Verktygslåda för produktiva möten Workshops och arbetsmöten har blivit ännu bättre. Förmågan att leda och utveckla grupper i en miljö av ständig förändring blir en allt viktigare kompetens. Med facilitering i ditt ledarskap släpper du loss kraften i gruppen. I rollen som facilitator kan du få de bästa idéerna från var och en. När diskussionen blir livlig är det du som skapar struktur i samtalet. Oavsett typ av möte och verktyg som används i mötet kommer fyra praxis att vara kärnan i ditt ledarskap.
σ
Ett helt nytt kapitel om facilitering – att låta gruppen stå i rampljuset
σ
Ett omarbetat kapitel om mötesdesign fyllt med nya råd och tips
σ
Dubbelt så många frågor som stimulerar tänkandet och bringar klarhet i gruppen
σ
Flera nya processverktyg till stöd att spana i framtiden och bygga relationer
σ
Nytt upplägg som gör det lättare att välja rätt verktyg och sedan använda dem
σ
Uppdaterad utvecklingslogg – 7 steg för framgångsrik facilitering
Upplaga 3
Works h ops och ar b e t s m Verkty ö ten gslåda för pro dukt iva mö ten
Krister
Forsbe rg
Upplaga 3
Krister Forsberg är kurslärare, föreläsare, författare och facilitator. Han har tidigare arbetat på Ericsson där han ingått i ledningsgrupper. Krister har skrivit ett flertal böcker, bland annat Målbaserat ledarskap och Leda genom mål. Tillsammans med Björn Karlsson har han även skrivit Mötesledarguiden.
Krister Forsberg
Boken vänder sig till dig som vill skapa förtroende i varje grupp. Du kan vara projektledare, förändringsledare, systemutvecklare, affärsutvecklare, team facilitator, verksamhetsutvecklare, produktledare, styrelseordförande, gruppledare, chef eller lärare.
Den tredje och uppdaterade upplagan av Workshops och arbetsmöten har blivit ännu bättre. Med en utökad verktygslåda har boken bland annat fått:
Workshops och arbetsmöten
Workshops och arbetsmöten
Best.nr 47-12267-7 Tryck.nr 47-12267-7
3:e omarbetade och uppdaterade upplagan!
9789147122677c1c.indd 1
04/10/17 12:57 PM
Workshops och arbetsmรถten Verktygslรฅda fรถr produktiva mรถten
Krister Forsberg
Upplaga 3
Liber
9789147122677b1-156c.indd 1
04/10/17 6:42 PM
Innehåll Förord ..................................................................................... 5
5. Före – under – efter mötet ............................................... 48
Den nya upplagans upplägg och innehåll ............................................. 6
2. Rollerna, processen och innehållet ................................... 14
En checklista ........................................................................................ 49 Förberedelser....................................................................................... 51 Mötets inledning .................................................................................. 54 Under mötet......................................................................................... 55 Mötets slut ........................................................................................... 57 Efter mötet ........................................................................................... 58 Telefon- och videomöten .................................................................... 60
Skilj på process och innehåll ................................................................ 15 Fyra kategorier av mötesprocesser...................................................... 16
6. Verktyg och tekniker ......................................................... 62
1. Vad är facilitering? .............................................................. 8 Att förstå facilitering .............................................................................. 9 Facilitering i praktiken.......................................................................... 10
3. Samspelet och gruppdynamiken ...................................... 18 Alla konflikter är inte lika ..................................................................... 19 Agera när gruppen tappar kraften ...................................................... 21 Gruppens dynamik och utveckling ...................................................... 23 Individuella behov av att lyckas ........................................................... 26 Dra nytta av de positiva olikheterna i kommunikationen .................... 28
4. Det här vill jag bli bättre på .............................................. 29 Dina färdigheter gör skillnad ............................................................... 30 Färdigheter på fyra märkbara utvecklingsnivåer ................................. 31 Bli bättre på att använda frågor .......................................................... 32 Bli bättre på att kommunicera ............................................................ 41 Utvecklingsloggen: Sju steg för framgångsrik facilitering ................... 44
9789147122677b1-156c.indd 3
Val av verktyg ....................................................................................... 63 1. Ambivalentkorset ............................................................................. 76 2. Arbetsplanen.................................................................................... 78 3. Bikupan ............................................................................................ 80 4. Brainstorming ................................................................................... 81 5. Bostonmatrisen ................................................................................ 83 6. Dialogduken ..................................................................................... 84 7. Farhågor och förhoppningar............................................................ 86 8. Femfingerkonsensus ........................................................................ 88 9. FMEA ............................................................................................... 89 10. Framtidskartan ............................................................................... 91 11. Gallerivandringen........................................................................... 93 12. Ganttdiagrammet .......................................................................... 96 13. Hjälper-stjälper-diagrammet .......................................................... 98 14. Integrering av ny ledare ................................................................. 99 15. Intressentkartan ........................................................................... 101 16. Isbrytaren ..................................................................................... 103
04/10/17 6:42 PM
Innehåll
17. Ishikawadiagrammet .................................................................... 104 18. Konfliktlösaren ............................................................................. 106 19. Kravdokumentet .......................................................................... 108 20. Leveranskartan ............................................................................. 110 21. Målkartan ..................................................................................... 112 22. Omvärldskartan ............................................................................ 114 23. Paretodiagrammet ....................................................................... 116 24. PERT-diagrammet ........................................................................ 118 25. PMI ............................................................................................... 119 26. Prioriteringsverktygen.................................................................. 121 a) N/3-tekniken ............................................................................ 121 b) Prioriteringsmatrisen ............................................................... 122 27. Problem och outnyttjade möjligheter .......................................... 123 28. Processkartan ............................................................................... 124 29. Produkt-marknadsmatrisen .......................................................... 127
9789147122677b1-156c.indd 4
30. Radardiagrammet ........................................................................ 128 31. Reflekterande grupper................................................................. 130 32. Riskmatrisen ................................................................................. 131 33. Sekventiellt frågande ................................................................... 133 34. Släktskapsdiagrammet ................................................................. 135 35. Strategikartan .............................................................................. 137 36. Synergigrupperna ........................................................................ 140 37. Systematisk problemlösning ........................................................ 141 38. Tankekartan .................................................................................. 144 39. Verksamhetsbedömning .............................................................. 146 40. Visuell planering ........................................................................... 147 41. Åtgärdsplanen.............................................................................. 149
Ordlista................................................................................ 152
04/10/17 6:42 PM
Förord
Förord Vi har allt fler möten för att planera, bygga relationer, lösa problem, arbeta agilt med komplexa kundkrav, arbeta med processer väsentliga för verksamheten, fatta viktiga beslut… Listan av möten tar aldrig slut. Idag kan du inte vara en del av en organisation utan att delta i något av alla dessa möten. Med tanke på hur stor del av resurserna som ägnas åt möten borde förmågan att leda grupper effektivt i möten höra till organisationens viktigaste kompetenser. Det som driver utvecklingen att mötas kan sammanfattas i fyra punkter:
Uppgifter har blivit så komplexa att de inte går att lösa på egen hand.
Fler svåra frågor behöver diskuteras i grupp. Full acceptans (konsensus) krävs kring viktiga beslut. Fler behöver få tillgång till varandras erfarenheter och kunskaper. Workshop och arbetsmöte är de termer som används för olika former av produktiva möten. De har alltid ett syfte som beskriver nyttan och en agenda som innehåller förväntat resultat. Många ser en workshop som något annat än ett arbetsmöte, medan andra inte gör någon skillnad på dem. Oavsett
typ av möte behövs en mötesledare/facilitator med färdigheter i facilitering för att få gruppen att fungera effektivt. Den här boken vänder sig till dig som vill vara väl förberedd att leda gruppen. Du kan vara projektledare som ska leda en riskanalys, chef som ska sätta mål, team facilitator som ska skapa ett framgångsrikt team, gruppledare som ska förbättra relationerna i gruppen, förändringsledare som ska skapa delaktighet i förändringsarbetet, produktledare som ska identifiera möjliga marknadssegment, affärsutvecklare som vill göra trendanalys, verksamhetsutvecklare som ska leda en orsak–verkananalys, styrelseordförande som ska fatta viktiga beslut tillsammans med ledamöterna, lärare som vill maximera lärandet eller medlare som ska bidra till att en konflikt blir löst. Krister Forsberg krister.forsberg@gmail.com www.kristerforsberg.com PS. Om du söker en bok på engelska med motsvarande innehåll, kan jag varmt rekommendera min kollega Ingrid Bens bok Facilitation With Ease (Wiley).
5
9789147122677b1-156c.indd 5
04/10/17 6:42 PM
Förord
Den nya upplagans upplägg och innehåll Den tredje upplagan av Workshops och arbetsmöten har omarbetats och uppdaterats för att bättre möta kraven på ledarskap i en miljö av ständig förändring. Med en större verktygslåda har boken fått:
Ett helt nytt kapitel om facilitering – att låta gruppen stå i rampljuset
Ett omarbetat kapitel om mötesdesign fyllt med nya råd och tips
Dubbelt så många frågor som stimulerar tänkandet och bringar klarhet i gruppen
Flera nya processverktyg till stöd för att spana in i framtiden och bygga relationer
Ny design som gör det lättare att välja rätt verktyg och utnyttja deras potential
Uppdaterad utvecklingslogg – sju steg som förbättrar dina viktigaste färdigheter Boken är skriven så att du kan läsa kapitlen i den ordning du vill.
Boken inleds med att beskriva facilitering och reda ut begrep-
pen kring den facilitativa ledaren. Team facilitator är idag en av de hetaste jobbtitlarna. Som medarbetare har du idag stor makt över ditt arbete. Samtidigt kräver arbetet att du måste arbeta i team för att klara komplexa uppgifter. I kapitel 2 beskrivs rollerna, processen och innehållet. I rollen som facilitator/mötesledare äger du processen samtidigt som du ska vara neutral till innehållet. En viktig nyhet i kapitel 2 är de fyra möteskategorierna. Ett nytt diagram har skapats för att du bättre ska förstå vilka utmaningar du har att vänta. Kapitel 3 handlar om samspelet och gruppdynamiken. Avsnittet som tar upp konflikter har utökats och fördjupats. Vidare har tabellen över olika situationer och beteenden utvecklats så att du med fler möjligheter kan agera direkt. Kapitel 4 som har reviderats och utökats har också fått en ny rubrik. ”Vad du ska fråga och när” har fått ny struktur och många fler frågor. I slutet av kapitlet hittar du en uppdaterad version av ”Utvecklingsloggen”. Med stöd av loggen kan du eller någon annan bedöma din prestation som mötesledare/facilitator. En nyhet är ”Facilitering på fyra utvecklingsnivåer”. Den använder du tillsammans med Utvecklingsloggen och din utvecklingsplan.
6
9789147122677b1-156c.indd 6
04/10/17 6:42 PM
Förord
Kapitel 5 har genomgått en större förändring. Det inleds med en checklista. Därefter följer många nya handfasta råd och tips, från mötesdesign till utvärdering av mötet. Kapitel 6 har uppdaterats och utökats med fler verktyg. Det har blivit lättare att välja rätt verktyg och steg för steg leda gruppen genom processen. 5 nya verktyg har tillkommit. Tre av dessa: Integrering av ny ledare, Konfliktlösaren och
Reflekterade grupper, är viktiga när goda relationer byggs. De övriga två verktygen, Arbetsplanen och Framtidskartan, behövs för att kraftsamla inför framtiden. Tabellen över alla verktyg och tekniker har också förbättrats med ytterligare en kolumn som beskriver nyttan med verktyget, till hjälp när du förbereder nästa möte. Boken avslutas med en ordlista.
7
9789147122677b1-156c.indd 7
04/10/17 6:42 PM
1. Vad är facilitering? Du använder frågor, i stället för att komma med påståenden. Du låter andra ta fram idéer, i stället för att lägga fram idéer. Du engagerar gruppen för uppgiften, i stället för att komma med lösningar. Du tror på att grupper kan fatta bättre beslut än någon som gör det ensam. Du vet att det behövs en facilitator med färdigheter i facilitering som skapar struktur i samtalet och hjälper gruppen att fatta rätt beslut.
9789147122677b1-156c.indd 8
04/10/17 6:42 PM
1. Vad är facilitering?
Att förstå facilitering Termen facilitering bygger på ordet facilie som betyder ”lätt att göra”. Facilitering är ett ledarskap baserat på en blandning av managementteorier och beteendevetenskap. De som använder facilitering i sitt ledarskap kan vara gruppfacilitator/team facilitator (i mötesrummet), nätverksfacilitator (i nätverksmöten), facilitativa ledare (i arbetet) eller facilitativa lärare (i klassrummet). Även chefen kan i mötet med medarbetaren använda gruppfacilitatorns färdigheter för att väcka den inre motivationen och skapa delaktighet. Medan traditionella ledare förväntas vara starka, bestämmande och styrande är de facilitativa ledarna samarbetande, ödmjuka och stödjande. De traditionella ledarna vill gärna vara i förgrunden för att få mer uppmärksamhet, medan de facilitativa ledarna medvetet tar ett steg tillbaka och låter medarbetaren/gruppen stå i rampljuset. Det facilitativa ledarskapet skiljer sig markant från det traditionella ledarskapet, som i sin ledarstil är kontrollerade och styrande och gärna vill fatta beslut. En svårighet i det traditionella ledarskapet är att ständigt hålla andra ansvariga för allt som görs. Å andra sidan kan det facilitativa ledarskapet uppfattas som svårt när relationerna i gruppen blir komplexa. För att kunna ställa om till ständig förändring behövs ett nytt ledarskap som ger medarbetarna större makt över
sitt arbete. Samtidigt måste vi arbeta i grupper för att lösa komplexa uppgifter. Ledare som ser facilitering som framgångsrikt i sitt ledarskap delar tron på att
människor är intelligenta och har förmågan att göra rätt saker
allas åsikter har ett värde oavsett ställning, befattning eller position
människor är mer engagerade i något som de själva har varit med om att skapa
människor vill ta ansvar för vad de har åstadkommit och tar för givet att resultatet kommer till nytta för organisationen
människor vill ofta tillhöra en grupp och bygga relationer människor vill ingå i något större som kompletterar/förstärker egen kompetens
grupper kan fatta bättre beslut än någon som gör det ensam. Nutida ledare vill vara öppna, vill värna om samarbete, återkopplar gärna, coachar dem som vill ha hjälp, och så vidare. Ofta saknar dagens ledare/chefer tillräckliga färdigheter i facilitering för att gruppen/teamet ska uppleva sin chef/ledare som interaktiv i sitt ledarskap. 9
9789147122677b1-156c.indd 9
04/10/17 6:42 PM
1. Vad är facilitering?
Låt mig ge ett exempel på hur det kan se ut, när den nutida respektive facilitativa ledaren vid årets slut firar ett framgångsrikt år med ett mingel: Den nutida ledaren fokuserar på resultatet, talar engagerat om de mål som har uppnåtts och tackar medarbetarna för året som gått. Minglet tar sedan vid. Den facilitativa ledaren bjuder in alla att flytta runt i rummet för att prata med varandra om allt som gått bra under året, samt vad som gör dem entusiastiska inför det nya året. Den facilitativa ledaren lyssnar aktivt, ber deltagarna att dela med sig av vad de har hört och avslutar med en sammanfattning.
3. Sammanfattar diskussionen och post-it-svaren – skapar
reflektion och lärande. 4. Är neutral till innehållet – säger okej i stället för ”jag gillar den idén”. I praktiken innebär dessa fyra praxis: 1. Du använder frågor ständigt för att väcka intresse, stimulera tänkandet och skapa lärande.
Facilitering i praktiken
Du använder utforskande frågor som är specifika till sin karaktär samt klargörande frågor som fördjupar och hjälper gruppen att hitta relevanta svar. Att använda frågor är grunden i all facilitering. I avsnittet ”Bli bättre på att använda frågor” i kapitel 4 finns många exempel på frågor till stöd i dina förberedelser och för din frågeteknik.
Fyra praxis
2. Du skapar närvaro genom att hålla ögonkontakten nå-
Oavsett vilket typ av möte och vilka verktyg du använder i mötet kommer nedanstående fyra praxis att vara kärnan i ditt ledarskap. Det innebär att du under mötet: 1. Använder frågor – väcker intresse och stimulerar tänkandet. 2. Lyssnar aktivt – visar lyhördhet och närvaro med kroppsspråket.
got längre. Fördela blicken! Frestas inte att fastna på dem som nickar hela tiden. Använd armarna för att visa energi. Öppna handflatorna! Nyfikenhet och intresse av vad andra har att säga är en förutsättning för aktivt lyssnande och parafrasering. Då och då under mötet gör du en check: Har vi tappat någon? Är vi på rätt spår? Med parafraser gör du en omformulering av det sagda eller det skrivna. Du parafraserar för att hjälpa andra att utveckla
10
9789147122677b1-156c.indd 10
04/10/17 6:42 PM
1. Vad är facilitering?
sina tankar. Vanliga parafraser är: Om jag förstår dig rätt så menar du … Är innebörden av det du säger … … är det en riktig tolkning av vad du menar? Menar du att … Engagemanget ökar ytterligare om du visar entusiasm och använder uppmuntrande fraser, till exempel: Kan du utveckla? Intressant! Berätta mer! Du uppmuntrar andra att se det möjliga. 3. Du gör en sammanfattning efter varje delmoment av vad
som framkommit i en diskussion eller vad som står på alla post-it-lappar. Du sammanfattar för att
säkra att alla blivit hörda och kommit till tals kontrollera att vad som framkommit stämmer uppdatera gruppen, till stöd för att komma vidare i processen kortfattat tydliggöra viktiga punkter, till stöd när beslut fattas i konsensus. En grupp behöver ständigt bli påmind om vad som har gjorts och vilket resultat som förväntas i slutändan. Efter din sista sammanfattning låter du gruppen reflektera över resultatet. Skapa först tid för individuell eftertanke. Vad är nyttan för verksamheten? Vad innebär det här för oss? Låt sedan gruppen resonera tillsammans. Därefter leder du
gruppen till konsensusbeslut. Under hela mötesprocessen har du byggt konsensus kring det framväxande resultatet. Många beslut är så viktiga att endast konsensus gäller. Konsensus handlar inte om att vara överens till 100 procent och att alla ska vara nöjda och glada. Det handlar om att du utifrån rådande omständigheter erbjuder gruppen rätt verktyg som skapar struktur i besluten, som alla kan ställa sig bakom. Förutsättningar för konsensus är:
Mötesdeltagarnas kunskaper och erfarenheter. Att alla kommer till tals. Visualisering av det framväxande resultatet så att alla kan se och reagera.
Att fakta och delaktighet ligger till grund för beslut. Med stöd av beslutsverktygen skapar du struktur i beslutsfattandet. Ju fler mötesdeltagare, desto viktigare är beslutsverktygen. Grupper med 6–8 deltagare är idealet när viktiga beslut ska fattas. 4. I din roll som facilitator/mötesledare måste du alltid hålla
dig neutral till innehållet, det vill säga till agendapunkten, beslutet och resultatet. DU FÅR ALDRIG KOMMA MED EGNA TOLKNINGAR OCH VÄRDERINGAR AV DELTAGARNAS FÖRSLAG! Det hämmar engagemanget. Men 11
9789147122677b1-156c.indd 11
04/10/17 6:42 PM
1. Vad är facilitering?
du kan alltid ställa frågor och föreslå något till stöd för gruppen att komma vidare. Att strikt förhålla sig neutral är särskilt viktigt om mötesledaren har ett eget intresse av resultatet. Som facilitator/mötesledare är du fri från ego. Om gruppen uttrycker: ”Vi klarade det!” har du lyckats. Ovanstående fyra punkter finns integrerade i ”Utvecklingsloggen” och ”Färdigheter på fyra märkbara utvecklingsnivåer” (se kapitel 4). Med loggen skapar du ett konkret underlag till hjälp att förbättra dina färdigheter i facilitering. Så här kan det gå till i praktiken
Du vill skapa en kreativ mötesarena. Därför har du valt ett mötesrum med flera mindre bord och stora väggytor (se bild på nästa sida). När du har gjort din inledning, gått igenom dagens agenda och arbetsmötets syfte och alla har enats om spelreglerna, ber du deltagarna sitta tillsammans två och två. Innan de sätter igång med uppgiften beskriver du vad det innebär att arbeta i bikupor (se kapitel 6). Därefter skriver du ned frågan Vad kan vi göra annorlunda mot vad vi gör idag? som var och en ska svara på med att skriva en hel mening på sina post-it-lappar. Det som sägs ska upp på väggen så att alla kan se och reagera. I annat fall gäller ”pratet dunstar”.
Innan post-it-lapparna sätts upp på blädderblocksbladet, läser var och en sina svar. Du frågar om alla har förstått. Om någon inte förstår något av svaren frågar du: Kan du utveckla vad du har skrivit på din post-it-lapp? Jag vill gärna förstå. Gruppen fortsätter sedan med sin uppgift. Efter en stund gör du en kontroll av processen: Hur är tempot – går det för långsamt? Nu har gruppen kommit så långt att du behöver sammanfatta för att säkra att alla blivit hörda. När du har uppdaterat gruppen ber du dem att reflektera över svaret: Vad innebär det här för oss? Inom gruppen uppstår ett resonemang. Du antecknar och stämmer av med gruppen. Nu är det dags för den sista frågan innan du sätter punkt: Har vi nu ett väl genomtänkt förslag som var och en kan ställa sig bakom? Reflektera en stund var och en, så får vi höra sen. Du rundar av med att fråga Vad är nästa steg? Efter de avslutande orden kan du säga: Till sist vill jag tacka er för alla idéer och er tid.
12
9789147122677b1-156c.indd 12
04/10/17 6:42 PM
1. Vad är facilitering?
Mötesrum för produktiva möten. Ur boken Mötesledarguiden (Forsberg & Karlsson 2014)
Låt oss nu gå vidare till nästa kapitel för att reda ut roller, ansvar och varför det är så viktigt att skilja på process och innehåll. 13
9789147122677b1-156c.indd 13
04/10/17 6:42 PM
2. Rollerna, processen och innehållet När du inleder mötet gör du klart för deltagarna vad din roll som facilitator/ mötesledare innebär. I den rollen äger du processen. Du behöver även klargöra gruppens roll och ansvar för mötets innehåll. Mötesprocesser skiljer sig från varandra. I en mötesprocess kan din utmaning vara att skapa struktur i relationsintensiva samtal, i en annan att skapa struktur i beslutsfattandet och i en tredje att bygga konsensus kring resultatet.
9789147122677b1-156c.indd 14
04/10/17 6:42 PM
2. Rollerna, processen och innehållet
Skilj på process och innehåll Processen är en beskrivning av vad som sker i mötet. I din roll som facilitator/mötesledare ska du bygga en mötesprocess som är så bra att resultatet i bästa fall överträffar förväntningarna. Det spelar ingen roll vilken av termerna facilitator eller mötesledare du väljer att använda. Workshopledare är ett annat vanligt förekommande namn på ledarrollen. Det viktiga är att vara tydlig om vilket ansvar du har i din ledarroll och vilket ansvar mötesdeltagarna har för det framväxande resultatet. Roller och ansvar illustreras i vidstående figur. Facilitatorn äger processen
• Metoderna, teknikerna och verktygen • Konsensusbyggandet • Gruppdynamiken • Mötesklimatet och mötesnormerna
Mötesprocessen
Mötesdeltagarna äger innehållet
• Resultatet • Agendan, uppgifterna • Besluten
Roller och ansvar i workshops och arbetsmöten.
Resultatet
Uppgiften och förväntat resultat ska alltid finnas med i mötesagendan. Under mötet håller du dig neutral till innehållet. De egna värderingarna får du vänta med till efter mötet. Men du kan aldrig vara neutral till processen (som du har byggt). Din strategi är att leda genom att ställa frågor och komma med förslag. Om du är projektledare eller chef kan du ibland behöva ”ta av hatten” för att utöva din ordinarie roll. Låt deltagarna få veta när det är dags att ”ta på hatten” igen. Så här kan du beskriva process respektive innehåll: Använd ”vi” när du hänvisar till processen: Kan vi fortsätta att arbeta på det här sättet? eller Är vi på rätt spår? och ”du” när du vill hänvisa till innehållet: Är du nöjd med att frågan har diskuterats tillräckligt? eller Har jag fångat vad du har sagt? Den traditionella ordföranderollen gick ut på att fördela ordet, vara delaktig i besluten och bestämma över resultatet. En mötesordförande som är styrande i sin ledarstil och har ett intresse i resultatet är långt ifrån neutral till innehållet. I början av kapitel 6 finns processverktygen och teknikerna samt nyttan med dessa beskrivna i en tabell. Processverktygen är dels ett stöd för dig när du steg för steg skapar struktur i samtalet, dels ett stöd åt gruppen när den arbetar med uppgiften. I kapitel 3 kan du fördjupa dig i vad som påverkar gruppers utveckling och bättre förstå vad du kan göra för att skapa och bevara ett bra mötesklimat. 15
9789147122677b1-156c.indd 15
04/10/17 6:42 PM
2. Rollerna, processen och innehållet
Fyra kategorier av mötesprocesser För att bättre förstå vilka utmaningar du kommer att stå inför kan diagrammet Fyra kategorier av möten vara till hjälp. Inom respektive kategori förekommer likartade samtalsformer. Att ”Bygga relationer” har mer komplexa grupprelationer än möten som hör till ”Planering” är lätt att förstå. Din utmaning i relationsbyggandet är att skapa en strukturerad dialog som leder till enighet kring slutsatserna från samtalet. Vid planering är din utmaning att skapa en struktur i beslutsfattandet, där alla är med och bidrar till ett resultat som var och en ställer sig bakom. ”Problemlösning” omfattar de konsekvenser som påverkar verksamheten negativt. Här är din utmaning att kunna utnyttja individens, gruppens och verktygens samlade potential. ”Problemlösning” brukar vanligtvis börja med att något identifieras/analyseras och sluta med att en åtgärdsplan skapas. Under processens gång bygger du konsensus kring resultatet och skapar struktur i beslutsfattandet. Kategorin ”Problemlösning” omfattar även andra verktyg (t ex Riskmatrisen och Intressentkartan) än de som är avsedda att lösa problem. Även om informationsmöten är lätta att hantera, ska du med ditt ledarskap skapa förtroende framför varje grupp oavsett vad mötet handlar om. Även möten som är mindre komplexa behöver förberedas.
Mer komplexa uppgifter
Problemlösning
Bygga relationer
Planering
Mindre komplexa uppgifter
Informationsoch kunskapsutbyte
Mindre komplexa grupprelationer
Mer komplexa grupprelationer
Fyra kategorier av möten. När grupprelationerna är komplexa ska du kunna skapa struktur i samtalen och erbjuda lämpliga processverktyg.
Problemlösning – handlar om att kartlägga, identifiera, analysera, prioritera, besluta, åtgärda, förändra. Viktigt att agera på risker, händelser, trender, intressentkrav och problem som kan få eller har fått konsekvenser som påverkar verksamheten negativt. Flera komplexa uppgifter för gruppen att lösa. Nödvändigt att du har utvecklade färdigheter i facilitering och att rätt kompetens finns inom gruppen.
16
9789147122677b1-156c.indd 16
04/10/17 6:42 PM
ISBN 978-91-47-12267-7 © 2018 Krister Forsberg och Liber AB Förläggare: Helga Laurin Projektledare: Kajsa Lindroth Redaktör: Inger Lundin Grafisk form och omslag: Fredrik Elvander Illustrationer: Fredrik Elvander Illustrationer s 13 och 95 Björn Karlsson Omslagsbild: Shutterstock Produktion: Lars Wallin Upplaga 3:1 Repro: OKS Prepress Services, Indien Tryck: People Printing, Kina 2018
Kopieringsförbud Detta verk är skyddat av upphovsrättslagen. Kopiering, utöver lärares och elevers begränsade rätt att kopiera för undervisningsbruk enligt BONUS-avtal, är förbjuden. BONUS-avtal tecknas mellan upphovsrättsorganisationer och huvudman för utbildningsanordnare, t.ex. kommuner och universitet. Intrång i upphovsmannens rättigheter enligt upphovsrättslagen kan medföra straff (böter eller fängelse), skadestånd och beslag/förstöring av olovligt framställt material. Såväl analog som digital kopiering regleras i BONUS-avtalet. Läs mer på www.bonuscopyright.se. Liber AB, 113 98 Stockholm tfn 08-690 90 00 www.liber.se Kundservice tfn 08-690 93 30, fax 08-690 93 01 E-post kundservice.liber@liber.se
9789147122677b1-156c.indd 2
04/10/17 6:42 PM
Verktygslåda för produktiva möten Workshops och arbetsmöten har blivit ännu bättre. Förmågan att leda och utveckla grupper i en miljö av ständig förändring blir en allt viktigare kompetens. Med facilitering i ditt ledarskap släpper du loss kraften i gruppen. I rollen som facilitator kan du få de bästa idéerna från var och en. När diskussionen blir livlig är det du som skapar struktur i samtalet. Oavsett typ av möte och verktyg som används i mötet kommer fyra praxis att vara kärnan i ditt ledarskap.
σ
Ett helt nytt kapitel om facilitering – att låta gruppen stå i rampljuset
σ
Ett omarbetat kapitel om mötesdesign fyllt med nya råd och tips
σ
Dubbelt så många frågor som stimulerar tänkandet och bringar klarhet i gruppen
σ
Flera nya processverktyg till stöd att spana i framtiden och bygga relationer
σ
Nytt upplägg som gör det lättare att välja rätt verktyg och sedan använda dem
σ
Uppdaterad utvecklingslogg – 7 steg för framgångsrik facilitering
Upplaga 3
Works h ops och ar b e t s m Verkty ö ten gslåda för pro dukt iva mö ten
Krister
Forsbe rg
Upplaga 3
Krister Forsberg är kurslärare, föreläsare, författare och facilitator. Han har tidigare arbetat på Ericsson där han ingått i ledningsgrupper. Krister har skrivit ett flertal böcker, bland annat Målbaserat ledarskap och Leda genom mål. Tillsammans med Björn Karlsson har han även skrivit Mötesledarguiden.
Krister Forsberg
Boken vänder sig till dig som vill skapa förtroende i varje grupp. Du kan vara projektledare, förändringsledare, systemutvecklare, affärsutvecklare, team facilitator, verksamhetsutvecklare, produktledare, styrelseordförande, gruppledare, chef eller lärare.
Den tredje och uppdaterade upplagan av Workshops och arbetsmöten har blivit ännu bättre. Med en utökad verktygslåda har boken bland annat fått:
Workshops och arbetsmöten
Workshops och arbetsmöten
Best.nr 47-12267-7 Tryck.nr 47-12267-7
3:e omarbetade och uppdaterade upplagan!
9789147122677c1c.indd 1
04/10/17 12:57 PM