Den här boken bygger på och är en vidareutveckling av Bengt Karlöfs tidigare utgivna Benchmarking i verkligheten. Bengt Karlöf är välkänd och framgångsrik författare till många strategiböcker. Han driver verksamhet inom Karlöf Affärsutveckling AB och arbetar med föreläsningar, seminarier och konsultstöd inom management med fokus på strategi, organisation, innovation och affärsutveckling.
Best.nr 47-09098-3
Tryck.nr 47-09098-3-00
Benchmarking
Benchmarking har tålt tidens tand enastående bra och har idag etablerat sig och används av många företag och organisationer. Bengt Karlöf ger i boken, både i teori och praktik, det grundläggande tänkandet bakom benchmarking tillsammans med erfarenheter och lärdomar från de senaste årens användning av metoden. Han visar på både framgångsfaktorer och fallgropar.
Bengt Karlöf
Benchmarking är en kontinuerlig, systematisk process för att jämföra den egna effektiviteten – produktivitet, kvalitet och arbetsprocesser – med de bästa företagen och organisationerna. Genom att fortlöpande kalibrera det egna ansvarsområdet mot förebilder kan chefer och ledare i företag och organisationer hämta inspiration till förbättrad effektivitet av den egna verksamheten och skapa ett lärande beteende inom organisationen. Den här boken visar hur.
Bengt Karlöf
Benchmarking – med lärande för att utveckla företag, organisationer och människor
Benchmarking – med lärande för att utveckla företag, organisationer och människor ISBN 978-91-47-08879-9 © 2009 Bengt Karlöf och Liber AB
Redaktörer: Lars Abramson och Emily Wigelius Omslag & formgivning: Fredrik Elvander Upplaga 1:1 Sättning: Bild & Form Jonny Hallberg Teckensnitt: Brödtext, Minion. Rubriker: Syntax Tryck: Sahara Printing, Egypten 2009
KOPIERINGSFÖRBUD Detta verk är skyddat av upphovsrättslagen. Den som bryter mot lagen om upphovsrätt kan åtalas av allmän åklagare och dömas till böter eller fängelse i upp till två år samt bli skyldig erlägga ersättning till upphovsman/rättsinnehavare.
Liber AB, 205 10 Malmö tfn 040-25 86 00, fax 040-97 05 50 www.liber.se Kundservice tfn 08-690 93 30, fax 08-690 93 0
Benchmark.indd 4
09-07-17 13.29.26
Innehåll
Förord.................................................................................... 7 Kapitel 1. Teori och perspektiv på benchmarking.................. 11 Vad är benchmarking?...................................................................................... 12 Planekonomins kraschlandning......................................................................... 15 Lärande – kliché och substans........................................................................... 19 Effektivitet – teknokrati, mjukvara och realitet.................................................. 22 Typfall inom benchmarking............................................................................... 29 Benchmarking som huvudsak eller bisak........................................................... 35 Benchmarking för bättre prestation eller för världsklass..................................... 35
Kapitel 2. Lärdomar från tjugo års arbete med . benchmarking....................................................................... 39 Benchmarking är förrädiskt enkelt..................................................................... 39 Bevisbördans förflyttning.................................................................................. 41 Människor i en utvecklingsprocess.................................................................... 42 Benchmarking indikerar både Var, Vad och Hur................................................ 45 Decentraliseringsvågens baksida....................................................................... 46 Definitioner, helhet och mätning....................................................................... 48 Processer som objekt i benchmarking............................................................... 49 Planekonomins utbredning............................................................................... 52 Benchmarking i filialstrukturer........................................................................... 53 Benchmarking förenar teori och praktik – underlättar handling......................... 55 Ambitiösa människor uppskattar benchmarking................................................ 57 Verksamhetsstyrning (prestationsmätning)........................................................ 59 Från benchmarking till benchlearning............................................................... 63 Arvet från benchmarking.................................................................................. 64 Varför ger benchlearning utvecklingskraft?....................................................... 65
Benchmark.indd 5
09-07-08 10.47.35
Inne hål l
Kapitel 3. Benchmarking – Metodik i sex steg....................... 67 1. Metodgenomgång – Ledning och deltagare................................................. 67 2. Vad ska benchmarkas? – Affärsdefinition...................................................... 70 3. Identifiera benchmarkingpartners................................................................. 84 4. Informationsinsamling ................................................................................. 90 5. Analys – orsakssamband............................................................................. 100 6. Omkonstruktion, genomförande, lärande................................................... 106
Kapitel 4. Från benchmarking till organisationslärande – benchlearning.................................................................. 122 Organisationslärandets grundbultar................................................................ 124 Kompetensutvecklig och benchlearning.......................................................... 127 Benchlearning................................................................................................. 128 Erfarenhetsbaserad metod för effektivisering och lärande............................... 132 Varför ger benchlearning utvecklingskraft?..................................................... 133 Metod för benchlearning................................................................................ 134
Kapitel 5. Benchmarking och benchlearning – . fallgropar och språngbrädor .............................................. 139 Kommer benchmarking och benchlearning att klara tidens tand?................... 139 Fallgropar och språngbrädor........................................................................... 142 Risken att benchmarking ses som modeföreteelse........................................... 145
Summering......................................................................... 150 Appendix............................................................................ 152
Benchmark.indd 6
09-07-08 10.47.36
Förord
Sedan jag tog initiativet till min första bok om benchmarking år 1992 så har detta angreppssätt genomgått en snabb utbredning och användning. Jag hade tillfälle att tidigt få arbeta med benchmarking i ett företag inom verkstadsindustrin, både när det gällde produktivitet och kundvärde. Jag hade då varit verksam som konsult under många år och dittills aldrig upplevt en metod som var så kraftfull för att åstadkomma förändring. Jag och mina kollegor fick presentera resultaten i många olika sammanhang. Långt senare tänkte jag ordentligt igenom vad det är som egentligen ger benchmarking dess kraft. Med en metafor från juridiken uttrycker jag det på följande sätt: Bevisbördans förflyttning: Vanligen måste förändrarna bevisa varför något ska ändras! Med välgenomförd benchmarking förflyttas bevisbördan till bevararna som i stället måste bevisa varför något inte ska ändras. Inom management uppträder det ständigt nya metoder och ansatser som ledare med managementansvar tar till sig – ofta okritiskt, mycket beroende på yrkesrollens komplexitet och omfattande spännvidd. Under 1980- och 1990-talen uppstod en kaskad av sådana ansatser, som BPR (Business Process Engineering), TQM (Total Quality Management), Kaizen, Lean production, outsourcing m.fl. Bland dessa fanns också benchmarking. Det är inte enkelt att avgöra vilka av alla dessa ansatser som är tidstypiska modeföreteelser och vilka som kommer att tåla tidens tand. Nu har dimmorna i hög grad skingrats och man kan urskilja vilka ansatser som har ett värde som varar över tiden. Dit hör alldeles avgjort benchmarking. Det märks inte minst på den efterfrågan som boken
Benchmark.indd 7
09-07-08 10.47.36
B e nc hmar king
Benchmarking i verkligheten, som utkom 1996, har haft och fortfarande har. Orsaken till benchmarkingens livskraft kan delas in i tre delar: 1. Kalibrering mot motsvarigheter i andra miljöer löser ett av planekonomins stora problem, nämligen frånvaron av konkurrens, något som ju är fallet inom alla företag och organisationer. 2. Lärande från andra och annat är mänsklighetens dominerande framgångsfaktor. Varför uppfinna hjulet då det redan har gjorts? 3. Vi människor vill känna att vi utvecklas i vår yrkesroll. Utvecklingen till benchlearning innebär en direkt arbetsrelaterad ”utbildning” och gör arbetet mer stimulerande. Denna bok är sålunda en vidareutveckling och uppdatering av den tidigare utgivna Benchmarking i verkligheten, som tålt tidens tand mindre väl än själva benchmarkingansatsen. Exempel blir föråldrade och nya insikter vinns. Syftet med boken är att ge kunskap till chefer och ledare som är nyfikna på benchmarking och överväger att tillämpa ansatsen på sin verksamhet. På grund av sin tidlöshet kan det även bli så att benchmarking blir en del i grundutbildningen inom ekonomi och management. Hittills har dock akademin nedvärderat benchmarking med det förunderliga argumentet att det endast innebär att man imiterar sina konkurrenter. Detta är en total missuppfattning av ämnet, då benchmarking inte är imitation utan inspiration, och dessutom är något helt annat än konkurrensanalys. Boken är upplagd huvudsakligen som en idébok, men innehåller även en metodbeskrivning för såväl benchmarking som benchlearning. I det första kapitlet betraktas benchmarking/benchlearning i olika perspektiv, detta för att ge relief och förståelse för metodens allmängiltighet. Det andra kapitlet ger ett antal erfarenhetselement från omfattan
Benchmark.indd 8
09-07-08 10.47.36
Förord
de praktik. Fallgropar och framgångsfaktorer sparas till det avslutande kapitlet. Det tredje kapitlet behandlar metoden i sex steg med exempel och anvisningar. I det fjärde kapitlet behandlas lärandeaspekten, som varumärkesregistrerats av Karlöf Consulting AB. I ett appendix presenteras ett antal formulär som använts i olika benchmarkingstudier. I boken nämns företag endast då uttrycklig tillåtelse getts. I vissa sammanhang spelar det ingen roll om flygbolaget är Air France/ KLM eller British Airways. I andra sammanhang kan det ha ett förklaringsvärde som gör det önskvärt att nämna företaget vid namn. För dem som i verkligheten kunnat åse vilken förändringskraft benchmarking har är det utomordentligt glädjande att kunna iaktta hur metoden sprids och accepteras i allt vidare kretsar. Fortfarande talas det emellertid mer om benchmarking än vad det praktiseras. Risken är även stor att metodens popularisering gör att den betraktas som ytterligare en modeföreteelse inom ledarskapsområdet och därför inte behandlas på rätt sätt. Det lärande och den kompetenshöjning som blir följden av rätt genomförd benchmarking har tillvaratagits och lanserats under namnet Benchlearning®.* Något som förefaller allt viktigare är de goda förebildernas pedagogik. Det är märkligt att den pedagogiska kunskapsfronten inte i högre grad använder sig av goda förebilder för att uppmuntra till inlärning och kontinuerligt lärande hos vuxna. Man hänvisar till företeelser såsom mentorskap, rollmodeller och det traditionella tyska lärlingssystemet. Däremot förefaller det som om man inte systematiskt tillvaratagit den kraftfulla hävstång för förbättringar som de goda förebildernas pedagogik innebär. Benchmarking utgör självfallet ett exempel på just de goda förebildernas pedagogik. Benchmarking har på senare år delvis hamnat i bakvatten. Det beror troligtvis på kontrasten mellan ansatsens intellektuella enkelhet och alla fallgropar som lurar i genomförandet. Högutbildade människor har en förkärlek för att samla in data, köra dessa i en regressionsanalys och sedan kunna påvisa korrelationer. Detta har alltför ofta benämnts benchmarking. * Benchlearning är varumärkesregistrerat av Karlöf Konsulting HB.
Benchmark.indd 9
09-07-08 10.47.36
B e nc hmar king
För några år sedan gjorde EU ansatser inom benchmarking, och jag hade möjlighet att på distans följa arbetet. Från Bryssel begärde man in uppgifter, med ett revisionsföretag som ansvarig konsult. Då frågelistor hamnade på departementens bord i europeiska länder konstaterades att det material som skickades in måste vara helt onormerat, dvs. omfatta siffror med helt olika innehåll. Därmed inträdde bortförklaringsreflexen, vilket innebar totalt haveri för denna lovvärda ansats. Varning sålunda för sammanställningar av onormerade siffertablåer som kallas benchmarking. Jag bedriver nu verksamhet inom Karlöf Affärsutveckling AB, som föreläsare, sparring, strategicoach och författare. Nyligen har jag bl.a. färdigställt boken Effektivitet – bättre, billigare och snabbare. Inte minst i samband med benchmarking/benchlearningstudier agerar jag som problemlösare och rådgivare. I en värld med en stor mängd icke konkurrensutsatt verksamhet kommer benchmarking att ha en varaktig och väsentlig roll för att kunna kalibrera effektivitet och vidta förbättringsåtgärder. Hör gärna av dig med synpunkter och exempel, se kontaktuppgifter nedan. Bengt Karlöf bengt@karlof.org Lännäsvägen 7 132 46 Saltsjö-Boo tel: 0708 – 15 27 40
10
Benchmark.indd 10
09-07-08 10.47.36
Kapitel 1.
Teori och perspektiv på benchmarking
Då jag medverkade som medförfattare och initiativtagare till boken Benchmarking 1992 hade jag ingen speciell föreställning om eller förväntan på metodens utveckling över tiden. Jag var säker på att benchmarking skulle klara av ”tidens tand” på grund av den magnifika pedagogik som finns inbyggd i metoden. Däremot hade jag svårt att föreställa mig i vilken utsträckning ledare inom näringsliv och förvaltning skulle ta metoden till sig, liksom vilken penetrationstakt som benchmarking skulle komma att få. I dag har de flesta organisationer med benchmarking som en ansats för att kalibrera sina prestationer och därmed få indikationer på effektivitet.
Nu många år senare finns det anledning att dra slutsatser av metodens popularitet, liksom av fallgropar och framgångsfaktorer vid tillämpning av benchmarking. Den helt övervägande erfarenheten är givetvis mycket positiv, annars skulle knappast denna bok blivit till. De finns få konsulter och chefer som arbetat med någon metod som kommer i närheten av pedagogiken och kraften i benchmarking. Benchmarking hämtar sin kraft ur den pedagogiska fälla som slår igen om dem som motarbetar förändring. Metaforen med bevisbördans förflyttning kan sägas sammanfatta den psykologi som gör benchmarking så effektiv jämfört med de flesta andra angreppssätt, givet att metoden drivs i sin utvecklade form, dvs. inte stannar vid korrelationer och onormerade nyckeltal utan även får innehålla kausalitet, lärande och förbättringar. 11
Benchmark.indd 11
09-07-08 10.47.36
B e nc hmar king
Under normala omständigheter måste förändrarna bevisa varför något ska ändras. Med tillämpning av kvalificerad benchmarking förflyttas istället bevisbördan till bevararna, som måste bevisa varför något inte ska ändras.
Vad är benchmarking? Ordet ”benchmarking” betyder på modern engelska fixpunkt, en term som betecknar en referenspunkt vid läges- eller värdeangivelse. Inom lantmäteri är en fixpunkt utmärkt i berggrunden, oftast med ett hål och en färgklick, och är fixerad i tre dimensioner, nämligen höjd, sida och längd (inte i tid, massa och energi). Etymologiskt kan ordet benchmark härledas till engelsk väveriindustri på 1700-talet. Bench betyder ju på engelska bänk och mark betyder märke. Spår och ursprung blir emellertid diffust och har egentligen ingen relevans för begreppets användning inom ledarskapsområdet. Inom management används orden benchmark och benchmarking som en metafor för riktpunkter för effektivitet i form av korrekta nyckeltal, men främst som benämning på en förbättringsprocess som tar sin utgångspunkt i korrekta nyckeltal men framför allt syftar till förändringar i organisationen som leder till effektivare drift, bättre precision i strategi eller högre kvalitet och/eller produktivitet. Ordet benchmark har använts inom funktionella delar av företagandet för att beteckna normerade nyckeltal eller andra jämförbara storheter. I den förra betydelsen har ordet benchmark sedan 1960-talet använts för att jämföra produktionskostnader inom datadrift. I reklamvärlden har benchmark använts för att jämföra kvalitet/pris-relationen mellan jämförbara produkter. Få företeelser är nya under solen, och egentligen är inte heller benchmarking, i form av lärande från goda exempel, något nytt. Inom läkarvetenskapen har det varit kutym sedan Egyptens storhetstid att sprida metodkunskap inom läkarkåren. Japanerna har bedrivit liknande verksamhet sedan Meiji-restaurationen på 1860-talet, då man systematiskt inhämtade kunskap inom skilda sektorer. I dess moderna, 12
Benchmark.indd 12
09-07-08 10.47.36
Kapite l 1. Teor i oc h p e r sp ekt iv på b e nc hmar king
medvetna tappning brukar benchmarking emellertid tillskrivas företaget Rank Xerox, som 1978 på ett chockartat sätt upplevde hård priskonkurrens från japanska tillverkare av små och medelstora kopiatorer. Efter att först ha avskrivit den hårda konkurrensen som dumpning eller felkalkylering gjordes en studieresa till Japan, varvid man insåg att japanerna lyckats sänka produktionskostnaderna på ett sätt som vida översteg Rank Xerox dåvarande ambitioner. De produktivitetsökningar man tidigare satt som mål var helt otillräckliga. De viktigaste elementen i benchmarking är: 1. En fullständig och korrekt beskrivning av de processer och aktiviteter som skapar värdeförädlande prestationer. 2. Korrekta och av de inblandade accepterade jämförelser med en annan part – en god förebild. 3. En ingående förståelse av kausaliteten, dvs. orsakssambanden, mellan arbetsorganisation, kompetens m.m. som förklarar skillnaderna i prestation, dvs. varför och hur skillnader finns. 4. Förändringar av arbetsorganisationer och rutiner samt förnyad kompetens för att skapa effektivare verksamhet genom inspiration från partnern, inte imitation. 5. Ett förbättringsarbete som är målsatt och belönat och tar benchmarking som utgångspunkt för ett organisatoriskt lärande med sökande av ny förebild för kontinuitet och förbättringar inom andra områden. Benchmarking är sålunda en utvecklingsprocess med dynamik och självförbättring som framträdande inslag, inte statiska jämförelser av nyckeltal som i sämsta fall inte är normerade och därför inte jämförbara. Detta sista vill jag poängtera med stor emfas då benchmarking misshandlats och ofta kommit att användas för inte normerade nyckeltal som ingen tror på och som därför inte får någon som helst effekt. Normering innebär i korthet att mätetal och processer så långt det är möjligt innefattar samma arbetsmängd, kapitalstruktur etc., dvs. är jämförbara. 13
Benchmark.indd 13
09-07-08 10.47.37
B e nc hmar king
Boken kommer i sin fortsättning att behandla de lärdomar jag dragit genom att arbeta med ett stort antal projekt inom benchmarking. Det är med tillfredsställelse jag ser tillbaka på de projekt som jag haft förmånen att medverka i eller sett kollegor jobba med. Det är alltid lärorikt att betrakta egna erfarenheter en tid efteråt, då man lättare förstår framgångsfaktorer och fallgropar och därför kan utveckla teorier som tål tidens tand. För det första får man en förstärkning av sin egen inlärning och tvingas framställa kunskaperna på ett begripligt sätt. För det andra innebär benchmarking en ständig växelverkan mellan teori och praktik som inte bara jag, utan även deltagarna i projekten, upplever som stimulerande. För det tredje måste man idka en viss självrannsakan med avseende på sådant som inte gått så bra, utan som kan förbättras. Den dominerande faktorn är de psykosociala konsekvenserna och nödvändigheten av att få människor och organisation med sig för att de positiva effekterna av benchmarking ska kunna tillvaratas fullt ut. Inom området för ledarskap kommer och går ständigt nya metoder, i allmänhet med engelska beteckningar. Risken med ett begrepp som benchmarking är att det sorteras in i samma fack som många andra koncept med endast en bråkdel av den verkningsgrad som benchmarking har. Det är därför viktigt för dig som läsare att göra distinktionen och förstå metodens användbarhet. Dess kraftfullhet ligger kanske inte i första hand i den effektivisering som med enkelhet och snabbhet uppnås, utan i det organisatoriska lärandet som jag i fortsättningen benämner benchlearning och som utgör en varumärkesregistrerad benämning på organisatorisk kompetensutveckling. Benchmarking kan utvecklas till ett förhållningssätt som innebär att man i alla situationer ställer sig frågor om vem eller vilka som har användbara erfarenheter. Benchmarking kan med fördel definieras utifrån vad det inte är, nämligen: • nyckeltalsanalys • konkurrentanalys • imitation.
14
Benchmark.indd 14
09-07-08 10.47.37
Kapite l 1. Teor i oc h p e r sp ekt iv på b e nc hmar king
Däremot kan man med fördel framhäva några observerade bieffekter som ofta tenderar att bli huvudeffekter av benchmarking, nämligen: • definition av det egna arbetsinnehållet • bestämning av mätetal • ett gediget lärande som skapar efterfrågan på ytterligare lärande. Benchmarking initieras nästan alltid av en ledning för ett företag, en organisation eller en arbetsenhet. Utgångspunkten är därvid praktiskt taget undantagslöst att åstadkomma effektivisering, dvs. högre kvalitet och/eller produktivitet. Många gånger gör man då misstaget att ta vissa saker för givet, såsom att definitioner av processer och aktiviteter samt mätetal för dessa finns. Så är emellertid ofta inte fallet, vilket nödvändiggör ett omfattande och viktigt arbete som skapar en medvetenhet om arbetsuppgifterna och deras relation till företagets affärsidé. Det organisatoriska lärandet utgör sällan eller aldrig fokus för en benchmarkingprocess. De psykosociala konsekvenserna är därför inte utgångspunkten för projektstarten, utan kommer i många fall som en glad överraskning – detta under förutsättning att inblandade människor getts tid till reflektion, egen upptäckt och problemlösning. De delar av benchmarking som berör definitioner, mätetal och lärande kommer att beröras i större utsträckning i denna bok än vad som är fallet i traditionell litteratur om benchmarking. Det begrepp som mer än något annat är centralt för framgången i all organiserad verksamhet är effektivitet. Därför behandlas begreppet utförligt nedan.
Planekonomins kraschlandning Epokskiften i mänsklighetens utveckling hänför sig nästan aldrig till jämna sekler eller decennier, vilket vi människor gärna vill tro. Vi tenderar att framställa exempelvis 1980-talet, 1950-talet eller 1920-talet som enhetliga skeden när det gäller frågor om kultur, åskådning, konflikter eller utveckling. På samma sätt talar vi om 1400-talet eller
15
Benchmark.indd 15
09-07-08 10.47.37
B e nc hmar king
1800-talet, som båda i själva verket utgjorde sekler som innefattade dramatiskt heterogena skeenden. Självfallet förhåller det sig inte så att epokskiften inträffar just vid sekel- eller decennieskiften bara för att vi människor är utrustade med tio fingrar och tio tår. Detta är vårt sätt att försöka rationalisera utvecklingen. Med denna logik kan man hävda att 1800-talet varade fram till första världskrigets utbrott 1914, samt att 1900-talet med alla de socioekonomiska frågor som dominerade tog slut år 1989 i och med Berlinmurens fall eller 1990 då de centraleuropeiska regimerna föll under trycket från alltmer framgångsrika stater i väst och Sovjetimperiet upphörde att existera. Den avgörande faktorn bakom detta epokgörande skifte är, enligt mångas övertygelse, de planekonomiska systemens brist på förmåga att ge oss människor det vi vill ha, nämligen ekonomisk välfärd, personlig frihet och andligt välbefinnande. Eftersom jag vistats relativt mycket i Polen och andra centraleuropeiska länder har jag med intresse och motvilja följt kommunistländernas försök att dölja misären som skapades av de planekonomiska systemen kombinerat med frånvaron av privat ägande. Poängen med denna helikopterutflykt är att avslöja planekonomins effektivitetsbrister, som ytterst beror på frånvaron av valmöjlighet mellan olika alternativ snarare än på ägandeformer, dvs. kommunalt, kooperativt, statligt eller privat. Drivkraften i marknadsekonomierna beror främst på den kraftiga inlärningsprocess som det innebär att kunder eller motsvarande faktiskt har ett fritt val mellan olika alternativ och med sina mikrobeslut avgör vilka leverantörer som ska få finnas och utvecklas. Köps inte produkttjänster måste leverantören dra lärdom av detta och vidta åtgärder. Denna valmöjlighet kallas för konkurrens, och konkurrensens främsta effekt är att den snabbar upp inlärningen som i sin tur leder till högre kvalitet eller lägre pris. Marknadsekonomi är i grunden djupt demokratiskt, då det innebär att vi alla genom våra mikrobeslut att köpa eller inte köpa en produkt eller tjänst avgör vilka företag som ska få existera och utvecklas och vilka som måste förändras eller läggas ned.
16
Benchmark.indd 16
09-07-08 10.47.37
Kapite l 1. Teor i oc h p e r sp ekt iv på b e nc hmar king
Enligt min åsikt har planekonomin visat sig underlägsen marknadsekonomin, och orsaken till detta är frånvaron av fritt val mellan olika alternativ i planekonomin. Detta sagt går jag vidare och konstaterar att större delen av den organiserade världen i själva verket lever i planekonomiska regelsystem. Jag syftar då inte på skattefinansierade delar av offentlig sektor, utan på alla de delar av konkurrensutsatta företag som mottar leveranser från, respektive levererar till, andra delar av samma organisation med avsaknad av ett fritt val mellan olika alternativ och monopolställning för leverantören. Alla de ledare och ledningsgrupper som ansvarar för ett ”cost center” eller ett ”profit center” utan fullständig valfrihet för kunderna, befinner sig i själva verket i samma situation som ett vertikalt integrerat sovjetiskt kombinat. Det är, när allt kommer omkring, få personer förunnat att ha det oinskränkta affärsansvaret för ett företag med en resultaträkning som fungerar i konkurrens. Exemplifieringar kan göras med vilken avdelning som helst i ett företag, som IT-avdelningen, marknadsavdelningen eller en produktionsenhet. I stora systembundna organisationer, som i banker, flygbolag, telekom-operatörer eller järnvägsbolag, blir effekterna speciellt tydliga. Om jag är linjechef i ett stort europeiskt flygbolag, exempelvis Lufthansa, så kan jag inte välja ryskbyggda flygplan från Air Kazachstan för att få ner kapitalkostnaderna dramatiskt . Jag kan inte heller hyra in piloter från ungerska Malev eller polska Lot, utbildade på flygplan från Airbus och Boeing, som kostar en sjundedel av det egna flygbolagets piloter. Jag kan inte heller välja flygvärdinnor från Malaysian Airlines, som är billigare och bättre, utan är hänvisad till bolagets egna flygoperativa och tekniska avdelningar för dessa leveranser. Trots att relationen mellan kvalitet och pris sålunda är väsentligt gynnsammare på andra håll är jag i ett företag tvingad att använda mig av bolagets egna resurser i vad som något tillspetsat kan kallas en planekonomisk tvångströja. Har man väl valt att inom företaget ha t.ex. en IT-avdelning eller marknadsavdelning måste man ju använda den. Exakt samma fenomen uppenbaras vid privatisering eller konkurrensutsättning. Telekombranschen är ett bra exempel, t.ex. BT (British Telecom) eller TeliaSonera i Sverige och Finland. I det senare bolaget
17
Benchmark.indd 17
09-07-08 10.47.37
B e nc hmar king
har individproduktiviteten ökat avsevärt till en stigande, inte sjunkande, kvalitetsnivå. Under stark prispress och med ett högkvalitativt utbud från över 30 konkurrenter tvingas bolaget in i en period av snabb och dramatisk inlärning. Den kanske största utmaningen för ledarna nu och under kommande decennier är att övervaka och åtgärda effektiviteten i delar av företag som arbetar under planekonomins villkor. Ekonomer har traditionellt försökt åtgärda problemet genom att skapa internprissystem, göra bolagiseringar, profit centers m.m. Dessa ansatser har vissa fördelar men lider av åtminstone tre tydliga brister. För det första skapas nästan alltid en omfattande byråkrati som tar energi ur organisationen, en energi som skulle kunna användas mer effektivt. Priser ska förhandlas och system ska byggas för att klara denna internhandel som sätter igång försvarsmekanismer hos de individer som är ansvariga och motsätter sig förändring genom att försvara status quo. För det andra leder internprissystem till att maktrelationer snarare än goda prestationer belönas. Det kan bli som för dotterbolagschefen i ett flygbolag som fann det betydligt värdefullare att bjuda ut koncerncontrollern på middag och ändra principerna för internavräkning än att arbeta med effektivisering av fraktterminalerna över världen. Per insatt arbetstimme gav det förra avsevärt mer i utbyte än det senare. Detta kallas suboptimering, då det gynnar delen men missgynnar helheten. Bolagisering är ofta ett sätt att lura sig själv genom det fullständigt felaktiga antagandet att bolag alltid arbetar i en marknadsekonomisk omgivning. Många av de bolagiseringar som företogs under de senaste decennierna, var i själva verket rena skenföreteelser. Om effektivisering genom konkurrens är målet så leder bolagisering endast undantagsvis till detta mål, nämligen om full konkurrensfrihet råder. Med detta avses att köparna har full frihet att välja vilken leverantör som helst och att säljarna, dvs. den bolagiserade enheten, har full frihet att sälja till den de vill. Dessa två villkor föreligger oftast inte, vilket har gjort att bolagiseringen är en lösning som inte löser något problem.
18
Benchmark.indd 18
09-07-08 10.47.37
Kapite l 1. Teor i oc h p e r sp ekt iv på b e nc hmar king
Benchmarking är det bästa sättet att övervaka effektiviteten i delar av företag och organisationer som arbetar under planekonomins villkor. Genom att fortlöpande kalibrera det egna ansvarsområdet mot förebilder kan chefer i företag dels hitta kriterier för effektivitet, dvs. kvalitet och produktivitet, dels hämta inspiration till förbättringar av verksamheten. Därför har benchmarking framtiden för sig. Det är inte en snabbt försvinnande modeföreteelse, som så mycket annat inom management. Jag är övertygad om att varje chef, oavsett ansvarsområde, i framtiden kommer att ha svar på frågan: ”Hur vet du att din verksamhet är effektiv?” Vi befinner oss endast i början av denna utveckling. Ansvarsområdet kan vara en avdelning eller en annan funktion, till exempel ett flöde av aktiviteter som går under benämningen affärseller stödprocess. Förutseende chefer som vill utveckla sig själva, sitt ansvarsområde och sitt företag kommer inom det närmaste decenniet att introducera benchmarking som ett sätt att styra och övervaka verksamheten. Benchmarking kommer att bli planekonomins fiende nummer ett, även om arbetet inledningsvis kommer att bli betydligt mer krävande än vad man föreställer sig.
Lärande – kliché och substans För en tid sedan mötte jag en av de högsta cheferna i ett stort revisionsföretag, med tiotusentals anställda över hela världen. Han berättade att det egna företaget, liksom konkurrerande revisionsföretag, anordnar konferenser om lärande med framstående världskändisar som föreläsare. Konferenserna tilldrar sig stort intresse, är dyra att bevista och ger upphov till intressanta och initierade diskussioner. Min samtalspartners problem var emellertid hur man ska kunna operationalisera den lärande organisationen som så många talar om men så få sett, och ännu färre vet hur man ska skapa. Alla är på ett ytligt plan överens om att ett kontinuerligt lärande är välgörande för både individer, grupper och företag. Det tillhör dagens liturgi inom management att bekänna sig till lärandet. Hur kan då 19
Benchmark.indd 19
09-07-08 10.47.37
B e nc hmar king
denna insikt omsättas i åtgärder som leder till förbättringar? En utväg är att söka mönster och modeller i situationer som präglas av stark inlärning respektive dess motsats. Japan och Ryssland är utmärkta exempel. USA tvingade Japan att öppna sig för handel och annat utbyte med väst på 1850-talet. Då japanerna accepterat situationen tillträdde kejsare Mutsuhito (1857 – 1912), som förstärkte utvecklingen genom att inleda den så kallade Meiji-restaurationen 1868 med devisen ”vi ska söka kunskap varhelst den finns i världen och återföra den till Japan för att stärka det kejserliga styrelseskicket”. Japanerna har därefter i snart 140 år myllrat över världen, observerat, noterat, fotograferat, kort sagt lärt sig. Inledningsvis resulterade detta i kopiering, men man har successivt lyckats tillföra egen kreativitet och utvecklat sitt näringsliv långt utöver dem man lärt från. Japan har dessutom drivits av en stark revanschlystnad efter andra världskriget. Både nationen och dess företag har velat visa världen att man har förmåga att utvecklas som nation på annat sätt än med erövringskrig. Ett företag som Toyota kunde 1945 knappt ens drömma om att en dag bli större och väsentligt lönsammare än världens fram till helt nyligen största företag och biltillverkare, nämligen General Motors. 1945 var Mitsubishi en sönderbombad tillverkare av jaktplan och attackplan. Japanernas lärande sedan Meiji-restaurationen, samt den kraftiga skillnaden mellan var man befann sig och varthän man kunde nå, skapade såväl en attityd som ett beteende som förklarar stora delar av framgångarna. Ryssland har i många århundraden uppvisat en antilärande attityd, dvs. en självtillräcklighet karaktäriserad av: ”vi vet allt, kan bäst och ska själva”. Denna attityd har funnits långt före Sovjet-epoken. Den historiekunnige kan erinra sig Peter den store som ett undantag. Han grundade S:t Petersburg och verkade aktivt för att föra kunskap till Ryssland, bl.a. skeppsbyggnadskonst från Holland. Peter var emellertid tämligen ensam. Det var han själv och ett mindre gäng runt honom som uppvisade detta lärandebeteende. Japan har lite fiske runt kusterna och sparsamma mineraltillgångar, tillgångar som sammantaget är fullständigt betydelselösa för den ja20
Benchmark.indd 20
09-07-08 10.47.37
Kapite l 1. Teor i oc h p e r sp ekt iv på b e nc hmar king
panska ekonomin. Avsaknaden av råvaror drev Japan till fruktansvärda illdåd i Manchuriet, Kina och Korea under 1930-talet och det andra världskriget. Historiens ironi bevisar nu att tillgång till naturresurser inte endast saknar betydelse utan till och med kan motverka utvecklingen av välstånd och andligt välbefinnande. Japans kamp för naturresurser från andra nationer har bringat elände inte bara åt de drabbade folken utan även åt japanerna. Ryssarnas imperialistiska ambitioner är av ett annat slag. De har inte kunnat skylla på behov av råvaror utan kan närmast hänföras till traditionellt maktbeteende, dvs. stor vill bli större. Ryssland har praktiskt taget alla naturresurser: olja, guld, uran, diamanter, skogar, jordbruksmarker etc. Trots, eller kanske till och med delvis på grund av, detta har landet halkat efter resten av världen i välståndsutvecklingen. Rysslands export består nästan uteslutande av råvaror och vapen. Senare tids forskning visar att stora resurser i allmänhet inte leder till de konkurrensfördelar som jag en gång fick lära mig på Handelshögskolan. Resurser leder inte till konkurrensfördelar, utan de har en tendens att invagga resursinnehavaren i en falsk känsla av trygghet och osårbarhet som direkt nedsätter självbevarelsedriften och därmed gör organisationen sårbar. Denna slutsats vilar på samma grund som konstaterandet att alltför mycket resurser i form av pengar är skadligt för nyföretagandet. Känslan av angelägenhet och nödvändighet att ta sig framåt bidrar dels till en hög ambitionsnivå och dels till en känsla av resurshushållning som lätt försvinner om tillgängligheten till resurser är för god. Konklusionen är sålunda att snabb och hög inlärning, knapphet på resurser och hög ambitionsnivå utgör starka krafter för utveckling av nationer, företag och organisationer. Benchmarking skapar ett lärande och ger impulser i form av inspiration till förbättringar. Genom sin bevisföring bidrar benchmarking även till att minska eller eliminera den självgodhet som stora resurser och framgång ger. Oavbruten framgång är bland det farligaste som finns för en organisation. Begränsade motgångar är egentligen en nödvändighet för att inlärningen och konkurrensförmågan ska vidmakthållas. En av de viktigaste effekterna med benchmarking är just att skapa situationer som utgör stimulerande 21
Benchmark.indd 21
09-07-08 10.47.38
Den här boken bygger på och är en vidareutveckling av Bengt Karlöfs tidigare utgivna Benchmarking i verkligheten. Bengt Karlöf är välkänd och framgångsrik författare till många strategiböcker. Han driver verksamhet inom Karlöf Affärsutveckling AB och arbetar med föreläsningar, seminarier och konsultstöd inom management med fokus på strategi, organisation, innovation och affärsutveckling.
Best.nr 47-09098-3
Tryck.nr 47-09098-3-00
Benchmarking
Benchmarking har tålt tidens tand enastående bra och har idag etablerat sig och används av många företag och organisationer. Bengt Karlöf ger i boken, både i teori och praktik, det grundläggande tänkandet bakom benchmarking tillsammans med erfarenheter och lärdomar från de senaste årens användning av metoden. Han visar på både framgångsfaktorer och fallgropar.
Bengt Karlöf
Benchmarking är en kontinuerlig, systematisk process för att jämföra den egna effektiviteten – produktivitet, kvalitet och arbetsprocesser – med de bästa företagen och organisationerna. Genom att fortlöpande kalibrera det egna ansvarsområdet mot förebilder kan chefer och ledare i företag och organisationer hämta inspiration till förbättrad effektivitet av den egna verksamheten och skapa ett lärande beteende inom organisationen. Den här boken visar hur.
Bengt Karlöf
Benchmarking – med lärande för att utveckla företag, organisationer och människor