9789144093741

Lean

Lars Sörqvist | LEAN

Lars Sörqvist är vd för Sandholm Associates och har därigenom bedrivit ledningsseminarier, konsultation och utbildning i ett stort antal företag och organisationer i ett flertal länder. Han är även docent och ansvarar för forskning och utbildning inom kvalitet vid Kungliga Tekniska Högskolan i Stockholm. Sörqvist är dessutom verksam i ett antal branschorganisationer inom kvalitets­området både nationellt och internationellt. Han är författare till ett antal böcker och en stor mängd artiklar om kvalitet och verksamhetsutveckling.

LEAN Processutveckling med fokus på kundvärde och effektiva flöden

Processutveckling med fokus på kundvärde och effektiva flöden Lean är ett koncept som idag används globalt av företag och organisa­ tioner från nästan alla branscher. Inom bl a industri­företag, tjänste­ företag, kommunala verksamheter, sjukvård och statliga organisationer har Lean i stor utsträckning kommit att bli det mest populära sättet att utveckla verksamheter och deras processer.

Lean handlar om att transformera en verksamhets processer utifrån det värde som skapas för de externa kunderna. Målet är att skapa hög kundtillfredsställelse samtidigt som den egna processen effektiviseras.

Lean innebär en drastisk utveckling av den interna kulturen samt ett paradigmskifte gällande hur verksamhetens flöden och processer struktureras och drivs. Centralt i Lean är det ledarskap och det med­ arbetarskap som utövas i verksamheten.

Denna bok avser att ge läsaren förståelse för vad Lean är, hur de verktyg och metoder som tillämpas i Lean fungerar samt hur en verksamhet kan transformeras mot Lean på ett framgångsrikt sätt.

Bokens författare har mångårig erfarenhet gällande Lean och ständiga förbättringar, han har stöttat en mängd olika företag och organisationer i deras Lean-satsningar samt har bedrivit och lett forskning inom området vid Kungliga Tekniska Högskolan i Stockholm.

Art.nr 37835

Lars Sörqvist www.studentlitteratur.se

978-91-44-09374-1_cover.indd 1

2013-10-22 14.18

Kopieringsförbud Detta verk är skyddat av lagen om upphovsrätt. Kopiering, utöver lärares begränsade rätt att kopiera för undervisningsbruk enligt BONUS-Presskopias avtal, är förbjuden. Sådant avtal ­tecknas mellan upphovsrättsorganisationer och huvudman för utbildningsanordnare t.ex. kommuner/universitet. För information om avtalet hänvisas till utbildningsanordnarens huvudman eller BONUS-Presskopia.

Den som bryter mot lagen om upphovsrätt kan åtalas av ­a llmän åklagare och dömas till böter eller fängelse i upp till två år samt bli skyldig att erlägga ersättning till ­upphovsman/rättsinnehavare.

Denna trycksak är miljöanpassad, både när det gäller papper och tryckprocess.

Art.nr 37835 ISBN 978-91-44-09374-1 Upplaga 1:1 © Författaren och Studentlitteratur 2013 www.studentlitteratur.se Studentlitteratur AB, Lund Omslagslayout: Adam Dahlstedt Printed by Eurographic Danmark A/S, Denmark 2013

Innehållsförteckning

Förord 7 1

Introduktion och bakgrund till Lean 11 1.1 Vad är Lean? 11 1.2 Varför Lean? 12 1.3 Japansk kvalitets- och produktionsfilosofi 16 1.4 Toyota Production System 23 1.5 World Class Manufacturing 27 1.6 Leans framväxt och utveckling 29 1.7 Lean i Sverige 31 1.8 Trendighet, metodfokus och fundamentalism 31 1.9 Behov av kunskap och engagemang 35 1.10 Är Lean kundorienterat? 36 1.11 Är Lean resultatorienterat? 37 1.12 Lean skapar effektivitet – men hur? 38 1.13 Lean är inte bara verktyg 40 1.14 Lean i olika former – behövs dessa? 40 1.15 Leans styrkor och möjliga svagheter 42 1.16 Integrering skapar nya vägar och möjligheter 44 1.17 Sex Sigma och Lean 46 1.18 Lean Sex Sigma eller Sex Sigma Lean? 50 1.19 Business excellence genom Lean 52 1.20 Ledningssystem för Lean 54 1.21 Kritiken mot Lean 56

2

Lean – principer och möjligheter 59 2.1 Lean – en filosofi utan enhetlig definition 59 2.2 Lean transformation 61 2.3 Principer för Lean 64 2.4 Leanhuset – en ofta använd grafisk beskrivning av Lean 76 2.5 Vägen mot Lean 78 2.6 Utveckling av värdeflödet 81 2.7 Problemlösning och ständiga förbättringar 85 3

3

Fastställa kundernas behov och förväntningar 91 3.1 Kunden i centrum 91 3.2 Vem är kund? 92 3.3 Kundens upplevelse, nöjdhet och tillfredsställelse 95 3.4 Kundbehov 98 3.5 Kundens förväntningar 101 3.6 Att förstå kunden och fastställa kundparametrar 102 3.7 Värdeskapande och slöserier 104

4

Analysera den befintliga processen 111 4.1 Processer och flöden 111 4.2 Processorientering och processledning 114 4.3 Kartläggning av processer 117 4.4 SIPOC – en övergripande processbeskrivning 118 4.5 Flödesschema 119 4.6 Matrisflödesdiagram 123 4.7 Spagettidiagram och koncentrationsdiagram 125 4.8 Värdeflödesanalys 129 4.9 Mäta och analysera tid i processer 137 4.10 Identifiera flaskhalsar i flödet 139 4.11 Att förstå flödets variationer och spridning 141 4.12 Processens duglighet och stabilitet 143 4.13 Riskanalys med FMEA 147 4.14 Processutveckling genom jämförande analys, best practice och benchmarking 150 4.15 Utmana processer och flöden 152

5

Skapa effektiva flöden och processer 155 5.1 Att ta fram grunden för ett framtida läge 155 5.2 Utveckla processens förmåga att skapa kundvärde, nytta och tillfredsställelse 156 5.3 Eliminera slöseri 158 5.4 Flödesorientera och utforma effektiva arbetsplatser 159 5.5 Eliminera fel och störningar 162 5.6 Skapa flöde 164 5.7 Balansera arbetsbelastningen och inför takt 164 5.8 Inför ett dragande system med förbrukningsstyrd produktion 167 5.9 Minska partistorleken och gå mot enstycksförflyttning 171 5.10 Korta ställtider 172

4

5.11 5.12 5.13 5.14 5.15

Jämna ut flödet i processen och hantera variationer i efterfrågan 174 Tag kontroll över flödets variationer 177 Befäst och utveckla det goda 178 Innovativ flödesutveckling 181 Flödesutveckling genom tillämpning av IT och ny teknik 184

6

Upprätta ett eget utförandesystem enligt Lean 189 6.1 Skapa ett eget utförandesystem 189 6.2 Inför standardiserade arbetssätt i processerna 190 6.3 Ordning och reda genom Fem S 194 6.4 Rättsäkra kritiskt arbete 198 6.5 Inför visuell avvikelse- och lägesstyrning med andon 202 6.6 Organisera förbättringsarbete som en del av vardagsarbetet 204 6.7 Inför daglig styrning av arbetet 205 6.8 Förebyggande underhåll (TPM) 210

7

Ständiga förbättringar och strukturerad problemlösning 215 7.1 Ständiga förbättringar och Kaizen 215 7.2 Ledarskap för ständiga förbättringar 218 7.3 Organisation för ständiga förbättringar 219 7.4 Roller och ansvar i förbättringsarbetet 224 7.5 Identifiera förbättringsmöjligheter 228 7.6 Prioritera, initiera och driva förbättringar 234 7.7 Uppföljning och visualisering 235 7.8 Metoder och verktyg 237 7.9 Fas 1: Definiera problemet 240 7.10 Fas 2: Mäta och samla in fakta 245 7.11 Fas 3: Analysera och lösa problem 251 7.12 Fas 4: Förbättra och genomföra valda åtgärder 256 7.13 Fas 5: Styra och säkra resultat 259

8

Ledarskap för Lean 265 8.1 Vad är ledarskap? 265 8.2 Lean ledarskap – finns det? 270 8.3 Ledaren som förebild – det visuella ledarskapet 271 8.4 Humanistiskt ledarskap med människan i centrum 272 8.5 Närvarande ledarskap 274 8.6 Faktabaserat ledarskap 277 8.7 Ledaren som coach och tränare 279 8.8 Ledarskap för ständiga förbättringar 282 5

8.9 Strategisk planering och balanserad styrning 284 8.10 Leda förändring 291 8.11 Belöningar och andra incitament 297 9

Medarbetarskap för Lean 301 9.1 Lean kräver gott medarbetarskap 301 9.2 Vara en del av en förbättringskultur 302 9.3 Ansvarstagande 304 9.4 Engagemang och delaktighet 307 9.5 Lärande och kompetensutveckling 308 9.6 Skapa förutsättningar för att göra ett gott arbete 312 9.7 Processförståelse 314 9.8 Lagarbete och samförstånd 315 9.9 Utmaningar sporrar 316 9.10 Följ upp arbetstillfredsställelse 317 9.11 Lean och friskvård 319 9.12 Säkerhet, arbetsmiljö och ergonomi 320 9.13 Samverkan med arbetstagarorganisationer 322 9.14 Etik och moral 324

10 Lyckas med Lean 327 10.1 Att skapa en Lean verksamhet 327 10.2 Varför misslyckas Lean? 328 10.3 Engagerade ledare är nyckeln till framgång 331 10.4 Framgång föder framgång 333 10.5 Börja på en rimlig nivå 335 10.6 Transformation mot Lean 337 10.7 Viktiga steg vid införandet av Lean 338 10.8 Inrätta en organisation för Lean 340 10.9 Lean tillsammans med externa lunder och leverantörer 344 10.10 En processorganisation för Lean 346 10.11 Framgångsfaktorer 347 Referenser och inspirationskällor 351 Index 361

6

Förord

Det talas om Lean nästan överallt idag. Företag och organisationer i de flesta branscher strävar efter att bli Lean. Både inom privat sektor och inom offentlig verksamhet. Lean handlar om att utveckla effektiva flöden och om att skapa värde för verksamhetens kunder. Målet är att samtidigt uppnå hög effektivitet och erhålla nöjda kunder. Genom att eliminera icke-värdeskapande arbete frigörs tid som kan användas för att skapa än högre kundnytta. De som lyckats väl med detta har uppnått fina resultat som visar att potentialen är mycket stor. Långt ifrån alla når dock framgång.

Lean är inget nytt. Leankonceptet har funnits i över 20 år. Innan dess talades det ofta om japansk kvalitetsfilosofi, just-in-time och andra liknande begrepp som innefattade stora delar av vad som idag återfinns i Lean. I dagsläget är det dock Lean som gäller. Lean har blivit mycket populärt och trendigt. En baksida av detta är tyvärr att många som startar Leansatsningar saknar både kunskap och förståelse för vad som krävs för att lyckas. Allt för ofta blir dessutom metoden ett självändamål. Detta bidrar starkt till att många organisationer inte uppfyller de förväntningar man haft gällande Leanarbetet.

Lean handlar mycket om att träna individer och utveckla flöden. Här kan man dra en parallell till fysisk träning. Även där strävar människor efter att bli Lean, fast då istället kroppsligt. Det finns dock inga genvägar till detta. Att nå framgång handlar om hård och målmedveten fysisk träning. Man blir dessutom aldrig färdigtränad. God fysik måste ständigt underhållas. Precis på samma sätt som en verksamhet ständigt måste förbättras och utvecklas genom systematiskt och målmedvetet förbättringsarbete. Att arbeta med ständiga förbättringar och © FÖRFATTAREN OCH STUDENTLITTERATUR

7

verksamhetsutveckling är en resa utan slut. Upphör man att förbättras så avstannar utvecklingen varigenom andra verksamheter som fortsatt utvecklas passerar. Lean innebär att organisationen skapa en kultur som bygger på ständiga förbättringar och kontinuerlig utveckling av processer och flöden.

Vid en första anblick kan Lean förefalla enkelt och uppenbart. Det är dock lätt att lura sig. Lean kräver mycket av verksamheten och dess ledarskap. Lean är ett paradigmskifte. Ett nytt sätt att leda och driva en verksamhet. Att ha goda kunskaper om Lean och många av de olika verktyg som ingår i konceptet är därför av stor vikt. Avsikten med denna bok är att ge läsaren kunskaper om Lean och förståelse för vad som krävs då en verksamhet framgångsrikt ska kunna utvecklas mot Lean.

Själv lärde jag tidigt känna denna typa av arbetssätt. Via mitt arbete inom produktionsteknik på KTH mötte jag den japanska produktionsfilosofin innan man på allvar talade om Lean. Koncept som just-intime och dragande system fascinerad. ABB:s T50 program gav en spännande inblick i möjligheterna att kraftfullt reducera ledtider. Jag fick första gången möjlighet att besöka Toyotas verksamhet i Japan i början av 90-talet och fick djupare insikt. Genom att på nära håll följa utvecklingen av flöden och processer i svenska företag vidgades mina vyer. Särskilt starka intryck har jag fått från företag som Scania och SKF. Det senaste årtiondet har det varit mycket intressant att följa hur det som tidigare sågs som ett rent industriellt produktionsutvecklingskoncept även slagit rot inom många tjänsteorganisationer. Under denna tidsperiod har jag fått en ökad ödmjukhet för hur ett koncept som Lean, måste anpassas och skräddarsys utifrån den specifika verksamhetens situation. Genom att delta vid införande av Lean inom kommunal verksamhet, sjukhus, myndigheter och privata tjänsteföretag har jag lärt mycket och än mer insett att det inte finns några färdiga lösningar som bara kan kopieras.

8

© FÖRFATTAREN OCH STUDENTLITTERATUR

Denna bok har skrivits utifrån de erfarenheter jag vunnit genom aktivt deltagande i olika organisationers arbete, genom forskning, genom studier av litteratur samt genom diskussioner med kollegor och vänner som är verksamma inom detta område.

För dig som vill veta mer har jag upprättat en webbsida där mer information finns att tillgå. Adress och inloggningsuppgifter till denna kan du erhålla genom att maila sandholm@sandholm.se. Om du har några andra synpunkter eller frågor gällande denna bok är du också välkommen att sända mig dessa.

Jag vill här passa på att tacka alla er som hjälpt mig med goda råd och idéer. Ett särskilt tack vill jag rikta till Jörgen Gustavsson, Sven-Eric Larsson, Sven Jirby, Liv Gingnell, Evelina Ericsson och Kristina Sars.

Min far Bo Sörqvist har dessutom, som vanligt då jag skriver böcker, bidragit med fantastisk korrekturläsning. Slutligen vill jag rikta ett stort tack till min mentor och vän Lennart Sandholm som över åren öppet delat sina erfarenheter, stöttat mig och gett mig insikt.

Lars Sörqvist

© FÖRFATTAREN OCH STUDENTLITTERATUR

9

3 Fastställa kundernas behov och förväntningar

3.1 Kunden i centrum Det är populärt att tala om kunder, kundorientering och kundtillfredsställelse. De flesta verksamheter har mätetal, uppföljning och rapportering av kunddata. Man hör ofta utryck som att ”kunden har alltid rätt” eller ”kunden är i centrum”. Gräver man lite djupare i någon av alla dessa verksamheter finner man ofta en annan bild. Jämför man med den enorma volym av intern data, och i synnerhet ekonomidata, är informationen om kunderna en ”droppe i havet”. Endast en liten bråkdel av den totala mängd data som hanteras berör kunden och dennes behov. Studerar man hur beslut i en typisk verksamhet fattas finner man vanligen att kortsiktiga ekonomiska effekter vida överträffar kundrelaterade effekter gällande inverkan på beslutsfattandet.

Att sätta kunden i centrum innebär följaktligen oerhört mycket mer än de fina ord och polerade fraser som vi så ofta finner i dag. Samtidigt är kundorienteringen oerhört viktig för en organisations framgångar.

Detta innebär inte bara att ha nöjda kunder, utan än mer att utifrån kundens perspektiv förstå sin egen verksamhet och de värdeflöden som ligger till grund för denna. Utan djup förståelse för kundens situation och verkliga behov torde det vara omöjligt att göra rätt prioriteringar i verksamheten och säkerställa att man verkligen blir bra på det som är viktigt. En sådan förmåga skiljer ofta tydligt de verksamheter som är riktigt framgångsrika från övriga. Att ”på riktigt” sätta kunden

© FÖRFATTAREN OCH STUDENTLITTERATUR

91

3 Fastställa kundens behov och förväntningar

i fokus och skapa en kundorienterad verksamhetskultur är därför en mycket central framgångsfaktor.

För att lyckas med Lean är det oerhört viktigt att utgå ifrån kunden och dennes behov. Framgångsmöjligheterna för verksamhetens processer och de varor och tjänster som tillhandahålls står och faller med detta. Som tidigare diskuterats är detta också en av de vanligaste bristerna i befintliga Leansatsningar. Lean har då fokus på den interna produktionen i stället för på kunderna. En brist som lätt kan få förödande konsekvenser för satsningen och i värsta fall t.o.m. leda verksamheten i fel riktning.

3.2 Vem är kund?

En första fråga då kundernas behov och förväntningar ska fastställas är vem kunden egentligen är. I de flesta situationer handlar det inte bara om en kund, utan många olika kunder vilka finns i ett antal olika led. Ordet kund används i dag i de flesta verksamheter. Historiskt förknippades begreppet vanligen med att köpa och sälja, men numera används det allmänt i de flesta företag och organisationer för att beteckna de individer och/eller verksamheter som man vänder sig till.

Kundbegreppet kan definieras på olika sätt. Två vanliga definitioner är ”mottagare av en produkt” (ISO 9000:2000) och ”de som organisationen finns till för” (SIQ, 2013). En något vidare definition som inkluderar alla tänkbara kunder är ”alla som på något sätt påverkas av verksamheten och/eller de varor och tjänster som produceras och tillhandahålls”. Härigenom kan man identifiera många olika kunder, som alla har sina unika krav på den aktuella varan eller tjänsten.

Ibland kan det t.o.m. uppstå situationer där kunder har motstridiga krav. Denna insikt och förståelse är viktig.

Initialt bör alla tänkbara kunder identifieras. Därefter ska de kunder som är av störst betydelse för organisationen pekas ut. För att detta 92

© FÖRFATTAREN OCH STUDENTLITTERATUR

3 Fastställa kundernas behov och förväntningar

ska kunna ske krävs det ofta att ytterligare kunskap inhämtas om dem, så att det blir möjligt att prioritera vissa kunder eller kundkrav. Grunden för en sådan prioritering kan t.ex. vara lönsamhet, strategi, myndighetskrav eller parlamentariska ställningstaganden. I många fall kan man dela in kunderna i primära och sekundära kunder. Primära kunder är de kunder som är högst prioriterade. Dessa kan t.ex. bestå av köpare och användare. Sekundära kunder är de kunder som bedöms vara relativt sett något mindre viktiga för verksamheten och därigenom ibland blir nedprioriterade.

I de flesta verksamheter talas det i dag om både interna och externa kunder. Verksamhetens processer byggs upp av kund- och leverantörsrelationer där en succesiv förädling sker av de varor och/eller tjänster som produceras. Alla som är verksamma i organisationen, såsom medarbetare, chefer och ledning, utgör härigenom interna kunder i olika led. Processen försörjs av externa leverantörer, samtidigt som den strävar efter att tillfredsställa externa kunders behov och förväntningar (se figur 3-1).

Verksamheten K L Externa leverantörer

K L

K L

K L

Externa kunder

K L

Figur 3-1. En verksamhet kan ses som en kedja av interna kunder (K) och leverantörer (L) som försörjer externa kunder och försörjs av externa leverantörer (Sörqvist, 2000).

När man talar om värdeskapande har givetvis de externa kunderna och då främst slutkunden störst betydelse. Det är ju ytterst för dessa som en verksamhet finns till. Exempel på vanliga externa kunder till ett © FÖRFATTAREN OCH STUDENTLITTERATUR

93

3 Fastställa kundens behov och förväntningar

företag är köpare, användare, återförsäljare och samhället som helhet. Även ägaren kan ses som en kund som efterfrågar ekonomisk avkastning på sina investeringar. Då verksamheten och dess processer analyseras för att identifiera förbättrings- och effektiviseringsmöjligheter har förståelse för de interna kundrelationerna vanligen stor betydelse.

Externa kunder kan antingen vara enskilda individer eller organisationer. Även en organisation består dock i grunden av en mängd individer som i olika roller, t.ex. inköpare, beslutsfattare och olika användare, upplever saker och fattar beslut. Att förstå hur kundens organisation verkligen fungerar är därför ofta av stor vikt för att rätt beslut ska kunna fattas och för att rätt förbättringar ska kunna genomföras i den egna verksamheten.

Ett intressant sätt analysera en process är att dela in kunderna i nuvarande, tidigare och potentiella. Nuvarande kunder utgörs av de kunder företaget eller organisationen har i dagsläget, tidigare kunder av de kunder som vid något tidigare tillfälle utnyttjat verksamhetens erbjudanden, och potentiella kunder är de kunder som man hittills inte haft kontakt med, men som har ett behov som skulle kunna tillfredsställas av verksamhetens erbjudanden. En viktig grupp kunder att förstå är ofta konkurrenternas kunder. Genom att studera samtliga dessa grupper kan man ofta få värdefulla idéer om förbättringar.

I de flesta situationer skiljer sig uppfattningar och beteende mellan olika kunder. Detta innebär att det finns ett antal parallella kunder eller kundgrupper som alla har individuella behov och förväntningar Olika kunder ställer t.ex. skilda krav på produktens prestanda, utseende, livslängd, bemötande från personal, garantier, pris etc. Ett charterbolag som tillhandahåller semesterresor kan t.ex. finna stora skillnader mellan hur ungdomar, barnfamiljer och pensionärer vill ha sina resor utformade.

Ibland är dessa skillnader mycket stora, vilket gör det svårt att på ett enkelt och enhetligt sätt möta kundernas behov. Detta kan ha stor be-

94

© FÖRFATTAREN OCH STUDENTLITTERATUR

3 Fastställa kundernas behov och förväntningar

tydelse för hur effektiva flöden och processer ska utvecklas i en verksamhet.

För att effektivt kunna möta olika kundönskemål måste man i en del situationer segmentera kunderna i homogena grupper vars behov och förväntningar man lättare kan förstå och möta. Detta sker genom att kunderna delas in i grupper (segment) på ett sådant sätt att skillnaderna inom grupperna är minimala, samtidigt som skillnaderna mellan grupperna är maximala. Segmentering sker ofta utifrån kundernas behov eller beteende (Söderlund, 1998). Exempelvis kan charterbolaget ovan välja att utforma specifika resealternativ för ungdomar, barnfamiljer respektive pensionärer.

En verksamhet har dessutom vanligen ett antal seriella kunder, d.v.s. kunder med olika behov som uppträder efter varandra under produktens totala livslängd. Ofta föreligger dessutom beroende mellan kunder i olika led. Exempelvis är en återförsäljare som köper in varor från en tillverkare beroende av att dessa varor tillfredsställer användare i senare led. Detta kan ibland vara komplext då denna återförsäljare kanske bara möter inköpare från de organisationer som man levererar till, och inte de som använder varorna fysiskt.

3.3 Kundens upplevelse, nöjdhet och tillfredsställelse Att förstå kunder kan ibland vara svårt. I en del situationer vet inte ens kunden själv orsaken till sitt beteende och handlande. Hur kunden upplever saker och huruvida kunden blir nöjd eller missnöjd i en specifik situation eller med en viss produkt beror på många olika faktorer.

Kundtillfredsställelse är en mental subjektiv upplevelse hos kunden som baseras på kundens attityder och uppfattningar. Behov, förväntningar, sinnesstämning etc. påverkar upplevelsen.

© FÖRFATTAREN OCH STUDENTLITTERATUR

95

3 Fastställa kundens behov och förväntningar

I många fall baseras kundens bedömning av utfallet på helt andra kriterier än leverantörens. En programmerare ser exempelvis en programvara i stor utsträckning utifrån ett datatekniskt perspektiv där olika tekniska utmaningar i programmeringsarbetet är i fokus, medan kunden som använder samma programvara främst ser till dess funktionalitet och användarvänlighet.

Den tillfredsställelse kunderna upplever (se figur 3-2) beror på vilka förväntningar de har i förväg samt bedömningen och upplevelsen av utfallet från den aktuella varan eller tjänsten. Den grad till vilken kundens förväntningar uppfylls har en stor inverkan på vilken nivå av kundtillfredsställelse som uppnås. I de fall konkurrenter finns har dessa ofta stor betydelse för kundens bedömning, då nivån på konkurrenternas erbjudanden starkt inverkar på vad som upplevs som bra respektive dåligt. För offentliga verksamheter sker ofta en motsvarande jämförelse med de alternativ som finns att tillgå.

Kundens upplevelse

Konkurrenter

Figur 3-2. Den tillfredsställelse som kunden upplever beror på utfallet av den aktuella varan eller tjänsten, kundens egna förväntningar samt nivån på de alternativ som konkurrenter erbjuder.

Kunden blir nöjd och tillfredsställd när situationen upplevs positiv. I en del situationer finns det ett vedertaget och absolut sätt att bedöma hur bra eller dåligt utfallet är, men i de flesta fall saknas specifika kri96

© FÖRFATTAREN OCH STUDENTLITTERATUR

3 Fastställa kundernas behov och förväntningar

terier. Bedömningen baseras då i stor utsträckning på upplevelser och jämförelse med vad som tidigare varit. Detta kan resultera i att en kund kan bli nöjd då en dålig situation blir mindre dålig, trots att den är långt ifrån bra. Man måste därför vara försiktig då man använder kundens bedömning som en värdemätare.

Kundtillfredsställelse kan uppträda och mätas utifrån olika perspektiv.

I en viss situation upplever en kund specifik kundtillfredsställelse för varje enskild del av det aktuella erbjudandet. Kunden formar samtidigt en global kundtillfredsställelse som grundas på helhetsupplevelsen av erbjudandets samtliga delar. Forskning har visat att människans upplevelser av situationer främst utgår från helheten. Konsekvensen av detta är att man därför endast med relativt liten säkerhet kan fastställa hur tillfredsställda kunder är med de enskilda delarna och hur viktiga dessa är vid en totalbedömning. Detta utgör ofta en svårighet i förbättringsarbetet då det i många fall är just detaljkunskap som är viktig för att kunna fastställa vad som behöver förbättras och åtgärdas.

På motsvarande sätt bygger kunden upp en transaktionsspecifik tillfredsställelse utifrån den enskilda upplevelsen av den aktuella varan eller tjänsten. Parallellt med detta formar kunden över tiden en ackumulerad tillfredsställelse, där samtliga enskilda upplevelser av den aktuella leverantören eller produkten över tiden vägs samman till en totalupplevelse. Även detta kan ibland utgöra ett problem då processer ska följas upp och de förändringar man löpande vill följa är starkt färgade av den ackumulerade bilden.

Kundens tillfredsställelse kan dessutom vara riktad mot olika objekt i det totala erbjudandet, vilket är viktigt att ha kunskap om då man ska bestämma vad som ska förbättras. Det kan vara en viss vara eller tjänst, ett visst varumärke, en viss leverantör, en viss återförsäljare, en viss individ etc., som är avgörande för varför kunden är nöjd eller missnöjd.

© FÖRFATTAREN OCH STUDENTLITTERATUR

97

3 Fastställa kundens behov och förväntningar

3.4 Kundbehov Hur väl en vara eller en tjänst uppfyller kundens behov har en avgörande betydelse för hur tillfredsställd denne blir. Detta är också grunden för vilken kvalitet som den aktuella produkten har, då kvalitet definieras som dess förmåga att uppfylla kundens behov och förväntningar.

Inom beteendevetenskapen och psykologin har man länge intresserat sig för människans behov. En mängd olika teorier och modeller har utvecklats över tiden. Maslow (1954) blev tidigt känd för sin behovshierarki inom psykologin. Med sin modell ville han visa att människan har ett antal behov som är underordnade varandra på så sätt att de lägre behoven måste vara tillfredsställda för att de högre ska vara aktuella. Hertzberg (1966) kom genom sin forskning fram till att missnöje och nöjdhet ofta orsakas av olika faktorer. För att förstå kunden måste man därför identifiera både motivationsfaktorer (nöjdhetsdrivare) och hygienfaktorer (missnöjdhetsdrivare).

Kundernas behov är ofta komplexa och svåra att bestämma. En populär modell som underlättar förståelsen för kundens behov är Kanomodellen (se figur 3-3). Den av kunden upplevda tillfredsställelsenivån ses i denna modell som en kombination av uppfyllande av från kunden uttalade, underförstådda och omedvetna behov.

Vissa behov som kunden är medveten om och upplever som viktiga är tydligt efterfrågade och uttalade av denne. Dessa behov kallas uttalade behov och kan fastställas genom att man frågar kunden om vad han eller hon vill ha. Baserat på kunskap om de uttalade behoven utformas krav och specifikationer. Kunden upplever en tillfredsställelse som är proportionell mot hur väl dessa behov uppfylls, d.v.s. ju bättre de uppfylls, desto nöjdare blir kunden och ju sämre de uppfylls, desto mer missnöjd blir kunden.

98

© FÖRFATTAREN OCH STUDENTLITTERATUR

3 Fastställa kundernas behov och förväntningar

Kundtillfredsställelse

Omedvetna behov Uttalade behov

Grad av uppfyllelse

Underförstådda behov

Figur 3-3. Kundtillfredsställelse skapas genom att kundens omedvetna, uttalade och underförstådda behov uppfylls (Kano, 1996).

Underförstådda behov utgörs av helt nödvändiga baskrav, vilka av kunden anses vara så grundläggande och självklara att de inte omnämns då kunden frågas om vad som är viktigt. Uppfyllandet av dessa behov bidrar inte till att öka kundtillfredsställelsen, medan däremot bristande uppfyllelse lätt skapar stort missnöje hos kunden. För att få kunskap om underförstådda behov räcker det ofta inte att fråga kunden. Djupare förståelse för kunden och dennes situation krävs dessutom.

Det finns även latenta och omedvetna behov inom kunden som, om de uppfylls, leder till en positiv överraskning eftersom de medför en markant ökning av produktens värde för kunden. Dessa behov kan, om de möts på ett bra sätt, ge betydande konkurrensfördelar och lojala kunder. Samtidigt leder detta emellanåt till att en avvägning måste ske mellan kostnaden för att tillföra de egenskaper som krävs för att möta dessa omedvetna behov och kundens vilja att betala för dessa och/eller © FÖRFATTAREN OCH STUDENTLITTERATUR

99

Lean

Lars Sörqvist | LEAN

Lars Sörqvist är vd för Sandholm Associates och har därigenom bedrivit ledningsseminarier, konsultation och utbildning i ett stort antal företag och organisationer i ett flertal länder. Han är även docent och ansvarar för forskning och utbildning inom kvalitet vid Kungliga Tekniska Högskolan i Stockholm. Sörqvist är dessutom verksam i ett antal branschorganisationer inom kvalitets­området både nationellt och internationellt. Han är författare till ett antal böcker och en stor mängd artiklar om kvalitet och verksamhetsutveckling.

LEAN Processutveckling med fokus på kundvärde och effektiva flöden

Processutveckling med fokus på kundvärde och effektiva flöden Lean är ett koncept som idag används globalt av företag och organisa­ tioner från nästan alla branscher. Inom bl a industri­företag, tjänste­ företag, kommunala verksamheter, sjukvård och statliga organisationer har Lean i stor utsträckning kommit att bli det mest populära sättet att utveckla verksamheter och deras processer.

Lean handlar om att transformera en verksamhets processer utifrån det värde som skapas för de externa kunderna. Målet är att skapa hög kundtillfredsställelse samtidigt som den egna processen effektiviseras.

Lean innebär en drastisk utveckling av den interna kulturen samt ett paradigmskifte gällande hur verksamhetens flöden och processer struktureras och drivs. Centralt i Lean är det ledarskap och det med­ arbetarskap som utövas i verksamheten.

Denna bok avser att ge läsaren förståelse för vad Lean är, hur de verktyg och metoder som tillämpas i Lean fungerar samt hur en verksamhet kan transformeras mot Lean på ett framgångsrikt sätt.

Bokens författare har mångårig erfarenhet gällande Lean och ständiga förbättringar, han har stöttat en mängd olika företag och organisationer i deras Lean-satsningar samt har bedrivit och lett forskning inom området vid Kungliga Tekniska Högskolan i Stockholm.

Art.nr 37835

Lars Sörqvist www.studentlitteratur.se

978-91-44-09374-1_cover.indd 1

2013-10-22 14.18