a2 upprlaaftgigt K rad revide
– outsourcing, partnerskap och nya organisationsformer
Nätverksorganisationer – outsourcing, partnerskap och nya organisationsformer Jan Edgren & Per-Hugo Skärvad
Liber
Upplaga 2
Innehåll Förord till första upplagan (utdrag) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 Förord till andra upplagan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 Inledning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 1. Nätverksorganisationen och dess framväxt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 Vad är nätverksorganisation? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 Historisk återblick: från vertikalt integrerat företag till nätverk . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 Drivkrafter bakom nätverksorganisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 Nätverksorganisationens teoretiska bas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29 Olika former av nätverksorganisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34 2. Outsourcing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35 Vad är outsourcing? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35 Outsourcing – en organisatorisk innovation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38 Drivkrafter bakom outsourcing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 Fördelar och nackdelar med outsourcing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43 Verksamhetsområden för outsourcing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49 Lokalisering vid outsourcing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65 Från utflyttning till hemtagning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67 Organisatoriska utmaningar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70 3. Orkestrerade affärsnätverk . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75 Orkestrerade nätverk . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75 Organisering av orkestrerade nätverk . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76 Affärsmodeller och orkestrerade affärsnätverk . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77 Några exempel på orkestrerade affärsnätverk . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82 Organisatoriska utmaningar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92 4. Leverantörsnätverk och försörjningskedjor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93 Vad är leverantörsnätverk och försörjningskedjor? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93 Supply chain management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94 Från konkurrens mellan företag till konkurrens mellan försörjningskedjor . . . . . . . . . 95 Toyotas produktionssystem och leverantörsnätverk . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97
3
Innehåll
Olika sätt att organisera leverantörsnätverk . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100 CSR och hållbara försörjningskedjor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102 Organisatoriska utmaningar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106
5. Samverkan och partnerskap med mellanhänder och slutkunder . 109 Omstrukturering och förnyelse av distributionsnät . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109 Partnerskap med slutkunderna . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113 Digital självbetjäning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117 Organisatoriska utmaningar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119 6. Franchisebaserade nätverk . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 21 Vad är franchising? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121 Historia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123 Franchising som organisationsform . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125 Franchisesystemens utbredning och omfattning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126 Några exempel på franchising . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127 Fördelar och nackdelar med franchising . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130 Standardisering eller lokal anpassning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134 Organisatoriska utmaningar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134 7. Federativa organisationsnätverk . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136 Vad är ett federativt organisationsnätverk? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136 Federationens grundidé . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137 Federativ organisation inom handeln . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139 Den federativa organisationens grundprinciper, styrformer och arbetssätt . . . . . . . . . 144 Federativ organisation inom tjänsteföretag . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146 Organisatoriska utmaningar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151 8. Professionella partnerskap . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153 Vad är professionella partnerskap? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153 Partnerprincipen – organisation och ägande är integrerade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157 Organisatoriska utmaningar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160 9. Strategiska allianser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 62 Vad är en allians? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162 Varför skapas strategiska allianser? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164 Olika former av strategiska allianser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167 Alliansens faser – steg i utvecklingen av en allians . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172 Organisatoriska utmaningar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173
4
Innehåll
10. Innovationsnätverk . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 76 Innovationer i företag . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 176 Grundläggande begrepp . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177 Den slutna innovationsmodellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179 Den öppna innovationsmodellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181 Några exempel på öppen innovation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182 Kund- och användarmedverkan i innovationsprocessen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 186 De bortglömda innovationerna . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 190 Organisatoriska utmaningar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 190 11. Regionala företagskluster . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 91 Begreppet kluster . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191 Kluster och den nya ekonomiska geografin – drivkrafter bakom samlokalisering . . . . 194 Porters klustermodell – nätverk av företag . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 196 Italien och de industriella distrikten – kluster inom traditionell industri . . . . . . . . . . . 200 Högteknologiklustret i Silicon Valley och Route 128 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 204 Exempel på svenska kluster . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207 Några olika typer av kluster och betydelsen av kunskapsutveckling . . . . . . . . . . . . . . . 209 Organisatoriska utmaningar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 212 12. Sammanfattning och avslutande ord . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 14 Olika former av nätverksorganisation – en översikt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 214 En organisationsform mellan hierarki och marknad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 217 Några grundläggande fördelar respektive risker med nätverksorganisation . . . . . . . . . 218 Organisatoriska utmaningar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 219 En avslutande not om förtroende . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 224 Appendix: Att beskriva och analysera nätverk . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 25 Principiella nätverksstrukturer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 225 Nätverksspråk och symboler . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 226 Analys av nätverk . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 228 Litteratur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 29 Sakregister . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 237
5
Förord till första upplagan (utdrag) När vi för drygt tjugo år sedan publicerade boken Divisionalisering och därefter, tillsammans med vår dåvarande chef och kollega på SIAR1 professor Eric Rhenman (Edgren, Rhenman och Skärvad, 1983), var ett av syftena att identifiera nya mönster i företagens sätt att organisera sin verksamhet. Till vår förvåning kunde vi vid denna tidpunkt inte finna några helt nya mönster. Men vi var kanske för tidigt ute. Det nya var vid denna tidpunkt främst en vidareutveckling och fördjupning av kända organisationsmodeller. Den typiska organisationsformen för större företag var nästan alltid en divisionsorganisation. Praktiskt taget alla företag på den svenska börslistan tillämpade någon form av divisionsorganisation. Det typiska storföretaget var vidare ett i huvudsak vertikalt integrerat före tag. Man eftersträvade att göra så mycket som möjligt i egen regi, både vad gällde företagets huvudfunktioner, såsom tillverkning, utveckling och försäljning, och dess stöd- och servicefunktioner. Småföretagen betraktades vanligen som marginella levebrödföretag som inte behövde studeras närmare, och entreprenörskap talade man inte särskilt mycket om. När vi nu har fått möjlighet att återvända till frågan om hur våra företag leds och organiseras kan vi konstatera att situationen är påtagligt förändrad. Framför allt håller olika former av nätverksorganisation på att bli en allt viktigare organisationsprincip. Vårt arbete har varit upplagt i ett projekt som haft stöd av en referensgrupp bestående av Gabor Bruszt och Christer Wallroth, ÅF International, Hans G Forsberg, ordförande i Ångpanneföreningens Forskningsstiftelse samt Christian Junnelius, ordförande i SIAR. Christer Wallroth har dessutom varit ett viktigt bollplank under hela projektet. Vi har även fått goda råd av många personer i vår omgivning, särskilt de professionella ”communities” i vilka vi ingår, främst SIAR-nätverket, Ekonomihögskolan vid Lunds universitet, Högskolan i Halmstad, BSI & Partners, 1
Scandinavian Institutes for Administrative Research (Stiftelsen Företagsadministrativ forskning).
6
Förord till första upplagan (utdrag)
MIL Institute samt Svenskt Näringsliv. Här tackar vi kollektivt, därmed ingen nämnd och ingen glömd. Därutöver vill vi särskilt tacka Lars H Bruzelius och Johan Edqvist för konstruktiv kritik och spännande idéer samt redaktör Mia Ljunggren som med skarp blick, varsam hand och tålamod hjälpt oss med att få ordning på vårt manus. Vi tackar också SIAR och Ångpanneföreningens Forskningsstiftelse som finansiellt stött projektet. Stockholm och Lund Jan Edgren
Per-Hugo Skärvad
7
Förord till andra upplagan Andra upplagan av boken Nätverksorganisationer är kraftigt reviderad. Framställningen har i samtliga kapitel fördjupats och aktualiserats och boken har försetts med ett flertal nya figurer. Nya praktiska erfarenheter och teoretiska insikter har integrerats i texten. De pedagogiska elementen i boken har förstärkts i syfte att stimulera diskussion, undervisning och praktisk problemlösning när det gäller sambandet mellan affärsmodell, strategi och organisation. Jämfört med den första upplagan av boken vill vi främst poängtera följande erfarenheter och utvecklingstendenser: 1. Olika typer av nätverksorganisation och partnerskap är organisationsformer
som växer i betydelse, kompletterar och många gånger ersätter de traditionella organisationsformerna. 2. Upplösningen av tidigare vertikalt integrerade företag fortsätter med oför-
minskad kraft och företagen specialiserar sig alltmer på olika steg i värdekedjan. I stället för att ett enda företag tar hand om affärens och värdekedjans alla aktiviteter (en företagsintern planekonomi) organiseras dessa i olika företag. Denna upplösning av värdekedjan driver på framväxten av nya affärsmodeller och nya samarbeten som ofta organiseras som nätverk. 3. Företagen fortsätter att outsourca, nu också aktiviteter som ligger nära
kärnverksamheten. Men outsourcingen blir alltmer strategiskt medveten, i syfte att inte förlora profilskapande eller strategiska aktiviteter i företagets affärsmodell. I stället för en i vissa fall aningslös outsourcing handlar det nu mer om ”rightsourcing”, det vill säga medvetna och väl övervägda val mellan outsourcing och att behålla verksamhet i egen regi. Outsourcingen handlar också i allt större utsträckning om att bygga strategiska partnerskap med andra. 4. Tillverkningsindustrin fortsätter att utvecklas mot globala produktionsnät-
verk. Tillverkningen av enskilda produkter har blivit alltmer fragmenterad och olika förädlingssteg i produktframtagningen organiseras ofta på skilda
8
Förord till andra upplagan
håll i världen. En mobiltelefon som säljs på den svenska marknaden kan exempelvis vara sammansatt i Kina, innehålla mjukvara från Indien, en kamera från Vietnam och hårdvara från Indonesien. De stora företagen blir konceptsammanhållande och lägger utveckling, tillverkning, distribution och service på kvalificerade underleverantörer och andra affärspartners. 5. Franchising som tillväxtmodell förstärks och växer i omfattning, särskilt
inom service, detaljhandel och restaurangverksamhet. Den federativa organisationsstrukturen inom delar av handeln, till exempel de frivilliga fackkedjorna, utmanas allt oftare av framgångsrika franchisingkonkurrenter. Men flera detaljhandelskedjor renodlar och förstärker sin federativa organisationsmodell. 6. Professionella partnerskap, en federativ organisationsstruktur som blivit do-
minerande organisationsmodell för bland annat de stora revisionsbyråerna och advokatkontoren, tillämpas av allt fler företag inom konsultbranschen och inom professionell service. Samtidigt utmanas och ifrågasätts organisationsmodellen av skattelagstiftarna i olika länder. 7. IT-företagen lägger alltmer resurser på att skapa interorganisatoriska in-
formationsnätverk som knyter ihop aktörerna i olika nätverkskonstellationer. Därigenom blir det lättare för nätverk av företag att agera virtuellt: självständiga företag samverkar via informationsteknologin så att de kan uppträda som en enhet gentemot marknaden. Vidare lägger företagen ut en allt större del av sin IT-budget på specialistföretag – IT-outsourcing. Så kallad cloud computing, molnbaserade datortjänster med en svensk term, växer i omfattning och betydelse. 8. Innovationsfrågorna kommer allt högre upp på den strategiska agendan
och öppna innovationsnätverk blir allt viktigare. Det gäller inte minst inom läkemedelsindustrin där de stora företagen i många fall avvecklar eller omstrukturerar sina egna stora utvecklingslaboratorier till förmån för samarbete med små innovativa utvecklingsföretag. 9. Strategiska allianser har visat sig vara svåra att hantera och många allianser
har en begränsad livslängd. Flera av de strategiska allianser som vi beskrev i 9
Förord till andra upplagan
förra upplagan har nu avvecklats. Sony har exempelvis tagit över ägandet av den tidigare alliansen Sony Ericsson och skapat Sony Mobile. Men Airbus, den europeiska tillverkningsalliansen av stora flygplan, består och Volvo har nyligen gått samman med kinesiska Dongfeng i ett gemensamt dotterbolag för att bli världens största tillverkare av tunga lastbilar. 10. Strävan efter att skapa hållbara försörjningskedjor blir allt viktigare. Kon-
trollproblematiken i långa leverantörskedjor har uppmärksammats i medierna, inte minst i samband med den så kallade hästköttsskandalen, där hästkött från Rumänien, märkt som nötkött från Frankrike, hamnat i Findus lasagne och Ikeas köttbullar. Uppmärksammandet av dåliga arbetsförhållanden hos många av underleverantörerna inom tekoindustrin i Sydostasien har gjort att man på liknande sätt har börjat ifrågasätta de stora modeföretagens kontroll av sina leverantörskedjor. Hur företagens samhällsansvar, så kallad corporate social responsibility (CSR), ska utformas, organiseras och utvecklas blir allt viktigare. Utvecklingen mot olika former av nätverksorganisation och strategiska partnerskap är sålunda fortsatt en av de breda trenderna inom företagsorganisation. Att hantera de utmaningar dessa organisationsformer för med sig står samtidigt högt på agendan. Stockholm och Lund i februari 2014 Jan Edgren Per-Hugo Skärvad
10
Inledning Några klassiska organisationsmodeller Att utforma en slagkraftig organisation har alltid varit en viktig uppgift för företagets ledning. Detta gäller inte bara i affärsdrivande företag utan i alla organisationer. Att organisera2 handlar i grunden om differentiering och integrering, det vill säga ■■
■■
att utforma och fördela arbetsuppgifter, ansvar och befogenheter på organisatoriska enheter att utforma principer, former och metoder för att leda, styra, utveckla och följa upp verksamheten.
Varje i praktiken förekommande organisation har givetvis sina unika och specifika särdrag, men det finns ett antal organisatoriska grundformer som ofta fungerar som prototyper och referenspunkter när ett företag utformar sin formella organisation: funktionsorganisation, divisionsorganisation och matrisorganisation. Numera kompletteras de ofta med processorganisation och projektorganisation (se figurer nedan). Funktionsorganisation Vd
Utvecklingsavdelning
Produktionsavdelning
Sälj- och marknadsavdelning
Ekonomiavdelning
Personalavdelning
I en funktionsorganisation organiseras arbetsuppgifter och medarbetare i funktioner/specialistområden. Funktionerna är gemensamma för hela organisatio2
Med organisering menar vi här att utforma företagets formella organisation.
11
Inledning
nen och alla frågor och ärenden knyts till/hanteras av funktionella specialister på ”ett ställe”. Funktionerna kopplas ihop högst upp i organisationen, det vill säga hos företagets ledning. Divisionsorganisation Vd
Gemensam service
Division A
Division B
Division C
Division D
Division E
Funktioner
Funktioner
Funktioner
Funktioner
Funktioner
I en divisionsorganisation har varje division helhetsansvar för en affärsidé, en kund(grupp), en produkt eller ett geografiskt område. Varje division har egna funktioner, men divisionerna delar även på vissa gemensamma funktioner/ tjänster. Varje division har verksamhets- och resultatansvar. Vd:n styr genom kravställande, policyer, resursallokering samt uppföljning av divisionernas förmåga att leverera värde och resultat. Matrisorganisation Regioner Europa Produktgrupp A Produktdivisioner
Produktgrupp B
Produktgrupp C
12
USA
Östasien
Inledning
I en matrisorganisation tillämpas två organisationsdimensioner samtidigt, till exempel division och land (se figur), men i princip kan vilka dimensioner som helst kombineras. Vanliga kombinationer är division/land, funktion/land, projekt/funktion och process/funktion. Processorganisation
Processer
I en processorganisation är det verksamhetens processer som är dominerande organisationsprincip. En process brukar definieras som ett sammanhängande flöde av handlingar och beslut som tillsammans producerar ett resultat för en (intern eller extern) kund. Ytligt sett påminner den om en matrisorganisation (process/funktion), men processdimensionen är här överordnad funktionsdimensionen. Projektorganisation
Projekt
13
Inledning
I en projektorganisation är det projekten som är dominerande organisationsprincip. Den är tvärfunktionell och hämtar resurser och kompetens från organisationens olika enheter. Den påminner om matrisorganisationen, men skiljer sig från denna genom att projekten är den dominerande organisationsdimensionen. Gemensamt för alla dessa organisationsformer är att organiseringen har fokus på resurser och kompetens inom företaget, det vill säga intern organisering. Vidare är organisationerna utformade som en hierarki med överordnade och underordnade enheter. När vi i denna bok adresserar frågan om företagets organisation vill vi komplettera de klassiska organisationsformerna. Vi lägger vårt fokus på den externa organiseringen, det vill säga organiseringen av samarbete mellan företag, och på andra mekanismer än hierarkin för att organisera samarbetet. Dessa mekanismer kan vara allt från formella avtal och kontrakt till förtroende och tillit. Utgångspunkten för denna externa organisering är affärsmodellen, det vill säga företagets grundläggande logik för att skapa värde för kunderna (och samhället) och samtidigt vara konkurrenskraftigt och lönsamt. Affärsmodellens struktur, kritiska komponenter och avgörande relationer blir därför styrande för vad som ska organiseras externt respektive internt och för hur samspelet mellan externa och interna aktörer ska utformas.
Nya trender inom företagsorganisation Utvecklingen inom området företagsorganisation innefattar två delvis motstridiga trender (Magretta, 2002). Den ena trenden är att vi har haft en våg av företagsfusioner, företagsköp och sammanslagningar som är mer omfattande än någon gång tidigare i historien. Detta hänger samman dels med att de stora företagen tenderar att bli alltmer globala, dels med den konsolidering som sker i många branscher. Bilindustrin är ett typiskt exempel. Antalet bilmärken och tillverkare blir allt färre. Inom exempelvis den europeiska lastbilsindustrin har antalet aktörer på några decennier gått från 50 tillverkare till i dag 6 tillverkare. 14
Inledning
Den andra trenden är en utveckling från vertikalt integrerade företag till nätverksföretag. De stora företagen tenderar att bli ”lättare”, ”uppspjälkade”, och mer ”ihåliga”. De fokuserar alltmer på sin kärnverksamhet. De styckar upp sin värdekedja och lägger ut allt fler arbetsuppgifter, aktiviteter och funktioner på underleverantörer och serviceföretag. Detta sker via outsourcing och olika former av partnerskap och samarbeten. Alltmer av det stora företagets värdeskapande läggs därmed utanför företagets gränser. Karl-Henrik Pettersson talar om det exploderande storföretaget (Pettersson, 2004), Richard Normann om det sprängda företaget (Normann, 2001) och John Hagel (Hagel, 1999) om det uppdelade företaget (”the unbundled corporation”). Ett uttryck för denna trend – från det vertikalt integrerade företaget till nätverksföretag eller nätverksorganisation – är att den genomsnittliga företagsstorleken, räknat i förädlingsvärde och antal anställda, tenderar att minska. Ett annat uttryck för samma trend är att småföretagen under senare år har blivit allt fler och står för en ökad andel av sysselsättningen (OECD, 2005). Entreprenörskapet har fått en renässans. Det är denna trend mot nätverksföretag och nätverksorganisation som vi tar fasta på och belyser i denna bok. Trenden tar sig en rad olika organisatoriska uttryck. En del nätverk gäller storföretagens nya sätt att organisera verksamheten. Andra gäller nya sätt att hantera affärsutveckling och nya former för samverkan mellan småföretag. En del nätverk gäller samverkan mellan specialiserade företag längs hela värdekedjan från råvara till slutkund. Åter andra gäller samarbete mellan företag inom en begränsad del av värdekedjan.
Bokens fokus – olika former av nätverksorganisation Vi vill med denna bok ge en samlad och lättillgänglig översikt över olika former av affärsinriktad nätverksorganisation. Med nätverksorganisation menar vi olika former av mer långsiktig och stabil samverkan mellan självständiga företag för att generera ökad konkurrenskraft – högre effektivitet, ökad innovationskraft, större flexibilitet, breddat entreprenörskap med mera. Vi koncentrerar framställningen på nätverksformer som är vanliga och som vi stött på i vår praktiska verksamhet som forskare och konsulter. 15
Inledning
Vårt fokus är interorganisatoriska nätverk. Ibland menar man med nätverksorganisation företagsinterna nätverk som överbryggar eller kompletterar den traditionella ledningshierarkin i ett företag. Det kan vara projektorganisation, olika typer av team eller helt enkelt företagets informella organisation. Sådana ”intraorganisatoriska” nätverk ligger utanför ramen för vår bok.
Det empiriska underlaget Denna bok innehåller ett antal empiriska exempel. Med exemplen vill vi främst klargöra att de tankar vi presenterar i boken är väl relaterade till konkreta företeelser i dagens affärsvärld. Exemplen syftar även till att konkretisera och levandegöra de principiella och mer teoretiska tankegångarna i boken. Däremot ska exemplen inte betraktas som förebilder, även om flera av dem hämtats från framgångsrika företag. Vissa av de presenterade företagen har vi haft möjlighet att studera på djupet, ibland i konsultrollen, ibland i forskarrollen och ibland i en kombinerad konsult- och forskarroll. Andra exempel har vi främst kommit i kontakt med via sekundärdata av olika slag: avhandlingar och examensarbeten vid universitet och högskolor (i flera fall har vi handlett studenterna och den gamla devisen ”man lär så länge man har elever” upplever vi som högst relevant). Årsredovisningar och företagsbiografier har också utgjort viktiga informationskällor, och tillgången till internet är naturligtvis en ovärderlig källa för företagsinformation. I denna digitala navigationsprocess har vi lärt oss mycket av våra studenter.
Bokens uppläggning Efter denna inledning ska vi i kapitel 1 närmare precisera vad som menas med nätverksorganisation och peka på drivkrafterna bakom dess framväxt. I följande tio kapitel ska vi sedan belysa olika typer av nätverksorganisationer. Exempel på frågor som vi kommer att diskutera i varje kapitel är: Vad kännetecknar organisationsformen? Vilket eller vilka problem löser den? Vilken spridning har den? Vilka är organisationsformens styrkor och svagheter? Och slutligen: Vilka organisatoriska utmaningar och managementfrågor måste beaktas för att den ska fungera väl och leverera de önskade effekterna? 16
Inledning
Vi börjar med att i kapitel 2 behandla outsourcing, en av de organisatoriska innovationer som fått störst genomslag under de senaste tjugo åren, och som kan ses som ett första steg mot nätverksorganisation. Därefter belyser vi i kapitel 3 de orkestrerade affärsnätverken som kan sägas vara den mest utvecklade formen av nätverksorganisation. I kapitel 4 tar vi upp leverantörsnätverk och försörjningskedjor, det vill säga nätverk av fristående men sammanlänkade företag som försörjer ett kärnföretag med råvaror, halvfabrikat eller produkter för dess vidareförädling. I kapitel 5 diskuterar vi olika former av samverkan och partnerskap med mellanhänder och slutkunder och i kapitel 6 behandlar vi franchisebaserade nätverk som har blivit en allt vanligare organisationsform för att sprida en affärsmodell till olika lokala marknader. I kapitel 7 diskuterar vi federativa organisationsnätverk, en nätverksform som ibland har betecknats som omvänd franchising. I kapitel 8 fokuserar vi på professionella partnerskap som är en form av nätverksorganisation som är vanlig i professionella tjänsteföretag eller kunskapsintensiva företag. I kapitel 9 övergår vi till att belysa olika slag av strategiska allianser. I kapitel 10 och 11, slutligen, tar vi upp två typer av nätverk som är mindre formaliserade än de övriga former av nätverksorganisation som vi behandlar i boken, nämligen innovationsnätverk och regionala företagskluster. En gemensam nämnare för dessa två former av nätverksorganisation är att de öppnar upp för ett ökat samarbete mellan stora och små företag. Vi avrundar boken med kapitel 12. Här ger vi en översikt av de olika former av nätverksorganisation och partnerskap som vi har behandlat i boken. Vi gör också en sammanfattning av de organisatoriska eller strategiska utmaningar som särskilt måste adresseras då man ska organisera, leda och utveckla nätverksorganisationer. I ett appendix till boken har vi sammanställt en del av den terminologi som brukar användas för att beskriva och analysera nätverk och nätverksorganisationer.
17
Kapitel 1
Nätverksorganisationen och dess framväxt Nätverksföretag och nätverksorganisation har blivit allt viktigare inslag i modern företagsorganisation. Nätverksorganisationen kan ses som en samlingsbeteckning på olika organisationsformer i mellanläget mellan det vertikalt integrerade företaget och den rena marknadsekonomin. Vi ska i detta kapitel närmare diskutera innebörden av begreppet nätverksorganisation och peka på några grundläggande kännetecken. Vi ger en kort historisk återblick på framväxten av denna organisationsform och belyser de viktigaste drivkrafterna bakom utvecklingen. Avslutningsvis presenteras transaktionskostnadsteorin som är en viktig teoretisk utgångspunkt för att förklara och förstå denna organisatoriska trend.
Vad är nätverksorganisation? Med nätverksorganisation avser vi i denna bok olika former av organiserad samverkan mellan självständiga företag. Samarbetet ska vara relativt stabilt och långsiktigt och syftet vara inriktat på att uppnå affärsmässiga mål. Det kan gälla ökad effektivitet, ökad innovationsförmåga, högre flexibilitet och breddat entreprenörskap. Till skillnad från klassiska organisationsformer hålls det organisatoriska nätverket samman inte av gemensamt ägande och en hierarkisk struktur, utan genom avtal (kontrakt) mellan de företag som ingår i nätverket (se t.ex. Child 18
1. Nätverksorganisationen och dess framväxt
och McGrath, 2001, och Galbraith, 1998). Avtalen kan vara strikt formella och detaljerade, men de kan också vara informella och baserade enbart på förtroende. Kontraktens centrala roll gör att en nätverksorganisation ofta betraktas som en kontraktsbaserad organisationsform. Organisatoriska nätverk brukar därför i praktisk mening definieras som en kontraktsbaserad organisationsform som hålls samman genom ständiga förhandlingar och omförhandlingar av kontrakt. I teoretisk mening är nätverksorganisation en samlingsbeteckning på olika organisationsformer som befinner sig i mellanläget mellan det vertikalt integrerade företaget och den rena marknaden.3 I det integrerade företaget samordnar ett hierarkiskt ledningssystem – kort uttryckt en hierarki – resurser och informationsutbyte mellan olika aktörer för att framställa varor och tjänster. På marknaden sköts denna samordning spontant eller organiskt av prismekanismen. Prismekanismen, den spontana samordningen av resurser och informationsutbyte mellan olika aktörer i en ekonomi, betecknades av nationalekonomins fader Adam Smith för nära 250 år sedan som ”the invisible hand”. Hierarkin eller det integrerade företagets samordningsmekanism, har analogt kallats ”the visible hand” – ett begrepp som brukar tillskrivas ekonomioch företagshistorikern Alfred Chandler (1977). Chandler såg det vertikalt integrerade storföretaget som 1900-talets främsta organisatoriska innovation. Det integrerade företaget håller nu på att efterträdas av eller att kompletteras med olika former av nätverksorganisation. Det kan därför vara berättigat att tala om nätverksorganisationen som 2000-talets stora organisatoriska innovation. Från vertikal till virtuell integration Vertikal integration, det vill säga produktion av varor och tjänster i egen regi i en internt organiserad värdekedja, bedömdes länge som den mest effektiva organisationsformen. Den vertikala integrationen gjorde det i princip möjligt att tjäna pengar i flera led. Dessutom minskade beroendet av andra organisationer och den vertikala integrationen ansågs öka möjligheterna att planera och styra verksamheten. 3
När vi i fortsättningen talar om det integrerade företaget avser vi det vertikalt integrerade företaget.
19
1. Nätverksorganisationen och dess framväxt
I en nätverksorganisation ersätts vertikal integration av virtuell integration, det vill säga fristående företag som samverkar i nätverk och som gentemot marknaden framtonar som en enhet. I stället för att ett enda företag tar hand om affärens och värdekedjans alla aktiviteter (en företagsintern planekonomi) organiseras dessa i olika företag, ofta specialiserade på olika led i värdekedjan. En iPhone från Apple är designad i Kalifornien och tillverkad (slutmonterad) av Foxconn i Kina, men större delen av tillverkningskostnaden avser kostnad för komponenter från Toshiba (Japan), Samsung (Korea), Infinead (Tyskland) och många andra komponentleverantörer. Företagen blir delar i ett större värdeskapande affärssystem med specialiserade roller och uppgifter (figur 1.1). Nya affärsmodeller, både inom och mellan företag, växer fram. Leverantörsföretagens värdekedjor
Distributions- och serviceföretagens värdekedjor
Kärnföretagets värdekedja
al
Human Resource Management
in rg
Stödaktiviteter
Ma
Företagets infrastruktur
Kundernas värdekedjor
Distribution
Marknads- Service föring
rg ina
Produktion
Ma
Inköp Anskaffning
l
Teknologiutveckling
Materialflöde Primäraktiviteter
Kärnföretagets och relaterade företags värdekedjor i ett värdeskapande affärssystem (nätverksorganisation) (bearbetning av Porter, 1985). Figur 1.1
Det man vill uppnå med nätverk som organisationsform är vanligen kostnadsoch specialiseringsfördelar av olika slag. Andra syften kan vara att uppnå en ökad slagkraft på marknaden och att få en organisation med större flexibilitet. Ytterligare ett vanligt syfte är att förstärka och dra fördel av de entreprenöriella drivkrafterna hos de enskilda företagarna i nätverket. 20
1. Nätverksorganisationen och dess framväxt
Den nätverksbaserade organisationen kan i princip skapas på tre olika sätt: ■■
■■
■■
Det första sättet är att ett företag gör en långtgående utkontraktering – outsourcing – av arbetsuppgifter, aktiviteter eller funktioner som tidigare har utförts inom företaget. Outsourcing av en enskild aktivitet kan ibland utgöra ett första steg mot det renodlade nätverksföretaget. Men det är först när outsourcingen når en viss omfattning som man kan tala om nätverksföretag. Det andra sättet att skapa en nätverksorganisation är att ett växande företag, i stället för att bygga upp egna resurser för alla funktioner, väljer att specialisera sig på några funktioner i värdekedjan – exempelvis produktdesign och marknadsföring – och i övrigt att växa genom att samverka med andra specialiserade företag. Det tredje sättet att skapa en nätverksorganisation är att flera från början helt fristående företag bildar en samarbetsorganisation utan att ägandeförhållandena förändras. De samverkar i nätverkets form, men behåller sin ägandemässiga självständighet.
Företagsledningens nya uppgift Utöver sedvanliga ledningsuppgifter går en stor del av företagsledningens tid i en nätverksorganisation till att hantera relationer med externa kontraktspartners. Detta är en arbetsuppgift som är både viktig och svår, inte minst genom att aktörerna i nätverket ofta har såväl gemensamma som motstridiga intressen. Till exempel har de ett gemensamt intresse av att öka nätverkets totala värdeskapande förmåga, samtidigt som de strävar efter att maximera den egna andelen av detta värde.
Historisk återblick: från vertikalt integrerat företag till nätverk Länge var den dominerande trenden – åtminstone i större företag – vertikal integration, det vill säga att sköta en så stor del av värdekedjan som möjligt i egen regi. Hög grad av självförsörjning av insatsvaror och stödjande tjänster ansågs ge företagen en rationell varu- och tjänsteproduktion, säkrare leveranser och service samt lägre sårbarhet för olika typer av störningar. 21
1. Nätverksorganisationen och dess framväxt
I Sverige stod en gång det klassiska järnbruket modell för organisation av stora företag. Bruket hade kontroll över och ägde alla delar av värdekedjan, från råvaror till den slutliga produkten. Hela verksamheten bedrevs inom ett geografiskt avgränsat område. Hela förädlingsvärdet fram till den slutliga produkten skapades i ett och samma företag, på en och samma plats (Andersson m.fl., 2006).
Ford Det klassiska extremfallet när det gäller vertikal integration och hög självförsörjning är (det tidiga) Ford Motor Company. Fram till andra världskriget kontrollerade och ägde Ford hela förädlingskedjan för biltillverkning, från gruvor, stålverk, sågverk och glashyttor över komponenttillverkning, motorer, hjulaxlar, bromsar och inredning till det löpande bandet för montering av bilarna. Ford hade till och med egna gummiplantager för leverans av råvara till företagets däckstillverkning. På motsvarande sätt kontrollerade man distributionskanalerna och hade ägarintressen bland återförsäljarna. Syftet var att uppnå skalekonomi i alla led i förädlingskedjan, utestänga konkurrenterna från de egna (interna) underleverantörerna och få kontroll över marknaden. Men i slutet på 1940-talet gick det inte längre. Ford hade byggts upp som en stor planekonomi och denna utsattes för allt tuffare konkurrens. Det gick inte att samordna detta enorma och komplexa produktionssystem på ett tillräckligt effektivt sätt. En ny generation i familjen Ford fick omorganisera företaget och ge avkall på principen om självförsörjning för att rädda företaget. Det innebar att Ford successivt valde att lägga ut delar av förädlingskedjan på marknaden och använda externa leverantörer (Brinkley, 2003).
Även internationellt sett var det vertikalt integrerade företaget länge huvudmodellen för effektiv organisation (se t.ex. Chandler, 1977 och 1990). De amerikanska bilföretagen med General Motors och Ford i spetsen var kanske de tydligaste exemplen på detta. Allra längst när det gäller vertikal integration gick det tidiga Ford – se ruta ovan. Även om Ford efter en tidig kris fick ge avkall på principen om självförsörjning förblev den vertikalt integrerade organisationen länge huvudmodellen för effektiv organisation i både amerikanska och europeiska storföretag. General Motors var länge världens största företag och en förebild för management. Företaget hade så sent som under 1980-talet över 800 000 anställda och en självförsörjningsgrad på 70 procent av produktionskostnaden. 22
1. Nätverksorganisationen och dess framväxt
Strävan efter vertikal integration var, som nämnts, länge utmärkande också för många svenska storföretag. De klassiska svenska bruken inom stål- och skogs industrin var tydliga exempel på vertikalt integrerade företag på liknande sätt som Ford. Men samma strävan fanns även inom andra branscher. Inom handeln hade exempelvis den svenska konsumentkooperationen länge vertikal integration och självförsörjning som organisatoriska huvudprinciper – se ruta. Den svenska konsumentkooperationen Genom sin grossistverksamhet KF skapade den svenska konsumentkooperationen ett industriellt system som i mitten av 1900-talet levererade 70 procent av vad konsumbutikerna sålde från egna fabriker. KF omfattade allt från livsmedelsindustrier och tillverkning av porslin och andra husgeråd till fabriker för tv och radio, lampor, gummidäck, papper och kartong. Dessutom hade man egen tillverkning av butiksutrustning som kassaregister, självbetjäningsdiskar och truckar för lagercentraler och butiker. Huvudmotivet var att uppnå låga konsumentpriser genom egentillverkning och rationell stordrift. Men en ny tid har skapat nya konkurrensförutsättningar. Specialisering, snabbare produktutveckling, ett ökat varuutbud, ökade krav på kundfokusering och en allt hårdare konkurrens från andra delar av handeln med Ica i spetsen har successivt tvingat konsumentkooperationen att fokusera på detaljhandeln för att överleva. Konsum och KF tvingades under 1980- och 1990-talen att steg för steg avveckla hela sitt industriella system. Den nya konkurrensstrategin har blivit fokusering och outsourcing i stället för insourcing (Giertz och Strömberg, 1999).
Den vertikala integrationen och den därmed sammanhängande principen om självförsörjning bidrog till att företagen länge tenderade att öka i storlek. Den genomsnittliga företagsstorleken växte under större delen av 1900-talet i hela västvärlden. Trenden var att stora företag köpte sina underleverantörer och integrerade dem i sin organisation i stället för att knoppa av verksamheter till underleverantörer eller specialiserade företag – insourcing i stället för outsourcing. Denna trend har dock brutits och sedan ett par decennier tillbaka har utvecklingen vänt. Den genomsnittliga företagsstorleken har successivt minskat och nyföretagandet och småföretagandet har ökat (OECD, 2005, och Sato, 2012). För svensk del visar en aktuell undersökning att små och medelstora företag 23
1. Nätverksorganisationen och dess framväxt
(färre än 200 anställda) ökade sin totala sysselsättning med runt 300 000 nya jobb under perioden 1990–2009. De stora företagen (fler än 200 anställda) minskade däremot sin totala sysselsättning med drygt 100 000 jobb under samma period (ESO, 2013). Denna utveckling har under de senaste 25 åren också i hög grad präglat den svenska tillverkningsindustrin. Ett uttryck för detta är att självförsörjningen eller egenförädlingen (mätt som förädlingsvärdet i förhållande till försäljningspriset) varit trendmässigt sjunkande. I mitten av 1970-talet låg egenförädlingen inom industrin enligt branschstatistiken på omkring 45 procent. Sedan har egenförädlingen successivt sjunkit till omkring 30 procent på 1990-talet och cirka 20 procent i dag – se figur 1.2.
100 %
Insatsvaror Förädlingsvärde
80 % 60 % 40 % 20 % 0% 1965
1970
1975
1980
1985
1990
1995
2000
Egenförädlingen inom industrisektorn har successivt minskat de senaste 30 åren (IVA, 2005).
Figur 1.2
Ett av skälen till denna nya trend mot minskande företagsstorlek är den allt bredare spridningen av nätverksbaserade organisationsformer. De gamla integrerade företagen knoppar av verksamheter och blir mer nätverksliknande. Nya företag bildas och byggs från början upp som nätverksföretag. Förebilden för slagkraftig organisation inom bilindustrin är i dag Toyota, där 70 procent av all komponenttillverkning sker hos ett nätverk av externa leverantörsföretag 24
ISBN 978-91-47-11476-4 © 2014 Författarna och Liber AB Förläggare: Pontus Fryk Redaktör: Mia Ljunggren Omslag och grafisk formgivning: Björn Larsson Ombrytning: Catharina Grahn Illustrationer: Jonny Hallberg Produktion: Jürgen Borchert Andra upplagan 2 Repro: Exakta, Malmö Tryck: Kina 2014
kopieringsförbud
Detta verk är skyddat av upphovsrättslagen. Kopiering, utöver lärares och elevers rätt att kopiera för undervisningsbruk enligt BONUS-avtal, är förbjuden. BONUS-avtal tecknas mellan upphovsrättsorganisationer och huvudman för utbildningssamordnare, t.ex. kommuner och universitet. Intrång i upphovsmannens rättigheter enligt upphovsrättslagen kan medföra straff (böter eller fängelse), skadestånd och beslag/förstöring av olovligt framställt material. Såväl analog som digital kopiering regleras i BONUS-avtalet. Läs mer på www.bonuspresskopia.se. Liber AB, 113 98 Stockholm tfn 08-690 90 00 www.liber.se kundservice tfn 08-690 93 30, fax 08-690 93 01 e-post: kundservice.liber@liber.se
Nätverksorganisationer – outsourcing, partnerskap och nya organisationsformer Den här boken sätter fokus på den trend inom företagsorganisation som kallas nätverksorganisation. Det stora integrerade företaget, som håller ihop en hel produktionsprocess, håller på att ersättas av nätverk av företag som specialise rar sig på var sin del av värdekedjan eller produktionsprocessen. Företagsledare höjer sina blickar för att hitta resurser och kompetenser runt om i världen och knyter samman dessa i olika nätverkslösningar. Boken belyser följande typer av nätverksorganisation: • Outsourcing • Orkestrerade affärsnätverk • Leverantörsnätverk och försörj ningskedjor • Samverkan och partnerskap med mellanhänder och slutkunder • Franchisebaserade nätverk • Federativa organisationsnätverk • Professionella partnerskap • Strategiska allianser • Innovationsnätverk • Regionala företags kluster. Nätverksorganisationer rymmer en rad exempel från såväl svenskt som inter nationellt näringsliv. Bland exemplen märks bland annat: Ericsson, Scania, Zara, Gant, Ikea, Toyota, Ica, McDonald’s, Praktikertjänst, McKinsey, Airbus och Silicon Valley. Denna andra upplaga är kraftigt reviderad. Framställningen har fördjupats och aktualiserats genom nya praktiska erfarenheter och teoretiska insikter. De pedagogiska elementen i boken har förstärkts i syfte att stimulera diskussion, undervisning och praktisk problemlösning när det gäller sambandet mellan affärsmodell, strategi och organisation. ”Företaget, som en fabrik som tar in råvaror i ena änden och levererar färdiga produkter till marknaden i andra änden, är dött. Ur dödsbålets aska har i stället nätverksföretaget lyft som idealmodellen för framgångsrik affärsverksamhet. Edgren och Skärvads viktiga bidrag är att göra denna luftiga vision begriplig och innehållsrik. De beskriver utförligt huvudtyper av nätverksbaserad affärsverksam het. De ger exempel på hur små och stora företagare betett sig för att skaffa sig lukrativa positioner i det intrikata globala nätverk som varje enskild konsument blir alltmer uppknuten i. Författarna kommer också med praktiska råd grundade på deras långa verksamhet som näringslivsföreträdare, konsulter och inte minst som forskare som bidragit till en kraftfull, ny organisationsteori.” Bengt Stymne, professor emeritus vid Handelshögskolan i Stockholm
Best.nr 47-11476-4
Tryck.nr 47-11476-4-01