9789147089406

Beslut

BeGreppbart

Karin Brunsson & Nils Brunsson

Beslut ISBN 978-91-47-08940-6 © 2014 Karin Brunsson, Nils Brunsson och Liber AB Redaktörer: Cecilia Björk Tengå, Åsa Sterner Omslag och grafisk formgivning: Fredrik Elvander

Upplaga 1:1 Sättning: LundaText AB Typsnitt: Adobe Garamond Pro och Euphemia UCAS Tryck: Kina 2014

KOPIERINGSFÖRBUD Detta verk är skyddat av upphovsrättslagen. Kopiering, utöver lärares och elevers rätt att kopiera för undervisningsbruk enligt BONUS-avtal, är förbjuden. BONUS-avtal tecknas ­mellan upphovsrättsorganisationer och huvudman för utbildningsanordnare, t.ex. kommuner och universitet. Intrång i upphovsmannens rättigheter enligt ­upphovsrättslagen kan medföra straff (böter eller fängelse), skadestånd och beslag/förstöring av olovligt ­framställt material. Såväl analog som digital kopiering regleras i BONUS-avtalet. Läs mer på www.bonuspresskopia.se.

Liber AB, 113 98 Stockholm tfn 08-690 90 00 www.liber.se Kundservice tfn 08-690 93 30, fax 08-690 93 01 E-post: kundservice.liber@liber.se

BeGreppbart BeGreppbart är en serie introducerande böcker i samhällsvetenskap. Varje bok behandlar ett centralt begrepp och adderar en pusselbit till vår förståelse av samhället. Utforskande. Fokuserat.

Dynamiskt. Greppbar kunskap i ett nötskal. Helt enkelt.

Aktuella titlar På www.liber.se/begreppbart kan du läsa mer om övriga redan utgivna titlar i BeGreppbart-serien.

Kommande titlar Bli först med det senaste! Anmäl dig till Libers nyhetsbrev för Högskole- och fortbildningslitteratur (välj Företagsekonomi och/ eller Sociologi) och du får löpande information om nya och kommande titlar. Du anmäler dig på: www.liber.se (klicka på Nyhetsbrev längst ner på sidan)

Kontaktpersoner Serieredaktörer Mats Börjesson, professor vid Barn- och ungdomsvetenskapliga institutionen, Stockholms universitet mats.borjesson@buv.su.se Alf Rehn, professor i företagsekonomi vid Åbo Akademi alfrehn@mac.com

Ansvariga förläggare Johan Lindgren, Liber johan.lindgren@liber.se Peter Söderholm, Liber peter.soderholm@liber.se

Innehåll Skalvet

5

Del I. Beslut – var, hur, varför och av vem?

Beslut, rutiner och institutioner 10 Fyra logiker 11 Rationella beslut 16 Efterrationalisering 20 Individer som beslutsfattare 21 Organisationer som beslutsfattare 48 Del II. Beslutens konsekvenser

77

Beslut och handlingskraft 77 Beslut och styrning 84 Beslut och ansvar 89 Beslut som resultat 93 Hyckleri 96 Komplicerade beslutsprocesser 104 Efter flodvågen

113

Referenser 119 Register 127

7

Skalvet Söndagen den 26 december 2004 klockan 7.59 lokal tid (01.59 svensk tid) inträffade ett jordskalv strax norr om ön Simeulue omkring sexton mil utanför Sumatras västkust. Styrkan på skalvet, som ägde rum på cirka trettio kilometers djup under havs­ ytan, har uppskattats till minst 9,0 på richterskalan. Flera kubik­ kilo­meter vatten lyftes, och höga vågor sköljde in över kusterna. Omkring tvåhundrafemtiotusen människor beräknas ha omkommit i denna tsunami.

Denna annandag jul befann sig mellan tjugotusen och trettiotusen svenskar i Thailand och på Sri Lanka. Statsminister Göran Persson ledde den regering som enligt regeringsformen hade till uppgift att styra riket. Vilket ansvar hade Göran Persson i en situa­tion som denna? Vilka beslut fattade han och hans tjänstemän? Vilka konsekvenser fick deras beslut?

Sveriges Radio rapporterade om skalvet i sin Ekosändning klockan fyra på morgonen och gjorde samtidigt bedömningen att tusentals människor kunde ha skadats. Drygt en halvtimme senare blev Utrikesdepartementets jourhavande tjänsteman uppringd från ambassaden i Bangkok. Man var överens om att så många som trettiotusen turister från Sverige kunde befinna sig i området. Polisen var larmad strax före klockan sex, Räddningsverket vid halv åttatiden och statsministern ungefär en kvart senare.

Under annandagens eftermiddag pågick diskussioner mellan olika enheter inom Regeringskansliet och Räddningsverket om insatser för att bistå svenska resenärer till Thailand. På kvällen var även Socialstyrelsen engagerad. Från ambassaden kom en förfrågan om evakueringsflyg. Men man beslöt sig för att avvakta.

Beslutet dröjde så länge att en insatsstyrka från Rädd­nings­ verket kunde bege sig till Thailand först på kvällen den 28 de-

5

cember. Då hade det thailändska utrikesministeriet förklarat att man tacksamt tog emot hjälp från omvärlden.

Det visade sig snart att den svenska insatsstyrkan var under­ dimensionerad. Räddningsverket beslöt att skicka mer ­personal, som kom i väg den 30 december och den 3 januari. Hem­tran­ spor­ter av resenärer kom i gång den 29 december. Att insatserna kom i gång så sent drabbade både utländska och thailändska medborgare, som fick sämre vård eller avled som följd av överbelagda sjukhus och överansträngd sjukvårdspersonal.

I en senare utredning av händelseförloppet (SOU 2005:104) kritiserades det svenska regeringskansliet för att sakna en funge­ rande organisation för krishantering. Det saknades chefer med befogenheter att fatta beslut som kunde verkställas omgående.

Insatserna fick karaktären av improvisationer.

I Italien hade däremot en central krisenhet vid landets ut­rikes­ departement omedelbart beslutat att skaffa flygplan och utrustning för de nödvändiga transporterna. Räddningsutrustning och sjukvårdspersonal skickades i väg redan på annandagens kväll.

Hemtransporter av omkring åttatusen italienska resenärer inleddes på kvällen den 27 december. * Vid katastrofer och kriser av olika slag blir det uppenbart att beslut är någonting viktigt. De som vågar fatta viktiga beslut kan rädda liv.

Men beslut är också en vardaglig aktivitet, som alla männi­ skor är engagerade i. Inte minst är beslut någonting som organisationer ägnar sig åt.

I bokens första del, Beslut – var, hur, varför och av vem?, reder vi ut begreppet beslut och beskriver hur det går till när individer och organisationer fattar beslut. I den andra delen, Beslutens konsekvenser, beskriver vi vad individers och organisationers beslut får för konsekvenser och hur komplicerat beslutsfattande kan bli.

I slutet av boken återkommer vi till frågan om svenska myndigheters beslutsfattande efter flod­vågs­kata­strofen.

6

skalvet

Del I.

Beslut – var, hur, varför och av vem?

Uppslagsordet ”beslut” saknas i Hellquists Svensk etymologisk ordbok (1980). Inte heller finns ordet med bland de 2 200 ord och uttryck som ingår i boken Ordens ursprung (Bergman 2007).

Men enligt Nationalencyklopedins ordbok (1995) kommer ordet från det lågtyska beslut med samma betydelse. Ordet finns belagt före 1520 och betyder avgörande i en viss fråga som fattas på en gång eller i ett sammanhang.

Denna betydelse återfinns i Svenska Akademiens ordbok (1906), som också ger bland annat betydelserna ”slut, ända, afslutning, utgång”, ”slutord, afslutande afdelning” och ”aftal, öfverenskommelse, uppgörelse” (som framgår av stavningen skrevs artikeln om beslut före stavningsreformen 1906). ”Beslut” kan enligt Akademien även syfta på själva det dokument som innehåller ett beslut eller på handlingen att fatta beslut.

Svenska Akademien ger litteraturhänvisningar till framför allt gudomliga beslut och beslut som olika offentliga organ, kungen, riksdagen eller någon domstol har fattat. Om man bortser från stavningen verkar fler hundra år gamla citat fortfarande aktuella: Skedde monge rettgångar om Gotland, och kom doch til intet beslut. (O. Petri omkring 1540) Redan fyra dagar derefter upprefs beslutet, och saken kom under ny … öfverläggning. (Fryxell 1838)

7

Med tiden har synen på beslut blivit mindre högtidlig, och snart sagt vem som helst kan betraktas som beslutsfattare. När individer är beslutsfattare blir det fråga om att människor gör upp med sig själva. De avslutar sina mentala överläggningar och inriktar sig på att handla enligt sitt beslut (eller på någonting annat).

Forskare jämställer vanligen beslut och val. Och människor som säger att de har fattat beslut brukar mena samma sak: de markerar att de inte bara har gjort något, utan de har tänkt efter och insett att de skulle kunna göra på olika sätt. Först därefter har de bestämt sig och valt ett av dessa tänkbara sätt. Först efter­ tanke och sedan beslut, alltså. Det gäller oberoende av om de talar om ett bestämt beslut eller föreställer sig beslut i största allmänhet och oberoende av om de syftar på beslut som individer eller organisationer har fattat.

Moderna människor förväntas vara självständiga individer, som har både rätt och skyldighet att själva besluta om hur deras liv ska gestalta sig. Därför är det troligt att de betraktar sig som beslutsfattare i betydligt högre grad än människor i tidigare generationer. Det är inte längre Gud, ödet eller slumpen som avgör hur det går; det bestämmer människorna själva. Åtminstone i den rika delen av världen har människor också i många situationer goda möjligheter att välja bland flera alternativ. De måste bestämma sig för hur de vill ha det – fatta beslut.

I organisationer är beslut en central, ofta avgörande aktivitet (Luhmann 2000, March & Simon 1958/1993). Stater, före­ tag och föreningar, men även delar av dessa organisationer, som myndigheter, dotterbolag eller avdelningar, innehåller personer som har som sin huvudsakliga arbetsuppgift att fatta beslut. Delar av en organisation kan därtill ha specialiserat sig på beslutsfattande. Det gäller till exempel riksdagen, kommunfullmäktige, bolagsstämmor och föreningsstämmor. Även på marknader är det viktigt med beslut. Där väljer individer och organisationer vilka de ska göra affärer med och vilka varor eller tjänster dessa affärer ska omfatta. När det råder 8

D E L I . beslut – var , hur , varf ö r o c h av vem ?

konkurrens mellan säljare får köparna välja bland liknande varor eller tjänster från likvärdiga leverantörer, som dock kan profilera sig på olika sätt så att deras produkter blir svåra att jämföra. Det kan leda till att människor i marknadsekonomier till och med upplever att de avkrävs alltför många besvärliga beslut: när svenska staten ville att medborgarna skulle välja mellan hundratals fonder för sin premiepension fattade drygt 30 procent inget beslut; de lät Pensionsmyndigheten besluta hur deras pengar skulle placeras (eller så fattade de beslutet att låta Pensionsmyndigheten bestämma).

Med tanke på att beslut allmänt uppfattas som någonting viktigt är det inte förvånande att forskare inom flera samhällsvetenskapliga discipliner intresserar sig för just beslut. Psykologer studerar hur individer och grupper fattar beslut, statsvetare studerar hur politiska beslut fattas och vilka effekter de får, företagsekonomer studerar hur och varför organisationer fattar beslut och vilken roll besluten spelar i organisationers verksamhet.

Beslut har blivit en så dominant tankefigur att forskare och andra antar att människor alltid har fattat beslut när de gör (eller inte gör) något. Men ett sådant antagande är inte särskilt fruktbart för en analys av beslutsfattande. Om beslut och handling antas vara i stort sett samma sak blir beslut ganska ointressanta.

Frågan om varför och hur människor fattar beslut blir liktydig med frågan varför de handlar som de gör. Att besvara den frågan kräver en beskrivning av praktiskt taget hela sam­hälls­veten­ skapen.

Vi ser i stället beslut som en särskild aktivitet, som visserligen är vanlig men som människor inte ständigt ägnar sig åt. Många handlingar genomförs utan att några beslut har fattats. Och alla beslut leder inte till handling. Trots det fattar både individer och organisationer en mängd beslut – och just därför är beslut intressanta! Därför är det också viktigt att försöka förstå när och hur beslut fattas, om de leder till handling eller inte och vilka andra konsekvenser de kan få. Det är frågor som vi ska behandla i den här boken.

9

Vi kommer att presentera ett urval av idéer och resultat som forskning om beslut och beslutsfattande har gett upphov till.

Det är idéer och resultat som vi tycker är tankeväckande och som vi tror att den som vill förstå sina egna och andras beslut behöver känna till.

Beslut, rutiner och institutioner Människor handlar ofta utan att först fatta beslut. De handlar reflexmässigt, till exempel när de drar bort handen från en varm spisplatta eller blundar i starkt solsken. Men det finns också and­ra situationer där handling inte föregås av beslut.

I Ivan Gontjarovs roman Oblomov (1859/1944) ligger huvudpersonen Ilja Iljitj Oblomov och har svårt att komma ur sängen. Trots att han har viktiga saker att ta itu med blir han för det mesta kvar. Han lyckas sällan fatta beslutet att stiga upp.

Detta är antagligen ett ovanligt beteende för en trettiotvååring – de flesta har skaffat sig rutiner som gör att de inte behöver fundera så mycket på vad de ska göra på morgnarna. De behöver inte fatta några beslut för att stiga upp, äta frukost eller ­borsta tänderna – de bara gör det. Också i de flesta organisationer finns en mängd rutiner som organisationsmedlemmarna följer i situationer som de har upplevt förut och känner igen.

De behöver inte fatta några beslut.

I andra sammanhang fattar människor inte beslut därför att de tycker att det är självklart vad de ska göra. Uppfostran och utbildning syftar till att lära barn och ungdomar vad som betraktas som normalt beteende i olika situationer. Det handlar om hur det går till när människor i sina dagliga liv anpassar sig till varandra: hur man hälsar, köper mat i ett snabbköp eller beter sig på ett universitet. Som vuxna be­höver de inte fundera över hur de ska uppträda – de behöver inte fatta beslut i alla situationer, utan tycker att det är självklart att till exempel hälsa på andra genom att sträcka fram högra handen, ställa sig i kö i snabbköpet eller sätta sig på åhörarplats i en före­läs­ningssal.

10

D E L I . beslut – var , hur , varf ö r o c h av vem ?

Samhällsvetare talar om att människor handlar i överensstämmelse med samhälleliga institutioner (Jönsson m.fl. 2011).

Organisationer kan i många situationer förlita sig på sådana samhälleliga institutioner. Ett universitet behöver inte fatta och kommunicera beslut om att studenterna ska sätta sig på åhörarplatser i föreläsningssalarna – det vet studenterna redan. Företag kan utgå från att de personer de anställer känner till att det finns chefer med rätt att bestämma.

Institutioner bidrar till förutsägbarhet. Man kan räkna med att de flesta människor hälsar på ett bestämt sätt, ställer sig i kö i snabbköpet eller vet var de ska sätta sig i en föreläsningssal. De vet att det finns chefer i företag. Utan institutioner skulle den ordning som finns i ett samhälle hotas. Människor skulle ständigt fatta beslut om hur de skulle göra just då, olika personer skulle fatta olika beslut, och det skulle vara svårt för andra att förutse vilka besluten blev. Människor skulle behöva ägna orimligt mycket tid åt att tolka och försöka förstå sig på hur andra resonerar. Samarbete och samordning skulle i varje enskilt fall behöva föregås av överläggningar och särskilda beslut. Därför är det praktiskt med institutioner. Livet blir lättare när inte all tid behöver ägnas åt beslut. Det gäller för både individer och organisationer.

Fyra logiker När människor ändå fattar beslut – hur går det till? De som fattar beslut kan resonera på olika sätt, tillämpa olika logiker. Vi urskiljer fyra sådana logiker: • konsekvenslogik, som innebär att beslutsfattare försöker föreställa sig vilka konsekvenserna blir av att de väljer att göra på det ena eller andra sättet • lämplighetslogik, som innebär att beslutsfattare funderar över vilka regler som gäller i den situation de befinner sig i

f y ra logiker

11

• imitation, som innebär att beslutsfattare försöker härma vad andra har gjort eller de själva har gjort tidigare • experiment, som innebär att beslutsfattare prövar att göra något utan så mycket funderande och i stället satsar på att i efterhand utvärdera resultaten för att se om de ska fortsätta som tidigare eller pröva något nytt.

Konsekvenslogik De som tillämpar konsekvenslogik försöker blicka framåt. De funderar över alternativa sätt att handla och gissar vilka konsekvenser olika handlingsalternativ får. De försöker värdera dessa konsekvenser och välja den handling vars konsekvenser passar bäst ihop med de egna värderingarna, deras preferenser. De försöker förutse vilken handling de blir nöjdast med när den väl är genomförd.

Konsekvenslogiska resonemang är i hög grad framtidsorienterade: inte nog med att de tillgängliga alternativen finns i framtiden; där finns också konsekvenserna av dem och de preferenser som alternativen ska jämföras med. Det gör att denna logik är svår att tillämpa (March & Olsen 1989). Framtiden är definitionsmässigt okänd. Det gäller även den närmaste framtiden, även om den många gånger uppfattas som tämligen väl utstakad. ”Den profetiska gåvan är begränsad”, fastslog redan aposteln Paulus (Första Korinthierbrevet 13:9).

Lämplighetslogik De som använder sig av lämplighetslogik utgår från regler och försöker fatta beslut som överensstämmer med en eller flera regler. Typexemplet på en organisation som i huvudsak använder lämplighetslogik är en domstol. En domstols uppgift är att avgöra vilka lagregler som ska användas i ett visst mål och hur reglerna ska tolkas i just den aktuella situationen. Åklagare och försvarare drar olika slutsatser om vem som är skyldig och vilka 12

D E L I . beslut – var , hur , varf ö r o c h av vem ?

påföljder som är aktuella, men det är domstolen som beslutar.

Lämplighetslogik innebär att beslutsfattare söker svaret på tre frågor (March & Olsen 1989): • Vem är jag? Olika regler gäller för olika personer och för samma person beroende på vilken roll hon för tillfället intar. Reglerna för föräldrar är inte desamma som för deras barn. Regler för tillträde till tomtmark är inte desamma för ägarna som för andra. I en organisation är olika regler tillämpliga för olika befattningshavare. ”Jag” kan också vara en organisation, och då gäller andra regler än de som gäller för individer. Det finns olika regler för olika slags organisationer: banker ska följa delvis andra lagar än andra företag; för aktiebolag och enskilda firmor gäller också olika regler.

• Vilket slags situation är det fråga om? Olika regler gäller i olika situationer. Att försöka ta bollen ifrån någon är tillåtet under en fotbollsmatch men inte i affären. I nödvärn får man använda ett visst slags våld som man inte får utöva i andra sammanhang. Ett företag som närmar sig insolvens måste upprätta en kontrollbalansräkning.

• Vad är lämpligt att göra för en person som jag i en situation som denna? De som har klart för sig vilken roll de spelar i en bestämd situation måste ta ställning till vilka regler de bör följa. Även för dem som känner till reglerna finns det ofta flera tolkningsmöjligheter. I vardagslivet är det normalt lätt att förstå vilka regler som gäller, men i situationer som man inte råkar på så ofta händer det att man måste fundera för att komma fram till ett beslut. Då kan man behöva hjälp av advokater eller andra specialister på regelföljande.

De regler som individer och organisationer ska följa kan vara både motstridiga och svårtolkade. Ändå har beslutsfattare som följer en lämplighetslogik på ett sätt en enklare uppgift än de som försöker sig på det konsekvenslogiska förhållningssättet. Det beror på att deras beslut baseras på någonting som redan existe­rar. f y ra logiker

13

Beslut är en central aktivitet i organisationer. Inte minst i politiska sammanhang tillmäts beslut stor betydelse. Men att fatta beslut är också en vardaglig aktivitet, som alla människor är engagerade i. I den här boken reder Karin Brunsson och Nils Brunsson ut begreppet beslut. De beskriver hur det går till när individer och organisationer fattar beslut, vad beslut får för konsekvenser och hur komplicerat beslutsfattande kan bli.

BeGreppbart

BeGreppbart är en serie introducerande böcker i samhällsvetenskap. Varje bok behandlar ett centralt begrepp och adderar en pusselbit till vår förståelse av samhället. Utforskande. Fokuserat. Dynamiskt.

Greppbar kunskap i ett nötskal. Helt enkelt.

Best.nr 47-08940-6

Tryck.nr 47-08940-6-00