9789186419202 by Smakprov Media AB

STYRELSEFÄLLOR

Boken har till Årets projektledarbok! årt att få ett väl fungerande styrelsearbete? Tyvärr är ni inteutsetts en mma. Även stora och välskötta företag har gått i Priset, fällor som före ut av Svenskt Projektforum, offentliggjordes somfått delades gen att hamna på ruinens brant. den 8 april 2013. Juryns motivering var följande:

TUK Förlag AB

en här boken bygger på verkliga händelser och beskriver åtta fall udier i påhittade företag. Alla händelser har “En inträffat i verklig lättläst och engagerande bok om ett mycket viktigt ämne ten men då syftet inte har varit att hänga ut vare sig företag, ägarefått stå tillbaka i projektlitteraturen där istälsom många gånger er styrelseledamöter har de trettiotalet händelserna slagits samman let ganttscheman och kostnadsberäkningar lyfts fram. Elisabeth tta påhittade företag. Kamél går igenom den kommunikation som behövs när man

projektledare planerar, organiserar, styr, följer upp och raprje kapitel avslutas med en summering av vadsom som hände, vilka lor som respektive styrelse gick i och vilka lärdomar ägare porterar allt somoch berör projektet. Hon exemplifierar med många yrelser kan dra av dessa. Att utvärdera och lära sig från erfarenheter, misstag personliga och lyfter fram forskningsresultat från tyvärr inte så vanligt. Detta trots att det är genom misstagen som kommunikationsvetenskapen, vilket sammantaget bidrar till att vecklingen förs framåt. göra bokens innehåll både läsvärt och lärorikt. Det här är en bok Bengt Lejsved & Satish Sen

omnästa kommunikation ken ska tjäna som tankeställare och som start för generations mellan människor som håller, på riktigt!” da styrelsearbete.

80 % av en ledares tid ägnas åt kommunikation, säger forskaren Charlotte Simonsson. Helt säkert handlar det om M FÖRFATTARNA minst lika mycket tid för en projektledare. Vi pratar och skriver, vi tänker och formulerar budskap. Vi gör det med ngt Lejsved har under många år som en av Sveriges i projektgruppen, med beställare och styrgruppst erfarna chefsrekryterare träffat, rekryterat och varandra ut rderat såväl styrelseledamöter som tyngre befattnings er, och med projektets övriga intressenter. Men hur ofta vare inom stora koncerner, bolag och organisationer. ställer vi oss frågan om det verkligen blev som vi tänkte oss? Och om vi gör det – vad gör vi åt det faktum att det tish Sen har de senaste åren arbetat med utbildning, inte blev som vi tänkte oss?

värdering och rekrytering av ledamöter till aktiebolag. an har även varit medförfattare till böcker i hur styrelse Boken Projektkommunikation handlar om hur du gör betet kan förbättrats.

TUK Förlag AB

rent konkret för att kommunicera bättre i ditt projekt. Du BENGT LEJSVED & SATISH SEN får tips och konkreta verktyg för att undvika problem och de Bengt och Satish föreläser i ämnet bolagsstyrning göra kommunikationen mer slagkraftig. På köpet blir du h har även egna erfarenheter från styrelsearbete i såväl effektivare och får tid över till det viktiga småpratet, som terade bolag som onoterade. är kittet i goda relationer.

STYRELSEFÄLLOR Hur bristande ägarstyrning och styrelsearbete kan ödelägga framgångsrika företag

Projektkommunikation - så får du den att fungera!

Elisabeth Kamél

Kopieringsförbud Detta verk är skyddat av upphovsrättslagen. Kopiering är förbjuden utöver vad som anges i kopieringsavtal. Den som bryter mot lagen om upphovsrätt kan åtalas av allmän åklagare och dömas till böter eller fängelse i upp till två år samt bli skyldig att erlägga ersättning till upphovsman eller rättsinnehavare.

Författare Elisabeth Kamél 2012 Omslag Zandra Chramer Omslagsfoto Nacka Foto Per-Anders TUK Förlag AB Östra Kanalgatan 10 652 20 KARLSTAD www.tuk.se ISBN: 9789186419202 Tryckort: Milton Keynes, UK

Innehåll

Författarens tack

Förord av Torbjörn Wenell

Författarens förord

inledning

Om projekt och kommunikation Definition av projekt Roller Projektets faser Kommunikation

13 16 19 24 25

del ett - projektkommunikation i praktiken Förstå projektets omgivning Skapa goda relationer Utarbeta kommunikationsplan Projekt med stora förändringar Hantera projektinformation Inspirera projektmedlemmar Skapa tillit och förtroende i projektgruppen Få ut mer av projektets möten Kommunicera i geografiskt spridda projekt Kommunicera med styrgruppen Tydliggör referensgruppens uppdrag Återkoppling till projektmedlemmar Kommunicera i takt med gruppens utveckling Dra lärdomar av projekt

31 32 38 45 53 56 60 69 74 85 92 106 108 118 121

del två - projektkommunikation i teorin

127

Utanpåverket Kroppsspråket Under ytan Bekräftelsebehovet Relationer och relationsmönster Våra behov och rädslor Mod Gruppens utveckling

128 137 142 149 152 155 158 160

del tre - gasek-projektet

167

Intressenter Förbereda kommunikationsinsatser Det övergripande perspektivet Hur gick det sedan? Mall för kommunikationsplan

168 172 175 177 178

Fotnotsreferenser

181

Lästips

183

Om Författaren

187

Om TUK Förlag

189

Förord av Torbjörn Wenell Under mer än 50 år har jag haft möjligheten att arbeta i och med projekt. Jag har kunnat följa och också påverka projektformens utveckling från början på 1960-talet. I början låg all fokus på planering och styrning av enskilda projekt. Det var implementering av metoder, verktyg och modeller som stod på agendan. Under 1970-talet insåg vi vikten av ett bra ledarskap med fungerande projektteam. Vi började utbilda i ledning av projekt i stället för styrning av projekt. När antalet projekt ökade i projektintensiva verksamheter så tvingades man till att försöka hitta praktiska former för att organisera multiprojektverksamhet och att styra omfattande projektportföljer. Vi har successivt blivit bättre på att hantera projekt i olika former. Många företag har för länge sedan insett att en hög projektmognad med en professionell projekthantering är ett viktigt konkurrensmedel. Företagens och organisationernas projektivitet, d.v.s. förmågan att utnyttja projektformen för att nå sina affärsmässiga och sociala mål, har ökat! När antalet projekt ökar kraftigt i företag och organisationer, nästan allt drivs i projektform, är det viktigt att fokusera på kvaliteten i ledningen av det enskilda projektet. Det är ingen bra affärsidé att vara duktig på att snabbt genomföra en massa misslyckade projekt. Sedan 1994 utdelar Svenska ProjektAkademien utmärkelsen Årets Projektledare till en projektledare som på ett extra förtjänstfullt sätt genom-

förord av torbjörn wenell

fört ett komplext och svårt projekt. Projekten har spänt över ett stort område och projektledarnas bakgrund och erfarenhet har varierat. Projektledarna har varit kvinnor och män i olika åldrar. Jag har haft förmånen att få intervjua dessa projektledare för att försöka analysera vad som gjort projekten så framgångsrika. Intervjuerna har naturligtvis varit väldigt spännande och lärorika. Oavsett typ av projekt, storlek och komplexitet så finns det tydliga gemensamma mönster i projektledarnas arbetssätt. Det som är allra tydligast är projektledarnas förmåga att kommunicera med intressenter inom och utom projektet. Förståelsen för kommunikationens betydelse i projekten har varit så viktig att man kan säga att det varit en avgörande faktor för att bli tilldelad utmärkelsen Årets Projektledare! Den här boken handlar om kommunikation i alla dess former inom och utom ett projekt. Den innehåller en massa tips och praktiska råd om hur kommunikationsprocessen kan och bör byggas upp och tillämpas. Naturligtvis har en oerfaren projektledare störst nytta av boken men även den mest erfarne kommer att ha stor glädje av den. Jag själv skulle gärna haft boken som stöd i mina tidigare projekt. Läs boken och tillämpa det som passar i just ditt projekt! Torbjörn Wenell

Författarens förord Det finns mycket ledarskapslitteratur, med fördjupat innehåll, inom olika ämnesområden. Det finns också mycket litteratur om projektledning, främst med perspektivet projektmetodik. När jag hållit utbildningar i projektledning har jag saknat en bok som går på djupet och specifikt behandlar kommunikation i projekt. En bok som kan vara lika användbar för dem som startar, och är i början av sin bana som projektledare, som för dem som arbetat i flera år och vill ta nästa steg i sitt projektledarskap. Det är många gånger vi som projektledare (eller beställare) får höra att vi brustit i kommunikationen. T.ex. när jag som projektledare försummat att informera dem som slutligen ska ta emot vad projektet producerat, och de har synpunkter som jag borde tagit med långt tidigare i arbetet, kan det bli allvarliga konsekvenser. Eller om jag ger alltför mycket information på en gång och förväntar mig att alla uppfattat allt. Under åren som gått har det framstått allt tydligare vilka stora krav som ställs på mig att vara en god kommunikatör, oavsett om det är i min professionella roll som projektledare eller medarbetare, eller om det handlar om min roll i ideella verksamheter eller i rent privata relationer. Jag måste ta ansvar för att det jag vill informera om kommuniceras på ett effektivt men framför allt lämpligt sätt. För att betraktas och uppfattas som en god kommunikatör, som någon som det är lätt att förstå och samarbeta med, krävs en stor portion själv-

författarens förord

insikt. Insikten är något som vi ständigt behöver arbeta med, vi behöver kontinuerligt stämma av det som är vår verklighet med hur andra uppfattar det, exempelvis genom återkoppling. I den här boken, som består av tre delar, har jag samlat kunskap, som har varit viktig i min utvecklingsresa till att bli en professionell projektledare. Del 1 handlar om metodiken och vad du behöver göra för att lyckas med din projektkommunikation. Del 2 handlar om vad som påverkar oss när vi kommunicerar med varandra. Del 3 går på djupet i hur man praktiskt gör, för att ta fram innehållet i en kommunikationsplan. I den första delen hittar du nästan allt, som handlar om hur du praktiskt tar dig an projektets kommunikation. Jag går igenom område för område i kronologisk ordning, ger exempel, tips och råd. I del 2 fördjupar jag mitt resonemang från den första delen av boken. Jag tar upp några beteendevetenskapliga teorier som påverkat mig i mitt arbete med att utveckla sättet att kommunicera. Jag har delat upp teorierna i dels det synliga, det som är påtagligt för oss när vi kommunicerar med varandra och dels det som finns under ytan och som påverkar oss, för det mesta utan att vi ägnar det några tankar alls. De teorier som jag tar upp beskrivs förenklat och övergripande. Tanken är att du som läsare ska få inblick i några teorier, som du sedan kan fördjupa dig i genom att använda den omfattande litteraturlistan. När du väljer att gå vidare med olika teorier, kommer du att se att människans processer är mycket mer komplexa än vad jag beskriver dem här. När du vill få mer konkreta exempel, bläddrar du vidare till tredje delen, som ger dig ytterligare inblick i hur du faktiskt kan resonera och göra, när du arbetar med planeringen av projektets kommunikation. Praktiska råd och tips om vad du behöver göra som projektledare blandas med berättelser och händelser som inträffat. De flesta exemplen har jag hämtat från min egen erfarenhet som projektledare, från kurser som

författarens förord

jag hållit eller uppdrag som jag haft som mentor. Jag har valt att ibland byta namn, kön, bransch och annat för att inte någon ska känna sig utpekad. Om du är linjechef och funderar på att låta någon av dina medarbetare få ta klivet in i projektledarrollen kan boken ge en inblick om vilka förväntningar som ställs på en professionell projektledare, och ge en uppfattning om vilka områden som din medarbetare behöver stöd med. Efter 15 års erfarenhet som projektledare har jag kommit fram till att den viktigaste kompetensen för mig, i mitt arbete, är att kunna kommunicera om allt med alla. Som ordspråket säger; det är viktigt att ”man talar med bönder på bönders sätt. Men med lärde män på latin.” För att kunna göra det bättre behöver vi kunskap att förstå oss själva och att förstå andra. Det är lätt att förledas att tro att man ska kunna allt på en gång, så är det inte. Vi behöver träna på kommunikation ofta och vi behöver öva i miljöer som minimerar eventuella negativa konsekvenser. Med träningen följer att det måste vara tillåtet att göra misstag – med en enda förutsättning – att vi reflekterar över vad det var som gick snett, vilka slutsatser vi kan dra av det och vad vi vill ändra på till nästa gång! Leve träningen!

Inledning Om projekt och kommunikation Rapporter om misslyckade projekt dyker upp med jämna mellanrum. Ofta brukar de uttryckas som misslyckade IT-projekt. Andra typer av misslyckade projekt som skapar stora rubriker är dem vi läser om i tidningarnas svarta rubriker, såsom Hallandsåsen eller andra försenade, fördyrade, komplexa eller svårstyrda projekt. Men vad menar jag egentligen med misslyckade projekt? I revisionsföretaget KPMGs analys, som jag refererar till nedan, handlade det om att projekten inte levererade enligt målen, inte följde budget och/eller inte levererade i tid. Frågan som alla borde ställa sig är om detta i sig innebär att projektet inte var lyckat. Vi kan ju ha överskridit budgeten, och tiden, men samtidigt ha levererat något som vår beställare fick stor nytta av och blev väldigt nöjd med. Ett exempel som brukar komma upp när man diskuterar vad ett misslyckat projekt innebär är bygget av Operahuset i Sidney. Det tog mycket längre tid än beräknat och blev 15 gånger dyrare. Ändå betraktas det som mycket lyckat tack vare att effektmålen uppnåddes. Det som betraktas som ett misslyckat projekt kan mycket väl anses vara lyckat när man mäter efter en längre tidsperiod. När man bedömer om ett projekt är lyckat eller inte finns det några nyckelfrågor att ta ställning till, vem som beställt projektet och varför man beställt det. Det handlar om vilken effekt man vill uppnå och vilken nytta man räknar med att få av

inledning - om projekt och kommunikation

projektets resultat. Att driva något i projektform är ett medel, kanske finns det dessutom andra medel för att nå de slutliga målen? När KPMG1 gjorde en studie bland chefer i 96 svenska företag och organisationer framkom att två tredjedelar av svenska organisationer misslyckas med sina projekt. Dessutom kom man fram till att svenska organisationer är sämre än utländska på att genomföra projekt. I den internationella jämförelsestudien deltog mer än 600 organisationer. Om vi bortser från diskussionen om vad som är misslyckat eller inte, så kan vi i analysen hitta intressanta ledtrådar till vilka områden som behöver utvecklas för att projekten ska gå bättre. Vi kan se vad företagsledningar anser vara viktigt för att projekt ska nå sina mål och vad man anger som orsaker till att man misslyckats. Hela 52 % av de som svarade på undersökningen pekade på en och samma nyckelfaktor för att lyckas med projekt: en stark projektledning. Undersökningen går inte närmare in på vad som avses med stark projektledning, men det första jag kommer att tänka på är tydlig och konkret ledning från både beställare och projektledare. Att alla vet vad det innebär att driva något i projekt, respekterar och rättar sig efter det som blir följden av att driva något i projektform. Borrar jag djupare tänker jag på hur man styr och prioriterar projekten på övergripande nivå i hela portföljen av projekt. En nog så viktig och avgörande fråga, men den hör inte hemma inom projektkommunikation. Cheferna i undersökningen ansåg att de största orsakerna till att projekt misslyckas är zz Bristfällig projektledning zz Brist på resurser zz Leverantören lovar för mycket 1

KPMG Business IT, Thought Leadership Survey, 2007

inledning - om projekt och kommunikation

När jag skrapar på ytan på de tre nämnda orsakerna hittar jag några avgörande faktorer. Bristen på projektledning handlar i första hand om brist på kompetens i projekthantering och projektledarskap, både hos beställarna och hos dem som leder och styr projekten. Trots att man anser att kompetent projektledning är en av de viktigaste framgångsfaktorerna så prioriterar man inte utbildning för sina projektledare. Endast 19 % av respondenterna hade erfarna projektledare med formella projektledarkvalifikationer. Den största andelen hade projektledare med övervägande operativ kompetens, och viss projektledarerfarenhet. Min egen erfarenhet som konsult är att det nästan alltid är den operativa kompetensen som väger tyngst när man söker efter lämpliga projektledare, ofta oavsett vilken typ av projekt det handlar om. Lika tunt är det med projektkunskapen hos ledning och beställare. På kurser i styrgruppsarbete finns det ofta flera tomma stolar! Ytterst handlar det förstås om att beställaren och företagsledningen brister. Utan tvekan är det de som har det yttersta ansvaret för att prioriterade projekt drivs på rätt sätt med rätt förutsättningar. Om vi skulle gräva lite djupare i varför man anger bristen på ledning som en orsak till misslyckande, så finner vi med största sannolikhet att orsaken till att projekten misslyckas oftast är brister i kommunikationen. Vi tror att vi är bra på att kommunicera med varandra och agerar som om alla har förstått utan att förvissa oss om att så är fallet. De flesta av oss lägger inget större krut på att reflektera över sitt sätt att kommunicera, varken i eller utanför projekt. Det är lite märkligt att vi inte försöker lära oss mer när så mycket skulle bli så mycket enklare om vi blev bättre på att kommunicera med varandra. Enligt Charlotte Simonssons forskning går 80 % av chefernas tid åt till att kommunicera2 . En projektledares vardag är sannolikt jämförbar och det innebär att vi skulle vinna mycket tid och pengar genom att träna och reflektera mer. 2

Anna Tufvesson, Kommunikation som verktyg ..., 2008

inledning - om projekt och kommunikation

Anta att vi systematiskt skulle reflektera över vårt sätt att kommunicera under en månad. Hur mycket effektivare skulle vi bli i vårt arbete? Hur mycket tid skulle vi inte kunna spara in genom att på det sättet undvika onödiga konflikter, prat bakom ryggen eller spekulationer i vem som sa vad och vad det egentligen betydde?

Definition av projekt Det har gått inflation i begreppet projekt, var och varannan person jag möter driver flera projekt, både på jobbet och på fritiden. I ett av de företag som jag arbetat för drev man allt arbete på IT-avdelningen i projektform. Det fick till följd att de som arbetade som projektledare kunde ha upp till sju projekt pågående samtidigt. För att hinna med det var man tvungen att rationalisera bort uppgifter, i något fall hade man till exempel inga projektmöten. Vilka effekter det fick på projektkommunikationen är lätt att inse. När man dessutom betänker att hela syftet med att arbeta i projekt, tillsammans i grupp, är att den samlade kompetensen är nödvändig för att lösa projektets uppgift, så blir det lite märkligt. Att driva arbete i projekt innebär att vi åsidosätter företagets normala organisationsstruktur och dess rapporteringsordning. Istället för att linjechefen bestämmer över vad medarbetarna ska lägga sin tid på överlåter vi till projektledaren att styra över uppgifter och projektmedlemmar. Istället för att företagsledningen styr det operativa arbetet överlåter vi till projektets styrgrupp att fatta de strategiska besluten. Under de år jag arbetat som projektledare har det blivit allt klarare att det här, att man åsidosätter företagets normala organisationsstruktur och rapporteringsordning, inte riktigt framgått så tydligt som man kan önska. För i så fall hade det med största sannolikhet fått till följd att man prioriterat och valt ut ett fåtal uppgifter att drivas som projekt, och avstått från att driva mer eller mindre allt arbete på avdelningarna i den här formen. Swedish Standards Institute, SIS, har givit ut en vägledning i kvalitetsledning av projekt benämnd ISO 10006. Definitionen av projekt är

inledning - om projekt och kommunikation

att det är en unik process bestående av ett antal samordnade och styrda aktiviteter med zz bestämt start- och slutdatum zz ett mål som uppfyller specifika krav zz bestämd budget zz genomförs normalt med en temporär organisation De senaste 10 åren förekommer också begreppet komplexitet som ett kriterium när projektbegreppet definieras av forskare3 inom området. Jag anser också att det borde finnas ytterligare en del i definitionen som poängterar betydelsen av viss zz komplexitet Ibland hamnar jag i diskussioner med kursdeltagare om vad som egentligen kan betraktas som en unik uppgift. Kan det verkligen betraktas som projekt när vi levererar samma produkt till olika kunder? Är det en unik uppgift? Jag menar att man absolut kan genomföra det som projekt. Vi arbetar med nya kunder och ingen kund är exakt lik den andra. I några fall gör vi kanske mindre justeringar beroende på kundens behov. Detta ger också en karaktär av egenart istället för mekanisk upprepning. Förutsättningarna kan aldrig vara identiskt lika mellan olika kunder och kraven på kommunikation med projektets alla intressenter varierar också. Projektet måste ha ett bestämt startdatum och en bestämd sluttidpunkt. Tidpunkterna kan naturligtvis ändras, starttidpunkten kan flyttas fram och under projektets gång kan också sluttidpunkten behöva ändras. Projektets budget är begränsad, både vad gäller personella resurser som rena pengar, men den kan också komma att behöva ändras under projektets gång. Den här typen av ändringar kräver att projektledaren analyserar och tänker igenom hur ändringarna bör kommunice3

Lennart Ljung, Utveckling av en projektivitetsmodell, 2003

inledning - om projekt och kommunikation

ras så att beställare och styrgrupp får bästa förutsättningar för att fatta de beslut som krävs för att projektet ska kunna genomföras. För att arbetet ska bedrivas i projektform är det viktigt att uppgiften verkligen kräver resurser från flera delar av organisationen. I annat fall finns ju ingen anledning att åsidosätta det vanliga regelverket med ansvar och befogenheter som redan finns för linjeorganisationen. Att driva en uppgift i projektform innebär specifika krav på organisering, styrning, kommunikation och ledning. Med det följer relativt omfattande arbetsuppgifter för att administrera projektet. Dessa uppgifter anses med stor sannolikhet både omständliga och överflödiga när uppgiften som ska utföras inte är tillräckligt komplex. Att allt fler organisationer driver nästan all sin verksamhet i projektform tror jag leder till att man lägger dyrbar arbetstid på onödig administration, dessutom blir förmodligen verksamheten ineffektiv av att följa alla rutiner som är brukliga i projektformen. Ibland händer det att vi startar ett projekt för att vi tror att arbetet ska gå fortare då, att vi fokuserar bättre på att leverera när vi arbetar i projekt. Eller rentutav att vi faktiskt får något gjort om vi kör det i projekt. Vi tänker inte på att användning av projektformen innebär stora krav på kommunikation och såväl styrning som rapportering. I en del fall blir det betydligt enklare, och säkert betydligt mer effektivt, att driva uppgiften som ett mindre uppdrag eller en uppgift i linjen istället. Om vi ändå väljer att köra uppgifter som inte är tillräckligt komplexa i projektform kommer vi förmodligen att mer eller mindre omedvetet minska på administrationskraven. Risken är då stor att vi skapar en ny de facto standard som tillåter stora avsteg från projektmetodiken. Avsteg är förstås tillåtna, om vi innan dess noga har övervägt konsekvenserna.

inledning - om projekt och kommunikation

Roller Innan vi går närmare in på aktiviteter för projektets kommunikation beskriver jag kortfattat rollerna i ett projekt. Tydliga roller med väl definierat ansvar skapar förutsättningar för en bättre kommunikation i projekten. Jag beskriver vem som förväntas göra vad samt lite kort om ansvar och befogenheter, ger förslag på goda och mindre lyckade lösningar så att vi får en gemensam utgångspunkt kring projekt och dess begrepp.

Projektledaren Enligt ISO 100064 har projektledaren uppdraget att planera, organisera, styra och rapportera alla aspekter som berör projektet. Utöver detta ingår också kommunikation med och motivation av samtliga inblandade. Som projektledare är jag således fullt ut ansvarig för mitt projekt, det ansvaret kan aldrig vara min linjechefs eller beställarens utan det är projektledarens. Ansvaret innebär att utöva ledarskap för projektgruppen och att inför övriga intressenter svara för projektets genomförande. Begreppet ”att svara för” innebär för mig att på ett planerat sätt kommunicera med projektgruppen och övriga intressenter. KPMGs undersökning visade att det är väldigt få som har utbildning i projektledning. En del av mina kursdeltagare kommer till kursen för att de har fått nog av att leda projekt utan att egentligen veta hur det ska göras. För en del fungerar det att hanka sig fram och leda ett projekt utan att veta hur man metodiskt ska gå tillväga, men de allra flesta inser snart att det skulle kännas bättre med utbildning i projektmetodik. När det gäller bristen på ledarskap väljer man ofta att fortsätta och inser inte behovet av utbildning. Ibland är det den som utsett projektledaren som inte har insett att det också krävs utbildning i ledarskap när man befordrar någon till projektledare. Det är lätt att förminska projektledningsuppgiften till att ”bara leverera enligt plan”, trots att hela 4

ISO 10006, Kvalitetsledning i projekt, 2003

inledning - om projekt och kommunikation

syftet med att sätta ihop ett projekt är ju att gruppens samlade kunskap behövs för att lösa projektets uppgift och att det inte fungerar att var och en gör sin uppgift för sig, utan inblandning i någon annans del. För att få till ett fungerande samarbete i gruppen krävs kunskap och insikt i kommunikation. På mina kurser har jag mött personer som i rollen som kund- eller produktansvariga kallas för projektledare. Självklart får företagen och organisationerna benämna rollerna som de vill. Det kan dock bli problematiskt om man som medarbetare, enligt sin arbetsgivares definition, arbetat med projektledning under flera år och det senare visar sig att man ändå inte uppfyller kraven för att certifiera sig som projektledare. I marknadens två oberoende projektledarcertifieringar, IPMA och PMI beskrivs att du ska uppfylla flera kriterier för att kunna bli godkänd. Ett av dem är att uppnå ett visst antal år i projektledarerfarenhet (olika för olika nivåer). För att kunna tillgodoräkna sig erfarenheten krävs att du som projektledare har haft ansvaret för ditt projekt fullt ut, inklusive rapportering, kommunikation med och ledning av projektmedlemmar. Delprojektledare brukar jag utse ifall jag har fler än två personer som arbetar med samma uppgift och behöver en person som håller samman uppgiften och resultatet eller om det i övrigt faller sig naturligt att dela upp projektets uppgift och organisera därefter. En delprojektledare är ansvarig för delprojektgruppen, dess aktiviteter och tidplaner samt avrapporterar till projektledaren. Projektledaren är den som är ansvarig för hela projektet, inklusive alla dess delprojekt, som kommunicerar med och rapporterar till styrgruppen såväl som med andra intressenter.

Beställaren Den ytterst ansvariga för investeringen i tid och pengar som projektet innebär kallas ofta beställare. Även andra begrepp förekommer, exempelvis projektägare och projektsponsor. Jag går inte närmare in på dem utan nöjer mig med att använda begreppet beställare.

STYRELSEFÄLLOR

TUK Förlag AB

omnästa kommunikation ken ska tjäna som tankeställare och som start för generations mellan människor som håller, på riktigt!” da styrelsearbete.

värdering och rekrytering av ledamöter till aktiebolag. an har även varit medförfattare till böcker i hur styrelse Boken Projektkommunikation handlar om hur du gör betet kan förbättrats.

TUK Förlag AB

STYRELSEFÄLLOR Hur bristande ägarstyrning och styrelsearbete kan ödelägga framgångsrika företag