9789144110950 by Smakprov Media AB

Mobbning ocH tRakasseRieR i aRbetsLivet â&#x20AC;&#x201C; en kunskapsĂśversikt

Lillemor R-M Hallberg Ulrika Hallberg

Kopieringsförbud Detta verk är skyddat av upphovsrättslagen. Kopiering, utöver lärares och studenters begränsade rätt att kopiera för undervisningsändamål enligt Bonus Copyright Access kopieringsavtal, är förbjuden. För information om avtalet hänvisas till utbildningsanordnarens huvudman eller Bonus Copyright Access. Vid utgivning av detta verk som e-bok, är e-boken kopieringsskyddad. Den som bryter mot lagen om upphovsrätt kan åtalas av allmän åklagare och dömas till böter eller fängelse i upp till två år samt bli skyldig att erlägga ersättning till upphovsman eller rättsinnehavare. Studentlitteratur har både digital och traditionell bokutgivning. Studentlitteraturs trycksaker är miljöanpassade, både när det gäller papper och tryckprocess.

Art.nr 39130 ISBN 978-91-44-11095-0 Upplaga 1:1 © Författarna och Studentlitteratur 2016 www.studentlitteratur.se Studentlitteratur AB, Lund Omslagslayout: Francisco Ortega Omslagsbild: Shutterstock/royaltystockphoto.com Printed by GraphyCems, Spain 2016

INNEHÅLL

Förord 7 1 Vuxenmobbning som socialt fenomen 13

Fallbeskrivning 13 Kapitelpresentation 14 Inledande ord 14 Definitioner och förekomst 16 Skillnader mellan mobbning och kränkning 20 Finns det könsskillnader? 22 Mobbningens olika förklaringsmodeller 24 Sammanfattning 31 Diskussionsfrågor 33 2 Psykosocial arbetsmiljö 35

Fallbeskrivning 35 Kapitelpresentation 36 Arbetsmiljölagen 36 Diskrimineringslagen 39 Den psykosociala arbetsmiljön 41 Stress och ohälsa 43 Sammanfattning 46 Diskussionsfrågor 48 © F ö rfattarna oc h S tudentlitteratur

Innehåll

3 Arbetsliv och arbetsgrupper 49

Fallbeskrivning 49 Kapitelpresentation 50 Inledande ord 51 Grupper 51 Arbetsgrupper 57 Ledarskapets inverkan på arbetsgruppen 59 Kommunikation 61 Sammanfattning 62 Diskussionsfrågor 64 4 Ledarskap 67

Fallbeskrivning 67 Kapitelpresentation 68 Risker med ett svagt ledarskap 69 Ledarskapsmodeller 71 Ledarskapets olika roller 74 Hälsopromotion på arbetsplatsen 76 Nolltolerans mot mobbning 78 Sammanfattning 81 Diskussionsfrågor 83 5 Konflikter och konfliktlösning 85

Fallbeskrivning 85 Kapitelpresentation 86 Definitioner 86 Konfliktcykel 92 Konflikthantering 96 Sammanfattning 101 Diskussionsfrågor 103

Innehåll

6 Makt och maktmissbruk 105

Fallbeskrivning 105 Kapitelpresentation 106 Olika typer av makt 106 Härskartekniker 108 Maktbalans 111 Sammanfattning 113 Diskussionsfrågor 115 7 Mobbning i arbetslivet – förekomst och konsekvenser 117

Fallbeskrivning 117 Kapitelpresentation 118 Konsekvenser och förekomst av mobbning 118 Konsekvenser av mobbning 121 Tillvägagångssätt vid mobbning 128 Sammanfattning 130 Diskussionsfrågor 133 8 Mobbningsprocessen 135

Fallbeskrivning 135 Kapitelpresentation 136 Mobbningsprocessen 136 Orsaker till mobbning 138 Ett komplext fenomen 148 Sammanfattning 150 Diskussionsfrågor 151 9 Hur kan mobbning förebyggas? 153

Kapitelpresentation 153 Inledande ord 153 Satsningar på att förebygga mobbning 156

Innehåll

Framgångsfaktorer för handlingsplaner mot mobbning 161 Sammanfattning 163 Diskussionsfrågor 164 10 Etiska aspekter på vuxenmobbning 167

Kapitelpresentation 167 Konflikter och mobbning på arbetsplatsen 167 Nolltolerans mot mobbning 169 Slutord 171 Referenser 173 Sakregister 185

3 Arbetsliv och arbetsgrupper

Fallbeskrivning Anna lever ensam med tre barn i skolåldern. Hon har precis börjat en ny anställning som socialsekreterare med ekonomisk biståndsbedömning som främsta arbetsuppgift. Hon har en enormt stor ansvarsbörda både på arbetet och hemma, utan någon att dela denna börda med och helt utan avlastning på något annat sätt. Anna har ingen, eller i varje fall mycket liten, möjlighet till något ”vuxenliv” utanför familjen eller arbetet. Anna är alltid tidspressad till bristningsgränsen. Allting handlar om kampen för att få livet att gå ihop med barn och heltidsarbete. Anna har dessutom höga krav på sig själv. Hon vill att barnen ska ha det bra och inte sakna något i tillvaron. Framför allt vill hon inte att barnen ska behöva bli lidande för att Anna är ensamstående mamma som jobbar heltid. På jobbet vill Anna göra bra ifrån sig och hon drömmer om att så småningom avancera till förste socialsekreterare. Annas ständiga tidspress i kombination med en önskan om att göra ett gediget utredningsarbete på jobbet gör att hon nästan helt prioriterat bort det sociala samspelet med arbetskamraterna. De kafferaster Anna är med på är lätt räknade. Istället ägnar © F ö rfattarna oc h S tudentlitteratur

3 Arbetsliv och arbetsgrupper

Anna kafferasterna åt att jobba undan eller ringa några privata samtal för barnens räkning. Detta leder givetvis till att Anna hamnar utanför arbetsgruppens gemenskap. I början stör det henne inte alls, men så småningom förstår hon att det pågår samtal om henne i arbetsgruppen eller att det snarare handlar om skvaller. Hon har fått kommentarer från en arbetskamrat om att hennes kläder är alltför ”sexiga” eller ”utmanande” för att bäras på jobbet. Anna förstår inte riktigt vad arbetskamraterna menar, eftersom hon oftast går klädd i knälånga klänningar eller långbyxor, både hemma och på jobbet. Efter hand upptäcker Anna att hon inte blir medbjuden på personaltillställningar eller vissa arbetsplatsmöten. Successivt förstår Anna också att arbetskamraterna diskuterar hennes privatliv ganska frekvent, både med fokus på Annas privatliv i allmänhet och i relation till män i synnerhet. Anna känner sig enormt kränkt och sårad och dessutom är alla rykten helt falska. Det finns överhuvudtaget ingen tid i Annas liv för att tänka på någon typ av egen tid. Hur tycker du att Anna ska göra för att ta tag i den uppkomna situationen?

Kapitelpresentation I bokens tredje kapitel kommer vi att titta närmare på både informella och formella grupper som alltid finns i större eller mindre utsträckning på våra arbetsplatser. Hur påverkar dessa grupper varandra och kan grupperna vara till nytta för de anställda eller innebär de risker? Hur kan ledarskapet påverka gruppernas inbördes relation och samarbetsvillighet? Vilken roll spelar kommunikation när det gäller gruppers sätt att fungera och samarbeta med varandra? 8

3 Arbetsliv och arbetsgrupper

Inledande ord Att arbeta har länge varit en viktig del av livet, något som skapar både mening och identitet för människor i vårt samhälle. Förvärvsarbete är också en förutsättning för att människor ska få en regelbunden inkomst och kunna försörja sig själva och ha möjlighet att leva ett fullvärdigt och gott liv. Att ha ett arbete att gå till innebär också att man som individ skapar mening och delaktighet i vuxenlivet och bidrar till utvecklingen av samhället i stort. Arbetslivet och arbetsgruppen är oftast en källa till gemenskap, glädje och stimulans, men kan tyvärr också innehålla svåra relationsproblem, maktmissbruk, trakasserier och mobbning av olika slag. Psykologiska och sociala arbetsmiljöfrågor har uppmärksammats av flera nationella och internationella forskare inom beteendevetenskap, som psykologi, sociologi och pedagogik, då människor i sitt arbetsliv lever i och starkt påverkas av ett ständigt pågående samspel med sin omvärld – på gott och ont. Goda arbetsförhållanden är en viktig förutsättning för god hälsa och välbefinnande hos arbetstagarna (Beehr 1995).

Grupper Man kan skilja mellan två typer av grupper, som benämns primärgrupper respektive sekundärgrupper. Primärgrupper präglas av nära och personliga relationer mellan deltagarna och urtypen för en primärgrupp är familjen. I primärgruppen känner deltagarna sig hemma och de upplever trygghet och tillit och att de är älskade och omtyckta för de personer de innerst inne är. En sekundärgrupp har helt andra syften än en

3 Arbetsliv och arbetsgrupper

primärgrupp, nämligen att uppfylla övergripande behov, som till exempel att få en rimlig lön för utfört arbete. En arbetsgrupp är en sekundärgrupp och drivs av ett gemensamt formulerat mål och klara målsättningar. Arbetsgruppen är således en formell grupp. I en arbetsgrupp är det ledningen av organisationen som har formulerat och beslutat om arbetsgruppens målsättning och rollfördelning. Även om en primärgrupp och en sekundärgrupp egentligen har olika syften, kan de ibland uppfylla samma behov. En sekundärgrupp kan således uppfylla samma behov som en primärgrupp i vanliga fall uppfyller. Detta innebär att arbetsgruppen till exempel kan vara en typ av familj med nära och personliga band (Kaufmann, Kaufmann & Larson 1998). I arbetslivet ingår människor i olika sekundärgrupper, så kallade arbetsgrupper. Man kan definiera en arbetsgrupp som en grupp av människor som har olika roller, men som arbetar mot gemensamma mål (Granér 1991). Man kan också, som Lennéer-Axelson (2005), säga att en arbetsgrupp består av tre eller flera personer som (1) har ett eller flera gemensamma mål, (2) är ömsesidigt beroende av varandra för att uppnå det gemensamma målet, (3) är medvetna om varand ras existens och (4) som uppfattar sig själva som en grupp. Oberoende av hur man definierar en arbetsgrupp så handlar det om människor som har ett gemensamt mål, som de ska uppnå genom att samarbeta. Inom arbetsgruppen finns både informella och formella grupper. De formella grupperna är de som sätts samman och skapas av organisationen i sig, medan de informella grupperna skapas genom de anställdas gemensamma intressen och/eller värderingar (Lennéer-Axelson 2005). Medlemmarna i en arbetsgrupp har olika infallsvinklar och tankar om varför just de tillhör den grupp de faktiskt tillhör, 10

3 Arbetsliv och arbetsgrupper

oavsett om det gäller en informell eller en formell arbetsgrupp. Alla människor har naturligtvis olika bevekelsegrunder för varför de arbetar inom en viss organisation, varför de valt det yrke de faktiskt valt och vad som gör att just de känner sig hemma i en specifik, informell grupp. Liksom i andra sociala sammanhang finns det inom alla arbetsgrupper outtalade regler för ”vad som gäller” inom en specifik grupp. Det finns också outtalade sanktioner för vad som händer den eller de som inte följer de uppsatta reglerna. En typ av sanktion kan till exempel vara att fördöma en person som inte följt de outtalade reglerna. De som däremot följer dessa regler, får högre status bland övriga i arbetsgruppen (Granér 1991). Det finns också allianser i många organisationer och det bör uppmärksammas att det är en viss skillnad mellan grupper och allianser. Allianser bildas ofta när det finns en konflikt eller oenighet i de informella eller formella grupperna på en arbetsplats (LennéerAxelson, Thylefors & Thornye 1998). En allians kan indirekt eller direkt tvinga andra anställda att ta ställning i en pågående konflikt (Larsen & Erlandsson 2008). Det har påvisats att de personer som avstår från att ta ställning, och därmed hamnar utanför olika existerande allianser, löper en högre risk för att bli utsatta för mobbning än andra anställda (Larsen & Erlandsson 2008). När allianser bildats, och den aktuella konflikten inte längre bara berör ett fåtal personer, trappas konflikten successivt upp. Inom de olika allianserna bildas en stark teamkänsla och man upplever sig ha ett gemensamt mål, nämligen att gå segrande ur konflikten. Det är vanligt att man inom sin allians ser sig som ”de goda”, medan andra allianser betraktas som ”de onda” (Fritchie, Leary & Kristoffersson 2000). Inom en allians framträder ofta en person som en given ledare och övriga med© F ö rfattarna oc h S tudentlitteratur

3 Arbetsliv och arbetsgrupper

lemmar i alliansen vet därmed också sina roller inom den strikt hierarkiska strukturen. Ju längre tid som går, och desto starkare en konflikt mellan två allianser blir, desto längre ifrån varandra kommer allianserna, för att till slut helt upphöra att kommunicera med varandra. Detta leder också till att man upphör att se varandra som enskilda och sårbara individer. Man agerar istället helt fritt, och utan samvetsförebråelser, både aggressivt och kränkande mot medlemmar i motståndsalliansen (Fritchie Leary & Kristoffersson 2000). Det skapas ofta olika grupperingar på en arbetsplats med syfte att bringa konstruktiv ordning och struktur i vardagsverkligheten. Inom respektive grupp formuleras ett gemensamt mål att arbeta mot och så länge det råder enighet och harmoni i gruppen så fungerar också gruppen bra eller åtminstone relativt tillfredsställande. Ofta kan enstaka gruppmedlemmar känna sig vilsna i gruppen, då de till exempel upplever att de själva, som enskilda individer, inte får det utrymme de skulle vilja ha eller att en enskild person inte tillåts bete sig på ett för gruppen ovant och annorlunda sätt, vilket skulle bidra till en förändrad grupprocess. När man refererar till grupper inom en organisation eller arbetsplats talar man ofta om följande fyra gruppmekanismer, som beskrivs nedan i enlighet med Svedberg (2007): • Splitting förekommer i alla typer av organisationer och

innebär att man delar upp helheten i det goda och det onda, det vill säga i två motsatta poler eller grupper. Som exempel kan nämnas att ett barn ser modern som god när barnet är mätt och belåtet, men som ond när modern sätter gränser för barnet. Det är huruvida man 12

3 Arbetsliv och arbetsgrupper

som individ betraktar och uppfattar saker och ting som goda eller onda som styr hur grupprocessen kommer att se ut. • Introjektion handlar om att människor införlivar yttre objekt inom sig själva och sin egen verklighet. Det kan till exempel handla om de förebilder människor har och försöker efterlikna och att på det sättet leta efter det som uppfattas som gott. Detta kan – åtminstone delvis – förklara varför vissa personer väljer att följa en dålig ledare. Individen bortser helt enkelt från ”det onda” hos en ledare och väljer att endast se det goda. Därmed förnekas det onda eller det som är mindre bra. På samma sätt kan individer ”införliva” en organisation som en del av sig själva, genom att de går helt upp i organisationen och vad den står för. Detta innebär att när yttre hot utmanar organisationen, tar individen inte detta hot personligt. • Projektion handlar om att människor ofta har svårt att acceptera sina egna tillkortakommanden och istället väljer att projicera dessa mindre tilltalande sidor på sin omvärld. Det kan till exempel handla om att projicera sina egna bristande kunskaper, genom att betrakta omvärlden som inkompetent och okunnig. Man kan också som individ projicera det goda man har inom sig på omvärlden, genom att till exempel idealisera en ledare och näst intill helgonförklara denna/denne ledare. Inom varje grupp förekommer outtalade regler om hur saker och ting ska vara och hur gruppens medlemmar ska agera i olika situationer. Om någon inom gruppen går emot dessa outtalade regler, skapas © F ö rfattarna oc h S tudentlitteratur

3 Arbetsliv och arbetsgrupper

oordning och till och med kaos i gruppen. För att då åter bringa ordning i gruppen utses en syndabock, som ofta ensam får ta ansvar för den oordning som skapats. På detta sätt är förhoppningen att kunna återskapa den ordning som initialt rådde i gruppen. • Projektion – identifikation handlar om att ge en annan person den känsla som man själv bär inom sig för att återskapa ordningen hos sig själv. Detta är dock en omedveten strategi som innebär att mottagaren av projektionen kan uppleva en oförklarlig ilska, riktad mot en annan person eller mot sändaren av projektionen. I en grupp som inte är harmonisk kan skvaller skapa en liknande effekt. Detta kan leda till att den person som utsätts för skvaller till slut ändrar sin egen självbild, så att skvallret ”passar” och därmed ”får sin giltighet”. Man talar ibland om regressiva och progressiva grupprocesser. Regressiva grupprocesser handlar symboliskt sett om att människor ibland måste ta ett steg tillbaka för att sedan kunna gå framåt igen. När det gäller regressiva grupper, så innebär det att vissa grupper väljer invanda och välbekanta mönster i sitt sätt att agera och förhålla sig till omvärlden. Detta skapar trygghet hos deltagarna i gruppen, men kan vara till nackdel för utvecklingen av organisationen som helhet, då det kan leda till låsta positioner med en stark ovilja till förändring. Dess motsats är progressiva grupper, där deltagarna hela tiden vill gå framåt och utveckla nya angreppssätt och hitta nya möjligheter för att nå ett gemensamt uppsatt mål (Svedberg 2007). Konflikter och motsättningar förekommer på ett naturligt 14

3 Arbetsliv och arbetsgrupper

sätt i alla relationer, inklusive arbetsgrupper och organisationer. En lagom stor dos av väl hanterade konflikter, där till exempel olika synsätt i sakfrågor tydliggörs och debatteras på ett konstruktivt sätt, kan vara berikande och utvecklande för en arbetsgrupp. Tempot på arbetsplatserna, liksom kraven på de anställda, ökar ständigt idag, vilket också innebär att arbetsklimatet på många arbetsplatser blir allt hårdare och ”tuffare” för de anställda. Startpunkter för konflikter på arbetsplatser kan vara (1) makt- och inflytandefrågor, (2) fördelning och användning av resurser, (3) formulering av mål, arbetssätt och arbetsmetoder samt (4) fördelning av ansvar och uppgifter. Många människor har svårt att acceptera att någon annan bestämmer över dem, medan andra inte alls har dessa känslor. Konflikter kan vara konstruktiva och är inte alltid någonting negativt och oönskat, som till varje pris måste undvikas. Tyvärr tycks det vara så att många mobbningsfall har sitt ursprung i dåligt eller otillräckligt lösta konflikter. Konflikter kan övergå till mobbning när en av de inblandade parterna upplever, inför sig själv eller i offentlighetens ljus, att hon eller han är offer för andra människors aggressioner och ondska och inte längre kan försvara sig mot de angrepp som hon/han utsätts för (Einarsen et al. 1994). Motparten i konflikten hävdar dock ofta med bestämdhet att mobbningsoffret har samarbetsproblem eller psykiska problem.

Arbetsgrupper Att ha möjlighet att tillhöra en arbetsgrupp är en viktig del av människors identitet, livsstil och livskvalitet (Waddell & Burton 2006). En arbetsgrupp kan vara en god miljö för att utveckla sin © F ö rfattarna oc h S tudentlitteratur

3 Arbetsliv och arbetsgrupper

egen kreativitet och för att utveckla ett rationellt samarbete med andra människor. Naturligtvis kan också konflikter och andra negativa och hindrande krafter utvecklas i en arbetsgrupp. Det har visat sig att det finns ett samband mellan arbetsgruppens storlek och det resultat arbetsgruppen kan prestera. Man har sett att mindre arbetsgrupper med 5–6 medarbetare arbetar mer effektivt tillsammans än större arbetsgrupper med mer än 15 personer. Man kan därmed inte dra någon generell slutsats om det ”ideala” antalet medarbetare i en arbetsgrupp, då även typen av arbetsuppgifter som arbetsgruppen ska lösa, och den kompetens som behövs för detta, är avgörande faktorer. En effektiv arbetsgrupp kännetecknas av att gruppen tillsammans har utvecklat ett öppet och tryggt klimat, fokuserar på rak och öppen kommunikation inom arbetsgruppen och att arbetsgruppen har siktet inställt på att lösa alla sina uppgifter på bästa sätt (Larsen 2002). I utvecklingen av en effektiv arbetsgrupp kan tre skilda faser identifieras, som handlar om (1) att som enskild individ initialt bli accepterad i arbetsgruppen och därmed utveckla en tillhörighetskänsla, (2) att få en specifik roll i arbetsgruppen samt (3) att uppleva närhet, trygghet och samhörighetskänsla med arbetsgruppen. Människor har generellt sett ett stort behov av att få bekräftelse, uppskattning och även synpunkter och kritik på sitt sätt att sköta sitt arbete i en arbetsgrupp. Om människors faktiska arbetsprestationer inte utsätts för bedömning och återkoppling, saknar arbetstagarna motivation och anledning till att korrigera och/eller förbättra sitt arbete och sina arbetsrutiner (Larsen 2002). En god, kreativ och öppen arbetsmiljö med ”högt till tak” har därför stor betydelse för människors personliga utveckling, välbefinnande och hälsa. Det moderna arbetslivet ställer också stora krav på 16

3 Arbetsliv och arbetsgrupper

gedigna yrkeskunskaper och god förmåga att kommunicera med andra människor. Dessutom sker kontinuerligt en ökad specialisering inom arbetslivet. I dagens ”tekniska” samhälle är datorn ofta ett viktigt arbetsredskap, både på arbetet och på fritiden, vilket också kan leda till att gränserna mellan arbete och fritid tidsmässigt suddas ut. Arbetslivet som helhet har över tid successivt förändrats i riktning mot allt fler tjänsteföretag, ökad individualisering, ökat kundinflytande, en mindre stabil struktur i organisationen och ett mer demokratiskt ledarskap. Sammantaget har dessa förändringar resulterat i ett ökat intresse och fokus på inflytande, delaktighet och egenkon troll på arbetsplatserna. Ett ökat inflytande kan reducera det upplevda, och ibland ohälsosamma, arbetstempot som arbetstagare kan uppleva. Ett ökat inflytande kan därmed minska arbetstagarnas eventuella stressupplevelser och ohälsa och i stället öka deras välbefinnande samt den allmänna trivseln på arbetsplatsen.

Ledarskapets inverkan på arbetsgruppen Chefen och hans/hennes ledarskapsstil spelar en stor roll när det gäller hur olika formella och informella grupper på en arbetsplats interagerar med varandra. Chefen lägger grunden till vilka normer och värderingar som ska råda på arbetsplatsen (Yukl 2006). Detta i sin tur påverkar och modererar arbetskulturen och arbetsklimatet, både hos den enskilda arbetstagaren och i arbetsgrupperna på den specifika arbetsplatsen. Det är viktigt att arbetsplatsen har ett öppet och kreativt debattklimat, där skilda uppfattningar kan diskuteras öppet mellan individer eller mellan arbetsgrupper och kognitiva konflikter, det © F ö rfattarna oc h S tudentlitteratur

3 Arbetsliv och arbetsgrupper

vill säga konflikter som handlar om att man tänker på olika sätt om samma sak, om möjligt kan lösas på ett acceptabelt, snabbt och smidigt sätt (Larsen 2002). En chef eller ledare på ett företag måste ha förmåga att se helheten i den verksamhet han eller hon är ledare och ansvarig för. Ledningen på ett företag har, som en av sina specifika uppgifter, att samordna människors handlande och de resurser som finns tillgängliga inom företaget i syfte att uppnå ett visst mål, till exempel ökad vinst eller tillväxt. Människors handlande styrs i praktiken av hur de själva uppfattar och förstår de instruktioner och regler som finns beskrivna, snarare än att de styrs av instruktionerna och reglerna i sig (Sandberg & Targama 1998). Människors egen förståelse av instruktioner och regler lägger således grunden för deras handlande i praktiken eller för hur gruppen som sådan handlar och resonerar i relation till instruktioner och regler. Arbetstagarnas kompetens, och därmed gruppens förmåga att lösa eller hantera ett problem när det gäller det aktuella arbetets utförande, kan därför sägas handla om de anställdas egen, eller gruppens, förståelse av de specifika arbetsuppgifterna och deras förståelse för det egna och gruppens arbete. För att förändring och lärande ska ske på ett optimalt sätt, krävs således att den enskilde arbetstagaren och gruppen ”stannar upp” och reflekterar över det egna arbetet och hur han/hon uppfattar och/eller förstår de arbetsuppgifter han/hon är satt att sköta (Sandberg & Targama 1998). Chefer som inte uppfattas som empatiska och intresserade av de anställda, utan kanske till och med kan uppfattas som negativa och oförskämda av arbetstagarna, påverkar givetvis i allra högsta grad arbetsmiljön och produktiviteten i negativ riktning. Man har sett att förmågan att utföra olika arbets18

3 Arbetsliv och arbetsgrupper

uppgifter hos de anställda minskar redan vid ett enda oförskämt bemötande från någon överordnad, och det gäller både för kreativa uppgifter och rutingöromål (Porath & Erez 2009). Konsekvenserna av ett otrevligt bemötande från överordnade personers sida stannar inte endast vid svårigheter att utföra specifika arbetsuppgifter, utan de utsatta medarbetarna blir också mer fientligt inställda och aggressiva mot varandra. Porath och Erez (2009) förklarar detta med att ett oförskämt beteende ofta sker helt utan förvarning för den drabbade personen. Ett sådant överraskande beteende anses påverka sympatikussystemet hos den drabbade personen. Enkelt uttryckt kan man förklara sympatikussystemet som det icke-viljestyrda system som styr energikrävande aktiviteter i kroppen, som till exempel en förhöjd puls. Detta ger ett sämre blodflöde till de exekutiva funktionerna, till förmån för aktivitet hos försvarsmekanismerna (till exempel flykt eller kamp), som i sin tur leder till en kognitiv nedsättning med minskad förmåga till empati hos den drabbade personen. Detta kan successivt leda till försämrad produktivitet i arbetsgruppen som helhet, vilket givetvis påverkar hela organisationen negativt på många sätt (Hoel et al. 2001).

Kommunikation Kommunikation människor emellan kan generellt sett sägas vara en svår, känslig och komplicerad process, vilket ofta spelar en betydande roll i konfliktsammanhang. Konflikter, motsättningar och mobbning på en arbetsplats är de absolut största dagliga belastningar som de anställda kan utsättas för och som vanligen påverkar deras välbefinnande och trivsel i nega© F ö rfattarna oc h S tudentlitteratur

3 Arbetsliv och arbetsgrupper

tiv riktning (Einarsen & Skogstad 1996). Motsättningar och konflikter uppstår när det finns motstridiga intressen, eller när en person i arbetsgruppen upplevs som ett irritationsmoment, hot eller hinder för att uppnå ett visst mål och när kommunikationen mellan individer eller grupper är bristande eller helt har upphört. Konflikter och oenigheter har för det mesta sin utgångspunkt i en kamp om hur de oftast begränsade resurserna på en arbetsplats ska användas och fördelas, hur uppsatta mål ska uppnås och hur arbetet ska utföras på ett optimalt sätt. Denna typ av konflikter kan, om de förblir olösta till följd av bristande förmåga eller kanske bristande vilja till kommunikation, successivt eskalera och över tid resultera i systematisk mobbning på arbetsplatsen. Om en viss arbetsplats har en stark orientering mot den egna produktiviteten på bekostnad av en svag orientering mot medarbetarnas välbefinnande, så kan detta också vara en faktor som ökar risken för att mobbning på arbetsplatsen ska utvecklas. Andra faktorer som kan öka risken för mobbning på en arbetsplats är om det symboliska avståndet är stort, vilket innebär en minskad kommunikation mellan ledningen och arbetstagarna, eller om samarbetet mellan de anställda på företaget är svagt, dåligt eller obefintligt.

Sammanfattning Generellt sett kan man säga att arbetslivet oftast utgör en källa till gemenskap, glädje och stimulans, men det kan också innehålla svåra relationsproblem, maktmissbruk och trakasserier av olika slag. Goda arbetsförhållanden är en viktig förutsättning för god hälsa och välbefinnande hos arbetstagarna och ledarskapet spelar här en avgörande roll. Om ledarskapet av 20

3 Arbetsliv och arbetsgrupper

olika anledningar sviktar, kan detta i sin tur leda till osäkerhet, frustration och ökad risk för konflikter och trakasserier bland de anställda. En gemensam nämnare för att kränkningar, övergrepp och mobbning kan tillåtas ske på en arbetsplats, är att de människor som ser vad som sker, eller känner till övergreppen, inte agerar för att få stopp på mobbningen, utan håller tyst. Människor skapar olika grupper för att bringa någon typ av ordning och struktur i sin vardag. Inom grupperna formuleras vanligen ett gemensamt mål att arbeta mot och så länge det råder enighet och harmoni i gruppen så fungerar allt tillfredsställande. En effektiv arbetsgrupp kännetecknas av att gruppen tillsammans utvecklar ett öppet kommunikationsklimat, fokuserar på rak, öppen och ärlig kommunikation inom arbetsgruppen och har siktet inställt på att lösa alla sina uppgifter på bästa sätt. Kommunikation människor emellan kan generellt sett vara en svår, känslig och komplicerad process, och den spelar ofta en betydande roll i konfliktsammanhang. Man kan definiera en arbetsgrupp som en grupp människor som har olika roller, men som ändå har gemensamma mål. Inom dessa arbetsgrupper finns både informella och formella grupperingar. De formella grupperna är de grupper som initierats av organisationen, medan informella grupper har skapats genom gemensamma intresseområden och/eller värderingar. Alla människor i en arbetsgrupp har olika infallsvinklar och tankar om varför de tillhör en viss specifik grupp, oavsett om det gäller en informell eller en formell grupp. Liksom i andra sociala sammanhang finns det inom alla arbetsgrupper outtalade regler för ”vad som gäller” inom just den specifika gruppen. Det finns också outtalade sanktioner för vad som händer den eller de som inte följer de uppsatta reglerna. Det finns © F ö rfattarna oc h S tudentlitteratur

Lillemor R-M Hallberg är professor i folkhälsovetenskap och vårdvetenskap och hon har doktorerat i psykologi. Hon har tidigare skrivit boken ”Vuxenmobbning i människovårdande yrken”. Ulrika Hallberg är socionom och docent i folkhälsovetenskap. Hon har varit anställd på f.d. Nordiska högskolan för folk hälsovetenskap (NHV).

Mobbning och trakasserier i arbetslivet

– en kunskapsöversikt Nästan tio procent av alla anställda i det svenska arbetslivet är utsatta för mobbning på sina arbetsplatser, enligt SCB. Troligen är mörkertalet stort – mobbning och trakasserier på arbetsplatsen talar man inte gärna öppet om. Särskilt förekommande tycks fenomenet vara inom människovårdande yrken. Förutom det mänskliga lidande som mobbningen förorsakar de utsatta individerna och deras familjer, tillkommer stora samhällsekonomiska kostnader relaterade till sjukskrivningar och utslagning från arbetsplatser. I boken presenteras hur mobbning uppstår och vad som blir dess konsekvenser. Särskilt beskrivs hur mobbning kan förklaras i relation till faktorer i arbetsmiljön såsom konflikter, gruppprocesser och ledarskap. Dessutom diskuteras hur mobbning kan förebyggas och vikten av att arbetsgivaren har såväl kunskap som vilja och mod i ett sådant arbete. Mobbning och trakasserier i arbetslivet vänder sig till studenter inom områdena psykologi, socialt arbete, personal- och arbetsliv samt vårdutbildningar. Den utgör också en användbar kunskapskälla för både chefer och medarbetare som vill förebygga och bekämpa mobbning i arbetslivet.

Art.nr 39130