9789152637425

© 2018 Kerstin Hesslefors Persson och Verbum AB Omslag: Lotta Kühlhorn Inlaga: Aina Larsson/Sättaren Tryck: Dimograf, Polen 2018 ISBN 978-91-526-3742-5 Texter ur Bibel 2000 © Svenska Bibelsällskapet Verbum AB Box 22543, 104 22 Stockholm Tel 08-743 65 00 verbum.se

Innehåll

Förord

5

Prolog

7

1. Engagerad och stoppad

13

2. Sviken och besviken

27

3. Kämpa och acceptera

57

4. Livet går vidare

114

Noter

183

Förord

Det plötsliga och oväntade livet drabbar oss alla. Livet händer inte bara i största allmänhet, ibland händer det med ett tydligt utropstecken – abrupt och oönskat.

När vi blivit knäckta tar det tid att orka räta på oss igen. Att än en gång gå med rak rygg.

Hur får vi nya krafter när livet tar en annan vändning än vi hade önskat eller anat och vi blir tilltufsade längst där inne? Hur hittar vi tillit och mod när vi blivit svikna, tappat lusten och när engagemangsglöden slocknat?

I Livet händer! berättar jag om hur det var för mig att förlora mitt arbete och den tystnad som följde, att fördjupa relationen med en döende vän och att leva med och bli fri från nervsmärta.

Det är också en bok om att återvinna tillit. Jag beskriver hur det gick till, hur jag tog mig igenom och vad jag lärde mig.

Boken är annorlunda än annat jag skrivit, den är högst personlig. Jag berättar hur det var för mig då jag efter tre intensiva år som domprost i Lunds nya stora pastorat förlorade mitt arbete på ett mycket ovärdigt sätt.

De erfarenheter jag hade med mig i teori och praktik, stöd från familj och vänner, och handledning hjälpte mig igenom.

Jag skriver om ledarskap och existentiell hälsa, om att vara män­ niska i de sammanhang vi har ansvar. Att vara ledare och människa 5

pågår i samma person samtidigt. Att förlora sitt arbete är inte bara att mista ett jobb, det rör hela personen.

Det existentiella är i hög grad allmänmänskligt. Existentiella perspektiv på ledarskap beskriver ledare och medarbetare som hela människor, med allt vad livet rymmer.

Det är min förhoppning att andra ska känna igen det okontrollerbara livet och få stöd att räta på ryggen och ta sig vidare.

6

Prolog

Jag prästvigdes i Lunds domkyrka i januari 1985, i september flyttade familjen till Göteborg. Drygt tjugo år senare kom jag tillbaka som kyrkoherde i Lunds Allhelgonaförsamling. Jag hade då varit stiftsadjunkt och arbetat med ledarutveckling i Göteborgs stift under nio år.

Parallellt med mitt arbete hade jag vidgat min teologiska kompetens med studier inom arbets- och organisations­psykologi. Jag skrev också en bok om kommunika­tion, ledarskap och konflikthantering1 tillsammans med Ragnar Håkansson, musikkonsulent på kyrkokansliet i Uppsala. Vi två åkte runt och inspirerade i och utanför kyrkans sammanhang och jag använde boken i mitt dagliga arbete. Det var givande att både utbildas själv och att inspirera ledare och medarbetare.

Under åren som stiftsadjunkt byggde jag också upp och samordnade ett nätverk för de prästvigda kvinnor som var kyrkoherdar i stiftet. När nätverket initierades var knappt tio av stiftets drygt hundratrettio kyrkoherdar kvinnor. Åren som stiftsadjunkt gav mig goda erfarenheter av projekt- och nätverksbygge.

Dessförinnan hade jag under tretton år varit präst på Näset i sydvästra Göteborg, i en kyrka där det myllrade av kreativa barn och vuxna. Distriktskyrkan var en del av en församling som behövde delas upp i mindre församlingar för att fungera bra som kyrka. Därför var jag med om att driva processen att dela stiftets största församling i två. Näset blev egen församling och så småningom dessutom eget pastorat.

7

Tillbaka i Lund Efter åren som stiftsadjunkt i Göteborg började jag längta efter ett altare igen och att få tillämpa ledarskap. Jag ville leda och inspirera medarbetare att växa med sina uppgifter. Därför sökte jag 2008 tjänsten som kyrkoherde i Lunds Allhelgonaförsamling.

Det var i maj när göken gol som kyrkorådets ordförande och dåvarande kyrkoherden stod tätt tillsammans vid högtalartelefonen och ringde till mig, båda ivriga att berätta om kyrkorådets beslut. Jag hade valts till kyrkoherde. Det dröjde inte länge förrän det kom ett bud med en prunkande blombukett från församlingen. Jag kände mig välkommen och önskad.

Uppdraget var roligt att gå in i och det blev både utvecklande och spännande. Vi arbetade konstruktivt i kyrkorådet, med tydlighet i våra roller, respekt för varandra och mycket humor i våra möten. Det var en stimulerande miljö där anställda och ideella medarbetare bidrog till ett rikt gudstjänst- och musikliv.

Efter beslut i kyrkomötet sjösattes en strukturell omorganisation i hela Svenska kyrkan den 1 januari 2014. Min tjänst som kyrkoherde försvann. De som varit kyrkoherdar i de gamla pastoraten erbjöds istället att vara arbetsledare i respektive församling.

En domprost skulle tillsättas för att leda Lunds nya stora pastorat med domkyrka.

Tjänsten utlystes i början av 2013 och jag ville söka. Jag kände mig manad och tycker om att vara ledare, men jag hade ett dilemma. Jag skulle operera bort en bisköldkörtel och det fanns en liten risk att stämbandsnerven kunde skadas. Därför ville jag vänta tills jag visste hur allt hade gått. Jag gjorde iordning min ansökan och tog mig till sjukhuset.

Operationen gick bra. Det blev så att den dag jag kom hem också var sista ansökningsdagen. Jag skickade in mina papper, 8

ville stå till förfogande oavsett vilka andra som sökte. Det var jag trygg med.

Jag hade formulerat min vision för Lunds nya stora pastorat.

Visionen tog avstamp i att människor har stor tillit till Svenska kyrkan och att kyrkans möten med människor är många, så tilliten ska vårdas och utvecklas.

Jag ser framför mig en platt organisation där vi värnar det som sker i våra församlingar med bättre vidblick för det gemensamma i hela Lund. Där vi håller kvar vår yrkesstolthet och styrkan i årens erfarenhet, men blir bättre på att samverka i nya konstellationer, vara gränsöverskridande och täcka för varandra. En Svenska kyrkan i Lund som blir allt bättre på att vara i dialog med de människor som bor, lever och verkar i vår stad.

Ett större vi Sju män och jag sökte tjänsten. Jag har i alla fall bidragit till att både män och kvinnor finns med bland de sökande, tänkte jag, nöjd med mitt beslut.

En tillsättningsnämnd under biskopens ledning med ledamöter från stift och pastorat höll ihop rekryteringsprocessen och fattade beslut om tillsättningen, allt enligt kyrkoordningen. Under våren pågick intervjuer med facken och med de kyrkoherdar som efter omorganisationen skulle bli arbetsledande komministrar och alltså ha domprosten som chef. Tillsättningsnämnden genomförde också sina intervjuer.

Efter urval gick jag vidare till nya intervjuer och tester. Jag sökte i februari, i maj fick jag besked. Jag befann mig i mitt arbetsrum i Allhelgona när det ringde. ”Hej Kerstin, det är biskopen.” Hon berättade glatt att jag 9

efter en gedigen process och av en enig tillsättningsnämnd var utnämnd till domprost i Lund.

I ett nyhetsbrev berättade jag hur jag såg på mitt nya uppdrag: Svenska kyrkan i Lund är människorna. Ibland lägger sig organisation, struktur, förändring i vägen. Vi glömmer att människor är levande stenar. Gud ger oss kraften att efter förmåga vara en levande kyrka, på den plats där vi finns, vår stund på jorden.

Hur vi utvecklar samarbetet mellan våra sju församlingar, Sjukhuskyrka, Familjerådgivning och Diakonicentral håller på att ta form. Vägen blir till när vi går den.

Från den 1 januari 2014 hålls alla dessa samman av ett kyrkoråd.

I varje församling finns församlingsråd och församlingsherde.

Det nya gemensamma pastoratet är tänkt att underlätta samverkan och bli till hjälp att se hela Svenska kyrkan i Lund.

Vi har förutsättningar att bli bättre på att låta ekonomi och verksamhet gå hand i hand, med starkare medvetenhet och omsorg om det gemensamma.

Svenska kyrkan har ett stort förtroendekapital. Vilken tillit att värna! Vilka mötesplatser vi har i kyrkor och på tidens arenor!

Jag är glad över förtroendet att från och med årsskiftet få vara domprost i Lund. Jag är tacksam över evangeliets sprängkraft och tröst. Det driver mig att skriva psalm, dikt och bön.

Jag vill gärna leda med ett kommunikativt och stödjande ledarskap. Mina ledord är; att se och bekräfta, med tydlig färdriktning.

Jag vill säga mera av ”Du är betrodd” än ”Du är ansvarig”. Min vision för Svenska kyrkan i Lund är en kyrka som har modet att ta vara på härliga, kompetenta människors lust och längtan att vara kyrka.

10

Jag ser hur vi värnar församlingsliv med vidblick för det gemensamma. Vi får vara yrkesstolta och glädjas över styrkan i årens erfarenhet. Vi får vara nya och nyfikna. Vi får samverka i nya konstellationer och vara gränsöverskridande. Vi – en kyrka av människor – som lever i, verkar i och gästar vår stad.

Kanske kan vi på så sätt bli bättre på att sovra i verksamheten, vila i gudstjänsten och vara i människovimlet. Vi blir ett större vi.

Gud har lagt god växtkraft i oss, det finns hopp.

Från ord till handling Under många år hade församlingarna i Lund fört livliga diskussioner om hur kyrkan bäst skulle vara organiserad. Genom kyrkomötets beslut om strukturförändring gick också Lund från ord till handling. Förändringsprocessen fick ny glöd. Jag började förbereda tjänsten som domprost men var samtidigt kvar som kyrkoherde i Allhelgona.

Under min tid i Göteborg hade jag varit med om att dela en stor församling i två mindre. I Lund skulle de mindre delarna bilda ett större gemensamt vi. På båda ställena var det omfattande förändringsprocesser, men i olika riktningar: från större till mindre och från mindre till större.

Ett pastorat är församlingar som samverkar och har en gemensam kyrkoherde och ett kyrkoråd. En processgrupp hade under en tid jobbat konkret med det kommande samarbetet. Utifrån deras arbete fortsatte förberedelserna för hur jag ville hålla ihop ledningen i pastoratet med delegationer till församlingsherdar och andra arbetsledare.

Bland det första jag gjorde var att be personalchefen om en lista med de tvåhundra medarbetarnas namn och var de arbetade. Den hade jag med mig under semestern för att bekanta mig med mina 11

nya medarbetare. Även om jag visste att någon annan skulle vara deras dagliga arbetsledare och den person som jag skulle ha mest kontakt med, ville jag innesluta dem alla i förbön och omtankar.

Det blev ett konkret sätt att förbereda det nya som väntade.

12

1.

Engagerad och stoppad

I domkyrkan Så långt österut det går att komma i Lunds domkyrka, i den riktning där solen stiger upp, finns en glasmosaik som ger framtidshopp. Den danske konstnären Joakim Skovgaard har med mer än en miljon bitar av glas och sten gjort en bild som föreställer Kristi återkomst.

När jag nyss utnämnts till domprost i Lund gick jag på orgelkonsert i domkyrkan. Då steg mosaiken fram, hela vägen in i mitt hjärta, så som den gjort för många andra och kommer att göra igen: Se varandras skärvor, så blir bilden hel.

Gud och mänska nära, närvaro ger hopp.

Genom lugn och tillit öppnar sig en väg.

Det blev uppmuntrande och förtröstansfulla ord för mig på väg in i mitt nya uppdrag. Lugn och tillit hjälper oss vidare. Det är en styrka att ta emot genom lugn och tillit, och på så sätt få kraft mitt i allt vi brottas med. Var och en har sina skärvor av ljusa och mörka stråk. När vi ser varandras skärvor blir bilden hel. Gud och människa hör ihop, det ger framtidshopp. Tillsammans andas skärvorna gudsnärvaro i det mänskliga.

Genom lugn och tillit – orden finns också hos Jesaja i kapitel 13

30, vers 15. Lugnet kommer inifrån och hör inte nödvändigtvis ihop med ett långsamt tempo. Tillit låter likadant framlänges som baklänges och finns mellan oss när vi kan läsa tillit från båda hållen. Den har med ömsesidighet att göra.

Livet pågår, med beröringspunkter och igenkännande mitt i allt okänt och väntande. Vi får vara de skärvor i livets mosaik vi faktiskt är. Mänskligheten hör samman. Gud är här, i det ljusa och det mörka. Gud kallar oss att leva och sänder oss, med gnista och glöd, att vara där Gud vill att vi ska vara.

Vi lever i glädje och sorg, i kamp, och vila, i fest och vardag.

Här finns vi med vänner att vila hos, utmaningar att ta spjärn mot, nyfikenhet inför det som väntar. Livet rymmer en brokig mosaik.

Mitt i hur vi önskar att livet skulle vara och hur det faktiskt är, tar vi oss fram. Andetag för andetag, steg för steg. Det är ett uppdrag att leva som en älskande människa, inte bara tillsammans med dem som är närmast och dem som det är lätt att tycka om.

Det är ett uppdrag att finnas för varandra i kärleksfull respekt.

Det blev en dikt som organisten i Allhelgona tonsatte och som Katedralkören sjöng när jag togs emot som domprost i en fullsatt domkyrka i januari 2014. Biskopen höll i mottagandet. När hon frågade: ”Tar ni emot henne?” svarade församlingen med ett rungande ”ja”. Efter det följde en stor applåd.

I sitt tal till mig citerade biskopen en psalm av Lewi Pethrus: ”Löftena kunna ej svika”. Hans barnbarn Elizabeth och jag är vänner sedan våra döttrar var nyfödda. Hon kunde inte komma, men när biskopen utan att veta om denna koppling citerade hennes farfar var det som om min vän var med i domkyrkan i alla fall. En skärva i livets mosaik. Gud sviker inte sina löften, det var gott att bli påmind om det.

14

Efteråt berättade jag om talet för Elizabeth och hon skrev tillbaka: ”Det gläder mig att du uppfattade det som om jag var med på ett litet hörn! Har just tittat igenom alla bilder du är taggad i på Facebook. Ser att du har varit lycklig idag!”

Jag kände mig buren av bön och handpåläggning, av biskopens kloka ord och församlingens välvilliga mottagande. Nu började vi något nytt tillsammans! Det fanns förväntan i luften.

Skapa rutiner Att överblicka och prioritera är viktiga uppgifter för en ledare.

Initialt är det mycket tidskrävande att lotsa mellan det som är bråttom och det som är viktigt.

Så var det också för mig. En förutsättning för att klara detta var att skapa god struktur i min agenda, som i hög grad styrdes av andra och var fulltecknad flera månader i förväg. I början använde jag nästan alla dygnets vakna timmar till att utföra mitt arbete.

Förberedelser pressade jag ofta in tidiga morgnar, sena kvällar och på lediga dagar, de rymdes helt enkelt inte inom arbetsveckans ordinarie tider.

Det tar tid att hitta nya arbetsformer och rutiner. Vi behöver goda rutiner för det vi gör ofta. För mig handlade det om möten och almanacka. Det vi gör sällan ska vi ha dokumenterat så att vi är beredda när det är dags. Det kunde vara sådant som att vi tog fram en bra kris- och beredskapsplan.

Pastoratet var nytt och därmed också den nya rollen som domprost. Ingen före mig hade haft den rollen, ingen hade plöjt hela den åkern före mig. Kyrkan har funnits länge, titeln var gammal, men mitt jobb var nytt därför att organisationen var helt ny. Jag blev domprost och förändringsledare.

15

Flera av mötena i församlingarna och de nya gemensamma i pastoratet skulle synkroniseras med alla de möten jag kallades till i mina stiftsuppdrag, som domkapitel, domkyrkoråd, antagningskonferenser för blivande präster och diakoner, stiftsstyrelse, stiftsfullmäktige och stiftelser.

När jag varit domprost ett halvår slutade biskopen, hon blev ärkebiskop, och under sommaren fick jag ersätta henne i vissa uppgifter tills efterträdaren var på plats. En ny person med sitt arbetssätt.

En ändrad mötestid på stiftet kunde alltså påverka hela vägen till en medarbetare i pastoratet eftersom det fanns beröringspunkter. Vi var många i kyrkans tjänst som visade god vilja och försökte hitta lösningar som skulle bli bra på alla håll.

Den första tiden, innan vi i pastorat och stift fått ordning och våra möten krockade med varandra, var det svårt att få till och genomföra allt inbokat. Jag minns att jag en gång upptäckte att jag fått med mig fel handlingar vid sittande möte. En annan gång missade jag en lunch hos biskopen och förstod det inte förrän någon dag senare när jag träffade en av hennes medarbetare, som vänligt undrade varför jag inte hade varit där. Bokningen hade hamnat fel i almanackan.

Det tog inte många minuter att gå mellan de tre platser där jag oftast befann mig – domkyrkan med besökscentrat Domkyrkoforum, pastoratets kansli och stiftskansliet – men ändå brukade jag cykla. När jag passerade förbi domkyrkan var det nästan alltid någon som hejade. Då kunde jag vinka glatt, byta ett ord eller två, och fortfarande komma i tid till det som väntade.

Strax efter Domkyrkoplatsen ligger stiftskansliet till vänster och pastoratets kansli till höger. Det hände åtskilliga gånger att 16

huvudet tänkte stiftskansliet men cykeln svängde till höger, eller tvärtom. Tanken i huvudet och kroppens agerande drog reflexmässigt åt olika håll.

När jag gick blev jag ofta försenad. Människor jag mötte ville prata ”bara två minuter” när jag faktiskt inte hade två minuter.

Jag ville så gärna, men dagarna var inrutade. Den spontantid och öppna dörr jag tidigare haft och som både jag och medarbetarna uppskattat, var nu avsevärt begränsad.

Jag var van vi att administrera och att också ge utrymme åt det oväntade som kommer utan att vi vet om det i förväg. Det var viktigt för mig att hitta en god puls av arbete och ledig tid.

Nu behövde jag öva upp nya sätt att skapa rymd. Vi var inne i ett stort förändringsskede med många berörda och då tar det tid att hitta en bra rytm.

Ett spännande och intensivt arbete blir också ett sätt att leva.

En gång fick familjen USA-besök när det samtidigt var präst­ vigningshelg. Jag försökte kombinera båda händelserna. Gästerna kom med tåg till Lund och när jag jobbat färdigt for vi till vårt hus vid havet. Efter en trevlig middag med glada skratt gick jag undan och sov en timme, sedan åkte jag tillbaka i den ljusa juninatten till arbetet som väntade i Lund dagen därpå.

Jag var lugnt förvissad om jag efterhand skulle få en bättre arbetsmiljö. Mitt i allt operativt som initialt krävde mig var jag mån om att skapa rymd för det strategiska arbetet.

Organisation i förändring Strukturförändringen gällde hela Svenska kyrkan och var beslutad av kyrkomötet. En kyrka som efter år 2000 inte längre är en statskyrka, utan ett trossamfund bland andra.

17

Syftet var att skapa bästa möjliga organisatoriska förutsättningar för församlingarna att fullgöra sin grundläggande uppgift.

Framtida krympande ekonomi spelade roll i formandet av en långsiktig och hållbar organisation. Det innebar att försöka få ihop närhet och samverkan med ekonomisk bärkraft. En kyrka med samma innehåll, men med ändrade arbetsformer, rustad att möta framtiden.

Lunds kyrkliga samfällighet som tidigare bestod av sju pastorat bildade ett gemensamt pastorat med sju församlingar. De olika församlingarnas kyrkoråd blev ett gemensamt för pastoratet. Detta gemensamma kyrkoråd ersatte den gamla kyrkonämnden. Många i det nya kyrkorådet hade tidigare suttit i kyrkonämnden.

Varje församling fick istället ett församlingsråd. Många i de nya församlingsråden hade suttit i församlingarnas gamla kyrkoråd.

Resurser och verksamhet hölls samman genom pastoral ledning. Ett pastorat leds av en kyrkoherde och finns det en domkyrka i pastoratet leds det av en domprost. Jag ansvarade alltså för den pastorala ledningen och delegerade till arbetsledande komministrar i församlingarna. I Lund och på många andra håll kallades dessa för församlingsherdar. Flera av dem hade tidigare varit kyrkoherdar. ”Kyrkorådet ska ha omsorg om församlingslivet och har gemensamt med kyrkoherden ansvar för att församlingens grundläggande uppgift blir utförd.”2 Hur skulle detta tillämpas i praktiken och vad innebar det? De nya rollerna och funktionerna för kyrko­råd och församlingsråd, för domprost och församlingsherdar väckte många frågor.

Beslut fattade uppifrån och sparbeting ger inte omedelbart stark motivation. En del tyckte inte om konstruktionen med 18

de nya stora pastoraten och scenariot med framtida krympande ekonomi oroade. Andra uppskattade beslutet att hålla samman verksamhet och medel bättre.

Strukturförändringen medförde förändrade roller, relationer och funktioner. Dessa förändringar innebar i sin tur maktförskjutningar i pastoratet för förtroendevalda och anställda. Hur-frågorna blev många, samtidigt som vi fortsatte att leva gudstjänst- och församlingsliv.

Den framkomliga vägen var att acceptera fattade beslut, vara lojal med dem och visa god vilja. Då behövs sunt förnuft att urskilja bråttom och viktigt, klokhet att fatta snabba beslut och tillräckligt tålamod att härbärgera det som inte går att lösa så snabbt.

Min intention i pastoratet var att förändra inifrån när vi såg att det behövdes och inom de ramar vi hade mandat för. Vi var i god dialog med andra nya stora pastorat. Våra gemensamma idéer kunde på sikt bidra till nödvändiga förbättringar i hela den nya organisationen, genom kommande beslut i kyrkomötet. Kyrkan är en långsam organisation.

Domprost och förändringsledare Det var roligt, inspirerande och utmanande att vara förändringsledande domprost. Den största delen av mitt arbete skedde i pastoratet och i stiftet, men jag samarbetade också med landets domprostar och kyrkoherdarna i andra stora pastorat.

Vi möttes kontinuerligt på olika platser i landet, vi hörde av oss till varandra och hjälptes åt. De var viktiga personer i mitt nätverk, efterhand blev de vänner som gav inspiration och stöd. När vi delade erfarenheter av strukturförändringens följder i praktiken fick vi också värdefulla insikter om gemensamma utmaningar.

19

I stiftet fanns kontinuitet att vila i. Här såg mitt uppdrag ut så som mina företrädares. Det fanns väl inarbetade arbetsformer. Många anställda som funnits med länge hjälpte till att skapa kontinuitet.

Jag och biskopen träffades regelbundet för enskilda överläggningar och i möten någon gång varje vecka. Domprosten är något av en sidekick till biskopen.

Jag var med om mycket roligt. Samtal med blivande präster och diakoner, sedan examen och vigning av dem. Stora gudstjänster med fylld katedral, ibland med internationella gäster och gästande trossyskon.

Jag följde såväl domkyrkans vård och underhåll som spännande utvecklingsprojekt. Att fira mässa med ett fåtal deltagare, möta besökare för samtal och bara få stilla stunder i katedralen hörde också till det angelägna.

I pastoratet var det rörigare och mitt uppdrag var många gånger förändringsledarens. Att vara i förändring väcker såväl förtjusning som förfäran. Vi måste planera långsiktigt samtidigt som vi löser de utmaningar som uppstår på vägen. Hur vi gjorde förut och hur vi ska göra nu blir ständigt återkommande och högst adekvata frågor.

Ibland fick vi fortsätta på det gamla sättet tills vi hade funnit ett sätt som var bättre. Andra gånger hittade vi nya arbetssätt på en gång.

Jag träffade all personal, men hade mest kontakt med församlingsherdarna, ansvariga för särskilda verksamhetsområden, kansli­chef och ansvariga för stödfunktioner som personal, ekonomi och fastighet. Genom att hålla varandra informerade blev vi bättre rustade i situationer som uppstod då vi behövde varandra.

Det var en övning att lära oss vad vi behövde dela med varand­ ra och vad vi kunde sköta själva. Strategiarbetet för pastoratets interna och externa kommunikation tog sin tid.

20

Det var en otrolig utveckling. Så många gjorde sitt bästa för att bidra till kyrkans nya sätt att organisera sig och längtade efter det stora pastoratets möjligheter att göra mer tillsammans. Några var mer tveksamma och värnade hur det varit. Det som hände var konstruktivt, spännande och ibland frustrerande.

En del kunde den viktiga konsten att se skillnad på innehåll och form. Gudstjänstliv och evangelium har vi ju levt med i ett par tusen år och det har gått bra, visst skulle vi klara av att förändra formerna, med ett så tryggt innehåll!

Styra och leda Jag mötte alla förtroendevalda, besökte församlingsråden, deltog vid kyrkofullmäktige och var en del av kyrkorådet. Allra mest hade jag att göra med kyrkorådets presidium och kyrkofullmäktiges ordförande. Det nya sättet att förena, styra och leda krävde täta kontakter med dem som var förtroendevalda, både för att lösa utmaningar och för att hitta samsyn i hur Lund skulle vara en levande kyrka, öppen för alla.

Samarbetet med kyrkofullmäktiges ordförande var bra. Ofta hade vi samsyn, annars fick vi det efter fruktbar dialog. Han var en inspiratör och ett gott stöd. Vi möttes kontinuerligt för samtal och i pastoratets gudstjänst- och församlingsliv.

Han var en av dem som aktivt bidrog när kyrkoråd och församlingarna, i samråd med domkapitlet, utformade pastoratets församlingsinstruktion, det grundläggande strategiska dokumentet som beskriver vilken kyrka vi är och vill vara.

Arbetet med att ta fram församlingsinstruktionen pågick under ett och ett halvt år i pastoratets alla delar, bland anställda och ideella medarbetare. Omvärldsbeskrivning, gemensamma verk21

samhetsområden och församlingarnas särarter mejslades ut. Vi hittade våra sätt att uttrycka den grundläggande uppgiftens fyra perspektiv: mission, gudstjänst, undervisning och diakoni. Ideella och anställda medarbetare hjälptes åt i en bred process.

Lunds pastorat med sju församlingar, sjukhuskyrka, familjerådgivning, diakonicentral och begravningsverksamhet är en stor helhet med många viktiga delar som hör samman. Viktiga stödfunktioner bidrar till att göra kyrkans liv möjligt.

Att värna verksamheter, gudstjänst- och församlingsliv är angeläget, det hade jag goda erfarenheter av från mina tidigare församlingar och som stiftsadjunkt. Det är angeläget att kyrko­ herde och kyrkoråd bidrar till att hålla ihop det hela och hitta riktning.

Min intention var att försöka vara trogen mitt uppdrag och lojal med fattade beslut, det innebar inte alltid att jag gillade dem. I de fallen försökte jag bidra till att bättre beslut fattades. Till dess följde jag det som var beslutat.

Mitt under mandatperioden, i januari 2016, fick kyrkorådet en ny ordförande. Jag anade ganska snart att vi två hade mycket olika uppfattningar om våra roller och funktioner. Båda värnade vi ett levande församlingsliv, båda ville vi hitta riktningen, men hur det skulle gå till hade vi inte en gemensam bild av.

Centrala formuleringar i kyrkoordningen som att kyrkoherden leder all verksamhet i församlingar och pastorat, att kyrkorådet ska ha omsorg om församlingslivet och gemensamt med kyrkoherden har ansvar för att församlingens grundläggande uppgift blir utförd, förstod vi på olika sätt.

Mitt övergripande ansvar för all verksamhet i församlingarna ville han mera se som ett administrativt uppdrag. I ett debattin22

lägg gjorde han en egen konstruktion som han kallade för den administrativa församlingen: ”Den administrativa församlingen är de ekonomiska, personella och frivilliga resurser som står till buds för att kunna framträda som Svenska kyrkans församling. Den styrs demokratiskt och leds pastoralt.”3 Församlingsherdarna fick sina delegationer av domprosten.

De svarade alltså gentemot mig, inte mot församlingsråden. Jag uppfattade att han ville hålla kvar församlingens mandat som de sett ut före omorganisationen 2014. ”Om ansvar delegeras på ledningssidan till mellanchefer och arbetsledare bör det villkoras att motsvarande styrningsansvar delegeras till församlingsråden. Då kan till exempel församlingsherden få en samråds- och beslutspartner på det lokala planet.

Närhet och samverkan upprättas också för de förtroendevalda.”4 Här ligger konflikten dold i byråkratiska formuleringar. Han motarbetade det formella inflytande som ingick i mitt uppdrag.

Gemensamt ansvar I förändring, när vi under en tid rör oss i landskapet mellan det gamla och det nya, trampar vi upp nya stigar efterhand som vi går dem. Också hos oss fanns det både spännande utmaningar som vi lyckades väl med och problem som vi hade svårt att lösa.

Det vi gjorde bra fortsatte vi med. Det vi kunde göra bättre försökte vi utveckla. Det var grundhållningen för många av oss, också för mig.

I vår omorganisation var det, som i alla förändringsprocesser, initialt mycket av smekmånadsfas. Efterhand avtog glöden. En del blev otåliga och slitna av att så mycket var i gungning. Andra 23

blev otåliga för att det tog för lång tid att genomföra allt nytt de längtade efter.

En del såg möjligheter i de förändrade funktionerna och rollerna, andra var besvärade av den maktförskjutning som den nya organisationen medförde. En del ville förändra fortare än kvickt, andra ville bevara och försvara gamla arbetssätt och arbetsformer.

Ett enkelt sätt att lösa det nya med församlingsråd istället för kyrkoråd och församlingsherde istället för kyrkoherde var att enbart tala om råd och herde. På så sätt tonades de nya funktionerna och mandaten ner. Det gick att se på det nya församlingsrådet som det gamla kyrkorådet och förhålla sig till församlingsherden som till den tidigare kyrkoherden.

I kyrkan finns år av erfarenhet av att se medmänniskan och hjälpa sin nästa, men inte lika lång erfarenhet av att vara en arbetsplats med många i arbetslaget. Det finns stor kompetens att möta människor som söker kyrkans hjälp. Vi är snälla och hjälpsamma och övade i att sätta gränser för att inte manipuleras. Men vi är inte lika övade i att utvecklas som arbetslag med rak och god kommunikation.

Snällhetskultur och konflikträdsla i samverkan bidrar till att vi talar om, istället för med berörda personer. Jag föredrar en rak kommunikation. Om till exempel en medarbetare mejlade mig kritik som rörde chefen skrev jag tillbaka att jag kommer att svara med kopia till din chef och undrade om medarbetaren först ville formulera om sin fråga. Ibland inbjöd jag till att vi samtalade alla tre. Inte tala om, utan med den det berör, det är en bra riktlinje.

När höstterminen 2016 började var vi i ett skede då många inte riktigt orkade med all förändring och ville ha arbetsro. Jag mötte en del som ville klara sig själva, men som samtidigt förväntade 24

sig omedelbar hjälp om något inte fungerade. Jag kunde i samma andetag får höra att jag bestämde för mycket och att jag inte tog några beslut. Det ställdes orimliga och motsägelsefulla förväntningar på ledningen.

Ledningsgruppen behövde utvecklas tillsammans, det var vi överens om. Jag anlitade en konsult som arbetade med organisationsoch ledarskapsutveckling och jag projektanställde en pensionerad kyrkoherde. Dessa båda skulle bistå i vår pastorala grupputveckling.

Vi planerade ett gediget program, avstämt med kyrkorådet, som sträckte sig över två terminer med start i augusti 2016.

I sitt arbete fokuserade konsulten mera på förutsättningar än på förtroenden. Det tyckte jag var bra, min grundhållning var att lita på mina medarbetare. De förutsättningar en person ville ha för att utföra sitt uppdrag sattes i relation till de förutsättningar som var möjliga att ge. Det gav andra ingångar än att fokusera på om det fanns förtroende att göra det som skulle göras.

I mitten av september hade jag och kyrkorådets ordförande bokat en timme tillsammans på mitt kontor. Jag såg fram emot tid med varandra för att hitta vägen vidare. Vi behövde samtala. Ta reda på om vi hade samsyn i aktuella frågor innan vi lyfte dem med andra. Fortsätta att lösa utmaningar på bästa sätt, både på kort och lång sikt, med ärlig, jämbördig och rak dialog.

Han stannade till vid mitt mötesbord och tvekade när jag visade in honom till fåtöljerna. När vi hade slagit oss ner tog han fram den blankett som arbetsgivare och arbetstagare ska förbereda var för sig och sade att vi skulle ha ett lönesamtal. Eftersom facket förhandlar min lön var detta inte aktuellt. Jag blev osäker på om han istället menade att vi skulle ha ett utvecklingssamtal. Jag undrade när, för det ska vi ju förbereda båda. Och förstod att det var nu.

25

Först blev jag häpen. Sedan blev det hela mycket obehagligt.

Han uttryckte sitt missnöje. Jag kände mig som en ambitiös lärare som vill mer än vad hon kan och som inte förstår sin plats, korrigerad av en auktoritär rektor.

Jag uppfattade kort att hans direktiv till mig var att inte lägga mig i församlingarna. Det gick inte ihop med kyrkorådets ansvar för helheten och mitt ansvar att leda all verksamhet i församlingar och pastorat.

Han gjorde om det strategiska samtal vi hade bokat till ett lönesamtal, utan att ha talat med mig om det innan. Jag gick till ett möte som han självsvåldigt satte agendan för.

Efteråt åkte vi, var för sig, till en tung begravning. En kvinna i kyrkorådet hade hastigt avlidit. Jag satte mig i min bil och grät.

Jag kände mig som ett hopskrynklat papper som det är okej att trampa på. Totalt värdelös. Det han sagt sårade mig och tidpunkten var mycket illa vald. Jag snöt mig, andades och körde till begravningen.

Det är starka krafter igång i oss människor när vi möter förändring. Vi längtar och oroar oss, hoppas och förtvivlar. Hur kommer detta att bli för organisationen i stort, för min arbetsplats och hur blir det för mig själv? Dessa frågor fanns också inom och mellan oss, i vår omorganisation.

Jag mötte människor som fascinerades och förfärades. Det var viktigt att möta dem utan att själv bedåras eller förskräckas. För att möta såväl beundran som kritik hör till ledarrollen, inte minst i tider av stor förändring.

Lugnt och tillitsfullt skulle vi ta oss vidare tillsammans, det var både min förhoppning och förvissning. Hela vägen. Tills chocken kom.

26

KERSTIN HESSLEFORS PERSSON

LIVET HÄNDER!

I Livet händer! berättar Kerstin Hesslefors Persson om hur hon förlorade sitt arbete som domprost i Lund. Hon berättar också om en vänskap som växer sig stark i livets slutskede.

Hur tar vi oss igenom kriser och hur återvinner vi förlorad tillit?

Hennes allmänmänskliga reflektioner har många bottnar och ger klok insikt både i att leda och att leva.

KERSTIN HESSLEFORS PERSSON

Det plötsliga och oväntade livet drabbar oss alla, ibland med ett tydligt utropstecken – abrupt och oönskat.

Livet händer! handlar om att vara kvinna och ledare i Svenska kyrkan, om ledarskap och existentiell hälsa. Hur klarar vi av att vara människor i de sammanhang för vilka vi har ansvar?

LI H

Ä

LA

EL I S N TIV AP E K K ST P E R S I E X E R S E DA L P PÅ

Foto: Kristina Strand Larsson

ISBN 978-91-526-3742-5

9

789152 637425

V

N

ET

D

E

R

!