INLEDNING Med denna bok får du kunskap och verktyg som förbättrar dina förutsättningar att lära dig konsten att skapa framgångsrika arbetsplatser med hjälp av en human resurshantering. Human Resource Management (HRM) är en organisationsteori som betonar sociala och psykologiska faktorer på arbetsplatsen och hur dessa faktorer inverkar på effektiv produktivitet och framgång. Hawthronestudierna, vilka genomfördes inom General Electrics i Chicago i början av 1930-talet, anses ofta vara startskottet för HRM. Hawthronestudierna ökade kunskapen om hur medarbetares och arbetsgruppers beteenden påverkas av bland annat belöningar, gruppnormer, ledarskap och kommunikation. En slutsats från studierna var att materiella belöningar så som lön visserligen är viktiga, men även psykologiska faktorer så som grupptillhörighet, gruppnormer och erkännande har en stor betydelse för att uppnå framgång (Svedberg 2007). Man började på allvar inse att medarbetaren är en social varelse och inte bara en programmerbar kugge i ett stort maskineri. HRM har fått ett allt större utrymme i dagens verksamhetsledning. Det finns en växande medvetenhet om att medarbetarna är nyckeln till ett stadigvarande konkurrenskraftigt försprång. Under 1980talet beskrevs HRM som ett ”nytt” sätt att leda en organisation till framgång (se Guest 1987) och under 1990-talet visade forskning en relation mellan HRM-områden och organisationers produktivitet samt ekonomiska utfall (se Huselid 1995). Genom forskning har man sett att det är nödvändigt att se medarbetaren som en resurs för att skapa förutsättningar för hög kvalité,
8
skaffa sig konkurrensfördelar och uppnå framgång (Jansson 2012). Att utgå från ett HRM-perspektiv ger de förutsättningar som krävs för att göra det som följande dikt uttrycker så väl: ”Man kan köpa en människas tid, man kan köpa hennes fysiska närvaro på en given plats, man kan till och med köpa ett visst mått av hennes tränade muskulära rörelse per timma. Men… Man kan inte köpa entusiasm. Man kan inte köpa lojalitet. Man kan inte köpa hjärtats, tankens eller själens tillgivenhet. Det måste man göra sig förtjänt av.” (Clarence Francis, 1888-1985) Framgång handlar om att man lyckas med något, uppnår utsatta mål eller överträffar sina egna eller andras förväntningar. Framgång kan också kopplas till överlevnad över tid, det vill säga att organisationen har en bättre överlevnadsförmåga på både kort och lång sikt jämfört med konkurrenter, samtidigt som det inte går ut över medarbetarnas hälsa och integritet. En utgångspunkt för att nå framgång är att bli medveten om omständigheter och faktorer som påverkar de mänskliga resurserna. Utan denna kunskap går det inte att ”styra” resurserna åt rätt håll. Ordet rika har flera innebörder. Genom att skapa attraktiva arbetsplatser lockar man rätt kompetens och blir rik på kunskap som genererar förutsättningar för ökad kreativitet och utveckling. Genom att exempelvis använda sig av adekvata belöningssystem och förmåner lockar man till sig och behåller berikande kunskap inom organisationen. Genom att se och använda medarbetaren som en resurs främjar man en effektiv produktivitet, vilket i slutändan ger ekonomiska fördelar. Medarbetare som inte är motiverade eller inte mår bra genererar en lägre effektiv produktivitet och levererar inte lika hög kvalité. Sämre kvalité leder till fler reklamationer och förlorade kunder. Man förebygger också dyra kostnader som uppkommer vid personalomsättning och sjukfrånvaro. Att ersätta en medarbetare som sagt upp sig kan kosta över 400 000 kr om man inkluderar kostnader så som produktionsbortfall, tiden det tar att genomföra en rekrytering och inskolningstid för den nya medarbetaren. Sjukfrån-
9
varo kostar också mycket pengar, mer än vad som syns i ekonomiska redovisningssystem. Kostnader för övertid, vikarier, administration, produktionsbortfall och rehabiliteringsinsatser bör läggas på notan. Det blir dyrt att inte satsa på hälsa som en strategi. Vi behöver således bli bättre på att beräkna och ”sätta siffror på människor”. Det är då vi skapar utrymme att betrakta medarbetare för vad de verkligen är, resurser i organisationen och inte endast en kostnad i den ekonomiska budgeten. En arbetsplats består av en eller flera arbetsgrupper som ytterligare byggs upp av individuella medarbetare. Jag har valt att använda arbetsplats som ett helhetsbegrepp i boken, men arbetsplats kan också läsas som avdelning eller enhet. Bokens underrubrik, ”en bok om human resurshantering”, har jag valt eftersom boken bygger på tankar från HRM. Jag vill också belysa att framgång uppnås genom resursen medarbetaren och att detta ska göras på ett medmänskligt (humant) sätt.
10
DEL 1. MJUKA FRAMGÅNGSFAKTORER I den här första delen av boken kommer du att få läsa om de mjuka framgångsfaktorerna på en arbetsplats. Först närmar vi oss faktorerna kring arbetsgruppen. Du får en beskrivning av olika faser och samspel likväl hur normer och värderingar inverkar. Arbetsledarens roll belyses utifrån såväl ledarskapsstil som hur man som arbetsledare kan tillfredställa medarbetares behov samt skapa belöningssystem för att främja motivation. Dessutom kommer du att få kunskap om förändringsarbete och ta del av grunderna för hur man skapar en tydlig kommunikation.
11
Arbetsgruppen En arbetsgrupp består av två eller fler medarbetare som samspelar och har kompletterande färdigheter. De är engagerade i ett gemensamt mål och fullgör en formell funktion inom ramen för en större helhet. Jag kommer inte göra någon skillnad mellan begreppet team och arbetsgrupp i denna bok. Vissa menar att team är ”nästa steg i utvecklingen”, det vill säga att man går från att vara en arbetsgrupp till att bli ett team. En skillnad som ofta beskrivs är att team har ett större behov av samverkan, informationsutbyte och möten jämfört med en arbetsgrupp som består av medarbetare med mer enskilda arbetsuppgifter som integrerar och korsas vid specifika tillfällen. För att undvika begreppsförvirring kommer jag i denna bok använda mig av arbetsgrupp som helhetsbegrepp.
Arbetsgruppen som en orkester En arbetsgrupp kan jämföras med en orkester. Medlemmarna i en orkester behöver noter så att alla vet vad de ska spela. Det behövs olika instrument för att skapa variation och helhet i stycket. Varje instrument är unikt och påverkar utfallet för helheten. Det behövs också en dirigent som ansvarar för att orkestern spelar ihop som en enhet. Skulle en av orkestermedlemmarna välja att spela en egen melodi eller spela toner i moll när det ska vara dur kan detta störa hela musikupplevelsen. Precis som i orkestern behöver en arbetsgrupp ”noter” för att veta vad som ska utföras. Det behövs i de allra flesta fall olika typer av arbetsroller och färdigheter för att uppnå målet. För att alla färdigheter och resurser som arbetsgruppen äger ska kunna användas på ett effektivt sätt behövs en arbetsledare, dirigenten i arbetsgruppen. Om någon av medarbetarna väljer att ”spela” annorlunda blir samklangen ganska onaturlig och medarbetaren hamnar i obalans med de övriga. Förutom den interna påverkan på hur musikstycket spelas har även publiken en påverkan genom sin feedback. Publiken i detta
12
avseende är intressenter så som kunder och fackliga organisationer. Om publiken inte ger någon form av återkoppling blir det svårt för orkestern att veta om publiken uppskattar musiken. Risken är då att orkestern fortsätter att spela samma toner som de alltid har gjort, alternativt hittar på egna musikstycken som de själva tycker låter bra, men som inte alls är önskvärda av publiken. I en arbetsgrupp finns sammanfattningsvis ett samspel mellan medarbetarna där arbetsgruppen, tillsammans med arbetsledaren, organiserar sina färdigheter för att uppnå ett mål som påverkas av externa omständigheter. Den enskilda medarbetaren påverkas av arbetsgruppen och med sina handlingar påverkar den enskilda medarbetaren i sin tur omgivningen och sina kollegor på arbetsplatsen. Påverkan blir ett ändlöst kretslopp, ett samspel mellan omgivningen och medarbetaren själv.
Subgrupper Inom den formella arbetsgruppen förekommer ofta informella medarbetargrupper, så kallade subgrupper. Anledningen till att subgrupper bildas är bland annat strävan efter en ökad tillgång till makt, men det är även ett naturligt steg för att arbetet inom arbetsgruppen ska fungera optimalt. Subgrupper blir ofta en källa för nytänkande och idéer som gynnar hela arbetsgruppen. Andra orsaker till bildandet av subgrupper är social belöning eftersom medlemskap i en subgrupp ger fördelar så som bekräftelse, information och medhåll. Vi har en tendens att sträva mot maximal belöning och att vara medlem i en subgrupp är en väg till denna belöning. Vilken subgrupp en medarbetare är medlem i beror delvis på likheter så som utbildningskategori, ålder och intressen. Det finns en gemensam nämnare. Även olikheter genererar subgrupper eftersom olikheter ibland upplevs som ett komplement och blir på så sätt en väg till maximal belöning. Andra medarbetare dras till varandra på grund av att de upplever sig utstötta av den formella arbetsgruppen. Denna typ av subgrupp blir destruktiv om den arbetar mot den formella arbetsgruppens uppsatta mål.
13
DEL 2. STÖDJANDE FRAMGÅNGSFAKTORER I andra delen av den här boken kommer du att få läsa om två strategier vilka fungerar som stödjande faktorer för framgång. Den första strategin beskriver hur du använder den fysiska miljön för att påverka beteenden, skapar förutsättningar för fungerande samarbete, optimerar arbetsprestation och främjar hälsa. Du får bland annat en beskrivning av vilka fysiska utformningar som är bäst lämpade för olika typer av arbetsuppgifter. Du får också kunskaper om hur den fysiska miljön kan användas för att främja behovet av KASAM. Den andra strategin beskriver hur du bidrar till en hälsostödjande arbetsmiljö. Du kommer få ökade kunskaper om den livsnödvändiga stressen, en översikt över vilket arbetsmiljöansvar du har och förutsättningar för att lyckas med hälsopromotion.
101
Fysisk miljö som strategi Hittills har vi främst beaktat områden som är förknippade med den psykosociala arbetsmiljön och det sociala samspelet, något som äger rum i en fysisk miljö vilket påverkar många sociala processer och psykologiska funktioner på komplexa och oväntade sätt. Den fysiska miljön är en del av totalmiljön och dess samband med beteendemönster, behov, motivation, samarbete, arbetsprestation och hälsa bör ses som en del av helheten. First we shape our building, then they shape us”. - Winston Churchill Användandet av den fysiska arbetsmiljön som en strategi inom HRM har varit så gott som obefintligt. Eftersom den estetiska designen påverkar hur vi ser på oss själva och den arbetsplats vi arbetar inom bör vi se den fysiska miljön som ett strategiskt verktyg för att uppnå framgång (European Commission 2000; Danielsson 2010). En estetiskt tilltalande arbetsmiljö är bland annat en viktig faktor vid rekrytering. Den fysiska arbetsmiljön är en del av helheten som kandidater tar hänsyn till innan de bestämmer sig för att skriva på anställningsavtalet (Davis 1984). Organisationer och arbetsplatser som har stödjande fysiska arbetsmiljöer har möjlighet att marknadsföra och använda detta som ett konkurrensmedel för att attrahera nya medarbetare, liksom för att behålla redan anställda.
Stödjande fysisk arbetsmiljö En stödjande miljö stärker en individs position och roll i sitt specifika sammanhang för att hon eller han ska ha möjlighet att uppnå önskvärda utfall och mål (Kaplan 1983). Det handlar om att eliminera barriärer som vid den givna situationen skapar svårigheter för en person att hjälpa sig själv. En stödjande fysisk arbetsmiljö bidrar till att medarbetare och arbetsgrupper slipper förbruka energi på omgivande faktorer som skapar stress för att i stället fokusera på arbetsuppgifterna (Vischer 2007). Den erbjuder möjligheter att åter-
102
hämta uttömda mentala krafter och stärker medarbetares förmåga att hantera situationer som leder till stress (Fischl 2006). En stödjande fysisk arbetsmiljö möjliggör alltså för medarbetare att koncentrera sig och behålla sin uppmärksamhet på sina arbetsuppgifter istället för att hantera situationer och faktorer som bidrar till stress i den omgivande arbetsmiljön. Förutom att eliminera stressorer behöver man också erbjuda förhållanden som ger energi. Exempelvis komfortabel belysning och anpassade planlösningar som underlättar personlig kontroll. Inom sjukvården var detta känt redan på 1800-talet. Florence Nightingale, en av grundarna av det moderna sjuksköterskeyrket, skrev att om den fysiska miljön är adekvat behöver inte vårdpersonal lägga ner tid och energi på att hantera onödiga destruktiva faktorer i den fysiska miljön utan istället rikta all uppmärksamhet på patienten (SHSTF 1989). Tanken om en stödjade fysisk arbetsmiljö fanns alltså redan på 1800-talet och klassades som en patientsäkerhetsfråga.
Länken till beteende och humör Utformningen av rum och dess funktion påverkar människans beteenden eftersom vi anpassar våra beteenden till den miljö vi befinner oss i. Besöker vi ett bibliotek använder vi vissa typer av beteenden och går vi in på en pub är det andra beteenden som yttras. Denna anpassning kallas det responsiva samspelet och handlar om kroppens reaktioner på omgivningen och omgivningens effekter på individens beteenden och välbefinnande (Stokols 1978). Genom form och inredning kommunicerar platser vilka beteenden som förväntas. Platser som gör att vi snabbt tolkar omgivningen utifrån den information som ges leder alltså till att vi snabbt anpassar oss till förväntade beteenden (Kaplan & Kaplan 1989). Davis (1984) skriver om hur kontorsmiljöer påverkar beteenden och menar att det är framför allt tre faktorer inom den fysiska arbetsmiljön som påverkar beteenden. För det första kommer den fysiska strukturen så som korridorer, väggar, skyltar och trappor men även placeringen av möbler påverka hur vi rör oss på arbetsplatsen, vilket i slutändan påverkar det sociala samspelet. Placering av skrivbord och
103
DEL 3. HÅRDA FRAMGÅNGSFAKTORER I denna tredje och avslutade del får du att få läsa om vilka hårda framgångsfaktorer som behövs för att synliggöra värdet av de mjuka samt stödjande framgångsfaktorerna. Först närmar vi oss skillnaden mellan uppföljning och utvärdering. Du får dessutom en beskrivning av en applicerbar utvärderingsmodell för en utbildningsinsats. Du får kunskap om indirekta och osynliga kostnader som uppstår vid sjukfrånvaro och personalomsättning. Dessutom presenteras flera räkneexempel. Fördelar med personalekonomisk redovisning och hälsobokslut synliggörs. Du får beräkningsschabloner som du använder för att belysa kostnader för korttidssjukfrånvaro, produktivhet och personalomsättning.
146
Mäta & Följa upp Att mäta är att veta och det som mäts blir gjort. För att mäta och följa upp framgång krävs statistiska data, nyckeltal och regelbundna uppföljningar samt riktade utvärderingar. Det går inte att styra ett liv eller en organisation direkt mot framgång (Catasús m fl. 2008). Däremot kan man söka faktorer som antas leda till framgång, det vill säga styrning. För att styra måste de valda framgångsfaktorerna synliggöras och för detta används statistik och nyckeltal.
Statistik Statistik är sifferuppgifter som beskriver ett fenomen, men innebär också metoder för datainsamling, analys och bearbetning. Den vanligaste formen av statistik utgör numerisk information, värden eller procentsatser och presenteras såväl grafiskt som i ord eller siffror. Statistik är en vanlig informationskälla inför beslut, uppföljning och utvärdering. Vid beslutsfattande bör man använda statistik med viss försiktighet och granska informationen med kritiska ögon. Missbruk sker när statistik har tagits fram för ett specifikt ändamål men sedan används för att spegla ett annat fenomen. Information som baseras på statistik har möjlighet att synligöra händelser som man tror inträffar ofta, men som faktiskt inte alls är så frekventa. Media och andra informationskanaler misslyckas ibland att se den statistiska faran med vissa beteenden eller företeelser. Man blandar ihop begreppen sannolikhet (fakta och statistik) med begreppet troligtvis (individens erfarenhet och världsbild). Statistik är dessutom en sanning som gäller en stor grupp människor, men den har ingenting att göra med individen. Ibland vill man hitta samband mellan olika variabler, exempelvis mellan olika frågor i en medarbetarundersökning. Istället för att endast jämföra siffror okulärt går det med ett enkelt statistiskt test utröna om det faktiskt finns ett samband. Det enklaste verktyget är korrelationstest som ger ett värde på graden av samvariation mellan två variabler. Ett korrelationstest baserar sig på tre frågor; finns det något samband mellan variablerna? Hur starkt är sambandet? Och slutligen, är
147
sambandet positivt eller negativt? Graden för hur starkt sambandet är mellan variablerna beskrivs av värdena -1.0 till + 1.0. Om värdet är nära 0 tyder resultatet på att variablerna inte har något samband, medan värden som är närmare -1 eller +1 visar på ett mycket starkt samband. Inom den beteendevetenskapliga grenen är värden över 0.8 ganska ovanliga, så en korrelation över 0,4 är en accepterad samvariation. Att värden antar antingen ett positivt eller ett negativt värde innebär att det finns positiva och negativa samband. En positiv samvariation innebär att en ökning av X-variabelns värde leder till att Y-variabelns värde också ökar, medan en negativ samvariation betyder att en ökning hos X medför en minskning av Y. Värdet i korrelationen anger alltså i vilken utsträckning två variabler samvarierar linjärt. Förenklat innebär detta att desto större spridning kring denna räta linje desto närmare 0 blir värdet. Värdet ger emellertid ingen information om vilken variabel som är beroende och vilken som är oberoende. Ett korrelationstest ger därför ingen förklaring om orsak och verkan eller om det finns ett (kausalt) orsakssamband mellan de undersökta variablerna.
Använda statistik i utvärdering Ponera att du har utfört en tvådagars utbildning som innehållit fem olika moment. Det du nu vill veta är hur deltagarna uppfattade utbildningen och vilka moment som påverkar helhetsbedömningen mest. Med hjälp av en enkät ställer vi sex frågor, en fråga om utbildningen som helhet och sedan fem frågor för respektive moment. Frågorna bedöms med hjälp av en gradskala mellan 1-10 där 1 = instämmer inte alls och 10 = instämmer helt.
Medelvärde Korrelationsvärde
148
Helhet
Moment 1
Moment 2
Moment 3
Moment 4
Moment 5
7,3
7,4
8,2
5,2
7,1
6,1
/
0,59
0,26
0,45
0,31
0,21
Medelvärdet beskriver vad medelvärdet är för Helhet respektive varje moment. Korrelationer görs mellan Helhet och varje moment och visar alltså vilket moment som har starkast samband med helhetsbedömningen. Korrelationen mellan Moment 1 och Helhet har högst värde. Det är alltså Moment 1 som påverkar helhetsbedömningen mest totalt sett. Korrelationer ger således mer kunskap om ett reellt samband till helheten och är ett bra verktyg för att åskådliggöra var åtgärder eller förändringar bör göras. För ännu mer nyttig information bör man undersöka spridningen med hjälp av standardavvikelsen. Standardavvikelsen är lika med de enskilda observationernas genomsnittliga avvikelse från medelvärdet, det vill säga spridningen runt medelvärdet. En utvärderingsmodell, baserat på ovanstående medelvärden och korrelationer, kan se ut som figur 21. Korrelationsvärdet har multiplicerats med tio för att få en enhetlig skala på båda axlarna. Modellen är indelad i fyra olika områden vars ”utrymme” varierar beroende på vilken gräns man anser vara en accepterad nivå. I detta exempel har den accepterade nivån gällande medelvärdet lagts på sju och det multiplicerade korrelationsvärdet på fyra. Moment 1 behöver inte förändras eftersom momentet upplevs bra och viktigt. Mer fokus bör läggas på Moment 3 eftersom bedömningsvärdet är lågt samtidigt som den har en accepterad samvariation till Helhet. Moment 5 har bedömts tämligen lågt och har samtidigt en svag korrelation till Helhet. Om momentet ska ha en stor tyngd i utbildningen är det viktigt att momentet får en tydligare koppling till utbildningens syfte och att genomförandet förändras. Om momentet inte anses behöva någon nämnvärd tyngd i utbildningen kan momentet förvisso vara kvar, men man bör ställa sig frågan om momentet ska tas bort. Moment 2 upplevs som bra och intressant men eftersom momentet inte har någon större betydelse för Helhet kan problemet vara att den ”röda tråden” saknas i förhållande till utbildningen. Med hjälp av medelvärdet och korrelationsvärdet får man på så sätt hjälp att bedöma vilka moment i utbildningar som man främst bör lägga energi på att förändra och förbättra.
149