledarens svårigheter med medarbetargruppen. I ”Befria oss från det förflutna” möter vi en grupp medarbetare som sitter rejält fast i ett tyngande mönster som de inte kan bryta. Vi följer en ny ledare som lyckas hitta en öppning. ”Godsägarna och de feta jordarna” handlar om en grupp som får en speciell roll i en fusionerad organisation. Fallet beskriver hur gruppen lyckas tolka och förändra sin position.

Kapitel 5 sätter fokus på ledarskap och belyser en rad av de organisationspsykologiska processer som utspelar sig i och omkring ledarskap. Vi ser närmare på begreppen leadership och management, båda lika viktiga när det gäller att leda. Vi visar hur ledarrollen har utvecklats och hur den personliga förvaltningen av rollen verkar vara mer central idag än tidigare. I fallet ”Krönika om ett förebådat dödsfall” beskriver vi hur omedvetna processer i en organisation utspelar sig i en ledarskapsutvecklingsprocess och en konsultgrupp. Efter detta fall tar vi oss an begreppen identitet och makt, som vi tycker har blivit aktuella på nytt, och betonar två centrala ledarkompetenser – känslor som organisatorisk intelligens och positiv och negativ förmåga. I avsnittet om ledarskapsutveckling, som är kapitlets sista tema, ser vi på likheter och olikheter mellan ledarskaps- och ledningsutveckling, och kapitlets andra fallstudie beskriver en lyckad och ambitiös ledningsutvecklingsprocess.

Kapitel 6 inleds med en redogörelse för vår förståelse av förändringar. Vi framhäver kontinuitet som en central del av förändringsprocesser och förståelse av förändring. I fallet ”Vi har en dag på oss” behandlar vi identitet i en förändringsprocess i en organisation som nyligen fusionerats. Därefter behandlar vi begreppet övergångar och får därmed ett begrepp som vi kan använda för att beskriva och förstå de psykologiska och sociala dimensionerna av förändringar. Fallet ”En enda sak – med plats för alla” visar hur en övergångsprocess

9

organisationspsykologi i praktiken kan avlöpa i en organisation och hur konsulter och organisationens medlemmar arbetar och samarbetar under förloppet.

I kapitel 7 utvecklar vi begreppet gruppen som enhet. Vi går igenom begreppet förbindelse, och bygger på med några av Foulkes centrala gruppspecifika begrepp. Begreppet huvuduppgift samt begreppen makt och identitet tas upp på nytt och utvecklas mer teoretiskt. Sist i kapitlet behandlas det socialt omedvetna.

Kapitel 8 består av en mycket kort fallpresentation, ”Ledningsgruppen i övergång”. Fallet belyses ur många olika perspektiv. Vi gör det för att illustrera att man också inom en relativt sammanhängande teori måste vara medveten om att vad man ser beror på vilken teori man utgår ifrån och vilket perspektiv man har. Kapitlet visar hur man kan upptäcka många olika delar av en problemställning genom att betrakta den på olika sätt och att man därigenom kan få många olika handlingsmöjligheter.

I bokens sista kapitel sätter vi fokus på metoder. Kapitlet inleds med en presentation av en ram som delar in metoder i fyra kategorier: metoder som handlar om erfarenhet och kunskap, metoder som handlar om att samla in data från konkreta upplevelser, metoder för att arbeta med hypoteser och slutligen metoder för aktiva handlingar och interventioner.

Varje kapitel kan läsas fristående. I de olika fallstudierna utgår vi ifrån både ledare, medarbetare och konsulter. I tillämpningskapitlen förekommer en del teori, medan bokens enda teorikapitel uteslutande handlar om teori. Tillämpningskapitlen innehåller en mängd metodbeskrivningar i form av konkreta interventioner i många olika situationer. Metodkapitlet, som är bokens sista kapitel, höjer sig något över praktiken och beskriver metoderna mer allmänt.

Vi hoppas att läsaren kommer att bli inspirerad och utmanad, börja reflektera och få hjälp att arbeta med organisationspsykologi i praktiken.

10

4 Tillämpningsområde grupper

Det är onsdag förmiddag i företaget SweTeck. I den stora möteslokalen håller verksamhetens mest kvalificerade specialister på att samlas. Under det senaste året har SweTeck haft problem med att hålla leveranstider och därför beslutat att samla organisationens bästa resurser i en specialistprojektgrupp med sammanlagt åtta specialister. Gruppens uppgift är att utreda och eliminera orsakerna till leveransproblemet. Företagets vd är chef för ledningsgruppen, projektledaren är erfaren och varje medlem av projektgruppen är en ytterst kompetent specialist. Alla inser att uppgiften är nödvändig, alla är motiverade och glada över att vara med i projektgruppen.

I möteslokalen sprider sig en blandning av irritation och håglöshet. Bara hälften av deltagarna har kommit på avtalad tid, någon kommer oberört släntrande. Två har gått ut i korridoren för att ringa. Projektledaren väntar i det längsta med att inleda mötet, och först en halvtimme efter utsatt tid kan mötet börja. Det visar sig att två personer inte har gjort det som varit överenskommet.

De skulle ha gjort en förberedande undersökning som inledning till arbetet.

I stället erbjuder de sig att lämna en kort muntlig redogörelse för läget, vilket projektledaren tackar nej till. Någon föreslår att mötet avslutas, så att alla kan återgå till sitt vanliga arbete. En annan är i färd med att svara på mejl på sin dator. Problemet är att detta inte är något undantag. Varje gång gruppen har möte verkar det som om de motiverade och kvalificerade personerna förvandlas till oengagerade, håglösa tonåringar som nätt och jämnt orkar släpa sig till de avtalade mötena och definitivt inte orkar lösa de ålagda uppgifterna.

Om man har varit med om att delta i eller att leda en motsvarande grupp eller tycker att grupparbete är ett påhitt av oengagerade lärare i grundskolan, kan det vara frestande att bortse från gruppen och bara se individer i organisationer. Problemet med en sådan strategi är att grupper inte går att undvika. Vi föds in i en grupp, och livet igenom är vi medlemmar av olika grupper. Det är omöjligt att stå helt isolerad från grupper. På arbetsplatser arbetar människor tillsammans för att lösa sina arbetsuppgifter. En grupp är alltså inte nödvändigtvis ett antal individer som tillsammans på samma tid och i samma lokal arbetar på en gemensam uppgift. En grupp har en gemensam uppgift som

29

organisationspsykologi i praktiken medlemmarna ska lösa tillsammans. Hur arbetet struktureras och hur effektivt grupper arbetar kan vara mycket olika. Grupper kan också vara mycket olika att vara i. Det finns grupper som upplevs som trevliga och fria att vara medlem av, där var och en kan utvecklas och lösa sina uppgifter kreativt. Andra grupper är det nästan omöjligt att släpa sig iväg till; det är som om alla har tappat bort sina idéer och sin sakkunskap på vägen dit, och alla lider av stark motvilja mot att ta tag i problemen.

På ett psykologiskt plan finns en dubbelhet förknippad med gruppen: Gruppen representerar både tillfredsställelse och lyckokänslor och frustration och separation. Bechgard beskriver två grundformer av rädsla i en grupp: Att framträda och bli synlig som individ förknippas på ett djupt plan med rädslan för att platta till andra eller att själv bli utesluten. Att bli ett med gruppen förknippas också med rädslan för att bli osynlig som individ, att mista sin individualitet (Bechgard, 1994).

Grupper som fenomen kan betraktas ur många olika synvinklar. I detta kapitel går vi in på att förstå gruppen förklädd till individ, gruppen som uppgiftslösare, gruppen som relationellt nätverk, gruppen som helhet och slutligen gruppen som enhet. Kapitlet innehåller tre fall: ”Det är okej att du är ledare så länge du inte stör oss” om en grupps reaktion på ett ledarbyte, ”Befria oss från det förflutna” om en grupp som under lång tid varit fastlåst i en frustrerande dynamik och ”Godsägarna och de feta jordarna” om en grupp som först verkade vara bromskloss i en förändringsprocess för att sedan bli en drivkraft som fick med sig resten av organisationen. I kapitel 7 utvecklar vi de teoretiska diskussioner som inleds i detta kapitel och i kapitel 9 presenterar vi en rad metoder för det konkreta arbetet med grupper.

Arbetslivet är fullt av grupper Det är omöjligt att föreställa sig en arbetsplats utan behov av koordinerat samarbete kring lösning av uppgifter och deluppgifter. De flesta arbetsprocesser har gruppen som nav, och samarbetet i den eller de grupper i vilka man är medlem har en stor och avgörande betydelse för kvalitet och trivsel i arbetslivet.

Trots detta är det ofta den enskilde – medarbetaren eller ledaren – som står i blickpunkten när det gäller utvecklingsinitiativ som kompetensutveckling, utvecklingssamtal och liknande. Som organisationspsykologer blir vi ofta kontaktade för att hjälpa till med utveckling eller problemlösning i en grupp eller ett team där just de individuella initiativen kommit till korta.

Alla har vi många och skiftande erfarenheter av och föreställningar om vad grupper är och vad grupper kan. Våra erfarenheter säger oss att grupper kan vara kreativa och livgivande, och det kan upplevas som både meningsfullt och nyttigt att vara en del av en grupp. Vi har förmodligen också varit med om att

30

Tillämpningsområde grupper en grupp kan vara mycket mer kreativ och produktiv än dess enskilda medlemmar. Men vi har också upplevt att det kan vara besvärligt och krävande att vara medlem i en grupp. Tiden kan gå åt till mycket annat än att lösa uppgifter.

Grupper kan vara ineffektiva, idéhämmande och energikrävande att befinna sig i när de präglas av maktkamp, positionering och konflikter. Hos de flesta väcker grupper en blandning av starka känslor av såväl mening, glädje och kreativitet som av otrygghet, konflikt och rivalitet.

Formella grupper, identitetsgrupper och informella grupper Vi är alltid medlemmar i många olika grupper.

De formella grupperna är en del av organisationen och finns ofta med i organisationsscheman. Formella grupper kännetecknas av formell uppgiftsgemenskap. Typiska formella grupper är avdelningar, projektgrupper, ledningsgrupper. Formella grupper är kända, de kan omtalas och organisationen kan diskuteras.

Identitetsgrupper är grupper som har betydelse för identiteten. Vissa identitetsgrupper är omöjliga att avsäga sig. En kvinna kan till exempel tycka att det inte betyder något att hon är just kvinna, men hon kan inte komma ifrån att det kan ha betydelse för andra. Kvinnor som är muslimer kan ha erfarenheter av att andra upplever att en sjal överskuggar nästan alla personliga egenskaper. För somliga är det identitetsbärande att vara anställd i ett visst företag, medan det för andra är yrket som har stor betydelse för identiteten. Juristen känner sig kanske särskilt knuten till andra jurister i organisationen eller till fackområden i andra organisationer. Att tillhöra en attraktiv identitetsgrupp kan ha en betydelse som når långt utöver den formella betydelsen och ge en upplevelse av att äntligen ha blivit upptagen i det goda sällskapet.

De informella grupperna syns sällan i ett organisationsschema, men har stor betydelse för organisationen. Det är grupper som går tvärs över den formella organisationen, och med vilka individen känner särskild samhörighet. De informella grupperna kan vara subgrupper med en gemensam historia: alla vi som var tillsammans före fusionen, eller grupper med en gemensam åsikt: vi som tycker att alla som varit anställda länge borde få sparken.

Formella grupper, identitetsgrupper och informella grupper kan överlappa varandra. Om den formella gruppen också är en stark identitetsgrupp, får en förändring av gruppens formella placering och struktur en helt annan betydelse än om det bara är strukturella förändringar som inte gäller identiteten.

Det kan vara omtumlande att bli betraktad som medlem av en grupp som

31

organisationspsykologi i praktiken man själv inte vill delta i, särskilt om man blir betraktad som en medlem utan individuella egenskaper. På samma sätt kan det vara hotande för självkänslan om man nekas medlemskap i en grupp där man själv anser att man borde vara en självklar medlem. Kriterierna för medlemskap är oftast tydliga i de formella grupperna, men kan vara mindre synliga i de informella grupperna och identitetsgrupperna.

De formella grupperna, identitetsgrupperna och de informella grupperna har alla betydelse för produktivitet och förändringskapacitet. En stor skillnad mellan formella grupper å ena sidan och identitetsgrupper och informella grupper å den andra är att ledningen har formell auktoritet i de formella grupperna, men det finns ingen definierad och accepterad auktoritet i identitetsgrupperna och de informella grupperna. En läkare i chefsposition har till exempel formell auktoritet på avdelningen men inte i läkaridentitetsgruppen, där yrkeskompetensen ger auktoritet. Samspelet mellan den formella auktoriteten på avdelningen och den professionella auktoriteten i identitetsgruppen kan skapa oklarhet och förvirring. För många är det svårt att acceptera en formell ledningsauktoritet som inte åtföljs av auktoritet till följd av erkännande för kompetens i den professionella identitetsgruppen.

Förändringsprocesser som tvingar identitetsgrupper till förändringar drabbas ofta av stora problem. Icke erkända identitetsgrupper blir kanske inte tydliga förrän i det ögonblick när grunden för deras identitet hotas. Det kan ena gruppen och få den att effektivt motarbeta förändringsprocesserna. Enskilda individer, som inte själva uppmärksammat att de tillhört en viss gruppering innan identitetsgruppen sattes under press, kan till sin egen och omgivningens stora förundran utöva ilsket motstånd mot skenbart bagatellartade förändringar.

Att leda grupper Många ledare blir förvånade över hur de själva reagerar inför grupper av medarbetare. Somliga upplever samlingen av förnuftiga och kompetenta individer som de är ledare för som hotande och fientlig i samlad grupp. Generellt är det vår erfarenhet att ledare upplever större utmaningar när de leder grupper än när de leder enskilda individer och relationer mellan medarbetarna. Många ledarskapsverktyg är utvecklade med hänsyn till att förstå och hantera individuella och relationella frågor.

Under den första tiden som ledare kan det vara ytterst krävande att hantera konflikter, uppsägningar och andra svåra personalfrågor. En erfaren ledare kan fortfarande uppleva sådant som en utmaning men kan ändå känna sig kompetent att lösa uppgiften. Trots detta är det vår erfarenhet att till och med mycket erfarna ledare ofta känner sig rådvilla när de ska leda grupper.

En grupp personer är något annat än summan av de enskilda individerna.

32

Tillämpningsområde grupper Det kan vara viktigt att tänka på att de enskilda individerna inte har förändrats som individer, men att gruppen är något annat. Ledare ska fokusera på att leda individerna och gruppen, och det kan vara bra att förstå vad som händer i gruppen och med gruppen sett ur olika perspektiv: gruppen förklädd till individ, gruppen som uppgiftslösare, gruppen som relationellt nätverk, gruppen som helhet och gruppen som enhet.

Gruppen förklädd till individ Vi har ofta arbetat med coachning och handledning av individer, typiska ledare, och haft en stark känsla av att vi egentligen inte bara lyssnade på en enda person, utan till en grupp som uttryckte sina svårigheter genom denna person. Ledare kan uppleva att en medarbetare inte bara talar för egen räkning, utan uttrycker något av betydelse för hela gruppen utan att vare sig den enskilda medarbetaren eller gruppen uppmärksammar att det är ett gemensamt tema som framträder.

Exempel En avdelningschef i ett företag i medicinbranschen är både bekymrad för och irriterad på en medarbetare som framhärdar med att leva i det förflutna. Gång på gång framför medarbetaren samma kritiska synpunkter. Under en period har ledaren haft samtal med medarbetaren för att få henne att se mer positivt och konstruktivt på utvecklingen, samarbetet och avdelningen som helhet.

Samtalen leder inte till något nytt. Medarbetaren fortsätter att beklaga sig och läget verkar helt låst.

Efter att ha blivit inspirerad av företagets personalavdelning börjar ledaren lyssna till sin medarbetare som en ”grupp förklädd till individ”. Denna förändring av inställningen och sättet att lyssna tar fram nya perspektiv också hos ledaren. Organisationens högsta ledning har lagt allt krut på att alla ska fokusera på det positiva och möjligheterna som finns i framtiden, även om företaget befinner sig i ett pressat läge på marknaden. Ledaren lyssnar för första gången på medarbetaren med insikten om att hon för gruppens räkning uttrycker något obeaktat, att medarbetaren vidhåller att det finns svårigheter och hotande förluster i det nya men egentligen inte motarbetar förändringarna. När ledaren börjar bekräfta medarbetarens uppfattning av möjliga svårigheter i de kommande förändringsprocesserna blir det möjligt för medarbetaren att uttrycka annat än kritik och farhågor. Ser man på medarbetaren som individ kan man säga att hon fyllde rollen som kritiker. Ser man på gruppen kan man säga att medarbetaren på gruppens och kanske på hela organisationens vägnar har gett uttryck åt svårigheter och potentiella förluster som det var nödvändigt att ta itu med i stället för att förneka.

33

organisationspsykologi i praktiken hos en enskild individ: Nyanserna blir färre. Ökar antalet personer i gruppen, ökar också komplexiteten i motsvarande grad. Lite ironiskt kan man poängtera att man inte löser dessa problem genom att kalla en grupp för team. Det krävs både tid och resurser för att en grupp ska bli arbetsduglig. Precis som med individer måste ledaren försöka bilda sig en saklig uppfattning av gruppens sakkunskap och svårigheter och anpassa sitt ledarskap efter de behov som måste tillgodoses för att gruppen ska kunna lösa sin uppgift.

Nästa fall visar och omfattar många problemställningar. Det visar också att utvägen för en grupp bland annat bestod i att förstå vad just gruppen som helhet hade för behov, hur det kom till uttryck och (efter hand) hanterades av ledningen.

Fallstudie: Befria oss från det förflutna Ibland kan en grupp sitta fast i händelser som inträffat för flera år sedan. Oavsett vad som görs är det omöjligt att lösgöra gruppen ur tillståndet den befinner sig i. Mönstren som kännetecknar gruppens samarbete och uppgiftslösande är både ingrodda och ändamålslösa. Gruppens medlemmar kan vara frustrerade och trötta på situationen utan att känna sig i stånd att handla. Gruppen har kanske haft många chefer på mycket kort tid, och det har varit flera – ibland många – konsulter inblandade. Inte sällan är resultatet av de många konsulternas insats relativt begränsat. Att leda en sådan grupp är en mycket svår och krävande process där man inte kan vara säker på att ledningsinsatsen leder till den önskade utvecklingen. Så var det i följande fall.

Lena är ny chef för en grupp biomedicinska analytiker i ett medicinföretag.

Själv är hon utbildad biomedicinsk analytiker, men blev tidigt under sin karriär intresserad av att leda och har efter hand vidareutbildat sig. Lena är i 40-årsåldern och har varit ledare i knappt tio år. Hon kom från ett annat företag i samma bransch, ett företag som under längre tid hade varit i mycket kraftig tillväxt. Av privata skäl ville Lena arbeta i ett företag där det inte hände lika mycket, och hon tänkte sig att det nya arbetet skulle vara lugnt och utan ständiga förändringar. När hon anställdes var hennes chef Mikael en smula fundersam över om hon inte skulle tröttna snabbt eftersom hon ansågs vara över­ kvalificerad för tjänsten.

Gruppen som Lena blev ledare för består av fjorton biomedicinska analytiker, alla kvinnor. Ett fåtal medarbetare är i 25-årsåldern men de flesta andra är medelålders, några i 60-årsåldern. Av de fjorton har åtta arbetat på företaget i mer än femton år. Gruppen har saknat ledare under en längre tid. Den förra chefen Tina har varit sjukskriven länge och har nu flyttats till en annan funktion i verksamheten. Mikael låter Lena få veta att han länge tyckt att Tina var för ung och inte kunde genomdriva sin vilja i gruppen av medelålders biomedicin-

50

Tillämpningsområde grupper ska analytiker. Medarbetarna arbetar inom ett specialområde som kräver särskild kompetens för att lösa relativt krävande uppgifter. Mikael framhåller för Lena att medarbetargruppen generellt är mycket kompetent och yrkeskunnig, vilket hon också senare upplever.

Innan Lena börjar har en av de mycket erfarna biomedicinska analytikerna, Birgitta, varit tillförordnad chef under ett halvår. Birgitta har löst uppgiften efter bästa förmåga, men fått uppleva massivt motstånd och kritik från några kolleger. Enligt vad Mikael själv påstår har han varit oerhört upptagen det senaste halvåret och anser att han förmodligen inte har stöttat gruppen och framför allt Birgitta tillräckligt mycket. Men det har ändå gått utmärkt, tycker han. Birgitta har inte velat överta Tinas tjänst och har flera gånger påmint Mikael om att något måste göras för att anställa en ny chef.

Lena börjar sitt nya arbete med intrycket att hon har fått ett lätt jobb. Under den första tiden är hon särskilt uppmärksam på Birgitta och hur det kan vara för henne att lämna över ledarskapet. Birgitta är tystlåten och inte kontakt­ sökande. Inom kort blir hon sjukskriven i fjorton dagar. Lena börjar bli osäker på om hennes nya arbete verkligen är så lätt. Hon lägger märke till att medarbetarna är mycket tysta; i stort sett ingen tar kontakt med henne om annat än sådant som strikt handlar om sakfrågor eller om produktionen. Lena känner på sig att det har funnits stark otillfredsställelse i gruppen och kanske vrede riktad mot Birgitta i hennes funktion som tillförordnad chef. Lena noterar att hon inte riktigt uppfattar vad som försiggår i gruppen och hur medarbetarna mår – något hon brukar göra. När Birgitta sjukskriver sig blir Lena bekymrad och bestämmer sig för att tala med henne så fort som möjligt.

När Birgitta kommer tillbaka, kallar Lena henne till sig för att prata om hur Birgitta upplever den nya situationen med Lena som ledare. Birgitta förvissar sig om att Lena har tystnadsplikt och börjar sedan berätta om hur svårt det har varit. Birgitta har känt sig oerhört ensam, osäker och kritiserad av gruppen med undantag för en enda kollega som stöttat henne. I flera år har Birgitta haft magsår, och det senaste halvåret har problemen förvärrats drastiskt. Magsåret har också varit orsaken till hennes senaste sjukfrånvaro. Särskilt träffad känner hon sig av att hon kritiserats för att vara maktlysten. Det gjorde henne mycket ledsen, eftersom hon själv anser att hon gjort avdelningen en tjänst. När Mikael bad henne ta över som tillförordnad chef tyckte hon inte att hon kunde säga nej. Någon måste ju ta på sig uppgiften. Birgitta berättar om hur hon fått kämpa för att få Mikael att anställa en ledare. Dessutom har hon känt att hon stått under uppsikt, nästan varit övervakad av Gunnel, en av de äldre med­ arbetarna. Under samtalets gång blir Birgitta mycket berörd men försöker hålla sig samlad. Hon säger att hon inte vill lämna ut sina kolleger till den nya chefen. Flera gånger försäkrar Lena att samtalet är informellt. Birgitta börjar bli skuldmedveten och tycker att hon har sagt för mycket. Hon vill bara kunna

51

organisationspsykologi i praktiken sköta sitt arbete i lugn och ro och slippa bli kritiserad av kollegerna. Veckan efter samtalet är Birgitta på nytt sjukskriven. Lena blir alltmer på det klara med att Birgitta nog inte är den enda i gruppen som vantrivs.

Det visar sig att sjukfrånvaron är mycket stor. I ett samtal med Mikael undrar Lena varför hon inte har fått veta något om detta problem under anställningsprocessen. Mikael påpekar att gruppen har gått igenom en besvärlig period utan ledare och att man därför från ledningens sida har avvaktat med att göra något åt sjukfrånvaron. Det kan bero på att man skyggat för problemet, men också på att man inte velat förvärra situationen. Företaget är beroende av avdelningens arbete och denna kan lätt komma att bli en flaskhals i organisationen.

Lena blir nyfiken och vill ta reda på hur avdelningen själv, den tidigare ledaren Tina, Mikael och resten av ledningsgruppen har uppfattat avdelningen och de rådande problemen. Vad har egentligen hänt, och hur pratar man om det?

På ett personalmöte ber Lena gruppen att berätta för henne om hur det var på avdelningen innan hon kom dit, vad som har varit svårt eller lustfyllt. I gruppen råder stor osäkerhet och tystnad. Ingen vill säga något. Lena märker själv att hjärtat bultar och undrar vad som egentligen är så farligt med dessa ganska oskyldiga frågor. Till sist tar Gunnel ordet och berättar att de kanske inte har haft världens bästa psykiska arbetsmiljö – det finns ju mycket sjukdom på avdelningen – och att de kanske har det lite jobbigt med varandra. Lena försöker få andra att uttala sig, men möts av tystnad. Hon frågar Birgitta om hon vill säga något. Birgitta får kraftiga röda utslag på halsen och säger att hon inte har något att tillägga just nu. Christina är en medarbetare med särskild funktion.

Hon har sitt eget helt specialiserade arbetsområde och samarbetar bara sporadiskt med den övriga gruppen. Strax innan Lena avslutar mötet säger Christina att även om hon inte är en del av gruppen och därför inte är den som vet bäst vad som försiggår, så tror hon att det skapar en massa oro när Lena ställer den sortens frågor. Hon tycker själv att det är ganska obehagligt, och det kanske andra också tycker.

Efter mötet är Lena tankfull och undrande. Hennes försök att visa uppriktigt intresse, nyfikenhet och öppenhet för det som medarbetarna upplevt verkar ha uppfattats nästan som ett polisförhör.

Lena bestämmer sig för att tala med både Tina och Mikael. Vid två tillfällen ställer Tina in inbokade möten med Lena med hänvisning till arbetsbelastningen i hennes nya funktion. Lena tänker att avböjandet kanske också berättar en historia om att inte heller Tina har någon särskild lust att tala om det som hänt på avdelningen. Det var Tinas första chefsposition, och hon kanske behöver lägga det bakom sig och anser att det löses bäst genom tystnad. Först säger Mikael till Lena att han inte tror det tjänar något till att gräva i det förflutna.

Det har funnits problem i gruppen, nu gäller det att se framåt. Mikael är

52

Tillämpningsområde grupper mycket glad att ha Lena som ny ledare och berömmer henne mycket för hennes engagemang och arbetsinsats. Lena låter saken bero. Senare i förloppet tänker hon tillbaka på försöken till samtal och kommer ihåg att det inte var utan en viss oro som hon lät dem vara. Men tron på nyttan i att se framåt och hennes egen önskan om att bidra till att avdelningen utvecklas övertygar henne om att det är framsynthet och optimism som behövs.

Under de första månaderna upplever Lena upprepade gånger att personalmötena på avdelningen präglas av en tyst och spänd stämning. Ingen säger något av betydelse. Sjukfrånvaron är hög. Tiden för de årliga utvecklingssamtalen närmar sig, och Lena bestämmer sig för att försöka komma medarbetarna riktigt nära. Lena har upplevt de första månaderna som mycket lugna.

Hon tycker nästan att hon varit ett slags vicevärd för medarbetarna, att deras förväntningar på henne har begränsat sig till nästan bara praktiska och logistiska behov. Ibland har hon börjat tänka att hennes arbete nästan börjat bli lite tråkigt. Birgitta har varit frånvarande en lång period, men det finns utsikter till att hon snart kommer tillbaka. Mikael har fortsatt att berömma Lena och hennes arbetsinsats, vilket emellanåt har gjort henne förundrad – hon har själv haft svårt att se de stora dragen i sitt bidrag till avdelningen och organisationen.

Lena genomför utvecklingssamtalen med varje enskild medarbetare. Under samtalens gång framträder en väv av personliga och relationella problem. Lena vet inte om hon har gruppens tillit vid denna tidpunkt, men flera medarbetare öppnar sig mycket mer än någonsin tidigare. Flera upplever sig försmådda, kuvade och styrda av andra i gruppen. Några kämpar med stress och depressioner, andra har andra besvär. Nu framträder bilden av en delad grupp. En subgrupp består av Birgitta och Rita, som anses vara kylig och cynisk. Rita får bara stöd av Birgitta, som i gengäld beskrivs som maktlysten och självsvåldig av de flesta i gruppen – en helt annan bild än den som Birgitta själv målade upp.

Särskilt Gunnel är mycket kritisk mot både Birgitta och Rita. De kör sitt eget lopp, tycker hon, och Rita är nog i själva verket värst. Flera av medarbetarna verkar mycket besvärade av samarbetsförhållandena. Carola, en av de yngre medarbetarna, visar sig vara en människa med känslorna utanpå kroppen. Hon blir mycket tagen av samtalet och sjukskriver sig dagen efter.

Lena blir alltmer bekymrad för några av medarbetarna och särskilt för avdelningen. Hon känner sig skuldtyngd av att inte ha känt till hur det egentligen stod till, och funderar på hur hon kunde vara där i flera månader utan att upptäcka det. Lena känner sig rådvill och maktlös och börjar tänka att hon kanske inte är en så bra ledare när allt kommer omkring.

En månad efter Lenas tillträde anställs av en tillfällighet en intern konsult på personalavdelningen. Lena känner konsulten Sören rätt väl från en tidigare organisation, där hon samarbetade med honom i samband med en större organisatorisk omställningsprocess. Den gången hade Lena stort utbyte av en kor-

53

organisationspsykologi i praktiken tare coachning med Sören. Eftersom Lena inte kan komma på bättre alternativ för att komma underfund med vad som pågår på avdelningen ordnar hon en coachning med Sören. Under den första coachningen förstår Lena att hon måste ha ett mycket grundligare samtal med Mikael och inte får låta sig av­spisas med att det är bäst att se framåt.

Under det följande samtalet med Mikael berättar denne att det under lång tid har varit många bekymmer med medarbetarna i gruppen. Både han och Tina – och Tinas företrädare – har känt sig villrådiga inför gruppen och de till synes enorma och obegripliga problem som förekommer i samarbetet. Några av medarbetarna betraktar de som svaga personer som inte vågar säga ifrån, och samtidigt är det tydligt, som Mikael säger, att kvinnor är värst mot andra kvinnor. De har inte varit snälla mot varandra. Några verkar dessutom ha personliga problem som påverkar resten av gruppen. Två gånger har Mikael och Tina arrangerat och genomfört teambuildningsprocesser med hjälp av externa konsulter. Båda gångerna var det helt verkningslöst. Flera medarbetare sjukskrev sig, och de som deltog gjorde till synes det som konsulten bad om, men effekten uteblev helt. Mikael förklarar att han med de bästa avsikter ansåg att det var bäst att inte belasta Lena med de infekterade historierna från förr. Lena skulle få börja från början, se framåt, bilda sig en egen uppfattning av gruppen och ha fria händer att hitta egna lösningar. Mikael tänkte stötta henne oavsett vad hon ansåg skulle krävas.

Lena bestämde sig till att börja med för att bli mer coachad av Sören. Under de följande två samtalen med Sören upplevde Lena i stigande grad att hon inte blev hjälpt och förstådd. Sörens frågor och reflektioner var bra och välmenande men gav inte Lena några idéer om hur hon skulle gå vidare, och samtalen bet inte alls på Lenas känsla av att vara rådvill. Ändå fortsatte hon med coachningen. Hon mindes det förra förloppet med Sören som mycket givande och utvecklande och visste inte vad hon annars skulle hitta på. Utan att fundera närmare på saken valde hon att berätta för Sören att hon inte upplevde att hon blev hjälpt av samtalen med honom.

Det blev möjligheten till förändring. Tillsammans med Sören kunde Lena se upplevelsen av att inte bli hjälpt som en del av de känslor som fanns på avdelningen och som hon tog med sig till coachningen. Det var som om hon omedvetet utsatte Sören för samma behandling som gruppen utsatte henne för: ”Gissa hur svårt jag har det och hitta en lösning åt mig för jag har gett upp.”

Lena upplevde också att det var möjligt att sätta namn på det svåra, ta reda på vad som kunde undersökas och komma igång. På så sätt fick Lena bättre möjligheter att fokusera på sitt ledarskap och på att tro att hon kunde vara både hjälpsam och kompetent.

54

Tillämpningsområde grupper

Hypoteser om avdelningen Man kan ställa upp många hypoteser om vad det kan vara som pågår på avdelningen. Hypoteser är alltid arbetshypoteser som fungerar som en uppsamlingsplats för reflektioner över kunskapen som man har vid en given tidpunkt och de möjliga handlingar som kan visa sig. I metodkapitlet går vi närmare in på arbetshypoteser.

En central del av arbetet med att skapa arbetshypoteser är att vara på det klara med vilka data man fäster sig vid och lägger till grund för sina hypoteser.

Det finns alltid ett överflöd av information, och det kan vara vissa data man väljer att lyfta fram.

Problemställningen kan sammanfattas på följande sätt: Medarbetarna är ytterst kompetenta och specialiserade. De har en viktig uppgift i verksamheten, och avdelningen kan bli en flaskhals i produktionen. Avdelningschefen har bytts ut många gånger och områdeschefen har uppenbarligen varit mycket från­varande. Om vi undersöker gruppen som en del av en större enhet kan vi också undersöka hur det går till i företaget som helhet: Finns det press från konkurrenter eller från marknaden generellt som avdelningen går och bär på?

Hur fungerar samspelet mellan avdelningen och resten av organisationen?

Uttrycker denna del av organisationen problem å hela organisationens vägnar?

Avdelningen har under en period upplevt att den varit överlämnad åt sig själv. En grupp som varit överlämnad åt sig själv kan få en upplevelse av att inte vara värd något bekräftad, en upplevelse som kan förstärkas av att avdelningens medarbetare har kortare utbildning än de flesta i organisationen, som i första hand sysselsätter forskare och utvecklare.

Att man låter avdelningen tampas med ouppklarade makt- och kompetensförhållanden kan avspegla ett generellt problem med maktstrukturer i organisationen. Det kan också vara en överföring till denna grupp: man låter en grupp bära på detta så att man på andra ställen i verksamheten slipper ta ställning till exempelvis maktproblem och kompetensstrider. Detta resonemang får stöd i bland annat att Mikael poängterar att denna besvärliga grupp har uppmärksammats under lång tid i företagets ledningsgrupp, utan att de egentligen har ingripit för att ändra något.

Organisationens egen förståelse av problemet framgår av Mikaels beskrivning av gruppen som ”svaga personer, några av dem med personliga problem” och att de ”inte vågar säga ifrån”. Beskrivningen kan ses som systemets hypotes om att problemen på avdelningen egentligen är av personligt och relationellt slag och ger en bild av den problemförståelse som finns i systemet.

Både verksamhetens och gruppens huvuduppgift kan ha betydelse för svårigheterna de befinner sig i. Företagets huvuduppgift är utveckling av tester av

55

organisationspsykologi i praktiken nya medicintyper på allergiområdet. På Lenas avdelning är huvuduppgiften att utföra tester på mediciner i olika stadier av produktutvecklingen. Det kräver noggrannhet, precision och detaljorientering. Avdelningens resultat har stor betydelse och ofta står mycket pengar på spel. Under de flesta arbetsprocesserna är medarbetarna inte direkt beroende av varandra. De är dock indirekt beroende eftersom de använder samma utrustning och måste samordna användningen av den. Ibland arbetar medarbetarna i ett slags kedjor, och en del av kvalitetsmålen uppfylls genom att samma tester utförs flera gånger av olika medarbetare för att ge så pålitliga resultat som möjligt. Detta ska minska risken för mänskliga fel. En del av det ”mänskliga” ingår i huvuduppgiftens förbud, och ska helst elimineras. Huvuduppgiftens påbud kan sägas vara att alla ska kunna göra ungefär samma sak på samma sätt och komma fram till liknande resultat. Huvuduppgiften påbjuder dessutom att individen har blick för delen snarare än helheten: detaljen och exaktheten i en enskild del. Det kan ge en föreställning om vad som kanske pågår i gruppen.

Man kan också ställa upp hypoteser om teman om det socialt omedvetna i gruppen. Tydligen finns både en individualisering och somatisering av problemen. Gruppen präglas av rädsla för varandra och för att göra fel. Ledarskap och auktoritet ses som antingen frånvarande (Mikael, Tina) eller som dömande och korrigerande (Lena). Det förefaller som om gruppen identifierar sig med att vara ”de betydelselösa och förbisedda” och slår ner på de personer i gruppen som inte fullständigt delar samma uppfattning (Birgitta). Identiteten behålls, trots att arbetet som utförs på avdelningen är både viktigt och nödvändigt. Inom gruppen har det uppstått en gemensam men inte erkänd bild av att vi är betydelselösa som människor, medan vi som ”produktionsapparater” som kan leverera felfria prover är betydelsefulla. Ett sådant avfärdande kan gruppen hantera genom sina kontrollsystem, som ser till att ingen sticker ut och blir för ”avvikande” eller för ”mänsklig” i andras ögon.

Det fortsatta förloppet Insikten om att ”i denna grupp ska alla vara likadana och sakna betydelse” ledde Lena till att inrikta sig på differentiering och olikheter i gruppen.

I det fortsatta arbetet med avdelningen tog hon mycket små steg och arbetade mycket långsamt. Samtalen med Sören hade stärkt henne i övertygelsen om att förändring i gruppen troligen bara var möjlig om hon och gruppen tog mycket, mycket små steg framåt. Om och om igen blev Lena överraskad över hur långsamt utvecklingen gick. Ibland drabbades hon av missmod och fick lust att söka ett annat arbete. Senare sade Lena att något som hon hade lärt sig av förloppet var att man som ledare inte kunde vara tillbakadragen och ödmjuk nog i förhållande till hur små och långsamma framsteg man fick glädja sig åt.

56

7 Från praktik till teori Utveckling av den teoretiska grunden

Gruppen i organisationen. Den teoretiska grunden I kapitel 2 nämnde vi fem förutsättningar som speciellt viktiga för det dagliga arbetet och vårt teoriarbete och satte in vår teoretiska utgångspunkt i den psykodynamiska teorin och i förståelsen av organisationer som öppna system.

I de följande kapitlen uppehöll vi oss vid grupper, ledarskap och organisationsförändring ur ett praktiskt inriktat perspektiv. I det här kapitlet tar vi upp en rad begrepp som både är nödvändiga och användbara inom organisationspsykologiskt arbete med grupper, och går vidare med att utveckla teorin med gruppen i centrum. Begreppen är inte färdigutvecklade, men kommer förhoppningsvis att inspirera till ytterligare funderingar och utveckling.

De fem förutsättningarna vi beskrev i kapitel 2 är: 1. Att verkligheten tolkas, men ändå är verklighet 2. Att det omedvetna är ett nödvändigt begrepp 3. Att gruppen utgör en självständig psykologisk enhet 4. Att grupper är såväl konstruktiva som destruktiva 5. Att teori och praktik hänger samman De här fem förutsättningarna utgör – på olika sätt – vetenskapsteoretiska antaganden. Att verkligheten är en tolkad verklighet är ett antagande om realism: Det finns en verklighet. Det är också antagandet att det psykiska utvecklas i och av den konkreta interaktionen med verkligheten. Antagandet om det omedvetna vilar på det man kan kalla misstankens hermeneutik: Saker och ting är inte alltid vad de ser ut att vara. Det finns en yta – uppenbarelseform – och ett djup – dynamiska omedvetna processer. Att gruppen kan och ska ses som en självständig psykologisk enhet bygger på förståelsen av det psykiska som något som växer fram ur att människor är förbundna med varandra. I de två sista förutsättningarna – att grupper är såväl konstruktiva som destruktiva och att teori och praktik hänger samman – finns antaganden om utveckling och förändring.

151

organisationspsykologi i praktiken De här fem förutsättningarna är också förutsättningar för den vidareutveckling av psykodynamiska begrepp om gruppen som vi nu ska ta itu med. Vi vill hävda och vidareutveckla organisationens betydelse inom organisationspsykologin. Det vill säga att organisationspsykologin i högre grad ägnar sig åt de psykologiska processerna såsom något som ingår i organisationen, tillsammans med upp­ gifterna och med grupperna som löser uppgifterna samt att psykologin i organisationen inte primärt ska härledas från individerna och deras psykologi.

I kapitel 4 behandlade vi gruppen som psykologisk enhet. Att arbeta med gruppen som psykologisk enhet innebär att gruppen är utgångspunkten för analysen. Gruppen ses som en självständig enhet med en dynamik som bör förstås som något annat än summan av individernas och relationernas psykologi. Det innebär att se gruppen som en självständig enhet i sin kontext, en enhet som ska lösa en viss uppgift som löses i eller för ett visst sammanhang.

För att kunna arbeta med gruppen som psykologisk enhet använder vi begreppet förbindelse och beskriver relativt utförligt gruppspecifika begrepp, utvecklade av Foulkes. En förutsättning för organisationspsykologin är att organisationen existerar i en materiell verklighet, en verklighet som endast är tillgänglig via tolkning, men en verklighet som har djupgående betydelse för organisationen och därmed för gruppen. Vi tar upp begreppen identitet och makt som ett begreppspar som fått förnyad aktualitet i det postmoderna tänkandet.

Gruppen är också direkt relaterad till verkligheten, eftersom den är på arbetet för att lösa en uppgift. Därför fokuserar vi än en gång på huvuduppgiftsbegreppet.

Vi bygger på förutsättningen att det finns omedvetna processer i och mellan individer och grupper. När vi arbetar med grupper som psykologisk enhet behöver vi ett begrepp för gruppens omedvetna. Det kallar vi det socialt omedvetna.

Kapitlet kan göra ett kompakt intryck. Somliga kommer kanske att sakna exempel under framställningens gång. Sådana förekommer i riklig mängd i föregående och i nästa kapitel.

Psykologiska processer inom gruppen som helhet.

Förbindelse och Foulkes teori om grupper I det här avsnittet behandlar vi först förbindelse som ett allmänpsykologiskt begrepp. Därefter går vi igenom Foulkes teori om grupper relativt detaljerat.

Foulkes teori är speciell, eftersom han arbetar med att sätta gruppen i främsta rummet och att utveckla begrepp där de psykologiska processerna utvecklas och ingår i just gruppen och inte individen.

152

Från praktik till teori

Förbindelse En teori som kan användas för att förstå psykologiska processer inom organisationer måste innehålla begrepp som sätter gruppen främst. Det måste den eftersom en organisation eller grupp är något annat och mer än summan av de individer den består av. Förhållandet mellan individen och gruppen och frågan om vad gruppens psykologi egentligen är har sysselsatt många sedan socialpsykologin på allvar började utvecklas strax efter andra världskriget. Frågan ställs ofta genom att betrakta individualpsykologin i förhållande till gruppsykologin.

Om man upprätthåller denna dikotomi kan man argumentera för att gruppens psykologi måste vara grundläggande därför att ”den var där först”. Individen som självständig enhet framträdde inte förrän under renässansen. Ett av problemen med att hålla denna dikotomi vid liv är att det är svårt att redogöra för vad som specifikt är gruppens psykologi. Kan organisationer och grupper tänka och känna? Hur bär de sig då åt? Hur förhåller det sig med de individer som en grupp eller organisation består av? – det måste ju vara de som tänker och känner. Hur bidrar deras psykologi till den samlade bilden?

Grupper består av individer, och varje individ har en mängd grupper ”inuti” sig. Grupper finns i individen och individen finns i gruppen. Att betrakta psykologi som ”individualpsykologi” eller som ”gruppsykologi” är en abstraktion. Det är inte individen eller gruppen som är organisationspsykologins objekt, utan det är istället förbindelsen mellan människor. Förbindelse är ett grundläggande förhållande i den mänskliga existensen: Vi blir till dem vi är genom att förbinda oss med andra. Att förbindelser mellan människor är betydelsefulla torde ganska många psykologiska teorier vara överens om: Relationer bidrar till att göra oss till dem vi är. Vårt antagande är att det inte är möjligt att stå utanför det sociala, och ”det sociala” konstitueras av förbindelse. Genom att sätta förbindelse i centrum kan vi undersöka medvetna och omedvetna psykologiska processer inom grupper som processer. Processerna har inte bara sitt ursprung i individerna och deras psykologi, utan tvärtom i det grundläggande förhållandet att vi är förbundna. Därmed blir det möjligt att förstå omedvetna processer inom grupper såsom gruppens och inte individernas.

Förbindelse tar sig form som bland annat grupper. Gruppen blir till en grupp genom att den definieras som ”vi”. Det skapar såväl trygghet som rädsla. Att namnge och tillhöra ett ”vi” skapar trygghet. Men att definiera och namnge ”oss” måste nödvändigtvis innebära att det också finns något som är ”icke-oss”, annars är det ingen skillnad. ”Icke-oss” är hotande och ångestfyllt eftersom det utmanar tryggheten. Detta kan man tolka så att rädslan för det annorlunda inte med nödvändighet är en projektion av det främmande hos en själv, utan en aspekt av förbindelse. ”Oss” och ”icke-oss” definieras genom att inkludera

153

organisationspsykologi i praktiken något och exkludera något annat. Inklusion och exklusion är därmed grundläggande processer som äger rum hela tiden. Om en grupp inte inkluderar något och exkluderar något annat är det inte fråga om en grupp, utan om en odefinierbar massa utan några skillnader.

Foulkes teori om grupper I sin teori om grupper försöker Foulkes att sätta gruppen i främsta rummet som den grundläggande psykologiska enheten. Ibland går han längre än så och försöker överskrida dikotomin individ–grupp genom att sätta förbindelse i främsta rummet. Även om Foulkes inte är entydig i sin begreppsapparat är hans tankar intressanta eftersom han försöker utveckla och definiera gruppspecifika begrepp.

Han har en i grunden positiv syn på grupper och anser att gruppen har en skapande, läkande och kreativ kraft. Det kan tolkas som onödig idealisering av gruppers potential eller som ett intressant och nödvändigt bidrag till förståelsen av gruppers destruktiva krafter, något som den psykodynamiska organisationspsykologin har god blick för.

Foulkes var också inspirerad av sociologin, särskilt av den tyske sociologen Norbert Elias. Elias intresserade sig för sambandet mellan det mänskliga psyket och det mänskliga samhället. Foulkes var starkt påverkad av Elias, i vars sociologiska arbete han såg möjligheterna till en teori om gruppers psykologi. Vi återkommer till några av Elias begrepp längre fram i kapitlet. I hela sitt liv arbetade Foulkes med att formulera och utveckla teoretiska begrepp för att beskriva och förstå gruppen, processer inom grupper, förhållandet mellan individ och grupp och ”gruppen som helhet”. Foulkes var i huvudsak praktiker, och vissa av hans begrepp är inte alla så välutvecklade och stringenta som man skulle önska sig.

Individ och grupp En grupp består av individer, och hos Foulkes är individen inte frånvarande.

Foulkes ansåg att en grupputvecklingsprocess på en och samma gång kan förstärka gruppens gemensamma grundval och bereda plats för en utveckling av de individuella skillnaderna. Gruppanalysen, som Foulkes lade grunden till, kan också ses som uttryck för att tendensen till individualisering och fragmentering är förenad med höga kostnader. Gemenskap tillskrivs värde rent åsiktsmässigt.

Idealet är – väl så ambitiöst – fria individer i förpliktande gemenskaper.

Individen kommer alltid att framstå som en logisk biologisk enhet inom en grupp. Men utifrån det grundläggande antagandet att varje individ vid varje tillfälle är en del av många grupper säger Foulkes att:

154

Från praktik till teori … We must reverse our traditional assumption, shared also by psychoanalysis, that the individual is the ultimate unity and that we have to explain the group from inside the individual. The opposite is the case. The group, the community, is the ultimate primary unit of consideration, and the so-called inner processes in the individual are internalizations of the forces operating in the group to which he belongs. (Foulkes, 1990 f., s. 212)

Människorna ser sig själva som självständiga enheter, som kan lämna grupper mer eller mindre obesvärat och förbli hela (eller bli hela igen). Äktenskap kan upplösas, barn flytta hemifrån och arbetsplatser lämnas. Individen kan känna sig mer eller mindre söndertrasad, men kan ändå betrakta sig själv som en avgränsad enhet som nu är skild från en annan enhet. Detta innebär dock inte att dessa grupper slutar existera. Man kommer att fortsätta vara en person som har varit gift, arbetat för AstraZeneca, varit en del av hemtjänsten i kommunen eller något liknande. Grupper sätter sina spår. Både de grupper vi är en del av och de som vi har varit en del av bidrar till att göra oss till dem vi är. Det är meningslöst att förstå den enskilda människan isolerad och avskuren från sin omvärld.

Foulkes formulerar detta som att individen både är inbäddad i och genomsyrad av det sociala. Individen är i gruppen, och gruppen är i individen. Det är meningslöst att försöka tänka sig det ena utan det andra, eller som i ett berömt citat av Foulkes: ”lika meningslöst att studera en individ utanför gruppen som att tänka sig en fisk utan vatten”.

Helhet och del Individen är både en enhet och en del av något större. På samma sätt är gruppen en enhet och en del av en större helhet. Inom systemteorin (se till exempel Heinskou & Visholm, 2005) är ett grundläggande antagande att det försiggår ett utbyte både mellan system och mellan delsystem inom system. Man kan betrakta individen som ett system som består av delsystem, vilka möjligtvis men inte nödvändigtvis står i konflikt med varandra. En typisk konflikt skulle kunna vara att man i rollen som förälder tycker att man ska gå hem tidigt från arbetet, medan man i den samtidiga rollen som medarbetare tycker något annat.

Konflikterna kan vara långt mera subtila och är inte nödvändigtvis medvetna.

Individen som system utgör ett delsystem inom ett större system (en större grupp), som i sin tur utgör ett delsystem inom ett större system (en organisation) och så vidare. Varje system rymmer komplexiteten hos alla delsystem och samspelet mellan dem. Det är fråga om komplexa system som man kan fokusera på i olika figur–grundkonstellationer. Varje system kan samtidigt vara delsystem i ett större system och ett system som innehåller en rad delsystem.

Ett sådant kontexttänkande finner man också hos Foulkes, som säger:

155

organisationspsykologi i praktiken Human beings always live in groups. Groups in turn cannot be understood, except in their relation to other groups and in the context of the conditions in which they exist. We cannot isolate biological, social, cultural and economic factors, except by special abstraction. (Foulkes, 1990g, s. 252)

Del och helhet är alltid förbundna. Helheten är utslagsgivande för vad som äger rum i delen, och vice versa.

Foulkes metapsykologi Som vi tidigare sagt är det gruppen och inte individen som står i centrum i Foulkes teori. Även om den har många lösa ändar och inte framstår som helt färdigutvecklad, innehåller den potentiellt en radikal uppfattning om förhållandet mellan individ och grupp och om gruppen som psykologisk enhet.

Foulkes insisterar på förbindelse som det grundläggande för existensen. Han påpekar att vi alltsedan renässansen har tillämpat dikotomiskt tänkande på en lång rad områden, där dikotomin individ–grupp är helt självklar. Men även dikotomierna natur–kultur, arv–miljö, innanför–utanför, kropp–själ är djupt inbäddade i vårt sätt att förstå världen. Foulkes hävdar att så snart vi har uppfunnit en dikotomi kommer vi närmast automatiskt att börja ställa de båda förhållandena mot varandra, varvid det ena prioriteras gentemot det andra såsom varande mest ”värdefullt”, ”riktigt” eller ”ursprungligt”. Därigenom försvinner förståelsen av att dikotomins båda element utgör varandras förutsättningar, att det finns ett inre, sammanhängande och ömsesidigt konstituerande förhållande mellan dem (Dalal, 1998, s. 34 f). Foulkes menar därmed också att det är en abstraktion att skilja mellan individualpsykologi och grupppsykologi (Foulkes, 1990c, s. 230).

Det sätt på vilket förhållandet mellan individ och grupp förstås, vilar på några antaganden om förhållandet mellan det inre (det intrapsykiska) och det yttre (det interpersonella). Den psykodynamiska organisationspsykologin är, som tidigare nämnts, särskilt inspirerad av den objektrelationsteoretiska vidare­ utvecklingen av psykoanalysen med Melanie Klein och Wilfred Bion som två centrala teoretiker.

I det kleinianska perspektivet använder sig det lilla barnet av upplevelser och element från den inre världen för att förstå och strukturera den yttre världen. Barnet föds med psykiska impulser och krafter som det projicerar ut i den yttre världen, liksom (del)objekt introjiceras och objektrelationer upprättas. Winnicott, som också är en del av den engelska objektrelationsteoretiska skolan, vill att omvärlden i högre grad finns med när man förstår individen. Han skriver:

156

Från praktik till teori … Uppmärksamheten var riktad mot den psykiska verklighet som är personlig och inre, och på dennas förhållande till den yttre eller gemensamma verkligheten.

Kulturupplevelsen har inte funnit sin rätta plats inom den teori, som analytiker använder i sitt arbete och sitt tänkande. (Winnicott, 2003, s. 21)

Foulkes har som utgångspunkt att det finns element i den yttre världen som strukturerar den inre världen. De inre processerna är internaliserade grupp­ dynamiska processer därför att individen är inbäddad i det sociala. De sociala relationerna utvecklas eller möjliggörs inte under loppet av individens utveckling. De sociala relationerna är en förutsättning, de genomtränger allt och spelar en central roll vid tillkomsten av psykiska strukturer och tillstånd. På detta område tar Foulkes avstånd från det klassiska freudianska tänkandet och kritiserar psykoanalysen för att den bygger på en individualistisk tankegång som uppfattar det sociala som något som kommer i andra hand.

Foulkes perspektiv är att människan fundamentalt är en social varelse, en del av en grupp (Foulkes, 1979). Det innebär att människan inte internaliserar yttre objekt, utan sociala relationer. På så sätt har Foulkes skapat underlag för sin argumentation för att psykologin varken är en individpsykologi eller en gruppsykologi. Det är förbindelsen mellan individerna som är det centrala.

Innan vi följer dessa spår ska vi definiera de viktigaste och grundläggande grupp­ analytiska begreppen hos Foulkes.

Grundläggande begrepp hos Foulkes Nutid, förflutet och framtid En av de genomgående tankarna hos Foulkes är att han både intresserar sig för och betonar att psykiska störningar i högre grad bör förstås i sitt nuvarande sammanhang än som något med ursprung i det förflutna. Gruppanalysen syssel­ sätter sig mer med det som ger upphov till förändringar eller hindrar förändringar än med att komma fram till varför den enskilda personen har blivit den han eller hon är (Dalal, 1998, s. 39). Betoningen av att skapa förändring i stället för att primärt skapa insikt är också en av Foulkes tankar.

Ur ett individuellt perspektiv kan det vara givande att tolka den enskilda individens handlingar i ett livshistoriskt sammanhang. Ur ett grupperspektiv är det minst lika viktigt att undersöka varför en viss problemställning blir intressant inom gruppen vid en viss tidpunkt. Att förstå varför vissa teman blir aktuella inom en grupp vid just denna tidpunkt innebär att ta gruppen som utgångspunkt i stället för att individualisera de svårigheter som en grupp inom en organisation kan behöva arbeta med.

Svårigheterna i en grupp kan ha sitt ursprung i aktuella problem. Det kan vara svårigheter förknippade med den uppgift man löser, det kan vara konflik-

157

organisationspsykologi i praktiken ter mellan personer eller oenighet om hur man ska tolka olika situationer.

Svårigheterna kan också ha sitt ursprung i gruppens historia. Tidigare konflikter kan aktualiseras på nytt. Svårigheter inom gruppen kan också ha sitt ursprung i den framtid man föreställer sig för gruppen, till exempel om man är oenig om vilka prioriteringar eller värden som kan bli betydelsefulla i framtiden.

Eftersom uppgiften för ledare och konsulter särskilt är att åstadkomma utveckling och förändring inom organisationer eller grupper är detta perspektiv synnerligen relevant.

Matris

Dynamisk matris

Ett av de begrepp som oftast förknippas med Foulkes och som fått stor utbredning är hans begrepp matris (eng. matrix). Matrisen utvecklas ur the common shared ground – den gemensamma grundvalen för medlemmarna i en grupp som består av både medvetna och omedvetna processer. Matrisen är ”the mothersoil in which all dynamic processes take their place” (Foulkes, 1990f, s. 212). ­Foulkes illustrerar matris som en pyramid som spänner från det kollektiva till det individuella: kollektivitet, art, kultur, klass, familj, individ.

Individ Det en grupp har erfarit och upplevt tillsammans

Familj

Klass

Grundmatris

Grundläggande kulturella ­förhållanden

Kultur

Art Det medfödda och det gemensamma för alla människor Kollektivitet

Figur 5. Matris

158

Från praktik till teori Pyramiden är indelad i tre skikt: det medfödda och det som är gemensamt för alla människor, det som kommer sig av grundläggande kulturella förhållanden och slutligen allt det som gruppen har erfarit och upplevt tillsammans. De två första skikten utgör basen i vad Foulkes kallar grundmatris, medan det sista lagret är grundläggande för dynamisk matris. Matris är ett processbegrepp, som omfattar hela det nät av medvetna och omedvetna processer som utspelar sig inom gruppen när den interagerar och kommunicerar. Foulkes definierar matris som: … The hypothetical web of communication and relationship in a given group. It is the common shared ground which ultimately determines the meaning and significance of all events and upon which all communications and interpretations, verbal and non verbal, rest. (Foulkes, 1964, s. 292)

Grundmatrisen är det som medlemmarna av en grupp har gemensamt som grundläggande referensram. Grundmatrisen är därför inte beroende av det fysiska mötet mellan människor, utan existerar oberoende av detta. Grundmatrisen kan sägas ha ”storgruppskaraktär”. Nyare arbeten av psykoanalytikern Vamir Volkan tar upp detta ur en något annorlunda synvinkel. Han talar om storgruppsidentiteter: de psykologiska processer som kan sammanbinda stora grupper i en gemensam identitet, till exempel katoliker, danskar, män, sjuksköterskor (Volkan, 2006). Volkan använder en tältmetafor för att beskriva hur en gemensam referensram kan vara utspänd över ett helt folk och binda det samman, även om de under tältduken kan tillhöra olika klasser, familjer och kön och alla vara klädda i olika kläder. Inom en grupp existerar grundmatrisen alltså redan innan gruppen möts och kommer att finnas där i såväl sociala som individuella mönster. ”Tältet” förenar en grupp tvärs över alla skillnader. Det kan ha sina fördelar i situationer där det är viktigt att inåt och utåt uppfatta sig själva som likadana, i stället för att fokusera på skillnader. Men priset för likheten kan vara högt.

Det kan vara förenat med stora svårigheter att uttrycka en åsikt som går emot gemensamma antaganden. Det kan vara svårt att vara den som stör eller förstör upplevelsen av helhet, och det kan vara ännu svårare att över huvud taget hålla fast vid en handling (även tankar) som står i strid med det som förenar under tältet.

Grundmatrisen uttrycker allt som vi vid en given tidpunkt uppfattar som naturligt och givet, och grundmatrisen står därför utanför omedelbar reflektion.

Grundmatrisen går inte att urskilja därför att man så att säga befinner sig mitt i den och själv, som antingen individ eller grupp, är en del av den. Grund­ matrisen hamnar oftast inte i fokus förrän det som tas för givet inte längre kan tas för givet. Grundmatrisen kan betraktas som en diskurs, där just diskursens omedvetna innehåll har sin plats. Ordet diskurs har under senare år blivit alltmer utbrett, särskilt på det samhällsvetenskapliga området. Begreppet diskurs

159

organisationspsykologi i praktiken kan inte definieras entydigt; det har en relation till det mer ålderdomligt klingande ordet ideologi. Inom samhällsvetenskaperna har Hansen sammanfattat några av de grundläggande element inom diskursbegreppet som det verkar råda enighet om: Diskurs är en meningsram, där de förhållanden som ingår i diskursen tillskrivs en bestämd mening och betydelse (Hansen, 2004, s. 390).

Diskurs är en språklig aktivitet som skapar betydelse och mening. Men den är något mer och något annat än språk. Diskurs är också ett bestämt synfält både för mening och för handling, en optik att se och uppleva världen genom, om man så vill (Fuglsang & Bitch, 2004). En diskurs avgör vad som kan ses, omtalas och förstås, och vad som inte kan ses/omtalas och förstås. Diskurs är en ram för det tänkbara, det tänkbara men icke tänkta och för det förträngda.

Matrisen kan förstås som en diskurs och innehåller till stor del omedvetet material.

Innehållet i grundmatrisen och den dynamiska matrisen i familjen är inte nedärvt utan överförs till individen, i första hand från föräldrarna och inom familjen. Kulturella aspekter och kännetecken hos gemenskapen överförs, transmitteras, inom de primära sociala enheterna (Foulkes, 1990b, s. 214). Det är en poäng att Foulkes här använder sig av begreppet transmission och inte projektion eller projektiv identifikation, vilket man till exempel kan finna hos Klein. Transmission är ett gruppbegrepp.

Den dynamiska matrisen är specifik för varje enskild grupp. Den kommer från gruppens historia, kontext och nutida dynamik. Den ändras och utvecklar sig i takt med gruppens upplevelser, kriser och utveckling. Den dynamiska matrisen kan ta sig uttryck i symboliska manifestationer, som till exempel de bilder eller metaforer gruppen skapar av sig själv.

Transpersonella processer Kommunikation i grupper löper kors och tvärs, både medvetet och omedvetet.

Matrisen bildas, utvecklas och vidmakthålls av de kommunikativa processerna.

En av Foulkes viktiga utgångspunkter är att medvetande (eng. mind) inte är något individuellt, utan i stället ska förstås som en rad interagerande processer mellan personer som är nära förbundna med varandra i ett nätverk.

Medvetande är inte en ”sak”, utan en serie händelser och rörelser som utspelar sig över tiden i den helhet som gruppen utgör (Foulkes, 1990c, s. 224).

Foulkes beskriver medvetande som transpersonella processer, som går igenom individen som röntgenstrålar och skapar ett nätverk. Individen ses som en knutpunkt som de transpersonella processerna passerar igenom. Där den klassiska psykoanalytiska infallsvinkeln har det individuella medvetande som fokus­ punkt för observation och intervention, betraktar gruppanalysen detta nätverk som ett psykiskt ­system, som en helhet (Foulkes, 1990c, s.226). Nätverket är utgångspunkten för observation och intervention.

160

Från praktik till teori Foulkes menar att det inte är möjligt för mentala processer att interagera på egen hand. Det kommer alltid att vara individer som interagerar med andra individer. Foulkes förklarar att när mentala processer interagerar är det en instinktiv, intuitiv och primärt omedveten interaktion (Foulkes, 1990c, s. 228). Man kan se att Foulkes också med begreppet transpersonella processer försöker överskrida individ/grupp-dikotomin. Kommunikationen passerar igenom gruppens enskilda medlemmar och bildar ett mönster, en helhet. Man kan säga att de transpersonella processerna uttrycks genom gruppens röst, gruppens stämning.

Resonans Resonans är ytterligare ett gruppspecifikt begrepp. Resonans avser att individer inom gruppen resonerar eller ”svänger” i de tonarter de är stämda i och i tonarten man spelar. Resonans ska förstås som en av gruppens omedvetna processer som äger rum utan att specifika budskap sänds eller tas emot av bestämda personer. Förutom verbal kommunikation består resonans av alla former av beteende, somatiska händelser, olika, kanske tysta uttryck för stämningar eller känslor (Foulkes, 1990c). Resonans är en instinktiv process, som tillsammans med processen förtätning (mer om detta senare) är en av de centrala gruppspecifika faktorer som bidrar till att bilda och utveckla gruppens dynamiska matris.

Resonansen från gruppens enskilda medlemmar visar att det som är okänt och/ eller omöjligt att förstå för en person ändå kommuniceras till gruppen.

Foulkes menar vidare att resonans är besläktat med projektion, överföring och introjektion, men att det inte är samma sak. Resonans är ett processbegrepp som är knutet till gruppen-som-helhet och inte till individer eller relationer mellan individer. Resonans är ett sätt på vilket gruppen kommunicerar om matrisen. Resonans är rörelser mellan individer i gruppen, men tillhör inte bestämda personer, liksom ljud som kastas mellan olika hinder omformas och finner ett visst svängande läge att uttrycka sig i.

Resonans uppstår ur enskilda personers tankar, känslor och handlingar och ur relationer mellan personer. Men resonansen inom gruppen är gruppens egen och utgör därför också en ram för de enskilda individerna och relationerna dem emellan att agera i. En fientlig stämning i en grupp kan till exempel ha uppstått ur en konkret händelse, men sedan ha utvecklats till en allmän stämning av fientlighet, som återigen förstärker den enskildes beredskap att vara på sin vakt, vilket kan förstärka eller vidmakthålla stämningen av fientlighet i gruppen.

Beroende på sin egen historia och nuvarande upplevelse av gruppen kan individen svänga tillsammans med resonansen i växlande former och grader, men ingen undgår att påverkas av resonansen i gruppen.

161

Arbetsgrupper Organisationspsykologi i praktiken Birgitte Bonnerup & Annemette Hasselager

Att ingå i grupper är grundläggande för människan och väcker tankar och käns­ lor hos alla. En grupp är något annat än summan av de individer den består av, och att se en grupp som någonting eget, istället för att fokusera på de in­ divider som ingår i den, öppnar för nya tolkningar och lösningar av problem.

I den här boken placeras arbetslivets grupper i centrum och ses som naven i organisationsförändringar. Här finns en rad utförliga fallstudier som beskriver utvecklings­ och förändringsprocesser ur ledarens och konsultens perspektiv.

Boken innehåller också konkreta metodbeskrivningar och organisations­ psykologisk teori om bokens tre teman: grupper, ledarskap och organisations­ förändringar.

Boken vänder sig till studenter i psykologi och beteendevetenskap på univer­ sitet och högskola. Den är också relevant för chefer, konsulter och andra som arbetar med utvecklings­ och förändringsprocesser i organisationer.

Det finns inte så många svenska böcker som tar upp grupper på arbetsplatser och som har en praktisk inriktning utan att tappa de teoretiska fundamenten.

Denna bok rekommenderas för alla som är intresserade av hur grupper funge­ rar på arbetsplatser och hur man kan använda sig av ett speciellt tänkande för att förstå och arbeta med grupper. En bok som på ett utmärkt sätt komplet­ terar annan svensk grupplitteratur.

Johan Näslund, fil.dr i psykologi, Linköpings universitet

Författarna är erfarna organisationspsykologer. De arbetar som konsulter i offentlig och privat verksamhet och undervisar vid magisterutbildningen i organisationspsykologi vid Roskilde universitet. Översättning: Thomas Grundberg och Hans Magnusson.

Fackgranskning: Forum för organisations­ och gruppforskning (FOG) under ledning av Johan Näslund, Linköpings universitet.

Finnur Magnússon är docent och lektor i social omsorg med inriktning äldreområdet vid enheten för socialt arbete vid Malmö högskola.

ISBN 978-91-40-66826-4

9 789140 668264