GLOBALT LEDARSKAP – Så fungerar det i praktiken
”När du läser boken kommer du att skratta igenkännande. Men jag tror också att du känner dig avlastad och lättad i takt med att du serveras verktygen för en allt mer virtuell omgivning. Det här kan utgöra grunden till det som behövs för att göra dig till en riktig pionjär inom globalt ledarskap” Jan Blomström VD / Affärspsykolog / Författare
”Naseem har delat med sig generöst av sina erfarenheter och kunskaper. Många praktiska tips och råd för den som arbetar globalt eller ska in i en global verksamhet” Margareta Neld VD Neld International Consulting AB L E D A R E N S U T M A N I N G A R I D A G var helt okända för ett par decennier
sedan. Nu är vi en del av en global gemenskap med många suddiga landsoch organisationsgränser. Detta medför kulturella, strukturella och kommunikativa utmaningar, som innebär att många ledare upplever tillvaron som kaotisk och svårstyrd. Naseem lotsar oss lättsamt och generöst genom de fallgropar du kan förvänta dig i en global vardag av idag, och ger dig smarta tips hur du får det att fungera i praktiken. Boken ger dig även en fördjupad förståelse för mänskliga reaktioner i samband med stora förändringar, samt en framtidsvision och inspiration till hur man kan möta den. OM FÖRFATTAREN Naseem Quraishi-Larsson är Strategi- och Organisationskonsult. Under två decennier har hon arbetat med Globala organisationers styrformer. Under tio år var hon del i IBMs globala utvecklingsteam med flera ledande roller. Idag är hon dessutom verksam i filmbranschen och har ett stort kontaktnät med nytänkande entreprenörer.
ISBN 978-91-637-5097-7
9 789163 750977
g l o b a lt l e d a r s k a p
Förord av Jan Blomström VD / Affärspsykolog / Författare
Många av de chefer jag träffar i mitt konsultjobb som affärspsykolog agerar inom globala företag eller är en del av en global gemenskap med många suddiga landsoch organisationsgränser. Flera av deras utmaningar var helt okända för ett par decennier sedan och de praktiska fallgroparna är många. Som konsult får jag se hur många av cheferna fått lära sig av sina misstag och prova sig fram till lösningar som fungerar. Jag har länge saknat ett konkret verktyg att kunna stoppa i deras hand som enkelt lotsar dem fram på en modern spelplan. Med Naseems bok har det verktyget kommit. Maken till lättsam och generös bild av vad du kan vänta dig i en global vardag av idag är det inte ofta man hittar. Hur man hanterar kulturella skillnader kan vara svårt nog, men även de praktiska sidorna av strukturer och kommunikationsmönster ställer många gånger till det. Att prestera på jobbet, att driva frågor och förändringar på distans och över gränser, både kulturella och organisatoriska, ställer sina krav. Naseem känns trovärdig och erfaren i
5
g l o b a lt l e d a r s k a p
frågeställningarna för att möta upp dessa krav. Dessutom ska man som chef kunna få ihop sin vardag. Att jobba i olika tidszoner resulterar i att smyga upp medan familjen sover och köra videokonferenser, eller vara tillgänglig på telefon när barnen ska badas. Det är en mängd praktiska sidor som Naseem ger många och smarta tips på hur att hantera. När du läser boken kommer du att skratta igenkännande många gånger. Men jag tror också att du känner dig avlastad och lättad i takt med att du serveras verktygen för en allt mer virtuell omgivning. På många sätt tror jag att det här kan utgöra grunden till det som behövs för att göra dig till en riktig pionjär inom globalt ledarskap.
6
g l o b a lt l e d a r s k a p
Innehåll Förord ��������������������������������������������������������������������������������������������������� 5 Om författaren ������������������������������������������������������������������������������� 7
Introduktion �������������������������������������������������������������������������������������������� 13 Globaliseringens utmaningar eller att leva utan gränser ������������������������������������������������� 14
Kommunikation
���������������������������������������������������������������������������
29
Att passera gränser eller hallå där borta ������������������������������������������������������������ 30 Virtuellt ledarskap eller det du ser är inte det du får ���������������������������������� 44 Att arbeta över lands och språkgränser eller förstår du vad jag säger ����������������������������������������� 57 Att arbeta över tidszoner och regioner eller midnattsmötesstrategin ���������������������������������������� 69
Kultur
�����������������������������������������������������������������������������������������������������������������
83
Den multikulturella smältdegeln eller var kommer du ifrån ����������������������������������������������������������� 84 Kulturell integration eller den isolerade ön �������������������������������������������������������������������� 100 Globala, lokala och organisatoriska myter eller kejsarens nya kläder ������������������������������������������������������������� 111 Lokal historia, traditioner och erfarenheter eller vilka är dina stolta förfäder ���������������������������������������� 121 Lokalpolitik och familjelojalitet eller är du med eller emot oss? ��������������������������������������������� 128 10
g l o b a lt l e d a r s k a p
Kunskap och utveckling �������������������������������������������� 145 Kunskap som gemensam bas eller vart tog sanningen vägen ��������������������������������������������� 146 Tillgänglighet av kvalificerade resurser eller är alla idioter där borta? ����������������������������������������������� 159 Gränslös kunskapsöverföring eller att finna den minsta gemensamma nämnaren ��������� 169 Snabba på utvecklingen med hjälp av globala entreprenörer eller att uppmuntra organisationens stygga pojkar och flickor ������������� 174
Organisation utan gränser ������������������������������������ 179 Tillväxt, partnerskap och delat ansvar eller stora släkten kontra modern storfamilj ������� 180 Att arbeta med underkonsulter eller vem är vem? ���������������������������������������������������������������������������������� 191 Outsourcing och offshoring eller din egen röra till billigare pris ������������������������������� 201 Organisationens mognad och livscykel eller vart försvann allt det roliga? ������������������������������������� 214 Att integrera det övermogna och unga företaget eller snabbversionen i hur man får en tonåring att bli vuxen och tvärt om ������������������������������������������������������������ 221 Att skapa en gemensam organisationsstruktur eller vad är det som pågår där borta? ������������������������� 227 Att disintegrera en organisation eller den perfekta skilsmässan �������������������������������������������� 239
11
g l o b a lt l e d a r s k a p
Effektivitet och standardisering ��������������� 245 Att slimma organisationen eller vem är spinkigast ������������������������������������������������������������������ 246 Gränslös processledning eller att inte hålla sig till sitt ���������������������������������������������������� 254 Att införa gemensamma processer på global, regional och lokal nivå eller att motstå förtryck ���������������������������������������������������������������� 258 Krav och användarvänlighet eller säj hej till maskinen. ����������������������������������������������������������� 270 Kontrollsystem eller att flyga under radarn
�����
278
Finansiella system och belöningar eller vem vill skära av grenen de själva sitter på 284
Slutord ��������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 291 Att finna den perfekta lösningen eller vem får definiera det perfekta �������������������������������� 292
12
g l o b a lt l e d a r s k a p
undantag från regeln. Men det är bra att förbereda de som flyttar på vad som kan vara en lagom tidsperiod. Då är man mer beredd när det är dags att åka hem. Varför blir det då så stora problem i samband med integration av företagskulturer? Det stora problemet i samband med större förändringar är ofta att de som initierar förändringen har en brist på förståelse för vilka effekter många människor upplever i en sådan ny miljö där identiteten och det dagliga livet påverkas. Ofta underskattas identitetsförlusten och man tror att det bara är att byta logga och köra på som vanligt. I praktiken kanske inte så många trots allt är påverkade i sina arbetsuppgifter och man tror därför inte att de kommer känna sig särskilt berörda. Att informationsflöden och processer förändras tycker man är småsaker, vilket kanske upplevs som principiellt stora skillnader för de berörda. Många processer andas också kulturmönster och kan kännas väldigt främmande i en annan miljö. Hur regelstyrd organisationen är kan upplevas väldigt olika beroende på vilken kultur man kommer ifrån. Därför finns det också ett stort antal exempel på misslyckade övertagande av verksamheter, där tillväxt i andra länder eller uppköp av bolag, inte alls gett de fördelar som man eftersträvat. Och även när de ger de förväntade fördelarna så blir det oftast inte under den förväntade tidsperioden och ofta till en betydligt större kostnad. Många nya initiativ krävs för att styra upp verksamheten och ”gjuta olja på vågorna”. Ibland går det så långt att det blir sämre istället för bättre, och naturligtvis är det lätt hänt att man vill ge upp och återgå till det gamla. Och i vissa fall är det precis vad som händer. När man började knyta ihop verksamheter med hjälp av affärssystem för några år sedan, så visade det sig mycket svårt att integrera själva verksamhetsprocesserna, och många projekt havererade, på grund av det stora motståndet i organisationen.
introduktion
23
g l o b a lt l e d a r s k a p
Initiativtagarna till affärssystemprojekten, som förväntade sig stora besparingar genom centralisering av funktioner, såg det som en teknik/IT-fråga och inte som en HR/verksamhetsfråga vilket det i mångt och mycket var. Ofta så ville ledningen skapa ”shared service centers”, som helt enkelt var en centralisering av funktioner, processer och arbetskraft. Ofta ville man förlägga centret, i endast ett land, istället för i flera. Syftet var att minska den administrativa overhead-kostnaden, men istället kunde det landa i enorma IT-kostnader med ett betydligt sämre utfall på investeringen än förväntat, mycket beroende på bristande erfarenhet av konsekvenserna av så omfattande verksamhetsförändringar som det trots allt handlade om. Om man ser detta fenomen i ett historiskt perspektiv, så inser man att alla arméer som velat ta över styrningen av andra länder fått stora problem på ett eller annat sätt. Inte minst eftersom man inte förstod den nya miljön, och hur de egna vanorna och rutinerna man hade skulle kunna ge ett så stort utfall på möjligheten att lyckas. En kinesisk armé som var van att livnära sig på rått kött (fruset), misslyckades med sina fälttåg på grund av att det tog dem in i en annan klimatzon med varmare väder. Köttet blev ruttet och mannarna blev kraftigt magsjuka och därmed både utmattade och demoraliserade. Vi har också sett bilderna från andra världskriget när de tyska mannarna plumsar i snön i ett oändligt och hopplöst vinterlandskap i Ryssland med utrustning som inte var anpassad till rådande förhållanden. Ofta förstod erövrarna inte alls varför folk inte ville anamma de egna vanorna och såg det som barbari. Att folk inte vill ha yllekostym på sig i ett hett klimat var till exempel något som engelsmännen hade svårt att förstå, eller att plåttak må vara moderna och tåliga men skapar en outhärdlig hetta under den afrikanska solen. Vi svenskar har heller inte förstått behovet av skugga förrän
24
introduktion
g l o b a lt l e d a r s k a p
alla rapporter om hudcancer dök upp eller behovet av siesta, vilket påverkar arbetslivet i många länder. Många erövrare kom förstås längre i sitt maktövertagande och hotades inte av bara av svåra klimatfrågor utan mer diffust motstånd. Ofta är det ju inte bara praktiska vanor utan också religiösa föreställningar som påverkar reaktioner på nya rutiner och metoder eller olika statusförhållanden. D.v.s. vem har makten och på vilket sätt påverkar olika personer i sina roller och med sina personliga egenskaper andra? Är det en ungdomskultur som i USA där första rynkan kan bli ett problem i karriärstegen eller där man som i Sverige räknas bort först i femtioårsåldern? Eller kanske en kultur där livserfarenhet värderas mycket högt? Är det en starkt hierarkisk miljö där chefen alltid vet bäst, eller en konsensuskultur som i Sverige där delaktighet är centralt? Dock förändras världen i en rasande takt och de unga i Kina har inte vuxit upp under samma förhållanden som sina föräldrar. Medan far- och morföräldrarna kanske var traditionella och lyssnade på de äldre så hamnade föräldrarna under kulturrevolutionen i en situation där de unga hade tagit makten. Skall man verka i Kina eller andra länder som man haft liten insyn i kan det vara värt att ta reda på mer om historia och kultur för att förstå hur människor tänker och reagerar på nya situationer. I de baltiska länderna har man även en tradition av att ha varit styrda av en kommunistisk stat och visst påverkar det fortfarande mentalitet och styrformer. Övergången från planekonomi till marknadsekonomi är inte helt enkel. I de länder där man har en historik av krig och av att ha blivit en lydstat kan det väcka mycket starka känslor när företaget köps upp av ett företag från ett visst land som man har en sådan gemensam historia med. Men medan det var så länge sedan Indien hade engelskt styre så att det idag är en fördel då indier känner sig hemma
introduktion
25
g l o b a lt l e d a r s k a p
med engelsk kultur, det engelska språket och engelskt styrsystem, så kan fransmännen fortfarande reagera på att få ”tyskt styre”. Till och med Norrmännen kan känna ett visst motstånd mot de ”dryga svenskarna”, vilket kan påverka försäljningsresultat och medföra annat inflytande på framgången. Vi svenskar som inte varit utsatta för erövrare på väldigt länge kan nog ha svårt att förstå betydelsen av det finska vinterkriget och hur starkt det kan vara i det kollektiva medvetandet. Men även förändringar i status över tiden mellan länder kan vara svåra att smälta. Stolta engelsmän kan ha mycket svårt att ta amerikaners sätt att utgå från någon slags ledarposition. Trots den gemensamma anglosaxiska traditionen så kan det därför finnas starka spänningar på ledningsnivå där engelsmän och amerikaner delar makten. Även i nordiska ledningsgrupper förekommer det också en slags rivalitet mellan länderna. Att en nordisk ”identitet” är ganska svag jämfört med en ”amerikansk” är något som kan överraska en utomnordisk ledning. Visst kan vi slå oss samman mot den ”gemensamma” fienden när så krävs, exempelvis för att behålla en verksamhet i norden, men helst vill man att det egna landet skall ha det starkaste ledarskapet Har man inte tagit hänsyn till denna typ av risker så kan man bli grymt överraskad över hur svårt det är att få till ett fungerande samarbete över landsgränserna. Att mötas av misstro när man själv tycker att man bjuder på en lösning som andra borde se som en fördel kan vara svårt. Man måste ge det tid för att bevisa fördelarna eftersom skepsis är en naturlig reaktion i dessa sammanhang. Förändringen tar nästan alltid längre tid än förväntat och medan man kanske förväntat sig ett bra resultat efter några veckor är det mer rimligt att förvänta sig några månader för att åstadkomma en integration. Ibland kan det behövas flera år. I värsta fall blir det ingen integration alls, och man misslyckas kapitalt med
26
introduktion
g l o b a lt l e d a r s k a p
Tillgänglighet av kvalificerade resurser eller är alla idioter där borta? Förekomsten av falska betyg och intyg har naturligtvis inte ökat tilliten till utländska examina, eftersom det inte finns någon egentlig kunskap alls bakom diplomet. Kännedomen om mindre berömda högskolor är av naturliga skäl låg om man inte kommer från landet. Följaktligen vet man också väldigt lite om kunskapsnivån på utbildningar från dessa skolor. I praktiken vet man ofta inte ens vad det är för typ av lärosäte eller om det överhuvudtaget existerar mer än på pappret. Men i praktiken så förlitar vi oss på människor med utbildningar från olika länder i en internationell miljö. Vi tänker inte så mycket på vilken utbildning människor har, utan förlitar oss på att en viss typ av organisation kan leverera. Ofta har vi inte djup kännedom om vad det är för människor som arbetar där eller ens vilka professioner de har eller vilken utbildningsnivå. Oftast möts våra förväntningar och samarbetet fungerar bra. Vi är tydliga i vad vi vill ha och vi får det vi behöver. Vi låter ansvaret vila på lokala chefer. Men ibland så är våra förväntningar högre och vi blir besvikna när vi inte får produkter och tjänster med den kvalitet vi förväntat oss. Men i många länder vill man även kunna köpa varor och tjänster av lägre kvalitet, av det enkla skälet att det är billigare, och då accepterar man också personal med låg kunskapsnivå. I Sverige tenderar vi att lägga ribban högt för kvalitet och har mindre spann mellan högpris- och lågprisprodukter och tjänster. När vi sen väljer en billig produkt eller kunskap och utveckling
159
g l o b a lt l e d a r s k a p
tjänst producerad i utlandet så blir vi besvikna över att den håller så låg kvalitet. Vi har helt enkelt högre minimikrav på produkter och tjänster. Inte heller våra uppfattningar om vad en minimilön är överensstämmer med andra länders. Detta skapar även problem då utländsk arbetskraft kommer till Sverige inom exempelvis byggsektorn och dumpar lönerna enligt vårt svenska perspektiv. Å andra sidan kan ett västerländskt företag anses driva upp priserna i vissa fattiga länder, när man generöst betalar en högre lön för enklare arbeten än vad som är gängse, och som man bedömer att det går att leva av. I många länder har man en mer hierarkisk företagsstruktur än vad vi är vana vid i Sverige. Det är också stora skillnader på skolning, kompetens och erfarenhet, och det finns väldigt enkla och ensidiga arbetsuppgifter där det inte krävs någon kompetens alls. I en butik i Indien kan man få se en hel kedja av personer vid betalning av varan. En person har som uppgift att stoppa saker i en påse, en annan att ta betalt och ytterligare en person lämnar ut varan. Totalt sett har man i sådana fall en högre nivå av arbetsdelning än vad vi är vana vid i Sverige, vilket man även har i England. Arbetet är uppdelat i mindre jobbroller, vilket innebär att det är relativt lätt att byta ut en person, eftersom det inte tar lång tid att lära upp någon ny, vilket i sin tur innebär att man kan betala låga löner till okvalificerad arbetskraft. Samtidigt kan man bli väldigt snabb i utförandet av en viss uppgift eftersom man ständigt utför samma moment. I Sverige tenderar vi att utforma breda roller med stort ansvar. Vi stannar länge på våra arbetsplatser, och det tar relativt lång tid att lära upp nyanställda då vi har krav på bredd i kunskapen om verksamheten även inom enklare arbetsområden. Våra medarbetare är i allmänhet välinformerade och välutbildade och får en ordentlig introduktion i företagets processer och rutiner. Dock är det en
160
kunskap och utveckling
g l o b a lt l e d a r s k a p
förändring på gång då allt fler av personalen är inhyrda från bemanningsföretag och inte får denna omfattande inskolning som tidigare varit vanligt. För oss i Sverige kan det uppfattas som konstigt att människor i andra länder inte kan svara på enkla frågor eller ta ansvar för problem eller ta beslut i enkla ärenden. En del kan bli ordentligt uppretade över detta och i värsta fall idiotförklara en hel nation. Men vi jämför inte med hur kunniga våra egna ungdomar är, d.v.s. hur kunnig eller ansvarstagande man är innan man har fått nödvändig arbetslivserfarenhet och blivit inskolade i våra företag. Våra egna krav i arbetslivet stänger ofta effektivt dörren för ungdomar. Vi kräver så mycket kunskap och erfarenhet även för de enklaste jobben att de i praktiken blir utestängda, eftersom de inte kan leva upp till grundkraven. Dock är det ofta mer ekonomiskt att rekrytera yngre och billigare arbetskraft för enklare sysslor. Detta är ett skäl till att det är billigt med outsourcing också. Det handlar inte bara den generella lönenivån i landet. Skulle vi göra om våra egna kunskapsstrukturer och krav, så att arbetsstyrkan föryngrades, skulle våra kostnader också gå ned väsentligt. Detta för att våra lönestrukturer belönat lång erfarenhet och anställningstid, och därmed blir ung arbetskraft utan erfarenhet billigare att ha anställda. McDonalds är dock ett företag som har en struktur som bygger på att anställa ung arbetskraft utan erfarenhet, men där man har tydliga system för att lära upp nybörjare. Man har även en ung och internutbildad arbetsledning. I Sverige har vi starka traditioner inom anställningstrygghet och att värna om våra trotjänares lojalitet, och det skulle anses omoraliskt att göra sig av med äldre och erfaren arbetskraft för att anställda yngre, oerfarna men billigare arbetskraft. Många gånger kan lång erfarenhet ändå långsiktigt vara billigare trots allt. På samma sätt som äldre bilförare kompenserar för sämre reaktionsförmåga genom att använda sin erfarenhet i kritiska
kunskap och utveckling
161
g l o b a lt l e d a r s k a p
situationer, kan erfarna personer också snabbare och lättare, både lösa enkla och komplexa problem. Särskilt med de mer omfattande ansvarsområden som vi har i Sverige är det bra och ibland nödvändigt med erfarenhet. För oss har det alltså fungerat bra som totallösning, även om vi upplever ungdomsarbetslösheten som ett problem. Samtlig arbetskraft måste dock i ökad utsträckning vänja sig vid att ständigt lära nytt och använda sig av ny teknologi och nya samarbetsformer. Vissa organisationer är mycket konservativa och får problem när de skall skapa en förändringskultur, och även tämligen unga medarbetare kan vara socialiserade i denna kultur. Ålder betyder inte en oförmåga att lära nytt, men det krävs mycket positiv uppmuntran för att skapa en framtidstro och önskan om att hänga med i utvecklingen hos äldre personer. Men har man bara en eller två år kvar i arbetslivet så finns det en logisk förklaring till varför man inte tycker att det är värt besväret. Stagnation i företaget är ofta drivkraften bakom outsourcing. Man får till en omfattande förändring snabbt, utan att behöva jobba så mycket med den befintliga och ofta äldre personalen. Idag spottar både Kina och Indien ut elever med mycket hög kunskapsnivå, där femtonåringar i Shanghai är bäst i världen på jämförbara grundämnen ämnen i skolan såsom matematik. Det finns ofta en stor studiedisciplin och motivation både till lägre och högre studier i länder som varit fattiga, och som nu vill ta revansch. Det satsas mycket på högskolor och ett stort antal elever går ut varje år. Universitetsutbildning har dessutom ofta hög status i dessa länder och de som har förmånen att få gå där, där känner sig privilegierade och vill göra det bästa av sin studietid. Eftersom vi i Sverige har en tradition att vidareutbilda våra medarbetare inom storföretagen, fäster man inte
162
kunskap och utveckling
g l o b a lt l e d a r s k a p
så stor vikt vid högskoleutbildning, vilket märks på löner och löneutveckling för högskoleutbildade kontra de med intern vidareutbildning. Något som skiljer sig från många andra länder, där det av tradition varit viktigare med högskoleutbildning. Men i takt med att det också blir vanligare med högskoleutbildad personal, på grund av det stora utbudet, så minskar den även i betydelse i t.ex. USA och är inte längre en garanti för ett välavlönat arbete. När det gäller vilken utbildningsinriktning man har så spelar det inte så stor roll i framförallt högre befattningar. Även om det anses vara en fördel att ha skolats på universitet. Därför kan man få jobb inom olika yrken, trots att den utbildning man gått inte är anpassad till detta yrkesområde. Detta ger en flexibilitet att byta yrke utefter preferenser senare i livet. Det kan hända att ingenjören blir personalchef, och ekonomen blir utbildare. I Sverige har framförallt ingenjörer hög status och kan ofta hittas i olika typer av högre befattningar. I andra länder kan ekonomerna ha högre status och därmed större valmöjligheter. Det är inte lika vanligt att se gymnasieläraren bli chef, även om många sjuksköterskor har bytt bransch i samband med nedskärningar och kunnat få nya ansvarspositioner inom de nya organisationerna. I dagens flexibla arbetsliv kommer också våra utbildningstraditioner att förändras. Det är inte längre samma fördel i att satsa på internutbildning när personalen inte stannar kvar på företagen hela livet. Men än idag satsar man på att utveckla sin personal för att kunna vara en attraktiv arbetsgivare för talanger, och kan skicka medarbetare på mastersutbildning utomlands. I England har högskolor specialiserade på att sälja utbildning som är på halvdistans. Men om de utvalda och attraktiva eleverna sen byter arbetsgivare när de är färdiga, då visar det sig inte vara en bra investering för företaget.
kunskap och utveckling
163
g l o b a lt l e d a r s k a p
vara ok i början, men förändras om efterfrågan ökar där det är minst lönsamhet, eller där man till och med går med förlust. Kanske har man ett mycket bra pris jämfört med lokala konkurrenter, eftersom kostnaden inte bärs lokalt. Då kan man skapa en onaturlig efterfrågeökning där man minst vill ha den. Kännedomen om hur stor variationen i kostnader är mellan länderna är ofta låg. Detta på grund av att det ofta inte är jämförbara verksamheter. Det kan vara så att produktionen ligger i ett land och ansvar för distributionen i ett annat land. Det varierar i konsumtionsmönster och hur långt varor skall transporteras. Nivån av automatisering skiljer sig åt och även hur man organiserat arbetet och därmed storleken på nödvändig personal och hur resurseffektivt den används. Det finns ett antal faktorer att ta hänsyn till som kan komplicera kalkylering och prissättning i stora globala upphandlingar. En leverantör kan erbjuda produkter och tjänster till ett bra pris men kan inte leverera till alla länder som krävs. Kanske för att de saknar lokal representation eller för att de har för liten produktionskapacitet. Det kan också finnas förutsättningar i själva geografin. På samma sätt som det är dyrare att bära ut post i Norrbottens glesbygd än vad det är i ett tättbebyggt område i Stockholm kan det finnas stora variationer i kostnader mellan länder utifrån den totala tillgången på tjänster i området. T.ex. är det många storstäder som konkurrerar via ett väl utbyggt transportväsen, tillgång till kontors- och industrilokaler och genom välutbildad personal. Att då upphandla postutdelning eller IT-drift separat för olika regioner kanske inte är billigast totalt, eftersom man kan få betala väldigt dyrt för en eller flera regioner med sämre förutsättningar, medan en leverantör med global kapacitet kan erbjuda en kostnadseffektiv helhetslösning.
286
e f f i kt i v i t e t o c h sta n da r d i s e r i n g
g l o b a lt l e d a r s k a p
Många organisationer med verksamhet globalt vill ha en leverantör som kan leverera till hela den globala verksamheten. Om man då är en för liten aktör med begränsad marknad kanske man kan slå sig ihop med andra företag som kan leverera i andra regioner, och på så sätt vara en förhandlingspartner i dialogen med kunden. Vad som syns ut mot kund i form av prissättning behöver dock inte alls vara kopplat till resursfördelningen internt. Det är ytterligare en förhandling man för inom det levererande företaget och med affärspartners. Vissa produkter eller tjänster erbjuder man ofta för att kunna tillfredsställa alla kundens behov fast det inte är lönsamt för någon part att producera tjänsten. Det kan handla om att underhålla gammal teknologi under en period eller att tillhandahålla någon särskild specialistkompetens för en liten del av verksamheten. För att ro hem affären bär man gemensamt kostnaden för denna tjänst som egentligen inte tillhör det affärskoncept som man erbjuder marknaden, då man totalt sätt ändå kan uppnå lönsamhet trots att man gör förluster på vissa delar av affären. Men på en global marknad så letar man efter det billigaste sättet att producera varorna och tjänsterna så att man kan vara så prisvärd som möjligt jämfört med konkurrenter. Det handlar ofta om stordriftsfördelar och samordning av leveransen globalt. Det uppstår således även en konkurrens inom företaget mellan vilken ort eller land som kan leverera billigast och bäst, och det kan sluta med nedläggning av verksamheten på vissa orter. Det kan tyckas vara en lätt uppgift för ledningen att ta reda på vilken ort som har den mest prisvärda produktionen. Man tittar på kostnaderna och får därmed fram hur dyrt det är att producera en vara eller tjänst. Men det finns dessvärre många sätt att räkna på och det finns ofta starka lokala intressent att behålla produktionen på hemmaplan. Då är man gärna kreativ i sina kostnadsberäkningar.
e f f i kt i v i t e t o c h sta n da r d i s e r i n g
287
g l o b a lt l e d a r s k a p
Det kan innebära att man fördelar overheadkostnader så att kostnaden framstår som så låg som det bara är möjligt. Kanske har man ”gratis lokaler” i kalkylen, och kanske ingår inte administrativa personalkostnader i kalkylen. Det är viktigt att noggrant granska underlag för kalkyler för att säkerställa att verksamheterna verkligen är jämförbara. Vi i Sverige anser oss ha en kultur där vi är väldigt öppna och ärliga med vad vi gör, och blir ibland överraskade av andras kreativa rapporteringar. Vi behöver bara vända oss till grannlandet Danmark för att uppleva skillnader i förhållningssätt till rapportering. T.ex. hur detaljerad och öppen är man med problem som verksamheten brottas med där? I Sverige rapporterar vi gärna alla risker och avvikelser mot planer medan man i andra länder tycker att man först bör försöka lösa problemen innan de rapporteras vidare till den högre ledningen. Det betraktas som ansvarstagande och inte som undanhållande av information. Men även i Sverige kan vi både medvetet och omedvetet ge felaktiga kalkyler som inte är jämförbara med andras. Vi har även olika traditioner vad gäller rapportering i olika länder och organisationer och ibland utnyttjas detta också för att ge fördelar. När vi omorganiserar och ändrar ansvarsfördelning, och inte minst när vi skapar globalt ledarskap, så hänger inte det finansiella systemet med alla gånger. De bygger ofta på landspecifika organisationsmodeller och fördelning av kostnader. Det innebär att de globala och ibland regionala cheferna i t.ex. Europa eller Asien, ibland inte har en egen budget, och därmed i praktiken har en svag maktposition. Människor tenderar att följa pengarna och inte organisationsdesignen. Man lär sig snabbt vem som sitter på pengarna och vem man därmed bör hålla sig väl med. Om pengarna är fördelade landsvis blir det svårt för globala chefer att genomdriva förändringar om inte de lokala landscheferna stödjer strategierna.
288
e f f i kt i v i t e t o c h sta n da r d i s e r i n g
g l o b a lt l e d a r s k a p
På en global marknad tävlar man även om resurserna. Belöningsmodeller för globala roller är ofta otydliga och om det inte finns globala medel så blir incitamentet litet att ta globalt ansvar. Särskilt om det belönas betydligt mer att bidra lokalt. D.v.s. de som ansvarar för den lokala verksamheten är de som är lönesättande chefer. Detta är en mycket viktigt aspekt och ett skäl till att man misslyckas med standardisering och globaliserat ledarskap. Man har helt enkelt inte ändrat på de gamla maktstrukturerna. Pengar är trots allt makt. Men långsiktigt kommer ändå systemen i kapp. Den globala identifikationen blir större med tiden, och det uppstår tydligare globala grupperingar som arbetar för en samsyn. De som är föregångare får med tiden mera makt och inflytande, och de lokalt starka ledarna marginaliseras om de inte bidrar till den globala utvecklingen. Ledare som klarar att balansera lokala och globala behov och förhandla framgångsrikt blir de mest framgångsrika ledarna i en global miljö.
e f f i kt i v i t e t o c h sta n da r d i s e r i n g
289