9789147111831

Lena Abrahamsson • Lars Bengtsson • Ida Gremyr Christian Kowalkowski • Marcus Lindahl • Anders Nilsson Alf Rehn • Anders Segerstedt • Kristina Säfsten • Peter Öhman

Ku n s k a

Industriell ekonomi och organisering ps

test ingår!

eLabb

Industriell ekonomi och organisering | eLabb hjälper dig att klara tentan!

När du väljer boken Industriell ekonomi och organisering ingår ett webbaserat studieverktyg som är specialskrivet av författarna till boken för att hjälpa dig med kursen.

Industriell ekonomi och organisering | eLabb följer bokens innehåll och stöttar inlärningen med övningsuppgifter och case.

Aktivera Har du en egen bokhylla på www.liber.se/online?

– Aktivera enkelt ditt eLabb med koden från boken!

Studera Är du redo att börja plugga?

– Studera med boken och uppnå kursmålen!

Öva Är allting glasklart?

– Öva dig på relevanta frågor och få mer vägledning i Industriell ekonomi och organisering | eLabb!

Pröva Är du redo för verkligheten?

– Pröva dina nya kunskaper i Industriell ekonomi och organisering | eLabb!

Testa Är du redo för tentan?

– Testa dina kunskaper i Industriell ekonomi och organisering | eLabb!

Industriell ekonomi och organisering Lena Abrahamsson • Lars Bengtsson • Ida Gremyr Christian Kowalkowski • Marcus Lindahl • Anders Nilsson Alf Rehn • Anders Segerstedt • Kristina Säfsten • Peter Öhman

Liber

Industriell ekonomi och organisering ISBN 978-91-47-11183-1 © 2016 Lena Abrahamsson, Lars Bengtsson, Ida Gremyr, Christian Kowalkowski, Marcus Lindahl, Anders Nilsson, Alf Rehn, Anders Segerstedt, Kristina Säfsten, Peter Öhman och Liber AB Förläggare: Pontus Fryk Redaktör: Magnus Winkler och Camilla Nevby Grafisk form och omslag: Fredrik Elvander Illustrationer: Jonny Hallberg Omslagsbild: Shutterstock, Cagri Kilicci Ombrytning: LundaText Produktionsledare: Jürgen Borchert Bildlista: Shutterstock s. 16, 70, 124, 160, 250, 356, 414, 488; Matti Björkman/TT, s. 38; Scania, s. 291; Max Munn Autry/Getty Images, s. 291; Richard Lewis/Getty Images, s. 417; Hanken School of Economics, s. 426; Lo Birgersson, s. 246; Oriflame Cosmetics, s. 251; Karin Schulz, s. 17; Caroline Örmgård, s. 17; Jens Astrup, s. 71; Eva Hildén Smith, s. 125; Shay foto, s. 357

Första upplagan 1 Tryck: Interak, Polen, 2016

Kopieringsförbud Detta verk är skyddat av upphovsrättslagen. Kopiering, utöver lärares och elevers begränsade rätt att kopiera för undervisningsbruk enligt BONUS-avtal, är förbjuden. BONUS-avtal tecknas mellan upphovsrättsorganisationer och huvudman för utbildningsanordnare, t.ex. kommuner och universitet.

Intrång i upphovsmannens rättigheter enligt upphovsrättslagen kan medföra straff (böter eller fängelse), skadestånd och beslag/förstöring av olovligt framställt material. Såväl analog som digital kopiering regleras i BONUS-avtalet. Läs mer på www.bonuscopyright.se.

Liber AB, 113 98 Stockholm Tfn 08-690 90 00 www.liber.se Kundservice tfn 08-690 93 30, fax 08–690 93 01 E-post kundservice.liber@liber.se

Förord Industriell ekonomi är ett ämne som först introducerades på tekniska högskolor för

att lära ingenjörsstudenter sambandet mellan teknik och ekonomi och för att kunna göra ekonomiska bedömningar. Under det senaste decenniet har ämnet även introducerats på de flesta universitet och högskolor som har tekniska utbildningsprogram. Vikten av att kunna göra ekonomiska bedömningar av olika beslut och kunna argumentera för verksamheten i ekonomiska termer blir allt viktigare, inte minst i företag och organisationer som är teknikintensiva och sysselsätter många ingenjörer.

Trots ämnets expansion har utbudet av grundläggande läroböcker i industriell ekonomi varit begränsat. Det tyckte i alla fall vi lärare i industriell ekonomi och företagsekonomi som skrivit denna bok. Även om ämnena industriell ekonomi och företagsekonomi ligger nära varandra finns det en del skillnader som motiverar att industriell ekonomi behandlas i en egen grundbok. Läs mer om dessa skillnader i bokens inledning.

Boken har skrivits av tio verksamma lärare vid nio lärosäten från norr till söder i vårt land (och Finland!). Planering och genomförande av projektet har koordinerats och letts av ett författarråd och Liber i samspel med övriga författare. Vi i författarrådet har lärt oss mycket om vårt eget ämne genom våra kollegor och de texter vi läst och granskat. Vi vill tacka alla våra kollegor för gott samarbete och gott utfört arbete!

Vi tackar också de lärare och forskare som läste och kommenterade text i början av projektet: Peter Berling, Håkan Björkman, Daniel Kindström, Aron Larsson, Erik Lovén, Emil Numminen, Marco Santos och Alexander Styhre.

Ett bokprojekt av denna omfattning med tio författare hade inte varit möjligt utan mycket kompetent stöd från Libers förläggare Pontus Fryk och redaktör Magnus Winkler. Vi i författarrådet vill rikta ett speciellt tack till er för ert mycket goda stöd och för alla påminnelser och glada tillrop under processens gång!

Vi tycker att det har blivit en mycket bra grundbok i industriell ekonomi. Antagligen den bästa.

Luleå, Lund och Uppsala september 2015 Lena Abrahamsson, Lars Bengtsson och Marcus Lindahl

Förord • 5

Inledning

Vad är industriell ekonomi?

Industriell ekonomi är ett ämne som i Sverige är cirka hundra år gammalt och traditionellt kopplas samman med den tillverkande industrin och utmaningarna med att förädla råvaror, som järnmalm och skog, till mer eller mindre avancerade fysiska produkter, till exempel kullager, stål, telefonväxlar, separatorer, lastbilar och tidningspapper. I dessa verksamheter uppstod ett möte mellan teknik och ingenjörsvetenskap å ena sidan och ekonomi och management å andra sidan. Därför uppstod behovet av att ingenjörer förstod de ekonomiska konsekvenserna av olika tekniska vägval och lösningar likväl som att ekonomerna förstod tekniska konsekvenser av ekonomiska vägval och beslut. Under lång tid kom mötet mellan ekonomi och management respektive teknik och ingenjörsvetenskap att främst handla om organisation och styrning av produktion och det flöde av råvaror, material och komponenter som sammanhänger med produktionen. Detta område är fortfarande en viktig del av industriell ekonomi och benämns ofta på engelska som ”operations management”, på svenska produktionsekonomi eller produktionsstyrning.

Ekonomi handlar i grunden om att hushålla med begränsade resurser, det vill säga att ständigt sträva efter att använda tillgängliga resurser så effektivt som möjligt. I den meningen är industriell ekonomi inte annorlunda än företagsekonomi eller nationalekonomi. Nationalekonomi är dock ett ämne som främst handlar om resursutnyttjande på global, nationell, regional eller branschnivå.1 Industriell ekonomi och företagsekonomi är ämnen som ligger nära varandra, eftersom båda huvudsakligen studerar resursutnyttjande och processer i ett företag eller en organisation. Mycket av det du finner i en företagsekonomisk lärobok finner du också i denna bok. Men ämnena skiljer sig åt på åtminstone tre sätt: ursprung, sammanhang och syfte.

Ursprung: Ämnena industriell ekonomi och företagsekonomi är i Sverige ungefär

lika gamla. Men de har olika ursprung. Industriell ekonomi har sitt ursprung i verksamheten, i produktionen, och i metoder att på olika sätt styra och förbättra den.

Erik Forsberg, Sveriges första lärare i industriell ekonomi, anställdes 1912 på KTH. Han var samtidigt också överingenjör på företaget Separator. Där införde han, för den tiden, en modern verkstadsorganisation lämpad för masstillverkning baserad på tidsstudier med bland annat ackordsättning som kom att bli förebild för många andra företags verkstäder. Företagsekonomi, däremot, har sitt ursprung i redovisning. Oskar Sillén, som var Sveriges första professor i företagsekonomi, anställdes

1 Det är därför något förvirrande att ett delämne inom nationalekonomi som studerar branschers strukturer och utveckling kallas ”industrial economics” eller ibland ”industrial organization” (engelskans ord för bransch är ”industry”) och sammanblandas ibland med ämnet industriell ekonomi.

6 • INLEDNING

som lärare vid Handelshögskolan i Stockholm 1912, och kom att främst ägna sig åt redovisning och revision. Han anses vara grundaren av det moderna revisionsväsendet i Sverige.

Sammanhang: Eftersom den ursprungliga hemvisten för industriell ekonomi var

de tekniska högskolorna har ämnet främst fokuserat på teknikbaserad verksamhet och på ingenjörsarbete och ursprungligen i tillverkande företag. Men i takt med att Sverige och övriga industrialiserade ekonomier blir alltmer dominerade av tjänsteverksamheter, som också i allt högre grad blir teknikintensiva och arbetsplats för ingenjörer, har även industriell ekonomi intresserat sig alltmer för tjänsteverksamheter. Några av Sveriges största företag inom tjänstebranscherna som telekomföretaget Ericsson, banker som SEB, Handelsbanken och Nordea samt handelsföretag som H&M, Ica och Ikea är också stora arbetsgivare för ingenjörer, bland annat på grund av enorma och avancerade IT-system och i handelsföretagens fall därtill enorma och avancerade logistiksystem. Industriell ekonomi är därmed starkt förknippad med teknikbaserad eller teknikintensiv verksamhet och miljöer där vi återfinner många ingenjörer. I och med teknikfokuset ligger i ämnet också en tydlig betoning på omvandling och förändring och på skapande aktiviteter i företagen. Ämnet följer därmed också en mer generell trend inom teknikbaserade branscher: en allt starkare fokusering på konkurrenskraft genom innovationsförmåga och hållbarhet, genom utveckling av nya produkter och tjänster, genom teknikdrivet entreprenörskap och inte minst genom effektiva innovationsprocesser i sin helhet.

Syfte: Ämnet företagsekonomis hemvist hos samhällsvetenskapliga ämnen har med-

fört att det inriktar sig på att förklara och förstå företagens resursutnyttjande och processer. Forskaren ska normalt distansera sig från sina studieobjekt, så att man inte riskerar att påverka dem. Syftet att aktivt försöka förändra och förbättra företagets processer är därför svagt inom företagsekonomin, även om det finns en del undantag. Industriell ekonomi har däremot i högre grad påverkats av ingenjörsvetenskapernas ideal att lösa problem och förbättra resursutnyttjande. I det avseendet finns en större förståelse i ämnet industriell ekonomi för att också föreslå förbättringar och testa deras utfall. Utveckling av managementmetoder såsom kvalitetsstyrnings- och miljöledningssystem kan till stor del hänföras till ämnet industriell ekonomi snarare än till ämnet företagsekonomi. Detta inkluderar också strävan efter att aktivt skapa en mer hållbar ekonomi och hållbara lösningar i företag och organisationer som inte överutnyttjar jordens ändliga resurser och bidrar till försämrat klimat.

Sammanfattningsvis definierar vi ämnet industriell ekonomi enligt följande: Läran om företags och organisationers hushållande med och utveckling av resurser med speciell betoning på ingenjörsarbete och utnyttjande av (ny) teknik för att åstadkomma effektiva, konkurrenskraftiga, innovativa och hållbara företag och organisationer.

INLEDNING • 7

Vem riktar sig boken till?

Utbildning i industriell ekonomi är utmärkande då den ger en bred kunskapsbas och förmågor som att analysera, lösa problem, tänka strategiskt och samarbeta. Därmed kan man som utexaminerad söka tjänster på de flesta områden och nivåer i samhället. Boken vänder sig främst till dem som studerar grundläggande kurser i industriell ekonomi vid universitet, tekniska högskolor och högskolor. Dess breda ansats där allt från strategi, innovation och entreprenörskap, finansiering, organisering och ledning, produktion, ekonomi- och verksamhetsstyrning, marknadsföring och försäljning till redovisning ingår gör den idealisk att använda på grundläggande kurser i industriell ekonomi. Bokens breda anslag och det faktum att många ekonomer kommer att arbeta i teknikföretag gör att den också passar utmärkt på grundläggande kurser i företagsekonomi.

Boken riktar sig också till praktiskt verksamma civilingenjörer som vill vidareutbilda sig i industriell ekonomi, till exempel kvalificera sig för ledningsuppdrag i företag och organisationer. Den är naturligtvis också intressant för alla som vill veta mer om management i teknikföretag och andra företag samt organisationer och önskar vidga sina referensramar inom området.

Vad utmärker boken?

Boken tar ett helhetsgrepp på ämnet industriell ekonomi genom att följa processen om hur företag uppstår och hur olika frågeställningar och problemområden aktualiseras i takt med att de utvecklas och växer. Processen speglar den komplexa verkligheten, men medger att det är svårt att fånga alla dess delar. Vi behandlar olika slags företag, små och stora, gamla och nya, eftersom skilda problemområden kan vara olika relevanta beroende på företagstyp. Boken består av åtta block som följer processen:

8 • INLEDNING

Block 1

Block 5

Strategi och ansvar

Produktion

Block 2

Block 6

Innovation och entreprenörskap

Ekonomi- och verksamhetsstyrning

Block 3

Block 7

Finansiering

Marknadsföring och försäljning

Block 4

Block 8

Organisering och ledning

Finansiell rapportering och analys

Helhetsgreppet speglas också i att varje block är uppdelade i två delar. Den första presenterar grundläggande sammanhang, begrepp och modeller. Det är den dominerande delen av varje block. I den andra delen reflekterar vi över de modeller och teorier som behandlats tidigare i blocket och presenterar också nya utmaningar och utvecklingar inom ämnesområdet.

I varje block finns också aktuella exempel. De flesta har klar koppling till teknikoch ingenjörsdominerade företag och illustrerar resonemang, begrepp och modeller som förekommer i löptexten.

Några block innehåller olika slags övningsuppgifter med svar så att studenterna har möjlighet att öva. Vi har försökt att fokusera på de grundläggande metoder, processer och tankesätt inom delämnesblocken. Därför har vi valt att hålla nere antalet referenser när det är befogat att betrakta det som allmän ämneskunskap.

Vissa personer, akademiker eller praktiker, har haft stort inflytande på det område som behandlas i blocken. Då har vi därför också velat att särskilt lyfta fram deras betydelse med vidare referenser och beskrivningar av deras gärningar.

Varje block inleds med ett eller flera korta personporträtt av I-alumner från några av landets tekniska högskolor. Industriella ekonomers arbete och karriär kan se ut på många olika sätt och porträtten är ett sätt att spegla bredden.

Med boken följer ett e-labb med instuderingsfrågor, testfrågor, övningar och case som du kan utnyttja när du själv eller i grupp bedriver dina studier. Syftet är att testa förståelsen av bokens innehåll och ge möjlighet att tillämpa det. Du kan använda dig av e-labbet för att förbereda dig inför undervisning och examination och för att få inspiration till hur en viss situation kan hanteras.

Vi hoppas du får stort utbyte av vår grundläggande lärobok i industriell ekonomi och att du finner såväl ämnet som boken inspirerande och att den kommer till praktisk nytta på många sätt.

INLEDNING • 9

Innehåll Förord 5 Inledning 6 Vad är industriell ekonomi? 6 Vem riktar sig boken till? 8 Vad utmärker boken? 8

BLOCK 1 Strategi och ansvar 16 Del 1 18 1. Inledning 18 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5

1.6

1.7

Varför finns företag? 20 För vem finns företaget? 23 Företagets ansvar mot samhället 25 Corporate social responsibility 26 Företagets strategi 28 1.5.1 Strategins tre planeringshorisonter 29 1.5.2 Koncerner – tre strateginivåer 30 Tre strategiperspektiv 32 1.6.1 Strategi som plan 33 1.6.2 Strategi som position 37 1.6.3 Strategi som process 47 Fusion, förvärv och allianser 53 1.7.1 Fusioner och förvärv 53 1.7.2 Integration och realisering av synergieffekter 54 1.7.3 Strategiska allianser 54 1.7.4 Strategiska allianser – många slags samarbeten 55 1.7.5 När väljs förvärv och uppköp eller olika samarbetsformer? 57

BLOCK 2 Innovation och entreprenörskap 70 Del 1 72 3. Innovation och kreativitet 72 3.1

3.2

3.3 3.4

3.5 3.6

4. Entreprenörskap & kommersialisering 96 4.1 4.2

Del 2 59 2. Värdenätverk, digitala strategier och uthålliga affärsmodeller 59 2.1 2.2

2.3

Från värdekedja till värdenätverk 59 Digitala strategier – från funktionsstrategi till affärsstrategi 62 2.2.1 Digitala resurser som konkurrensfördelar 62 2.2.2 Differentiering genom digitalisering 63 Uthålliga affärsmodeller 63

Referenser 67

10 • INNEHÅLL

Kreativitet och industriell ekonomi 73 3.1.1 Kreativitetens dimensioner 73 3.1.2 Den kreativa processen 74 Innovation – från idé till produkt/tjänst och så vidare 75 3.2.1 Innovationens typologi – från produkter till tjänster till BMI och sociala innovationer 77 3.2.2 Innovationens ursprung – teknik eller marknadsdrivet? 82 3.2.3 Innovationens former – från inkrementell till systemisk 83 3.2.3 Innovationsmatrisen 86 Hur innovationer sprids 87 Att leda och organisera innovation 90 3.4.1 Att leda innovation – modeller och metoder 90 3.4.2 Trattar, faser, grindar 90 3.4.3 Portföljmodeller inom innovation 92 Innovationssystem 93 Öppen innovation 95

4.3

Nyföretagande och kommersialisering i Sverige 96 Entreprenörskapet 97 4.2.1 Entreprenörskap, innovation och kommersialisering 98 4.2.2 Entreprenörens process 99 Olika former av entreprenörskap 102 4.3.1 Småföretagande 102 4.3.2 Uppstarts- och andra tillväxtföretag 103 4.3.3 Serieentreprenörer 103 4.3.4 Intraprenörskap 104 4.3.5 Akademiskt entreprenörskap 105 4.3.6 Born globals 105

4.4

4.5

4.6

Affärsmodeller 105 4.4.1 En ny affärsmodell baserad på förmågan att fånga nya möjligheter 106 4.4.2 First och second mover advantage 107 Entreprenörskap, finansiering och kapital 108 4.5.1 Den egna plånboken (och mammas) 109 4.5.2 Bidrag och lån 110 4.5.3 Affärsänglar och riskkapitalbolag 110 4.5.4 Nya finansieringsmodeller – gräsrotsfinansiering 111 Kommersialisering i dödsskuggans dal 111

Del 2 114 5. Innovation och entreprenörskap i praktiken: Case Tiko 114 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6

Historien tar sin början – en idé, och ett fyllo i ett dike 115 En lovande teknik för en lovande marknad 116 Teknisk utveckling 117 Potentiella kunder 118 Epilog i moll 118 Kommersialiseringen av Tiko och innovationsprocessen i stort 119 5.6.1 Teknikfokus före marknadsbehov 119 5.6.2 Förståelse för hur marknaden fungerar och vem som är marknaden 120 5.6.3 Finansiellt kapital men inte kunskapskapital 120 5.6.4 Intressekonflikt mellan ”forskning” och det kommersiella 121

6.4

6.5

6.6

Del 2 153 7. Finansiell bootstrapping 153 7.1 7.2 7.3

BLOCK 4 Organisering och ledning 160 Del 1 162 8. Organisering 162 8.1 8.2 8.3

8.4

BLOCK 3 Finansiering 124 Del 1 126 6. Kapitalhantering 126

6.2 6.3

Tre grundfrågor kopplade till balansräkningen 127 Företagsformer, företags verksamhet, storlek och ålder 128 Kapitalbehov och kapitalbindning 131 6.3.1 Förutsättningar för kapitalbehov och kapitalbindning 131 6.3.2 Beräkningar av kapitalbehov och kapitalbindning 131 6.3.3 Kapitalrationalisering 136

Finansieringsproblem för nystartade teknikbaserade företag 153 Användning av finansiell bootstrapping 154 Några avslutande reflektioner 155

Referenser 157

Referenser 122

6.1

Kapitalanskaffning 138 6.4.1 Eget kapital 138 6.4.2 Främmande kapital 143 6.4.3 Rangordning mellan kapitalanskaffningsalternativ 146 Kapitalanvändning 147 6.5.1 Kapitalanvändning i omsättnings- och anläggningstillgångar 147 6.5.2 Köpa eller hyra anläggningstillgångar 150 Rörelserisk och finansiell risk 151

Att koordinera arbete 162 Organisationsformer 163 Tre teoretiska traditioner 166 8.3.1 Scientific management 166 8.3.2 Human relations 168 8.3.3 Sociotekniken 171 Vad hände i Sverige inom organisationsområdet? 173 8.4.1 1970-talet 173 8.4.2 1980-talet 174 8.4.3 1990-talet 176 8.4.4 2000-talet 179 8.4.5 2010-talet 181

9. Kvalitetsutveckling 183 9.1 9.2 9.3 9.4 9.5 9.6

Kvalitetsbegreppet 183 Kvalitetsutveckling – från inspektion och kontroll till utveckling och förbättring 184 Vad är kvalitetsutveckling? 185 Varför behöver vi arbeta med kvalitetsutveckling? 186 Ledningssystem och standarder 187 Kvalitetsutveckling inom hälso- och sjukvård 188

INNEHÅLL • 11

10. Projektledning 190 10.1 Projekt – från tillvägagångssätt till strukturerad metod 190 10.2 Vad är ett projekt? 192 10.3 Projekt och olika typer av mål 192 10.4 Projektmålet 192 10.5 Projektmålets dimensioner 194 10.6 Projekt som organisationsform 195 10.7 Projektarketyper 196 10.7.1 Projektifierade organisationer eller organisationer med projekt 197 10.8 Projektmetodikens syfte och funktion 198 10.8.1 Projekt i stora och mindre företag – små och stora projekt 200 10.9 Den linjära och den iterativa projektledningsmodellen 201 10.9.1 Stage-gate-modellen 201 10.9.2 Icke-linjära modeller: scrum och andra agila metoder 202 10.10 Den stora utmaningen – den mänskliga faktorn och människan 203 10.11 En alltmer standardiserad roll 204 10.12 Medaljens baksida – projektet som arbetsmiljö 205 10.13 Organisationsförändring 207 10.13.1 Återställare 207 10.13.2 Verktyg och metoder för organisationsprojekt 209

11. Lärande 213 11.1 Vad är lärande? 213 11.2 Individuellt, kollektivt och organisatoriskt lärande 215 11.3 Anpassningsinriktat och utvecklingsinriktat lärande 215 11.4 Dialog som ett redskap för en lärande organisation 216 11.5 Hur ser en lärande organisation ut? 217 11.6 Knowledge management 218

12. Genus och organisation 222 12.1 Kvinnor och män på den svenska arbetsmarknaden 223 12.2 Hur görs ojämställdhet? 225 12.3 Jämställdheten ökar 228 12.4 Könsmönster inne i organisationerna 229 12.4.1 Nästan enkönad organisation 230 12.4.2 Könsuppdelad organisation 233 12.4.3 Könsblandad organisation 234 12.5 Olika konsekvenser vid organisationsförändringar 235

12 • INNEHÅLL

12.5.1 Enkönade organisationer 235 12.5.2 Könsuppdelade organisationer 236 12.5.3 Könsblandade organisationer 237

Referenser 239

Del 2 241 13. En slitvargs bekännelser 242 14. Svenska mästerskapen i kvalitetsutveckling 246 14.1 SIQ:s modell för kundorienterad verksamhetsutveckling 247 14.2 Mottagarna 248

BLOCK 5 Produktion 250 Del 1 252 15. Produktion 252 15.1 Produktion som bidrar till konkurrenskraft 256 15.1.1 Perspektiv på produktion 257 15.1.2 Produktionsstrategi 260 15.2 Produktion är del av innovation och produktframtagning 267 15.2.1 Innovations- och produktframtagningsprocessen 267 15.2.2 Parallell utveckling av produkt- och produktionssystem 271 15.2.3 Metoder som stöd för tvärfunktionell samverkan 275 15.2.4 Att organisera forskning och utveckling 278 15.3 Att utveckla produktionssystem 281 15.3.1 Förbereda investering och planera utvecklingsarbetet 283 15.3.2 Kartlägga nuläge och önskat framtida läge 285 15.3.3 Utforma produktionssystem 286 15.3.4 Realisera och driftsätta produktionssystem 294 15.3.5 Olika ansatser vid utformning av produktionssystem i praktiken 296 15.3.6 Mätning av produktionssystemets förmåga 298 15.4 Styra och planera produktionssystem i drift 302 15.4.1 Logistik 303 15.4.2 Lager och orderkvantiteter 305 15.4.3 Prognosteknik 311 15.4.4 Starta produktion, generera inköp 316 15.4.5 Material- och produktionsstyrning 325

15.5 Förbättringsarbete 331 15.5.1 Att arbeta med ständiga förbättringar 332 15.5.2 Införandet av olika förbättringsinitiativ 337 15.5.3 Förbättringsverktyg 338 15.5.4 Variation och styrning 342

17.5.2 Några metoder för investeringskalkylering 390 17.6 Verksamhetsstyrning 394 17.6.1 Balanserad styrning 395 17.6.2 Prestationsstyrning 396 17.6.3 Budgetlös styrning 398 17.6.4 Bolagsstyrning 401

Referenser 346

Del 2 404

Del 2 348

18. Styrning, ansvar och hållbarhet 404

16. Produktion 348 16.1 Konkurrenskraftig produktion i Sverige 2030 348 16.2 Six sigma på Skaraborgs sjukhus – ett förbättringsinitiativ inom tjänstesektorn 351

Referenser 354

BLOCK 6 Ekonomi- och verksamhetsstyrning 356 Del 1 358

18.1 Ett område för framtiden 404 18.2 Styrning, ansvar och hållbarhet inom LKAB 405 18.2.1 Hållbarhetsstrategi 405 18.2.2 Bolagsstyrning 406 18.2.3 Intern kontroll, riskhantering och styrning 407 18.2.4 Några avslutande reflektioner om samspelet mellan styrning, ansvar och hållbarhet 408

Referenser 409 Räntetabeller 410

17. Några ekonomiska grundbegrepp 358 17.1 Resultat, lönsamhet och värdeskapande 358 17.1.1 Kostnader och intäkter 359 17.1.2 Inbetalningar och utbetalningar 365 17.2 Resultatplanering 366 17.2.1 Totalanalys 366 17.2.2 Bidragsanalys 369 17.3 Produktkalkylering 370 17.3.1 Produktkalkylen och dess syfte 370 17.3.2 Självkostnadskalkylering 370 17.3.3 ABC-kalkylering 375 17.3.4 Bidragskalkylering 377 17.4 Budgetering och prognostisering 381 17.4.1 Budgeten och företagets planering 381 17.4.2 Budgetens syften 382 17.4.3 Budgetens uppställning och användning 382 17.4.4 Förhållandet mellan budgetering och prognostisering 383 17.4.5 För- och nackdelar med prognostisering 384 17.4.6 Olika typer av budgetar och prognoser 384 17.5 Investeringsbedömning 388 17.5.1 Investeringen och dess begreppsapparat 388

BLOCK 7 Marknadsföring och försäljning 414 Del 1 416 19. Marknadsföring 416 19.1 Marknadsföring är viktigt för alla företag 416 19.2 Konsumentmarknadsföring kontra marknadsföring mellan företag 418 19.2.1 Konsumentmarknader 418 19.2.2 Företagsmarknader 420 19.2.3 Likheter och skillnader 421 19.3 Värde och värdeskapande 423 19.3.1 Fördelar 426 19.3.2 Uppoffringar 427 19.3.3 Både kundvärde och leverantörsvärde krävs 428 19.4 Produktorientering kontra kundorientering 430 19.5 Erbjudandet 432 19.5.1 Produktnivåer 432 19.5.2 Varumärken 434 19.5.3 Paketering 437 19.5.4 En dynamisk produktportfölj 440

INNEHÅLL • 13

19.6 Segmentering 442 19.6.1 Segmenteringskriterier 444 19.6.2 Progressiv segmentering 445 19.7 Prissättning 447 19.7.1 Kostnads-, konkurrens- och värdebaserad prissättning 448 19.8 Marknadsföring handlar om att bygga relationer 452 19.8.1 Transaktions- kontra relationsmarknadsföring 453 19.8.2 Olika typer av relationer 454 19.8.3 Inlåsningseffekter 456 19.8.4 Relationer eller transaktioner – ett strategiskt val 457 19.8.5 Relationsutveckling 458 19.8.6 Baksidan med nära relationer 460 19.9 Nätverk och marknadskanaler 462 19.9.1 Betydelsen av nätverk i marknadsföring 462 19.9.2 Värdekonstellationer 463 19.9.3 Marknadskanalen 464

20. Försäljning 468 20.1 Försäljningsfunktionen 469 20.1.1 Försäljningsfunktion i förändring 469 20.2 Att förstå kundens inköpsfunktion och -logik 471 20.2.1 Identifiera nyckelaktörerna 471 20.2.2 Förstå kundens drivkrafter och roller 471 20.2.3 Lagen om offentlig upphandling – en utmaning ur ett relationsperspektiv 472 20.3 Utveckling av kundvärde – customer value management 473 20.3.1 Steg 1: Konceptualisera värdet 474 20.3.2 Steg 2: Formulera ett värdeförslag 475 20.3.3 Steg 3: Bekräfta värdepotentialen 476 20.3.4 Steg 4: Anpassa erbjudandet och förändra säljkåren 477 20.3.5 Steg 5: Ta del av det skapade värdet 477

21. Intäktsmodeller 479 21.1 En generell intäktsmodell 479 21.1.1 Kostnadsbaserad intäktsmodell 479 21.1.2 Fastprismodell 480 21.1.3 Kombinerad fast och rörlig intäktsmodell 480 21.1.4 Komplett innovativ intäktsmodell 480

14 • INNEHÅLL

21.2 Input- och outputbaserade modeller 480 21.3 Innovativa intäktsmodeller i praktiken 481

Referenser 483

BLOCK 8 Finansiell rapportering och analys 488 Del 1 490 22. Företagets finansiella rapportering 490 22.1 Redovisningens regelverk 490 22.1.1 Bokförings- och redovisningsskyldighet 490 22.1.2 Redovisningens grundläggande förutsättningar 493 22.1.3 Balansräkningen 495 22.1.4 Resultaträkningen 506 22.1.5 Kassaflödesanalysen 514 22.1.6 Samband mellan de finansiella rapporterna 519 22.1.7 Förvaltningsberättelse, tilläggsupplysningar, koncernredovisning och revisionsberättelse 521 22.2 Värderingsfrågor, bokslutspolitik och bolagsskatt 523 22.2.1 Värdering av tillgångar och skulder 523 22.2.2 Bokslutspolitik och bolagsskatt 526 22.3 Analys av finansiella nyckeltal 530 22.3.1 Traditionell nyckeltalsanalys 530 22.3.2 Utvecklingsmått 531 22.3.3 Grundmaterial från balans- och resultaträkningen 533 22.3.4 Nyckeltalsberäkningar 535 22.3.5 Samband mellan nyckeltal 540

Del 2 544 23. Integrerad rapportering 544 Referenser 548 Bilaga 1 – Balansräkning 549 Bilaga 2 – Kostnadsslagsindelad resultaträkning 552 Bilaga 3 – Funktionsindelad resultaträkning 553

Författarpresentationer 554 Register 556

BLOCK 1 Strategi och ansvar

Foto: Karin Schulz

”Jag upplever att som civilingenjör i industriell ekonomi har jag en fot i ekonomi och management och en fot i teknik och utveckling, vilket ger stor flexibilitet avseende min inriktning under karriären.”

Namn: Maria Westin Lärosäte: Luleå tekniska universitet Examensår: 2007 Yrkesroll: Associate Director of Planning, Sourcing and Supply, Astra Zeneca

Foto: Caroline Örmgård

”Även om man inte minns precis allt man lär sig på utbildningen har man utvecklat förmågan att ta reda på det man behöver och tillämpa det. Man lär sig också att arbeta analytiskt och konceptuellt, att leverera på deadlines samt att bygga och föra fram en argumentation.”

Namn: Maria Elmquist Lärosäte: Chalmers tekniska högskola Examensår: 2001 Yrkesroll: Prefekt vid institutionen för teknikens ekonomi och organisation, samt biträdande professor med inriktning mot ledning och organisering av innovation, Chalmers

DEL 1

1. Inledning Förenta nationerna (FN) formulerade i början av detta millennium åtta mätbara utvecklingsmål, de så kallade millenniemålen, för världens befolkning som skulle uppnås senast i slutet av 2015. Utvecklingsmålen utgick från läget 1990. De flesta av utvecklingsmålen är självklara för oss i Sverige men inte för en stor del av världen. Utvecklingsmålen (se www.millinniemalen.nu) är: Ᏽ Ᏽ Ᏽ Ᏽ Ᏽ Ᏽ Ᏽ Ᏽ

Halvera jordens fattigdom Se till att alla barn får gå i grundskola Öka jämställdheten mellan män och kvinnor Minska barnadödligheten Förbättra mödrahälsan Stoppa spridningen av hiv och aids Säkra en hållbar utveckling Öka samarbetet kring handel och bistånd.

Stora framsteg gjordes i början av 2000-talet gällande mål om att minska fattigdom, utveckla utbildning, öka jämlikhet och förbättra mödrahälsa och de kommer att uppnås eller har redan uppnåtts, även om framstegen varierar kraftigt mellan olika länder och mycket återstår att göra. Antalet fattiga länder har blivit färre och många människor har fått ökad levnadsstandard de senaste tjugofem åren. Denna förbättring beror framför allt på den höga ekonomiska tillväxten i ett flertal folkrika länder i Asien och i Afrika, till exempel Kina och Indien.

Två av millenniemålen har visat sig särskilt svåra att uppnå: hållbar utveckling och ökat bistånd och minskade handelshinder. För hållbar utveckling finns delmål om ökad tillgång till rent vatten och sanitetsanläggningar där utvecklingen gått framåt.

Men delmålet halverat utsläpp av växthusgaser har i stället blivit en ökning på femtio procent. Millenniemålet öka samarbete kring handel och bistånd samt delmålet tillgång till nya läkemedel och teknik har inte heller utvecklats i positiv riktning. Fortfarande hindras världshandeln av tullar, kvoter eller olika former av tekniska handelshinder som olika standarder och produktkrav.

Framstegen de senaste tjugofem åren för många så kallade utvecklingsländer påminner om de Sverige och andra industriländer gjorde under början av 1900-talet.

Sverige var år 1900 ett av Europas fattigaste och minst utvecklade länder. En stor del av befolkningen hade eller skulle utvandra, främst till USA, för att undgå fattigdom och skapa sig bättre framtidsmöjligheter. Hundra år senare, år 2000, var Sverige sedan flera årtionden ett av världens rikaste och mest utvecklade länder. Den här enorma välfärdsutvecklingen berodde på framväxten av ett väl fungerande och allmänt utbildningssystem, befrämjande infrastruktur, stabila politiska spelregler och 18 • BLOCK 1 Strategi och ansvar

rättssäkerhet, samt minskad korruption. Men det handlade också om företag, entreprenörskap och innovationer.

Pacemakern, den konstgjorda njuren, rullbältet, mjölkförpackningar, magsårsmedicin, engångsblöjan, elsvetsning och mobiltelefonisystem är exempel på innovationer som svenska företag utvecklat och framgångsrikt introducerat på världsmarknaden. En lista på de hundra största svenska innovationerna (Sandström, 2014) visar att merparten utvecklats i redan existerande företag, men också att en hel del utvecklats av fristående uppfinnare som sedan bildat företag utifrån uppfinningarna.

De har ägnat sig åt entreprenörskap. Här finns exempel som John Ericssons uppfinning av telefonluren och Ericsson, Gustav de Lavals mjölkningsmaskin och Alfa Laval, samt Niklas Zennströms telefonsamtal via internet och Skype.

Både etablerade och nya företags innovationer har bland annat bidragit till sysselsättning, förbättrad hälsa, bättre arbetsmetoder, ökad produktivitet i både arbetsliv och vardagsliv samt förhöjd livskvalitet i Sverige men också internationellt. Många av de svenska innovationerna har även bidragit till ökad världshandel och internationalisering. Genom att företagen betalat skatter och sociala avgifter har stat och kommun kunnat investera i skolutbildning, infrastruktur och sjuk- och hälsovård.

Det har företagen i sin tur nytta av eftersom de då kunnat rekrytera utbildad arbetskraft, som civilingenjörer, samt utnyttja väg-, el-, järnvägs- och bredbandsnät. På så sätt har företagen kunnat bidra till en allmän välfärdsökning i Sverige. En liknande utveckling sker i dag i till exempel Indien och Kina där företagens innovationer och framgångar på världsmarknaden utvecklar välfärden i dessa länder.

Stigande ekonomiskt välstånd leder oftast (om välståndet fördelas någorlunda jämnt) till bättre hälsa, minskad barnadödlighet, ökad livslängd, förbättrad läskunnighet, minskad fattigdom och ökad jämlikhet mellan könen. Men stigande ekonomiskt välstånd leder också oftast till ökad miljöbelastning med mer utsläpp i luft, mark och vatten samt ökat utnyttjande av ändliga resurser. Det är ett dilemma som väl illustreras av framgångarna med FN:s millenniemål om bättre hälsa, utbildning och jämlikhet, men motgången för hållbarhetsmålet.

Vår och resten av världens viktigaste utmaning på sikt är att skapa ett mer hållbart samhälle där ekonomin kan fortsätta att växa samtidigt som vi minskar miljöbelastningen, bättre utnyttjar ändliga resurser och utvecklar nya värdefulla och hållbara resurser. Innovationer och entreprenörskap kommer att vara en viktig del av lösningen för att skapa ett sådant mer hållbart samhälle. I stor utsträckning, men naturligtvis inte enbart, spelar teknikbaserade företag och civilingenjörer en betydande roll i denna omställning av ekonomin. Hur företagen strategiskt planerar för framtiden i syfte att bidra till ökad hållbarhet kommer att vara avgörande.

För att bättre förstå förutsättningarna för företagens roll i skapandet av en hållbar ekonomi är det nödvändigt att förstå: Ᏽ Ᏽ Ᏽ

varför företag finns för vem de finns vilket ansvar de kan ha gentemot samhället.

DEL 1 1. Inledning • 19

1.1 Varför finns företag?

Det kan kännas som en underlig fråga att ställa. Företag är en självklar företeelse i vårt samhälle och vi möter dem varje dag. Men företag, i form av självständiga, vinstsyftande och juridiska organisationer, har inte alltid funnits. De äldsta större organisationerna som funnits i historien är militära och religiösa. En av de första kända läroböckerna i militär strategi, The Art of War (Krigskonsten, i svensk översättning 2010), skrevs för cirka 2 500 år sedan av den kinesiske generalen Sun Zi och läses än i dag. Sun Zi och andra militärstrategiska teoretiker genom historien menar att den militära organisationen är ett redskap för ledaren att styra, i yttersta fall att försvara sig eller anfalla. Det grekiska ordet ”organon” som är roten till ordet organisation betyder just redskap.

Dagens militär och alla andra myndigheter och offentliga organisationer, inom sjukvård, omvårdnad och skola, finns ytterst för att de ska utföra den politik som bestäms av våra politiker i stat och kommuner. Myndigheterna och organisationerna finansieras av skatter som politiker bestämt att medborgarna ska betala. En mycket viktig skillnad mot Sun Zis tid är att då var den politiske ledaren enväldig, det vill säga den kinesiske kejsaren, medan dagens politiker är folkvalda.

Företaget som vi beskriver det i dag är en sentida skapelse. Dagens företag kan sägas ha sett ljuset under mitten av 1800-talet när Sverige, likt många andra länder i Europa, införde näringsfrihet och gjorde det möjligt att fritt starta företag i aktiebolagsform. År 1864 instiftade Sverige en lag som förbjöd skråväsendet och då öppnades möjligheten att fritt starta företag inom handel och starta fabriker i såväl städer som på landsbygden. Före det hade rätten till näringsverksamhet varit reglerad och enbart tillåten i städerna och om man tillhörde ett skrå.

På samma sätt som för militären och andra offentliga organisationer kan företaget sägas existera för dess ägares skull, men inte för att bedriva politiskt beslutad verksamhet, utan för att bedriva ekonomiskt motiverad verksamhet. Det betyder att företaget har en ekonomisk uppgift inom ett avgränsat verksamhetsområde, som Ericsson: Ericsson är världsledande inom kommunikationsteknik och tjänster. Bolaget är en drivande kraft i det uppkopplade samhället. […] och att företaget har olika former av ekonomiska målsättningar:  Växa snabbare än marknaden.  Branschledande rörelsemarginal.  God kassagenerering (Ericsson, årsredovisning 2014).

Men det finns också en mer generell ekonomisk förklaring till att företag existerar.

Företaget är under vissa omständigheter mycket effektivare än marknaden att utföra ekonomiska transaktioner. Med marknad menas här en plats, fysisk eller virtuell, där många köpare och säljare möts för att köpa och sälja råvaror, produkter, tjänster eller annat som kan utbytas i ekonomiska transaktioner. I en uppmärksammad artikel från 1937, ”The Nature of the Firm”, ställde den amerikanske nationalekonomen Ronald Coase frågan: Varför uppstår företag när allt företaget gör kan åstadkommas genom marknadstransaktioner? I stället för att anställa kan vi ju bara köpa en tjänst 20 • BLOCK 1 Strategi och ansvar

av en hantverkare, konsult, reklammakare eller vad vi nu behöver. Samma sak gäller för olika slags utrustning, fastigheter, eller annat som behövs för en viss verksamhet.

Varför låta ett företag köpa och äga när det kan hyras/tillgängliggöras på marknaden? Coases svar, för vilket han också sedermera fick Riksbankens pris i ekonomi till Alfred Nobels minne, var att företaget måste ha vissa kostnadsfördelar jämfört med marknaden när det gäller att hantera ekonomiska transaktioner. När man köper en vara eller en tjänst uppstår inte bara kostnaden för själva varan eller tjänsten, utan också kostnaden för transaktionen, så kallade transaktionskostnader. Transaktionskostnader består huvudsakligen av tre typer: Ᏽ

Ᏽ

Ᏽ

Kontakt – kostnaden för att hitta en kompetent leverantör av den vara eller tjänst man behöver Kontrakt – kostnaden för förhandlingar om pris, kvalitet, garantier och andra villkor för att nå en överenskommelse om transaktionen, inklusive kostnaden för distribution av varan eller tjänsten Kontroll – kostnaden för att kontrollera att varan eller tjänsten motsvarar de krav man kommit överens om samt kostnaden för reklamationer, återköp med mera.

Coase hävdade att företag genom att anställa en person i stället för att köpa in tjänsten kunde minska eller till och med undvika transaktionskostnaderna. Genom att själv producera en vara eller anlita samma leverantör av en vara under en lång tid kan ett företag dels få bättre priser i form av volymrabatter, dels minska transaktionskostnader jämfört med mer frekventa marknadstransaktioner. Jämför situationen att varje dag börja med att hyra den personal man behöver i stället för att se tillsvidareanställd personal komma till arbetet som vanligt.

Coase hävdade också att när ett företag uppnådde en viss storlek skulle transaktionskostnadsfördelarna börja avta jämfört med marknadens transaktionskostnader.

För Coase menade att det även finns företagsinterna transaktionskostnader, på grund av ökad administration och ökad risk för chefers misstag och missbedömningar, och vid en viss företagsstorlek ökar de interna transaktionskostnaderna. Coase hävdade därför att det finns en optimal företagsstorlek där ytterligare företagsinterna transaktioner skulle bli mer kostsamma än att låta transaktionen ske via marknaden.

Transaktionskostnader är inte absoluta, det vill säga konstanta över tid och rum.

Storleken på transaktionskostnaderna påverkas av beslutsfattares möjlighet att hantera information. Teknisk utveckling, i form av till exempel mobiltelefoner och internet, minskar kontaktkostnaden. Genom prisjämförelsesajter och kunders betygsättning av leverantörens prestationer hittar företaget lättare en tillförlitlig leverantör.

Standardiserade kontrakt på företagens webbplatser minskar kostnader för förhandlingar och avtalsskrivande. Men även de interna transaktionskostnaderna kan minska av teknisk utveckling. Avancerade digitala logistiksystem som automatiserar beställningar, returer och lagerhantering minskar interna transaktionskostnader och därmed kan företaget hantera allt fler transaktioner utan att de interna transaktionskostnaderna stiger oproportionerligt mycket jämfört med att handla upp tjänsten. Sammantaget är det rimligt att dra slutsatsen att den tekniska utvecklingen de senaste årtiondena har sänkt framför allt transaktionskostnaderna på marknaden relativt företagens interna transaktionskostnader. Företag tenderar att köpa in allt DEL 1 1. Inledning • 21

fler produkter och tjänster, så kallad utkontraktering, från fristående leverantörer i stället för att göra det själva.

Transaktionskostnadernas storlek påverkas också av opportunism: benägenhet att utnyttja olika former av informationsövertag och beroendeställning. Detta har en annan ekonomiprisvinnare påpekat, Oliver Williamson, i sin utveckling av transaktionskostnadsteorin i boken Markets and Hierarchies (1975). Transaktionskostnaderna kan öka drastiskt när ett företag är beroende av en eller ett fåtal leverantörer av en viktig vara eller tjänst. Leverantören kan då utnyttja situationen genom att kräva höga priser. Om antalet leverantörer är få, två–tre stycken, är det också lätt för dem att ha en underförstådd (eller ha överenskomna priser men då är det en priskartell och det är olagligt) gemensam prissättning mot alla kunder. Se exemplet Autoliv för en illustration av leverantörers opportunism och hur det kan bemötas.

• Exempel • Bilsäkerhetsföretaget Autoliv som bland annat gör krockkuddar åt bilindustrin har sänkt sina komponentkostnader på tändare till krockkuddarnas gasgeneratorer med nära sjuttio procent genom att själva börja tillverka tändarna i stället för att köpa av fristående leverantörer. På tändarmarknaden fungerar konkurrensen dåligt eftersom det finns mycket få tillverkare. Autoliv köpte för något år sedan den franska tändartillverkaren NCS som nu kan tillverka en tredjedel av Autolivs

årliga behov av tändare. Syftet var att få kontroll över hela produktionskedjan i ett krockkuddssystem. Denna fabrik kan leverera tändarna till en styckkostnad av en dollar, medan de fristående leverantörerna begär tre dollar per tändare. Autoliv beräknar att spara 320 miljoner kronor per år genom den egna tillverkningen av tändare. Tas hela produktionen hem kan besparingen bli ungefär en miljard kronor per år.

När antalet leverantörer är få och de utnyttjar sin beroendeställning mot sina kunder har kunderna en benägenhet att försöka göra sig oberoende eller mindre beroende av sina leverantörer genom så kallad vertikal integration bakåt i värdekedjan, det vill säga man startar en ny verksamhet som motsvarar vad levererande företag gör eller försöker köpa upp någon av leverantörerna. (Det är samma resonemang om företaget är beroende av en eller ett fåtal kunder men då är tendensen att köpa upp sin kund, det vill säga vertikal integration framåt i värdekedjan.) På det sättet kan företaget minska transaktionskostnaderna.

Om företaget kan minska sina interna transaktionskostnader, undgå beroende av få kunder eller få leverantörer genom vertikal integration eller själv utnyttja en beroendeställning mot sina kunder kan det också fortsätta växa i storlek, vilket också skett under större delen av 1900-talet då det moderna multinationella storföretaget utvecklades. De allra största företagen i världen som holländska oljeföretaget Shell och amerikanska detaljhandelsföretaget Walmart har vart och ett av dem en nästan lika stor omsättning som hela Sveriges bruttonationalprodukt. Sverige är 2015 världens ungefär tjugonde största ekonomi. Sveriges i omsättning största företag sommaren 2015, Volvo (lastbilar och tyngre fordon), skulle kvala in som världens ungefär nittionde största ekonomi.

22 • BLOCK 1 Strategi och ansvar

1.2 För vem finns företaget?

Företagsledare, särskilt för stora företag som är börsnoterade, hävdar ofta att företagets uppgift är att ”skapa aktieägarvärde”. Företaget existerar främst för att tillvarata ägarnas ekonomiska intressen. I stället för att sätta in pengar på banken kan man köpa ett företags aktier och få bättre avkastning än bankränta. Men för att bli ett företag som ger god avkastning till sina ägare måste företaget kunna erbjuda sina kunder attraktiva produkter och/eller tjänster och det måste också erbjuda sina anställda rimliga löner och andra bra arbetsvillkor, så att de levererar konkurrenskraftiga produkter och/eller tjänster. Företaget är dessutom beroende av att samhällets infrastruktur, som vägar, tele- och datornät, flygplatser med mera, fungerar för transport av gods och anställda och att andra samhällsfunktioner finns, som sjukvård och skola. Det är inte heller säkert att ägarna har tillräckligt med kapital, utan företaget behöver låna ytterligare kapital från bankerna.

Kort sagt, företaget är för sin existens beroende av en lång rad andra grupper och institutioner i samhället, det som brukar kallas intressenter. Å andra sidan är intressenterna beroende av företaget för sin försörjning, tillgång till varor och tjänster, skatter med mera. Det är således ett ömsesidigt beroende. Beroendet av intressenternas stöd till företaget gör att en företagsledning bör vara medveten om vilka förväntningar de olika intressenterna har på företaget. Varje intressent kan sägas vara villig att ge ett bidrag till företagets verksamhet om intressenten får en rimlig belöning.

En anställd bidrar med sitt arbete om denne får rimlig lön och andra förmåner, en kund köper produkten om produkten skapar värde för denne, en leverantör är villig att leverera komponenter mot rimlig betalning och så vidare. Det finns en bidrags– belöningsbalans som måste upprätthållas mellan företaget och dess intressenter för att samarbetet ska bestå över tid. Det är således viktigt att företaget analyserar sin omvärld och de intressenter som kan påverka företagets utveckling.

Intressentmodellen är en viktig modell för att analysera företagets intressenter (stakeholder model). Grunderna för intressentmodellen introducerades redan på 1930-talet av en amerikansk företagsledare, Chester Barnard, i boken Functions of the Executive (1938). I Sverige kom professor Eric Rhenman (1964) att introducera den i sin bok Företagsdemokrati och företagsorganisation och användes under 1960- till 1980-talet flitigt i olika typer av omvärldsanalyser för att senare falla i glömska. På senare år har emellertid intressentmodellen vunnit allt större popularitet i takt med att intresset ökat för företags ansvarstagande och deras relationer till andra intressenter än ägare.

Freeman (1984) och andra menar att traditionella så kallade input–output-modeller för företag, som bara beaktar de intressenter med vilka företag har formella kontrakt, har spelat ut sin rätt. Genom att utgå från att företag bara ska fullfölja åtaganden till ägare, kunder, leverantörer och medarbetare bortser man från andra instanser som faktiskt har intresse i företaget och dess verksamhet. Konsumenter som inte är kunder, fackföreningar, branschorgan och arbetstagarorganisationer, staten, politiska grupperingar, opinionsbildare med flera har också intressen i företag, om än indirekta sådana. Intresset baseras här på att intressenterna faktiskt kan påverkas av företagets verksamhet.

DEL 1 1. Inledning • 23

Donaldson och Preston (1995) menar att intressentmodellen kan användas på olika sätt. Ett första sätt är för att i praktiska syften beskriva de viktiga intressenterna till ett företag, vilken relation det har till dem och skapa förståelse för den miljö ett visst företag agerar i. Ett andra sätt är instrumentellt, i syfte att identifiera möjligheter till att förbättra företagets finansiella resultat genom bättre relationer. Ett tredje sätt är normativt och innebär att förstå varför ett företag finns till, vilka skyldigheter och ansvarsområden det har samt vilken typ av intressenter som man anser eller bör anse är centrala.

Ideella organisationer Myndigheter

Ägare

Konsumentorganisationer

Leverantörer

Företaget Miljögrupper

Kunder

Intressegrupper

Konkurrenter

Anställda

Media

Figur 1.1 Intressentmodellen enligt Freeman (1984).

Alla intressenter är inte lika viktiga för företagets existens och effektivitet. Vanligtvis är intressenter som står i direkt relation till företaget de viktigaste, som anställda, kunder och leverantörer. För företagsledningen gäller det att vara medveten om a) vilka intressenter som har det största inflytandet över företagets verksamhet, b) vilka förväntningar eller grad av intresse de har på företaget, och c) på vilka sätt deras inflytande och förväntningar varierar. Intressenternas vikt kan också skifta över tid. När ett företag är utsatt för intensiv och kritisk mediebevakning är det viktigt att uppmärksamma och hantera medieintressenten.

24 • BLOCK 1 Strategi och ansvar

En kategorisering av intressenternas grad av inflytande och intresse av företaget kan göras med hjälp av en inflytande/intresse-matris (se nedan). Förutom att ange olika typstrategier mot de fyra kategorierna av intressenter kan en sådan kartläggning också ge vägledning i frågor som: Vilka intressenter kan blockera eller underlätta genomförandet av en viss strategi?

Hur kan vi ompositionera intressenternas inflytande, och ge dem mer eller mindre inflytande vid genomförandet av en viss strategi?

Hur kan vi försäkra oss om ett kontinuerligt stöd från vissa intressenter vid genomförande av en viss strategi?

Grad av inflytande/intresse

Lågt intresse

Högt intresse

Högt inflytande

Håll tillfredsställd

Aktiva åtgärder för nyckelaktörers stöd

Lågt inflytande

Minimala ansträngningar

Håll informerad

Tabell 1.1 Fyra typstrategier för att hantera intressenter med olika grad av inflytande och intresse.

1.3 Företagets ansvar mot samhället Goda relationer och effektiv interaktion med andra intressenter än ägarna kan bidra till att förbättra företagets resultat, på både kort och lång sikt. Ett företag som har strategier för att hantera massmedia, som har genomtänkta strategier för att kommunicera med olika skikt eller grupper i samhället, som har goda relationer till fackföreningar, som har tydliga strategier i miljöfrågor eller på andra viktiga samhällsområden – ett sådant företag har, enligt många, ekonomiska fördelar. En kartläggning, enligt ovan, av intressenterna och deras inflytande, positivt eller negativt, är således klok ur ett strategiskt perspektiv. Kanske viktigast av allt, vilket aktualiserats de senaste åren, är att företaget skapar en bild av varför och för vilka intressenter det finns till, och vad som är rätt och fel i förhållande till dem.

Den grundläggande frågan är om företaget har något ansvar bortom lönsamhet, aktieägarvärde och att följa lagen?

Som svar på frågan kan företag principiellt välja mellan fyra ambitionsnivåer för ansvarstagande gentemot samhället: 1. Följa lagen. På denna nivå erkänns bara företagets ansvar att följa lagar och ansvaret gentemot ägarna. Det senare oftast i form av att ge ägarna så hög avkastning som möjligt på satsat kapital. Företaget ska först och främst söka så hög företagsekonomisk effektivitet som möjligt, utan att bryta några lagar och bestämmelser. Lagar ska följas men inte mer än så. Om samhället vill öka företagens ansvarstagande på något område får nya lagar stiftas. Att gå utöver vad lagarna kräver ses här som ett sätt att blanda sig i lagstiftarens arbete och potentiellt att underminera förtroendet för det politiska systemet. Övriga intressenters krav på företaget betraktas som icke-legitima och bara intressanta i den grad de kan blockera aktiviteter som ökar ägarnas avkastning.

DEL 1 1. Inledning • 25

2. Upplyst självintresse. Här respekteras att företaget har ett större ansvar gentemot samhället än vad lagar kräver. Det större ansvaret motiveras av att företaget kan göra bättre affärer om man gör mer än vad lagarna kräver. Ett företags varumärke är ofta en viktig tillgång när det gäller att rekrytera personal och behålla kunder. Även om aktiviteter som frivilliga begränsningar av miljöutsläpp, investering i en god arbetsmiljö eller stöd till biståndsarbete på kort sikt kan ge högre kostnader räknar företaget med att de på lång sikt blir lönsamma genom fler och mer lojala kunder och bättre motiverade anställda. Relationerna till övriga intressenter, och inte bara till ägarna, är viktiga och bör vårdas på bästa sätt av företagsledningen. Övriga intressenters stöd betraktas här som möjligheter för att göra bättre affärer. Att gå utöver vad lagarna kräver ses också som ett sätt att förhindra införandet av nya lagar som kan påverka företaget negativt.

3. Forum för intressentdialog. Här ses alla intressenters krav och förväntningar på företaget som legitima och företaget försöker integrera dem i verksamheten. Företagets verksamhet ska inte enbart mätas och bedömas utifrån finansiella mål som avkastning på kapital, utan också utifrån mål kopplade till exempelvis kunders, anställdas och lokalsamhällets förväntningar. Målen kan röra god arbetsmiljö och anställningstrygghet, kunders nöjdhet samt klimatneutralitet. På denna ambitionsnivå avstår företaget från att driva verksamheten så att den ger maximal vinst till ägarna och allokerar i stället företagets resurser så att man i största möjliga utsträckning möter intressenternas förväntningar. Ett välkänt exempel på ett sådant är glasstillverkaren Ben & Jerry’s (se exemplet nedan).

4. Samhällsskaparna. Här är finansiell avkastning av sekundärt intresse. Företaget drivs i stället av att på olika sätt förändra samhället till vad man uppfattar som bättre. Ofta innebär det att ”förändra spelreglerna” på sätt som gynnar företaget på bekostnad av deras motståndare. Att gratis förmedla övernattningsmöjligheter i form av soffsurfning (couchsurfing) hemma hos privatpersoner är ett exempel på ett företag som förändrar spelreglerna för hotell och vandrarhem och skapar möjligheter till nya möten mellan människor. En typ av kategori företag på denna ambitionsnivå är de som vill att all information på internet ska vara fri och på olika sätt öppnar upp programvara eller digitalt innehåll, som musik, bilder och filmer, för allmänheten, så kallade öppen-källkod-företag (open source).

1.4 Corporate social responsibility För företag som har en högre ambitionsnivå än den lägsta ovan, det vill säga laissez faire, har frågorna om ansvarstagande och hållbarhet ofta organiserats i en CSRavdelning. CSR står för corporate social responsibility, det vill säga företagets samhälleliga ansvar. Allt fler företag och deras ägare känner behov av att formulera riktlinjer för frågor som berör ansvarstagande och hållbarhet, i takt med allmänhetens allt större oro för klimatförändringar och att vissa naturresurser håller på att ta slut, men också på grund av företagsskandaler med giftutsläpp, barnarbete och förskingring.

26 • BLOCK 1 Strategi och ansvar

• Exempel • Ben & Jerry’s, det kända glassföretaget från delstaten Vermont i USA, är känt för sitt långtgående sociala engagemang. De har olika sociala målsättningar, lön som går att leva på, glass utan genmodifierade råvaror med mera) som är lika viktiga som de finansiella. Ben & Jerry’s driver sin verksamhet i en företagsform som finns i USA och som kallas ”benefit corporation” eller bara B-corp. I företagsformen har ägarna till uppgift att

förverkliga och följa upp såväl sociala som finansiella målsättningar. En B-corp åtar sig att publicera årsredovisningar där arbetet med de sociala målsättningarna redovisas och där effekterna för intressenterna redovisas. Företaget kan också bestämma att eventuell vinst ska gå till sociala ändamål som överensstämmer med företagets mission.

När det gäller det konkreta arbetet med frågeställningar om CSR och företagsstrategi menar Porter och Kramer (2006) att företaget måste klargöra sina prioriteringar. Vill företaget fokusera på Ᏽ Ᏽ Ᏽ

främst allmänna CSR-frågor och framstå som en ”god medborgare” främst CSR-frågor som har en tydlig påverkan på företagets värdekedja främst CSR-frågor som är tydligt kopplade till företagets konkurrenskraft?

Porter och Kramer menar att det finns två huvudsakliga företagsstrategier. Responsiv CSR berör framför allt den första kategorin frågor, det vill säga allmänna sociala frågor som inte direkt och påtagligt påverkar företagets verksamhet. Responsiv CSR kan också inkludera åtgärder som syftar till att minimera negativa konsekvenser av värdekedjans utformning, det vill säga genomtänkta och hållbara värdekedjor som inte skadar miljö eller personal. Kan man till exempel byta ut farliga ämnen eller förbättra arbetsmiljön utan att ta stora resurser i anspråk ska man göra det. Den andra strategin är strategisk CSR. Här ska CSR-åtgärderna gynna företagets strategiska position. Exempel på sådana åtgärder är etiska investeringar, fler kretsloppslösningar, ny miljövänlig teknik och att kompetenshöja personal, vilket kan ge lägre kostnader och möjlighet att ta ut högre priser samt leda till konkurrensfördelar om man är tidigt ute på marknaden.

För ett företag är det attraktivt att framstå som en ”god samhällsmedborgare” med höga etiska principer. Ett sådant företag vill nämligen många göra affärer med. Det inbjuder tyvärr till att en del företag försöker vidta CSR-åtgärder som mest är ”grönoch skönmålning” av fasaden, på engelska greenwashing. Företaget vill helt enkelt framstå i bättre dager än vad det egentligen är.

Ett känt exempel på grön- och skönmålning var ett av USA:s, på sin tid, mest beundrade företag. Det utsågs sex år i rad till ”Nordamerikas mest innovativa företag” och tre år i rad som ett av ”de 100 bästa företagen att arbeta för” av den välrenommerade affärstidskriften Fortune. Företaget uttryckte sina affärsprinciper i en av sina årsredovisningar (ur Banerjee, 2008:63) så här: The principles that guide our behavior are based on our vision and values and include the following: 

Respect: We will work to foster mutual respect with communities and stakeholders who are affected by our operations.

DEL 1 1. Inledning • 27



Integrity: We will examine the impacts, positive and negative, of our business on the environment, and on society, and will integrate human, health, social and environmental considerations into our internal management and value system.



Communication: We will strive to foster understanding and support our stakeholders and communities, as well as measure and communicate our performance.



Excellence: We will continue to improve our performance and will encourage our business partners and suppliers to adhere to the same standards.

Företaget hette Enron (det gick i konkurs). Enron var ett företag i energi- och råvarubranschen som bland annat handlade med olika former av optioner och terminskontrakt för råvaror, som metaller, olja och gas, och hade år 2000 över tjugo tusen anställda. Men i slutet av 2001 sattes företaget i konkurs då det stod klart att företagsledningen systematiskt sysslat med insiderhandel och begått bokföringsbrott. Konsekvenserna av konkursen blev för Enrons anställda förlorade arbeten och pensionspengar och för aktieägarna sparpengar. Ny amerikansk lagstiftning gällande redovisning och ledningens och styrelsens ansvar för denna infördes, den så kallade Sarbanes-Oxley Act. En revisor från det då välrenommerade och globala revisionsföretaget Arthur Andersen hade medverkat i ledningens mörkande av redovisningen.

Detta medförde en fullständig förtroendekollaps för alla Arthur Andersen-företag i hela världen och de upplöstes och köptes i de flesta länder upp av andra stora revisionsföretag.

1.5 Företagets strategi Företagets ledning och ägare uttrycker normalt uppgiften för företaget i dess strategi. Med strategi avses här företagets (eller organisationens) långsiktiga och övergripande inriktning. Strategin uttrycks vanligtvis i olika slags mål, inriktningar samt konkurrensfördelar eller särskilda förmågor företaget besitter. För större etablerade företag och organisationer brukar strategin formuleras i form av: Mission: Beskriver företagets övergripande syfte och ibland också vilka typer av affärsverksamhet företaget ska bedriva. Exempelvis beskriver Tetra Pak sin mission som ”We commit to making food safe and available, everywhere” (www.tetrapak. com/about/vision-and-mission).

Vision: Beskriver vad företaget ska åstadkomma och dess önskade framtida position. Kemiföretaget Perstorp uttrycker sin vision som ”[…] is to contribute to a better, more sustainable society by delivering innovative chemical solutions” (www. perstorp.com/en/about/vision_and_mission/). Skatteverkets vision är ”ett samhälle där alla vill göra rätt för sig” (www.skatteverket.se).

Mål: Anger preciserade mål, ofta kvantifierbara, som företaget ska uppnå inom en specificerad tidsperiod. För vinstdrivande företag kan det vara en viss lönsamhetsnivå eller marknadsandel. Medan en kommunal skola kan sätta upp mål som en viss andel elever med fullständiga betyg.

Inriktning: Anger vilka typer av kunder, vilka marknader och/eller slags aktiviteter företaget eller organisationen ska omfatta. De flesta universitet säger att de har två 28 • BLOCK 1 Strategi och ansvar

huvuduppgifter: forskning och utbildning. Företaget ABB:s inriktning är att de ska vara världsledande på kraft- och automationsteknik.

Fördel eller speciell förmåga: Anger hur företaget eller organisationen ska uppnå sina mål, genom något slags konkurrensfördel eller speciell förmåga. ABB satsar på forskning och utveckling (FoU) och för att fortsätta kunna utveckla tekniska innovationer. Lunds universitet hävdar att det är Sveriges starkaste forskningsuniversitet.

1.5.1 Strategins tre planeringshorisonter På kort sikt ligger, om företaget inte drabbas av akut ekonomisk kris, strategin fast eller förändras enbart marginellt. På längre sikt, däremot, är stora delar av företagets strategi möjlig att förändra. Modellen ”strategins tre planeringshorisonter” (Baghai, Coley & White 2000) åskådliggör sambandet mellan strategisk förändring och tid.

Lönsamhet Horisont 3 Skapa utvecklingsvägar

Horisont 2 Utveckla nya affärer

Horisont 1 Utvidga och försvara kärnaffärerna Tid (år)

Figur 1.2 Strategins tre planeringshorisonter (enligt Baghai, Coley och White, The Alchemy of Growth, 2000).

I det kortare tidsperspektivet, cirka 1–2 år, planerar man vanligtvis framför allt för expansion och försvar av den befintliga affärsverksamheten. I ett medellångt perspektiv, cirka 2–5 år, kan företaget anta att den befintliga affärsverksamheten kommer att utsättas för större konkurrens och att marknaden blir mättad och därmed kommer lönsamheten att minska. Därför planerar företaget för att bygga upp nya affärsverksamheter. På lång sikt, cirka 3–10 år, gäller det att hitta andra möjliga utvecklingsvägar, till exempel att själv utveckla eller förvärva ny teknologi som skapar nya affärsverksamheter.

Ericssons strategiska inriktning illustrerar hur planeringshorisonterna kan tilllämpas. Företaget delar in verksamheten i tre delar: 1) nutida kärnverksamhet, 2) utvalda områden och 3) framtida nya områden.

Inom utvalda områden finns exempelvis molnteknik som Ericsson redan i dag satsar på men där man vill växa och bli starkare. Framtida nya områden anges inte, DEL 1 1. Inledning • 29

antagligen på grund av sekretesskäl men också därför att utvecklingen inom IT sker så snabbt att företaget självt inte vet.

Figur 1.3 Ericssons strategiska inriktning 2014 (Ericssons årsredovisning 2014).

1.5.2 Koncerner – tre strateginivåer Större företag med flera affärsverksamheter, så kallade koncerner, kan dela in strategin i tre nivåer: koncernstrategi, affärsstrategi och funktionsstrategi. I mindre företag med bara en affärsverksamhet bortfaller koncernstrategin. I stora företag organiseras ofta varje affärsverksamhet i en affärsenhet.

Koncernstrategin går ut på att förverkliga koncernmålen genom att göra koncernens värde större än summan av de enskilda affärsenheternas värde. Koncernstrategin berör därför främst: Ᏽ Ᏽ Ᏽ

Vilken affärsinriktning ska koncernen som helhet ha?

Hur ska företagets resurser fördelas mellan de olika affärsenheterna?

Hur ska synergieffekter (2 + 2 = 5) uppnås mellan enskilda affärsenheter?

Affärsstrategin handlar om att uppnå affärsenhetsmålen genom att planera och styra hur de enskilda affärsenheterna konkurrerar på respektive marknad som de är aktiva på. Affärsstrategin kallas också ofta konkurrensstrategi. Vanliga val som man gör i affärsstrategin: Ᏽ Ᏽ

Bestämma de produktmarknadsområden där man ska försöka konkurrera.

Bestämma vilka konkurrensfördelar man ska försöka utveckla och utnyttja för att bli långsiktigt framgångsrik.

30 • BLOCK 1 Strategi och ansvar

Ᏽ

Ᏽ

Bestämma vilken kompetens och vilka resurser som behövs för att skapa och upprätthålla konkurrensfördelarna.

Fastställa satsningsnivå. Ska företaget nöja sig med att hålla nuvarande marknadsandel eller ska det investera för att öka andelen? Ska man ”mjölka” verksamheten, det vill säga satsa på kortsiktig lönsamhet och så högt kassaflöde som möjligt genom att dra ner på investeringsnivån, eller ska man till och med avveckla verksamheten?

Funktionsstrategin, ibland kallad den operativa strategin, visar hur företaget ska förverkliga affärs- och koncernstrategin. Det kan handla om hur marknadsföringen ska gå till – marknadsstrategin, vilken kompetens som behövs rekryteras och utvecklas – personalstrategin, eller hur verksamheten ska finansieras – finansstrategin.

En effektiv företagsstrategi innebär att de olika strateginivåerna är väl integrerade och stöder varandra. En bristfällig företagsstrategi innebär att nivåerna är löst sammankopplade och inte stöder varandra på ett produktivt sätt.

Ett riktigt stort företag, med mer än hundra affärsenheter och flera tusen anställda, kan ha fler än tre strateginivåer. Figur 1.4 nedan visar ett företag med fyra strateginivåer, den fjärde är en affärsområdesnivå. I riktigt stora företag med ett hundratal eller fler affärsenheter är det vanligt att samla ett antal av dem i divisioner och i affärsområden. Exempelvis har energikoncernen Eon cirka 300 affärsenheter och delar in dem i sju affärsområden.

Koncern

Affärsområde

Affärsenhet

Funktion

Figur 1.4 Strategi på fyra organisatoriska nivåer.

Även om det är viktigt att all personal känner till koncernstrategin är det vanligtvis bara koncernledningen, styrelsen och större enskilda ägare som har någon möjlighet att påverka den. Affärsenhetsnivån är därför den strateginivå som berör flest chefer.

I engelskspråkig strategilitteratur kallas denna enhet för ”strategic business unit” förkortat SBU. I stora koncerner är dessa enheter ofta organiserade som helägda dotterbolag med egen balans- och resultaträkning. De är ”företag i det stora företaget”.

SBU:s kan ha relativt långtgående frihet att utforma sin affärsstrategi, dock inom koncernstrategins ramar och riktlinjer, och de styrs huvudsakligen genom olika DEL 1 1. Inledning • 31

strategiska riktlinjer och finansiella mål. Affärsenheternas frihet avlastar koncernledningen, som då kan ägna sig åt de koncernstrategiska frågorna.

Genom att dela upp ett stort företag i mer eller mindre självstyrande affärsenheter har det varit möjligt att växa i storlek och dessutom globalt men samtidigt kunna samordna verksamheten.

1.6 Tre strategiperspektiv De tre planeringshorisonterna och de tre strateginivåerna uttrycker den vanliga uppfattningen att begreppet strategi är liktydigt med att planera den långsiktiga inriktningen för företaget, ibland kallad strategisk planering eller strategi som plan. Men i strategilitteraturen ryms också två andra vanliga perspektiv på strategi: som position och som process. De flesta företag utnyttjar alla tre strategiperspektiven men med olika vikt och betoning. Företag som verkar på snabbt föränderliga marknader brukar till exempel i regel vara återhållsamma med strategisk planering, ”det är inte lönt, allt förändrar sig så fort”, utan lägger i stället tonvikt på strategi som position eller process. Det hindrar dock inte företaget från att ändå bedriva viss strategisk planering på områden som förändras långsammare eller är mer förutsägbara.

I strategi som plan är det centrala att företaget utvecklar en målsättning som det vill uppnå. Strategiska målsättningar associeras främst med långsiktiga målsättningar, till exempel tre till fem år, men de kan också omfatta betydligt längre tidsperioder, som tio till tjugo år. Här gäller det att åstadkomma ett välplanerat tillvägagångssätt för att uppnå de mål företaget/organisationen sätter upp. Det här strategiperspektivet har gett upphov till ett antal analysmodeller för att stödja planeringsprocessen, framför allt analyser av omvärlden, företaget och relationen mellan omvärld och företag.

Strategi som position är ofta det självklara perspektivet för kraftigt konkurrensutsatta företag. Företagets existens är avhängig av att det erbjuder sina kunder fördelar som konkurrenterna har svårt att imitera. Det måste hela tiden relatera mål och ambitioner till vad konkurrenterna gör eller inte gör och vad de kan tänkas göra. Så länge företaget är relativt sett bättre än konkurrenterna har det en fördel.

Strategin går ut på att parera, neutralisera och överträffa konkurrenternas erbjudanden. Det sker genom noggrann analys och planering, med fokus på konkurrenternas agerande. Ändras de måste man vara beredd att ompröva sin strategi från grunden. Ur detta perspektiv är inte bara omvärlden och dess utveckling svår att förutsäga, det finns även en aktör, konkurrenten, som har som uppgift att störa och förstöra för konkurrerande företag. Det gör planeringsverksamheten utmanande.

Konkurrens- och branschanalyser är vanliga verktyg att använda om man utgår från detta perspektiv.

Strategi som process får allt ökad aktualitet och relevans, eftersom den snabba förändringstakten och större komplexiteten i omvärlden ger allt mindre utrymme för omfångsrika analyser och detaljerade planer. I stället blir handlingsdrivna strategier och förmåga att ständigt utveckla sin verksamhet viktiga. Företag förväntas nu också ta ökat ansvar för miljö, arbetsförhållanden, rättvisa och inflytande, vilket ytterligare ökar komplexiteten och kravet på ständig utveckling. Om man utgår från det här strategiperspektivet är det vanligt att göra olika flödesanalyser och alltmer fokusera 32 • BLOCK 1 Strategi och ansvar

på kontinuerlig innovationsverksamhet. Tabell 1.2 sammanfattar de tre strategiperspektivens inriktningar. I den följande texten presenterar vi ett antal analysmodeller och verktyg som används inom respektive strategiperspektiv.

Strategiperspektiv

Plan

Position

Process

Mål/ambition

Måluppfyllelse

Konkurrensfördel

Värdeskapande

Strategi

Välplanerat tillvägagångssätt

Neutralisera och överträffa konkurrenter

Ständig utveckling av konkurrensfördelar

Analysmodell

PESTEL

Fem konkurrenskrafter

Flödesanalyser

SWOT Tillväxtstrategier

Värdekedja

Affärsmodell

Tabell 1.2 Jämförelse av de tre strategiperspektiven.

1.6.1 Strategi som plan Alfred D Chandler, en ekonomhistoriker vid Harvard University, kom 1962 ut med boken Strategy and structure. Boken innehåller en studie av strategiutvecklingen hos fyra stora och långlivade amerikanska företag: DuPont, Standard Oil, General Motors och Sears, Roebuck and Co. I boken definieras för första gången begreppet strategi i företagssammanhang: Strategy can be defined as the determination of the basic long-term goals and objectives of an enterprise, and the adoption of courses of action and the allocation of resources necessary for carrying out these goals. Decisions to expand the volume of activities, to set up distant plants and offices, to move into new economic functions, or become diversified along many lines of business involve the defining of new basic goals.

Strategi handlar således om att sätta upp mål och planera de insatser, samt fördela resurser som behövs för att nå dem. Sättet att genomföra och administrera strategin sker genom företagets organisation och medarbetare, eller strukturen som Chandler kallar det. Chandler hävdade med utgångspunkt i de fyra fallstudierna att strategiförändringar alltid kommer före nödvändiga strukturförändringar och att strukturen är ”trögare” att förändra än strategin. Chandler observerade att DuPonts nya diversifieringsstrategi, det vill säga att växa på bredden med fler antal produkter, på 1920-talet innebar flera års problem att genomföra den med deras dåvarande funktionsorganisation. En funktionsorganisation är främst bra på att administrera verksamheter som har en eller ett fåtal liknande produkter men har svårt att administrera många olika produkter. Eftersom det fanns få riktigt stora företag med många olika produkter på 1920-talet var detta ett problem som ingen tidigare hade mött. Det var inte förrän man efter flera år införde en koncernstruktur med många affärsenheter, kallad divisionsorganisation, under den högsta ledningen som man fick en struktur som lämpade sig för att fullt ut genomföra diversifieringsstrategin. För en fortsatt diskussion av olika organisationsformers för- och nackdelar, se block Organisering och ledning.

DEL 1 1. Inledning • 33

Chandlers slutsats i studien var att varje affärsenhet i ett stort, diversifierat företag bör organiseras som en individuell affärsenhet med eget resultatansvar. Denna struktur medger att företagets ledning kan fokusera analys och strategi på koncernnivå, medan affärsenhetscheferna ansvarar för affärsstrategi och operativ verksamhet. En sådan koncernstruktur, eller divisionsstrukturen som Chandler kallade den, med många självständiga affärsenheter möjliggjorde för de fyra företagen i studien att fortsätta växa med allt fler produkter. Chandlers studier gav upphov till den ovan presenterade indelningen i koncernstrategi, affärsstrategi och operativ strategi.

Igor Ansoff, ibland kallad företagsstrategins fader, verkade vid Stanford University och är författare till boken Corporate strategy (1965). I den hävdade han bland annat att strategin bör utgöra den röda tråd som genomsyrar organisationers beslut gällande exempelvis produkt- och marknadsinriktning och sätt att växa (via produktutveckling och/eller marknadsutveckling). Ansoff lanserade produkt-/marknadsinriktning som ett svar på det då mer använda produkt- eller branschbegreppet.

Det var enligt Ansoff viktigt att vara medveten om att företag erbjuder en viss produkt på en viss marknad. Den tillväxtmatris som Ansoff lanserade i sin bok används fortfarande i stor utsträckning för att beskriva och analysera olika tillväxtmöjligheter.

Enligt denna kan företag växa genom större marknadspenetration eller på bredden genom att ge sig in på fler marknader, utveckla fler produkter eller en kombination av dem.

Marknader

Nuvarande

Nya

Nuvarande

Marknadspenetration

Marknadsutveckling

Nya

Produktutveckling

Diversifiering

Produkter

Figur 1.5 Tillväxtmatrisen – fyra principiella sätt att växa (Ansoff, 1965).

1.6.1.1 SWOT-analysen

Ett av de mest kända och troligen än i dag mest allmänt använda strategiverktyg är SWOT-analysen. Den utvecklades av Kenneth Andrews tillsammans med kollegor vid Harvard Business School (Andrews, 1971). SWOT, som är en akronym av strengths, weaknesses, opportunities och threats, anger ett företags styrkor och svagheter (interna faktorer) samt hot och möjligheter i omvärlden (externa faktorer).

SWOT-analysen kan användas i övergripande mening, för att till exempel en ledningsgrupp eller en grupp av analytiker snabbt ska bilda sig en uppfattning om 34 • BLOCK 1 Strategi och ansvar

antingen den egna organisationen eller andra företags relativa ställning och styrka.

Analysen kan också användas i mer detaljerad form, till exempel för att utvärdera större enskilda beslut, som en stor fabriksinvestering, där man utvecklar och mäter underkategorier till de fyra dimensionerna. Vill man göra än djupgående studier av styrkor och svagheter eller hot och möjligheter finns det andra mer lämpliga modeller/analyser.

Sin enkelhet till trots reflekterar SWOT en central del inom strategiteori och inom strategi som plan, det vill säga förhållandet mellan företaget och dess omvärld.

Företaget måste på olika sätt försöka förutse, anpassa sig till och positionera sig utifrån omvärldens förändringar. Klarar inte företaget detta kommer det över tid att förlora sin konkurrenskraft och slutligen sitt existensberättigande.

SWOT-analys Stödjande för måluppfyllelse

Interna förhållanden

Externa förhållanden

Menlig för måluppfyllelse

S W O T Styrkor

Svagheter

Möjligheter

Hot

Figur 1.6 SWOT-analys.

1.6.1.2 PESTEL-analys

Många möjligheter för och hot mot ett företag kommer inte från branschen där det verkar, utan från aktörer i andra branscher eller från nya företag, på grund av ändrade konsumtions- och efterfrågemönster, reviderade regler och lagar, ny teknologi och ändrade sociala förhållanden. Ett företag som bara förstår sin egen marknad och bransch kommer att ha svårt att fatta relevanta beslut. Företag har dock sällan vare sig kompetens och/eller resurser att utföra omvärldsanalys och analys av den så kallade makromiljön. Kompetens och resurser köps i stället ofta in, till exempel vid större investeringar eller utlandsetableringar. Likväl behöver beslutsfattare alltid ha en uppdaterad bild av samhällsskeenden och övergripande trender. En allmänt vedertagen analys är PESTEL-analysen, en akronym för sex faktorer som påverkar företaget: politiska, ekonomiska, sociala, teknologiska faktorer samt ekologiska faktorer och lagar. Exempel på delfaktorer i de olika PESTEL-faktorerna ges på nästa sida.

DEL 1 1. Inledning • 35

Politiska faktorer: politiska beslut som påverkar affärsverksamhet, subventioner, skattepolitik, utbildningssatsningar, infrastruktur, hälso-och sjukvård med mera.

Ekonomiska faktorer: köpkraft, räntor, skatter, tillväxt, inflation, växelkurser, löner, försäkringskostnader med mera.

Sociala faktorer: sociala trender, demografisk struktur, arbetsvilja, urbanisering med mera.

Teknologiska faktorer: Utveckling av ny teknik som digitalisering, kommunikationsteknik, nya material, energiteknik, bioteknik med mera.

Ekologiska faktorer: klimatförändringar, miljölagar och miljöskatter, miljökontroller och -bestämmelser, energiproduktion och -konsumtion, återvinning med mera.

Lagar och regler: lagar som på olika sätt begränsar eller möjliggör företagets verksamhet, till exempel tullar, export- och importbestämmelser, regler vid uppköp och fusioner, regler för investering på utländska marknader och internationella skatteregler.

Det finns många metoder för omvärldsanalys. PESTEL-analysen erbjuder en bred omvärldsanalysmetod för många olika kategorier av faktorer. Men för det enskilda företaget handlar omvärldsanalys vanligen om att få en så djup och relevant förståelse som möjligt av teknologi, kunder och konkurrenter. Databaser, medier, branschorgan, vetenskapliga rapporter och nätverk är exempel på källor till potentiell information som kan användas för strategiarbete. Att förstå pris- och kostnadsnivåer, produkter och marknadsstrategier hos konkurrenter kan vara enkelt, men om man vill förstå teknologier och forsknings- och utvecklingsarbete krävs stor kompetens och tillgång till avancerad information. Detta gäller framför allt teknologiskt intensiva branscher, såsom informationsteknologi, telekommunikation, medicin, bioteknologi och materialvetenskap och energi.

• Exempel • Alfa Laval är ett företag som levererar produkter och lösningar inom värmeöverföring, separation och flödeshantering främst i form av värmeväxlare och separatorer. Företaget anser att det huvudsakligen är fyra omvärldsfaktorer som driver efterfrågan på deras produkter och lösningar: 1. Ökad efterfrågan på energi genom förbättrad energieffektivitet eller större produktion. Alfa Laval har energi- och miljöeffektiva lösningar för båda alternativen.

36 • BLOCK 1 Strategi och ansvar

2. Världens befolkning växer och urbaniseras och därmed ökar miljöproblemen. Alfa Lavals produkter kan reducera utsläpp, rena vätskor och minska vatten och energiåtgång.

3. Förbättrad levnadsstandard innebär ökade kvalitetsoch hygienkrav inom livsmedelsindustrin. Alfa Laval kan leverera produkter med strikta hygienkrav.

4. Globaliseringen innebär ökad efterfrågan på transportlösningar. Alfa Laval har energi- och miljöeffektiva lösningar för fartyg och lastbilar (www. alfalaval.com/sv/investerare/i-korthet/strukturellaforandringar/).

1.6.2 Strategi som position Från 1970-talets mitt och framåt inträffade ett antal stora och omvälvande förändringar som inte hade förutsetts. De så kallade oljekriserna under 1970-talet gjorde att oljepriset sköt kraftigt i höjden och många av västländerna, som var mycket oljeberoende, drabbades av minskad konkurrenskraft och finansiella kriser. Det blev uppenbart att företagens strategiska analys- och planeringsverksamhet inte var fullt så effektiv som man hade trott. Därför började strategiforskare från 1970-talets slut och framåt att intressera sig för frågan om det finns positioner i omvärlden som medför att ett företag kan få uthålliga konkurrensfördelar, det vill säga konkurrensfördelar som består över tid, oavsett vad som händer i omvärlden eller hur konkurrenter agerar.

Med början på 1990-talet intresserade sig strategiforskare också för om det finns särskilda typer av resurser som för företag är intressanta att förfoga över och som också kan ge uthålliga konkurrensfördelar. Dessa två synsätt, som representerar två skilda svar på hur ett företag kan uppnå varaktiga konkurrensfördelar, kallas branschsynsättet respektive det resursbaserade synsättet. Branschsynsättets främste företrädare är Michael E Porter och det resursbaserade synsättets är Jay Barney och C. K. Prahalad.

Strategiprofessorn vid Harvard Business School Michael E Porter gav 1980 ut Competitive Strategy (på svenska Konkurrensstrategi). Boken har blivit en klassiker inom strategilitteraturen och dess analysmodeller används fortfarande flitigt i praktiken. Porters bidrag till strategitänkandet utgår från att företag försöker åstadkomma konkurrensfördelar. De skapas genom att företag påverkar och positionerar sig i förhållande till andra aktörer i en bransch. Ett företags möjligheter att utveckla konkurrensfördelar är inte främst en fråga om interna förhållanden, utan hur branschen som företaget verkar i ser ut. Porters modeller kan användas både till att analysera ett företags strategi och till att formulera strategier för företaget. I det följande presenteras först Porters branschanalysmodell, som kallas de fem konkurrenskrafterna (five forces). Sedan behandlar vi Porters förslag till fyra tänkbara generiska konkurrensstrategier.

1.6.2.1 Fem konkurrenskrafter

Den totala branschanalysmodellen visas i figur 1.7 på nästa sida. I figurens mitt finns branschens företag, men för en meningsfylld branschanalys måste även andra grupper av aktörer beaktas: köpare, leverantörer, producenter av substituerande produkter och potentiella inträdare i branschen, sammantaget kallade de fem konkurrenskrafterna. Beskrivningen av de fem konkurrenskrafterna kan användas som en checklista över samtliga tänkbara aspekter som kan tas med i en branschanalys, men den måste anpassas efter den specifika branschens särdrag.

DEL 1 1. Inledning • 37

Foto: Matti Björkman/TT

Michael E Porter är född 1947 och professor i strategi vid Harvard Business School. Han är den strategiforskare som har det största inflytandet på vad som i dag lärs ut inom området.

Hans böcker har genom åren sålts i mångmiljonupplagor. Porter har under senare år kommit att intressera sig för såväl hållbarhetsfrågor, det amerikanska sjukvårdssystemet som innovationspolitik. Han har varit konsult åt många företag och regeringar världen över.

Poteniella konkurrenter

Existerande konkurrenter Leverantörer

Kunder Konkurrensintensitet

Substitut

Figur 1.7 Den totala branschanalysmodellen.

Konkurrensintensiteten i en bransch är i hög grad avgörande för vilka strategiska möjligheter enskilda företag i branschen har. Konkurrensintensiteten påverkar viktiga förhållanden som prisutveckling, incitament till produktutveckling och andra former för företaget att särskilja sig från sina konkurrenter, så kallad differentiering.

Graden av konkurrensintensitet, eller rivalitet som Porter benämner det, mellan befintliga företag i en bransch är hög om branschen karakteriseras av följande:

38 • BLOCK 1 Strategi och ansvar

Ᏽ

Ᏽ

Ᏽ

Ᏽ

Ᏽ

Många leverantörer i öppen konkurrens som inte har ingått mer eller mindre outtalade avtal om hur konkurrensen ska ske, det vill säga om det råder en situation som liknar full konkurrens.

Låg marknadstillväxt. På tillväxtmarknader finns det plats för många att erbjuda produktion och försäljning utan att det nödvändigtvis påverkar konkurrenterna särskilt mycket. Men om tillväxten stagnerar i takt med att marknaden mättas, intensifieras konkurrensen eftersom ett företags ökande marknadsandel måste göras på bekostnad av konkurrenternas andelar.

Höga fasta kostnader innebär ett starkt incitament för högt kapacitetsutnyttjande och gör företagen sårbara för minskade produktionsvolymer orsakade av minskad försäljning. De kommer därför att konkurrera intensivt för att säkra ett högt kapacitetsutnyttjande.

Låg produktdifferentiering och låga ”byteskostnader” är förhållanden som påverkar kundlojaliteten negativt och som gör leverantörernas produkter mer utbytbara och därmed ökar konkurrensintensiteten.

Höga kostnader för att lämna marknaden, till exempel investeringar i mycket speciell produktionsutrustning (som är svåra att sälja till andra företag) eller kostnader för friställande av medarbetare (till exempel avgångsvederlag). Det kan också finnas andra typer av så kallade utträdesbarriärer. Ett företag kan identifieras starkt med en produkt på en marknad, till exempel Volvo med bilar, vilket kan betyda en stor identitetsförlust för hela företaget, även om det kanske inte är ekonomiskt lönsamt att vara kvar på marknaden. En företagslednings ovilja att säga upp lojala medarbetare är ett annat exempel på en icke-ekonomisk utträdesbarriär.

Hoten från potentiella inträdare, det vill säga att nya företag etablerar sig i branschen, avgörs av branschens inträdesbarriärer. Porter anger följande typer av inträdesbarriärer: Ᏽ

Ᏽ

Ᏽ

Ᏽ

Stora skalfördelar i en bransch kan utgöra ett hinder för nya företag, eftersom de måste välja mellan två vägar, båda med nackdelar: antingen måste de satsa mycket för att åtnjuta samma skalfördelar som befintliga företag eller så måste de satsa mindre men då också acceptera högre kostnader.

Kostnadsfördelar som inte är relaterade till skalfördelar kan också utgöra ett hinder för potentiella inträdare. Det kan vara begränsad tillgång till produktteknologi, till exempel patent eller råvaror. Det kan också vara stöd och bidrag från exempelvis staten eller EU som favoriserar befintliga företag i branschen. Eller så kan det röra sig om stora kostnadsfördelar som uppnåtts av företagen genom erfarenheter, rutiner och inlärning.

En hög produktdifferentiering kan göra att kunder är starkt lojala till befintliga företags produkter, vilket gör det svårare för nya företag att få sina produkter accepterade på marknaden.

Ett stort investeringsbehov för att över huvud taget komma in i en bransch är i sig ett hinder. Investeringar i byggnader, maskiner, marknadsföring eller produktutveckling är exempel på investeringsbehov som utgör inträdeshinder till en bransch.

DEL 1 1. Inledning • 39

Ᏽ

Ᏽ

Ᏽ

Ᏽ

Om byte till en ersättningsprodukt medför stora kostnader för kunderna får det nya företaget svårare att komma in på marknaden. Det kan till och med vara tvunget att själv bära en del av kundens kostnader vid produktbyte. Denna typ av kostnader kallas också byteskostnader (switching costs).

Tillgång till befintliga distributionskanaler kan ibland vara svårt eller omöjligt för ett företag att skaffa sig. Ett nytt företag kan se sig tvingat att själv investera i ett eget distributionssystem − vilket Ikea gjorde − eller erbjuda befintliga distributörer gynnsamma förhållanden, som massiv marknadsföring eller prissänkning, för att garantera distributörerna försäljning av den nya produkten.

I branscher med stark statlig reglering kan det krävas tillstånd, exempelvis licenser, och etableringsfriheten är begränsad. Regleringar förekommer i vitt skilda branscher, som telekommunikations- och radiobranscherna, kraftbranschen, gruvbranschen, finansbranscherna. Tendensen i Sverige, i likhet med många andra industriländer, har under de senaste åren generellt varit mot avreglering av monopoliserade och reglerade marknader.

Hoten från potentiella inträdare styrs också av den reaktion som nya företag kan förvänta sig från befintliga. Om tillväxten i branschen är låg i kombination med att befintliga företag har råd att föra ett pris- eller marknadskrig, är sannolikheten stor att nya företag möts av hård konkurrens vid försök till etablering.

Köparmarknadens förhandlingsposition har också betydelse. Köparna kan på oli-

ka sätt pressa branschens företag genom att utöva sin förhandlingsmakt, vilket kan intensifiera konkurrensen:

Ᏽ Ᏽ

Ᏽ

Ᏽ

Om köparmarknaden präglas av storkunder så att köparna är få och betydelsefulla.

Om köparna lätt kan skaffa sig information om pris och kvalitet om olika leverantörers produkter.

Om det finns många ersättningsprodukter, om produktsegmentet generellt har låg differentieringsgrad och om det är låga byteskostnader.

Om köparna själva inte är slutanvändare utan vidareförädlar till en marknad med låg avkastning ger det köparna starka motiv att prispressa. Likaså kan köparna ha större anledning att prispressa om den produkt de köper från branschföretagen utgör en stor del av köparnas samlade inköp och kostnader för egen produktion.

Köparna kan ytterligare stärka sin förhandlingsmakt om de har möjlighet att genomföra en bakåtriktad vertikal integration − det vill säga köpa upp sina leverantörer, företagen i branschen.

Leverantörernas förhandlingsposition. Helt analogt med köparnas förhandlings-

position är leverantörernas förhandlingsposition. Leverantörerna är således starka om företagen inte är en storkund, om det är svårt att genomskåda priser och kvalitet på leverantörens erbjudanden eller om erbjudandena inte är omedelbart utbytbara.

När man ska identifiera hot från substitut eller ersättningsprodukter inom en bransch måste man anlägga ett köparperspektiv och överväga vilka funktioner − både direkta och indirekta − produkten har för köparen och utifrån detta identifiera eventuella substitut. I branscher som länge präglats av en stabil struktur på

40 • BLOCK 1 Strategi och ansvar

både tillgångs- och efterfrågesidan kan identifieringen av substitut vara mindre problematisk. Men man ska inte vara blind inför möjligheten att en ny produkt radikalt kan omdefiniera hela branschstrukturen i morgon även om den traditionellt har varit stabil. I branscher med stor dynamik, intensiv innovation och ständig produktutveckling, till exempel sådana som utnyttjar digitala teknologier, där nya produkter och marknadsföring av dem förändrar efterfrågan i grunden, är det viktigt att substitut identifieras med stor eftertanke när branschanalysen genomförs.

Substitut kan medverka till standardsättande på marknaden − både med hänsyn till pris och till kvalitet. Således är utvecklingen i branscher med goda substitut minst lika viktig som utvecklingen inom själva branschen, eftersom ny teknik eller andra förbättringar av ersättningsprodukterna kan medföra prissänkningar eller kvalitetshöjningar och på så sätt snabbt förändra lönsamheten.

Visste du att … … branscher, som bank- och lastbilsbranschen, i regel definieras utifrån den produkt som de erbjuder marknaden. Men ibland kan en sådan branschdefinition ge en dålig uppfattning om vad företaget gör och vilka resurser och kompetenser det har. Ett av Sveriges största IT-företag, eftersom de har så många anställda inom IT och stora IT-system, är banken SEB. SEB har fler än två tusen anställda inom sina IT-funktioner. Inte många svenska IT-företag slår det!

1.6.2.2 Generiska strategier

I Porters värld handlar strategi om att åstadkomma konkurrensfördelar och det finns i grunden två former av konkurrensfördelar: låga kostnader och differentiering av produkter. Konkurrensfördelen består i att båda strategierna ger ett företag större lönsamhetspotential än konkurrenterna. Lågprisproducenten använder totalt sett mindre resurser än konkurrenterna för att producera sina varor och kan därmed sälja dem billigare, medan den differentierade producenten kan konkurrera ut övriga företags produkter genom sina unika fördelar. Det kan exempelvis vara tal om en bil med hög säkerhet, stark motor och starkt varumärke som konkurrerar ut ”standardbilar”. Dessa två fundamentala konkurrensfördelar kan antingen åstadkommas på en massmarknad eller i en marknadsnisch. Med utgångspunkt i dessa betraktelser pekar Porter på fyra möjliga generiska konkurrensstrategier som företag kan tillämpa: Att konkurrera med priset. Här blir kostnadsmedvetande i förhållande till konkurrenterna det centrala temat som ska genomsyra företaget på alla nivåer och områden.

Lönsamheten blir hög, relativt konkurrenterna, för att företaget har de lägsta kostnaderna och därmed en högre vinstmarginal vid samma eller något lägre pris.

Att konkurrera med differentiering av produkten. Det är möjligt att differentiera inom flera dimensioner. Design eller varumärkesimage är en differentieringsstrategi. Produktkvalitet och bra kundservice både före och efter försäljningen är andra möjligheter. Differentieringens mål − oavsett valda differentieringsstrategier − är att skapa ett upplevt mervärde och starkare kundlojalitet som gör produkten unik och därmed mindre känslig för priskonkurrens. Lönsamheten blir hög, relativt konkurDEL 1 1. Inledning • 41

renterna, eftersom företaget kan hålla ett högre pris och trots en högre kostnadsnivå ändå ha en högre vinstmarginal.

Att fokusera − antingen en pris- eller differentieringsstrategi − på en viss nisch av marknaden. En fokuseringsstrategi kan utgå från olika kriterier: det är möjligt att fokusera på en viss köpgrupp, på vissa geografiska marknader eller på ett visst produktsegment. Fokuseringsstrategins tanke är att konkurrera inom en mindre nisch, men i gengäld göra det bättre än de konkurrenter som konkurrerar på hela marknaden och således åstadkomma antingen kostnads- eller differentieringsfördelar.

Konkurrensfördelar

Heta marknaden

Lägre kostnad

Differentiering

1.

Kostnadsledarskap

2.

Differentiering

3A. Kostnadsbaserad fokusering

3B. Differentieringsbaserad fokusering

Betjänad marknad Del av marknaden

Figur 1.8 Generiska strategier (Porter, 1980).

Förhållandet mellan de generiska strategierna är inte en fråga om både och, utan, enligt Porter, om antingen eller. En av Porters viktigaste ståndpunkter när det gäller strategi är att ett företag som inte valt en generisk strategi är ”fast i mitten” (stuck in the middle), vilket anses vara en dålig strategisk position. ”Fast i mitten” betyder att företaget inte åstadkommer någon av de konkurrensfördelar (låga kostnader eller differentierad produkt) som de generiska strategierna var för sig erbjuder och således sannolikt ger låg avkastning.

Porter argumenterar för att det typiska förhållandet mellan vinst och marknadsandel är att både stor och liten marknadsandel kan ge övervinst, medan en marknadsandel som erhålls genom att man är ”fast i mitten” alltid ger lägre vinst.

42 • BLOCK 1 Strategi och ansvar

Avkastning på totalt kapital

”Fast i mitten”

Marknadsandel

Figur 1.9 Sambandet avkastning på totalt kapital och marknadsandel och positionen ”fast i mitten” (Porter, 1980).

1.6.2.3 Värdekedjan

Enligt Michael Porter skapas kundvärde med hjälp av aktiviteter. Med aktivitet menas vad företaget faktiskt gör för att utveckla, formge, producera, mark nadsföra, leverera och ge service åt sina produkter. Värdekedjan är en analysmodell för att analysera hur aktiviteter skapar kundvärde och hur utformningen av dessa kan användas för att skapa kostnads- och/eller differentieringsfördelar.

Värdekedjemodellen används för att analysera hur kostnaderna fördelas på olika aktiviteter samt för att få idéer hur man kan nå konkurrensfördelar. Det handlar om att identifiera ”goda” värdeskapande kostnader respektive ”dåliga” icke-värdeskapande kostnader. Här beskrivs användningen av modellen i fyra arbetssteg som visar hur en analys av företagets värdekedja går till.

1. Identifiera värdekedjans aktiviteter

Arbetssteget ska främst användas på affärsenhetsnivå. Affärsenheten delas in i ett antal primär- och stödaktiviteter. Varje aktivitet består av många delaktiviteter, vilka bidrar till ett företags relativa kostnads- och differentieringsposition. Ett företags värdekedja och de olika aktiviteterna avspeglar många gånger beslut som fattats och val som gjorts i företagets historia, i strategier, vid implementering av strategierna och i aktiviteternas bakomliggande ekonomiska faktorer.

Primäraktiviteter medverkar till det direkta värdeskapandet av en vara eller tjänst.

Här inräknas: inköp, produktion, distribution, marknadsföring och service. Stödaktiviteter ska stödja primäraktiviteterna och varandra.

DEL 1 1. Inledning • 43

Företagets infrastruktur

ar

Stödaktiviteter

M

Human resource-management

na gi

Teknologiutveckling

l

Distribution

Marknadsföring

Service

gi

Produktion

M ar

Inköp

na l

Anskaffning

Primäraktiviteter Figur 1.10 Värdekedjan (Porter, 1985).

2. Identifiera beroendeförhållanden/kopplingar mellan värdekedjans aktiviteter

Värdekedjan utgörs av aktiviteter som är beroende av varandra. Hur en aktivitet utförs kan underlätta eller försvåra för hur en annan aktivitet kan utföras. Kopplingar mellan aktiviteter kan innebära konkurrensfördelar genom optimering och samordning. Exempelvis kan ett avancerat logistik- och lagerhanteringssystem som kopplar ihop inköp, produktion och distribution betyda stora kostnadsfördelar som kan utnytt jas både för kostnads- och för differentieringsfördelar, till exempel snabbare och säkrare leveranser.

3. Identifiera beroendeförhållanden/kopplingar till andra företags och kunders värdekedjor

Det fi nns kopplingar till andra företags värdekedjor både bakåt (leverantörer) och framåt (kunder). Kopplingarna till leverantörernas värdekedja ger ett företag möjligheter att utveckla sina konkurrensfördelar genom samordning av aktiviteter, till exempel automatisk inköpshantering och lagerpåfyllning, rutiner för reklamationer och återköp samt serviceåtagande.

Företagets produkter utgör input till kundens värdekedja och dess möjlighet att differentiera sin produkt påverkas av hur den egna värdekedjan förhåller sig till kundens. Det är därför värdefullt att förstå kundens värdekedja och utgå från den vid utformningen av den egna värdekedjan. Exempelvis har Tetra Pak utformat sitt distributionssystem för kylda drycker så att transporter och lagerhållning mellan mejerier och detaljhandel förenklas. Mjölkpaket packas i vagnar och tråg på mejerierna som kan köras direkt in i detaljhandelns kyldiskar och utan några ompackningar kan konsumenterna där själva plocka paketen.

44 • BLOCK 1 Strategi och ansvar

4. Utnyttja samarbete mellan företag

Samarbete mellan företag syftar till att öka ett företags konkurrensförmåga genom att lägga ut vissa aktiviteter på den samarbetande parten. Gemensam produktutveckling, delande av distributions- och försäljningsnätverk samt gemensam serviceorganisation är exempel på sådana samarbeten.

1.6.2.4 Att utveckla sin konkurrensposition genom kärnkompetenser

I en värld där kundpreferenser, teknologier och regleringar snabbt förändras riskerar en strategi byggd på vissa bestämda externa förutsättningar, som till exempel en branschanalys pekat på, att fort bli en osäker grund att stå på. En mer stabil bas är då vad företaget kan åstadkomma, det vill säga företagets kompetenser och resurser. Genom att utgå från vad företaget är skickligt på kan man inom det skapa en grund för riktningen som företaget bör utvecklas.

Studier har visat att lönsamhetsskillnader inom branscher i många fall är större än mellan branscher. Därför kan man dra slutsatsen att det är viktigare att förfoga över och skickligt kunna hantera till exempel varumärke, produktionsresurser, distributionsresurser och teknologi för att skapa kundvärde än att befinna sig i en attraktiv bransch.

Hur uthålliga dessa konkurrensfördelar är beror på hur fort andra företag kan förvärva eller imitera dessa unika kompetenser. Om en kompetens består av att man förfogar över en unik komponent i produkten kommer konkurrenterna snabbt att kunna plocka isär komponenten, analysera och imitera den. Visserligen kan patent utgöra ett hinder, men konkurrenter finner genom egna modifieringar i komponenten ofta vägar runt patentet. Om kompetensen i stället består av goda kundrelationer eller innovativ företagskultur blir det genast svårare för en konkurrent att förvärva eller imitera denna kompetens. Sådana osynliga och komplexa kompetenser är de mest uthålliga konkurrensfördelarna som ett företag kan förfoga över.

Två konsulter och strategiforskare, Gary Hamel och C. K. Prahalad, publicerade 1990 en artikel i den välrenommerade tidskriften Harvard Business Review, ”The Core Competence of the Corporation” (Företagets kärnkompetens). Den har blivit en av tidskriftens mest lästa och citerade artiklar. I den definierar de en kärnkompetens som en integrerad kombination av förmågor, teknologier, kunskaper och resurser som genom organisatorisk inlärning förfinas. Den sammanvävda karaktären av förmåga, teknologier, kunskaper och resurser innebär att en kärnkompetens sällan samlas hos enskilda individer eller grupper inom företaget. En kärnkompetens är inte heller enbart en tillgång av typen ett varumärke eller en produktionsprocess.

Snarare är kärnkompetensen förmågan att leda, organisera och hantera utnyttjandet av varumärket eller produktionsprocessen.

För att en kärnkompetens ska kunna leda till konkurrensfördelar måste den förutom karaktären av en integrerad helhet också ha tre ytterligare karakteristikum: Ᏽ Ᏽ Ᏽ

kundvärde svårimiterad kompetens tillgång till nya marknader.

DEL 1 1. Inledning • 45

Kärnkompetens innebär förmågan att kunna skapa och leverera kundvärde, som Volvos bilsäkerhet. Även om kärnkompetens ska bidra till kundvärde innebär det inte att kärnkompetensen behöver vara synlig eller förstådd av kunden. Få kunder vet hur bilsäkerhetssystemen i en Volvo är uppbyggda och fungerar. Men det spelar mindre roll: det är fördelen som är synlig för kunden, inte kärnkompetensen. Bilsäkerhet är också ett bra exempel på en, åtminstone delvis, svårkopierbar kompetens. Även om konkurrenterna kan skruva isär en ny Volvo och se hur olika säkerhetssystem är konstruerade består säkerhetskompetensen också av ett tänkande och en kultur hos ingenjörerna på Volvo som utvecklats under flera årtionden. Den delen av säkerhetskompetensen är därmed svårare att kopiera för konkurrenterna.

Företag i samma bransch har ofta byggt upp och utvecklat samma eller liknande kompetenser. Sådana kompetenser kan inte utgöra grund för konkurrensfördelar, utan är snarare kvalificerande villkor eller förutsättningar för att företaget över huvud taget ska kunna överleva i branschen. Konkurrensfördelar kan bara uppnås med kompetenser som är unika och svåra eller kostbara för andra företag att imitera. För att bli en uthållig kärnkompetens ska den också kunna ge tillgång till nya marknader, det vill säga kärnkompetensen ska ha många möjliga användningsområden. På detta sätt kan kärnkompetensen utvecklas och generera nya kundvärden på nya marknader.

På kort sikt är företagets konkurrensförmåga kopplad till det kundvärde som företagets produkter kan skapa. Även om ett företags produkter vid en viss tidpunkt är överlägsna andra företags kommer de snabbt att imiteras på konkurrensutsatta marknader. I denna situation är den långsiktiga konkurrensförmågan kopplad till företagets förmåga att skapa och utveckla kundvärde av kärnkompetenser.

Kärnkompetenser kan liknas vid ett träds rotsystem, vilket utgör grunden för verksamheten. Stammen och de grova grenarna är företagets kärnprodukter, de smala grenarna är affärsenheterna och löven är företagets produkter. Kärnkompetenserna förser affärsenheterna och produkterna med ett stabilt flöde av kunskaper, färdigheter, resurser och kontaktnät. Produkterna och affärsenheterna förser å andra sidan kärnkompetenserna med nytt lärande som underhåller och utvecklar kärnkompetenserna. I motsats till fysiska tillgångar, som ju förbrukas vid användning, växer och utvecklas kärnkompetenser vid användning.

Existerande kärnkompetenser garanterar inte att ett företag har konkurrensfördelar för all framtid. Teknologisk utveckling kan göra vissa kärnkompetenser värdelösa. Likaså kan konkurrenter finna substitut till företagets kärnkompetenser. Den enda riktigt uthålliga konkurrensfördelen är att ständigt utveckla företagets kärnkompetenser och ligga steget före sina konkurrenter. Därför är kompetensbaserade strategier starkt beroende av företagets förmåga till inlärning och kompetensutveckling.

46 • BLOCK 1 Strategi och ansvar

Slutprodukter 1

2

3

Affärsområde 1

1

2

3

1

Affärsområde 1

2

3

1

2

3

Affärsområde 1

Affärsområde 1

Kompetens 3

Kompetens 4

Kärnprodukt 1 Kärnprodukt 2

Kompetens 1

Kompetens 2

Kompetensutveckling

Kompetensutnyttjande

Figur 1.11 Kärnkompetenser – konkurrenskraftens rötter (Bengtsson & Kalling, 2007; bearbetning av Prahalad & Hamel, 1990).

1.6.3 Strategi som process I kontrast till de analytiska perspektiven – strategi som plan respektive position – har processperspektivet etablerats utifrån hur strategier utvecklas i praktiken.

Processforskare som Henry Mintzberg har riktat mycket kritik mot de analytiska perspektivens rationella antaganden om att strategiformuleringen föregår och kan särskiljas från genomförandet samt att strategisk utveckling sker i ett organisatoriskt vakuum, där beslutsfattare och andra aktörer verkar vara befriade från andra värderingar än de rent målrationella. I stället betonas i processperspektivet organisationers lärande, förändringsförmåga och flexibilitet samt hur strategier uppstår i den dagliga praktiken.

Snarare än att lägga kraft på strategisk planering baserad på osäkra förutsägelser om framtiden bör man försöka skapa en organisatorisk struktur och ledningsprinciper som kan hantera komplexa organisationer och en föränderlig omvärld. Mintzberg (1987) lanserade idén att strategiarbete är att likna vid ett hantverk; företagsledningar borde kunna arbeta med strategisk utveckling med engagemang och närhet precis som en hantverkare arbetar med sitt material. I stället för att med stor kraft först försöka formulera strategin och därefter implementera den borde man formera strategin, det vill säga organisatoriskt stödja framväxten av strategin i företaget. Detta kan ske genom delegering och genom att det strategiska engagemanget utvecklas på alla chefsnivåer. I stället för bara en strategisk ledning och en grupp av strateger i toppen borde det finnas en mångfald av strateger och strategier i organisationen.

DEL 1 1. Inledning • 47

Mintzberg skiljer på planerade och realiserade strategier. De senare är summan av planerade och framväxande strategier (se figur 1.12). En ny eller förändrad strategi kan vara resultatet av en planerad strategisk förändring eller av en ny framväxande strategi som inte planerats i förväg. Företag som verkar i stabila miljöer, till exempel med få konkurrenter och långsam teknisk utveckling, har goda förutsättningar att planera sina strategier. I sådana miljöer kan de realiserade strategierna i stort sett vara lika med de planerade strategierna. I starkt föränderliga miljöer, till exempel med många konkurrenter och snabb teknisk utveckling, blir de framväxande strategierna viktigare än de planerade. I sådana miljöer bör strategierna genereras ”underifrån”, av enskilda chefers och anställdas lärande i kontakt med kunder.

Planerad strategi

Realiserad strategi Avsiktlig strategi Orealiserad strategi

Framväxande strategi

Figur 1.12 Strategiformering: planerade och framväxande strategier (Mintzberg, 1987).

1.6.3.1 Flödesstyrningsmodeller

Medan man från plan- och positionsperspektiven ofta beskriver företaget och omvärlden som ganska stabila och/eller förutsägbara, betraktar man från processperspektivet omvärlden som mer dynamisk och svårförutsäglig. Således måste även företaget bli mer dynamiskt och föränderligt för att bevara och utveckla sin konkurrenskraft. Ett uttryck för denna syn är alla de modeller och verktyg som beskriver olika former av flöden genom företaget och genom nätverk av flera företag.

De flesta flödesstyrningsmodeller är på ett eller annat sätt påverkade av den flödesmodell som Toyota länge använt sig av i sin bilproduktion, kallad lean produktion (i dag oftast bara benämnd lean). Lean-modellen är inriktad på att identifiera och eliminera olika former av resursslöseri – sådant som inte skapar kundvärde. Modellen blev mer allmänt känd i västvärlden genom en studie av fordonsindustrin av forskare vid Massachusetts Institute of Technology (MIT), senare publicerad i boken The machine that changed the world (Womack, Jones & Roos, 1990). I dag är lean-modellen den kanske mest använda flödesstyrningsmodellen, inte bara i tillverkningsindustrin utan även i tjänsteverksamheter som sjukhus. I Sverige har särskilt Scanias användning av lean blivit uppmärksammad. Mer om lean och flödesstyrningsmodeller finner du i block Produktion. Även om lean och andra flödesmodeller haft stor framgång i att minska resursslöseri och förbättra flöden är fokus i modellerna främst på att få befintlig verksamhet att fungera så effektivt som möjligt. Michael E Porter menade dock att dessa flödesmodeller inte är tillräckliga för att utgöra grunden i en strategi (Porter, 1996).

48 • BLOCK 1 Strategi och ansvar

Man måste enligt honom först och främst fundera över om man gör rätt saker, det vill säga vilken position man önskar, och inte bara om man gör saker rätt.

1.6.3.2 Affärsmodell

Affärsvärlden blir inte bara mer dynamisk och föränderlig, den blir också mer sammankopplad, både lokalt och globalt. Transaktionskostnaderna minskar när information kan skickas sekundsnabbt över hela jordklotet och människor ständigt är uppkopplade till varandra och till stora informationsmängder i databaser. Snabbare, säkrare och billigare transporter gör att handel och etablering på utländska marknader blir enklare. Nya världshandelsavtal gör att krångel och kostnader med internationell handel minskar. Nackdelarna för många företag är att konkurrensen ökar på alla marknader och det blir svårt att hänga med i förändringstakten.

Fördelarna är att företag snabbare och till lägre kostnader kan basera sina affärer inte bara på sina resurser och kompetenser, utan också på att koppla ihop andra företags och organisationers resurser och kompetenser med de egna och därmed skapa nya affärsverksamheter. Detta är särskilt tydligt i olika former av digitala tjänster som leverereras via webben eller en app. Webbplatsen för en dagstidning har en mängd olika leverantörer av informationsmaterial förutom tidningens eget material. Det är annonser från fristående annonsbyråer, artiklar från fristående skribenter, tjänster från andra tidningar, tjänster från mäklarföretag som Hemnet och Blocket, vädertjänster och inte minst du själv i form av kommentarer, omröstningar och uppladdning av material som foton. Tidningen kan relativt lätt lägga till, förändra och avveckla digitala tjänster.

Hur ett företag bygger upp, skapar värde med sin affär och lyckas ta betalt för detta värde uttrycks i en affärsmodell. Utgångspunkten är att hur en affär organiseras och hur man tar betalt för den kan spela en stor roll för värdeskapandet och hur det fördelas. I mobiltelefonens ungdom, i början på 1990-talet, när GSM-systemet lanserades i Europa, var mobiltelefonen dyr. Det var egentligen bara företag som hade råd att köpa och använda en mobiltelefon. Få privatkunder hade en ”telefon i fickan”.

Detta var en otillfredsställande situation för hela mobiltelefonbranschen, inte minst för teleoperatörerna som ju tjänar pengar på att mobilen används och hade byggt upp en nätkapacitet som klarade mycket mer trafik i nätet. Under senare delen av 1990-talet började därför teleoperatörerna subventionera inköpet av mobiltelefonen om kunden tecknade sig för ett abonnemang hos teleoperatören. Mobilen kunde nu kosta ett par hundra kronor, och inte tusentals. Kunden fick nu i stället en månadskostnad där mobilen i praktiken betalades av under en längre tid. En stor initial och fast kostnad hade omvandlats till en låg fast kostnad över längre tid plus en rörlig kostnad för användning. Resultatet blev en explosionsartad mobiltelefonförsäljning till privatkunder. På tre år, 1997–2000, fördubblades försäljningen av mobiltelefoner i Sverige, från cirka 1,2 till 2,4 miljoner. Att omvandla en stor initial investering till en låg avbetalning över tid är en väl utnyttjad affärsmodell som använts i många branscher, till exempel vid leasing av datorer, bilar, kopiatorer och solpaneler. Effekten är en snabbare produktspridning på marknaden.

En annan vanlig affärsmodell, med tydlig koppling till digitala tjänster, är Freemium-modellen, det vill säga att ge gratis tillgång till en bastjänst och sedan ta betalt DEL 1 1. Inledning • 49

för olika tilläggs- och premiumtjänster. Särskilt för tjänster som ökar i kundvärde när många använder dem är detta en vanlig affärsmodell. Här finns tjänster som dejting och auktioner på nätet, auktionssajter, sökmotorer och sociala medier.

En affärsmodell kan användas för att beskriva och analysera alla typer av affärer, inte bara digitala tjänster. En av de första att beskriva en affär som ett system av olika komponenter eller delsystem som kan sättas ihop på skilda sätt för att skapa kundvärden var Richard Normann, professor vid Lunds universitet, som i sin doktorsavhandling 1975 introducerade begreppet affärsidé. En affärsidé består enligt honom av tre delsystem: marknad, erbjudande och resurser/processer. Om marknad, det vill säga den kundgrupp som företaget väljer att inrikta sig på, och erbjudandet, det vill säga de produkter och/eller tjänster företaget erbjuder, stöder varandra väl är det tecken på god yttre effektivitet, vilket yttrar sig i ett högt värdeskapande för kunden.

Om erbjudandet och företagets resurser/processer stöder varandra väl är det tecken på god inre effektivitet, det vill säga en kostnadseffektiv verksamhet. Om alla tre delsystemen stöder varandra väl är det tecken på en affärsidé med god total effektivitet.

Richard Normann introducerade begreppet affärsidé långt före den stora vågen av digitalisering och digitala tjänster. Men dagens beskrivning av affärsmodell liknar till stor del affärsidébegreppet, det är bara något mer utvecklat med fler komponenter och delsystem. I dagens affärsmodeller betonas vanligen värdeerbjudandet och hur det levereras i ett antal samverkande komponenter.

Värdeerbjudandet består av: Ᏽ Ᏽ Ᏽ

Målgrupp på marknaden: Vilka kunder riktar vi oss till och vilka behov har de?

Produkt/tjänsteerbjudandet: Vad erbjuder vi kunderna som skapar värde för dem?

Intäktsmodellen: Hur och av vem tar vi betalt?

Leveranssystemet består av: Ᏽ

Ᏽ Ᏽ

Värdekedjan/systemet av partner och leverantörer: Hur sätter vi samman leveransen av erbjudandet till kunden? Vad görs i företaget och vad görs av leverantörer och partners?

Organisationen: Hur använder och utvecklar vi personalens kompetenser?

Kostnadsstrukturen: Vilka kostnader och tillgångar behövs för att leverera erbjudandet?

Tillsammans bildar de här sex komponenterna affärsmodellen.

50 • BLOCK 1 Strategi och ansvar

Värdeerbjudandet Målgrupp(er)

Produkt- eller tjänsterbjudande

Intäktsmodell

Affärsmodell

Värdekedja

Kostnadsmodell

Organisation

Leveransmodell

Figur 1.13 Affärsmodell enligt BCG (2009).

Styrkan med att beskriva en affär i form av en affärsmodell är att den fångar helheten i affären och vilka komponenter affären består av. Därmed ger den underlag till analyser för att ta reda på vilka komponenter i affärsmodellen som verk ligen skapar värde för kunden och vilka komponenter som bör läggas till, förstärkas, modifieras, reduceras eller till och med tas bort.

I boken Blue Ocean Strategy hävdar professorerna W. Chan Kim och Renée Mauborgne, vid Insead i Paris, att företag i många branscher aldrig ifrågasätter affärsmodellerna, utan tar dem för givna. Alla företag i en bransch använder ungefär samma affärsmodell. Resultatet är att företagen konkurrerar intensivt med varandra i en ocean som färgas röd av de blödande, det vill säga svagt lönsamma eller olönsamma företag. Kim och Mauborgne råder därför företagen att förnya sin affärsmodell och därmed undgå den intensiva konkurrensen, och i stället skapa en blå ocean där företaget saknar konkurrens, genom att systematiskt analysera affärsmodellen utifrån fyra åtgärder: Ᏽ

Ᏽ Ᏽ Ᏽ

Vilka komponenter i affärsmodellen som branschföretagen tar för givna bör elimineras?

Vilka komponenter i affärsmodellen bör reduceras långt under branschstandard?

Vilka komponenter i affärsmodellen bör ökas långt över branschstandard?

Vilka nya komponenter som aldrig tidigare erbjudits i branschen bör tillföras affärsmodellen?

DEL 1 1. Inledning • 51

Vilka komponenter i affärsmodellen som branschföretagen tar för givna bör elimineras?

Vilka nya komponenter som aldrig tidigare erbjudits i branschen bör tillföras affärsmodellen?

Nytt värdeerbjudande

Vilka komponenter i affärsmodellen bör reduceras långt under branschstandard?

Vilka komponenter i affärsmodellen bör ökas långt över branschstandard?

Figur 1.14 De fyra åtgärderna för att skapa en blå ocean-affärsmodell (Kim & Mauborgne, 2015).

Kim och Mauborgne hävdar att företag som förnyar sin affärsmodell på detta sätt både kan sänka kostnaderna kraftigt jämfört med sina konkurrenter (eliminera och reducera) och samtidigt kraftigt förbättra kundvärdet (öka och tillföra). I motsats till Porter hävdar de att man vid valet av konkurrensstrategi inte behöver välja mellan differentiering och låga kostnader. Tvärtom, de hävdar att framgångsrika och nyskapande företag lyckas kombinera båda strategierna till en konkurrenskraftig affärsmodell.

Som ett exempel beskriver Kim och Mauborgne Cirque de Soleil som framgångsrikt skapat en helt ny affärsmodell i cirkusbranschen. Den traditionella cirkusbranschen har länge konkurrerat på samma sätt: cirkustält med rätt enkla sittarrangemang, clowner, akrobatiska cirkusartister och djurshower. En stor del av kostnaderna för en cirkus berodde på djurshowerna. De krävde speciella transportarrangemang, skötsel och veterinärvård. En del cirkusbesökare har under senare år börjat reagera på den torftiga djurhållningen, andra är astmatiska och tål inte djur. Andra besökare tycker att sätena är för obekväma och att sågspånet i manegen sprider damm och stoft i tältet. Cirkusbesöken har därför stadigt gått ner och konsekvensen har blivit ökad konkurrens och utslagna cirkusföretag.

Cirque du Soleil förnyade affärsmodellen genom att eliminera djurshowerna och därmed kraftigt sänka kostnaderna. Vidare förbättrade man sittstandarden i tältet och tog bort det dammande sågspånet. Man behöll förvisso clownerna och akrobatiken men förde in element i showerna som snarare liknade teater. Scener och 52 • BLOCK 1 Strategi och ansvar

koreografi blev mer sofistikerade och showerna förnyades ofta. Resultatet blev att nu lockades en ny kategori av cirkusbesökare, sådana som gick på teater och som var vana att betala för en teaterbiljett, vilken som regel är betydligt dyrare än en traditionell cirkusbiljett. Den nya affärsmodellen blev mycket framgångsrik, så nu turnerar Cirque du Soleil världen över både i tält och på konventionella teatrar.

1.7 Fusion, förvärv och allianser Företagen fokuserar i allt högre grad på de branschområden där de är bäst, det vill säga där de kan utnyttja sina kärnkompetenser. Samtidigt blir allt fler branscher internationaliserade och globala. Denna utveckling mot en alltmer global ekonomi och mer specialiserade företag innebär fler fusioner och förvärv (för omstrukturering och för att nå tillräckligt stor och internationell skala på verksamheten), men också att företagen oftare än tidigare måste samarbeta med andra företag för att kunna fullfölja sina åtaganden gentemot kunderna.

1.7.1 Fusioner och förvärv Fusioner och förvärv motiveras framför allt av de synergieffekter som kan uppnås vid en sammanslagning av två eller flera verksamheter. Enligt Larsson och Finkelstein (1999) är det främst fyra typer av synergieffekter som eftersträvas: Ᏽ

Ᏽ

Ᏽ

Ᏽ

Bättre resursutnyttjande. Två företags gemensamma resurser kan ofta utnytt-

jas effektivare i alla typer av funktioner: produktion, distribution och marknadsföring, administration, forskning och produktutveckling. Resurserna kan också komplettera varandra så att nya intressanta utvecklingsmöjligheter uppstår.

Bättre marknadsposition och ökad förhandlingsstyrka på marknaden. Det sammanslagna företagets marknadsposition stärks och förhandlingsstyrkan ökar ofta av att det blir större och mer betydelsefullt i förhållande till kunder och leverantörer.

Bättre chefsförsörjning. Det finns ett större urval av chefer och potentiella chefer i ett större företag att välja ur. Ökad finansiell styrka och uthållighet. Det sammanslagna företaget får en större balansräkning och kan därför ha lättare att attrahera kapital från ägare och långivare och därmed göra större investeringar i framtidsorienterade projekt. Företaget blir samtidigt mer motståndskraftigt mot nedgångar och sämre tider.

Microsoft motiverade främst sitt uppköp av Mojang, det svenska spelföretaget som utvecklar och marknadsför Minecraft, av de två första synergieffekterna. Minecraft skulle på olika sätt kunna integreras i till exempel Microsofts spelplattformar och digitala tjänster och därför få större spridning och användning. Microsofts utvecklare skulle kunna bidra med vidareutveckling av spelet och även få kontakt med en stor grupp aktiva Minecraftspelare. Därmed skulle Microsofts egna spel kunna få en bättre marknadsposition och ökad förhandlingsstyrka på marknaden. Eftersom Minecraft var ett litet företag gällande finanser och inte minst personal, cirka 25 personer, fanns inga synergier för chefsförsörjning och ökad finansiell styrka/uthållighet.

DEL 1 1. Inledning • 53

1.7.2 Integration och realisering av synergieffekter En fusion och oftast även ett förvärv innebär att två företag ska integreras. Två företag ska bli ett, annars realiseras inte de tänkta synergieffekterna, åtminstone inte fullt ut. Även om ägare, styrelse och ledning är överens om en fusion behöver inte övrig personal vara lika begeistrad. Det är en av de största riskerna med ett förvärv eller en fusion.

Tre typer av problem (Larsson & Finkelstein, 1999) brukar uppträda vid fusionsprocesser: Ᏽ

Ᏽ

Ᏽ

Kulturkrockar. Företag, särskilt de som funnits under lång tid, har ofta utvecklat en särpräglad kultur. När två företag med särpräglade kulturer slås samman innebär det i de flesta fall en kulturkrock. Då utvecklas ofta en ”vi-och-dom”-kultur som skapar samarbetssvårigheter och misstänksamhet mellan de två företagens personalgrupper. En sådan ”vi-och-dom”-kultur kan ibland leva kvar i årtionden i en fusionerad organisation.

Anställdas motstånd. Många gånger planeras personalneddragningar vid fusioner och förvärv för att uppnå de tänkta synergieffekterna. Det gör de anställda osäkra på vem som ska vara kvar och vilka arbetsuppgifter de får. Även själva fusionsarbetet brukar innebära ökad belastning på personalen, eftersom både integrations- och ordinarie arbete ska skötas. Därför är anställda ofta skeptiska eller till och med fientliga till fusioner.

Förändrade karriärmöjligheter. Karriärmöjligheter förändras i en fusionerad organisation. De kan bli sämre eller bättre beroende på vilka delar av organisationen som ledningen bestämmer sig för att avveckla, behålla eller satsa på. På grund av osäkerheten i de framtida anställnings- och karriärmöjligheterna finns det stor risk att företaget förlorar många chefer i fusionsprocessen, särskilt om processen drar ut på tiden.

Problemen med fusionsprocessen kan minimeras om den genomförs snabbt. De anställda blir mindre osäkra och mindre benägna att sprida rykten, och de kan snabbt få besked om vilka som ska vara kvar i den sammanslagna organisationen. Det är särskilt viktigt att ledningsstrukturen blir känd i ett tidigt skede av fusionsprocessen.

Ledningsstrukturen bör helst vara klar redan när fusionen presenteras. För att kunna genomföra fusionen så fort och effektivt som möjligt bör en förändringsorganisation, ett förändringsteam, bildas.

1.7.3 Strategiska allianser Förutsättningarna för samarbeten mellan företag är bättre än någonsin på grund av förbättrade kommunikationer och transporter, avreglering av vissa marknader, allt mindre kulturella skillnader och inte minst utvecklingen inom IT och digitala resurser. I ljuset av att ett flertal branscher genomgår stora förändringar blir det alltmer riskabelt att binda upp företagets resurser för lång tid i produktions-, marknads- och/eller FoU-organisationer. Många företag minimerar sina risker och ökar sin flexibilitet bland annat genom att i stället köpa in tjänster och/eller samarbeta med andra företag än att göra långsiktigt bindande investeringar. Den 54 • BLOCK 1 Strategi och ansvar

stora föränderligheten gör också att det blir allt viktigare att kunna utveckla och lansera nya produkter. Genom att samarbeta med andra företag, som har kompletterande kompetenser och/eller marknadspositioner, kan utvecklingen av nya produkter samt inbrytningen på nya marknader ske snabbare än genom organisk tillväxt, det vill säga att växa av egen kraft.

Det finns sex vanliga orsaker varför företag bildar allianser: Ᏽ

Ᏽ

Ᏽ

Ᏽ

Ᏽ

Ᏽ

Bättre resursutnyttjande: På liknande sätt som vid förvärv och fusioner blir i allianser resursutnyttjandet bättre i de delar som samarbetet gäller, till exempel delande av befintliga utvecklingsenheter och distributionskanaler.

Snabbhet: Gemensam forskning och produktutveckling förbättrar möjligheterna till snabb utveckling och distribution av nya produkter.

Flexibilitet: Företag blir mer flexibla vid ändrade förutsättningar om de samarbetar exempelvis inom marknad och teknologi och därmed inte binder upp sig till vissa alternativ i lika hög grad som när de gör det själva.

Gemensamma standarder: I en alltmer sammankopplad och globaliserad värld blir standardsättning för olika system allt viktigare. Det är inte alltid som det mest lämpliga systemet blir den allmänna normen, utan det system som lyckas positionera sig bäst relativt de ledande aktörerna inom området i fråga. Inom mobiltelefoni är samarbetet kring Androidplattformen en viktig förklaring till exempelvis Googles och Samsungs framgångar. Företag kan inte på egen hand sätta globala standarder, men via allianser kan de åtminstone utöva ett större inflytande på omvärldens utveckling.

Utestängningseffekter: Om ett företag går samman med starka företag kan det utestänga konkurrenter från samarbete med just dessa företag. I flygbranschen samarbetar företagen för att få bland annat god global marknadstäckning. Genom att samarbeta med ett flygbolag som har den bästa täckningen i sin region, förvägrar man konkurrenter denna möjlighet och tvingar dem att samarbeta med det flygbolag som har den näst bästa marknadstäckningen.

Lärande och kompetensöverföring: Många allianser bildas av utvecklingsskäl. Företag med olika kompetenser kan kombinera dem och utveckla nya konkurrenskraftiga kompetenser. Då går också ofta kompetensutvecklingen snabbare, och därmed kan teknologier och produkter utvecklas i högre tempo.

1.7.4 Strategiska allianser – många slags samarbeten Strategiska allianser är inte en homogen samarbetsform utan ett samlingsnamn för olika typer av samarbeten mellan företag. Den alliansform som fått störst betydelse är samriskföretag (joint ventures). En joint venture bildas när två eller flera företag startar en verksamhet, som är legalt skild från företagen, och äger andelar i den. Airbusindustrierna i Europa är ett exempel på samriskföretag, där aktörer från Frankrike (AeroSpatial), Tyskland (Mercedes-Benz), Storbritannien (British Aerospace) och Spanien (Casa) är inblandade.

Franchising är vanligt förekommande i servicebranscher. När ett serviceföretag säljer ut rätten att bedriva en serviceverksamhet, ofta under serviceföretagets varumärke, till ett annat företag, uppstår ett franchiseförhållande mellan parterna. Ibland DEL 1 1. Inledning • 55

kan det innebära att såväl franchisesäljare som franchiseköpare äger en del i det nybildade företaget. Ibland behöver inget delägande förekomma. En känd franchisingverksamhet är McDonald’s. Där köper en enskild restaurangidkare rätten att starta och driva en McDonald’s-restaurang.

Licensiering är vanligt vid tekniksamarbete. När ett företag har patent på en viss teknologi kan ett annat företag begära, normalt mot betalning, att licensiera tekniken. Licensens användning brukar begränsas till en definierad applikation, på vissa marknader och för viss tid. I vissa branscher, som telekommunikation, är licensiering vanligt och också att man byter licenser med varandra. Viss tekniklicensiering sker mot låg eller utan betalning för att sprida användningen av tekniken eller att få fler att utveckla tekniken. Bluetooth, en teknologi för trådlös kommunikation på korta avstånd, utvecklades av Ericsson på mitten av 1990-talet. Ericsson beslutade att försöka göra teknologin till en branschstandard genom att till låg kostnad ge licenser till företag som ville utnyttja teknologin. De lyckades: fler än 25 000 företag är medlemmar i Bluetooth Special Interest Group som är en förutsättning för att få licensen.

Konsortier är vanliga vid projektverksamhet, exempelvis stora byggprojekt, där ett flertal företag samarbetar. Ett konsortium leds dock vanligen av ett huvudföretag som har övergripande ansvar för projektets genomförande. Konsortier är normalt kortvariga samarbeten, det vill säga så länge projektet varar, därefter upplöses de.

När ett av företagen väljer att köpa upp eller fusionera med samarbetspartnern upphör alliansen och företagen bildar i stället en hierarkisk struktur. Ett exempel var alliansen mellan Sony Ericsson som var ett samägt företag mellan Sony och Ericsson.

När Sony köpte Ericssons ägarandel 2011 blev Sony Ericsson ett helägt dotterbolag i Sonykoncernen, Sony Mobile. Det finns många orsaker till att samarbeten mellan två eller flera företag avslutas. I exemplet Sony Ericsson hade de två företagens strategiska målsättningar förändrats över tid. Ericsson ville fokusera systemen och nätverken inom mobiltelefoni och dataöverföring, medan Sony såg ett större värde i att fortsätta utveckla smarta telefoner. Det finns dock flera utmaningar med strategiska allianser.

De vanligaste skälen till att allianssamarbete misslyckas och upplöses är: Ᏽ Ᏽ Ᏽ Ᏽ Ᏽ Ᏽ

motiven för samarbetet var oklara eller dolda vid starten eller ändrades över tid man lärde sig aldrig – eller lärde sig för sent – att kommunicera med partnern genom att licensiera en teknologi till partnern skapade man en ny konkurrent fel personer utsågs att leda och organisera samarbetsprojektet de långsiktiga konsekvenserna av samarbetet felbedömdes förtroendet för partnern var inte tillräckligt stort.

Den största nackdelen med allianser är i de flesta fall den bristande kontrollen jämfört med en helägd lösning, det vill säga förvärv och fusion. Samarbete innebär att man ger upp viss kontroll över den gemensamma verksamheten. Man äger inte heller hela det gemensamma resultatet, utan måste dela på kakan. Denna nackdel och att utvecklingen på marknaden kan ta oförutsedda vägar brukar vara de mest problematiska faktorerna.

56 • BLOCK 1 Strategi och ansvar

Industriell ekonomi och organisering tar ett grundläggande helhetsgrepp på ämnet industriell ekonomi genom att följa processen om hur företag uppstår, utvecklas och växer. Den behandlar olika slags företag, små och stora, gamla och nya, eftersom frågeställningar och problem skiljer sig åt beroende på företagstyp.

Boken består av åtta block som följer processen: Block 1. Strategi och ansvar Block 2. Innovation och entreprenörskap Block 3. Finansiering Block 4. Organisering och ledning

Block 5. Produktion Block 6. Ekonomi- och verksamhetsstyrning Block 7. Marknadsföring och försäljning Block 8. Finansiell rapportering och analys

Helhetsgreppet speglas också i att varje block är uppdelat i två delar. Den första presenterar grundläggande sammanhang, begrepp och modeller. Den andra erbjuder reflektioner över de modeller och teorier som tagits upp tidigare i blocket och tar också upp nya utmaningar och utvecklingar inom ämnesområdet. Boken innehåller dessutom olika slags övningsuppgifter med svar och aktuella företagsexempel, som illustrerar resonemang, begrepp och modeller.

Boken vänder sig främst till dem som studerar grundläggande kurser i industriell ekonomi vid universitet, tekniska högskolor och högskolor. Den riktar sig också till praktiskt verksamma civilingenjörer som vill vidareutbilda sig i industriell ekonomi.

Författarna ger en efterlängtad definition av ämnet industriell ekonomi som grundar sig i relevanta teorier, samhällsutvecklingen och studenternas framtida verklighet. De förklarar vad som skiljer ämnet från företagsekonomi och presenterar en nyanserad bild av ett fortsatt högaktuellt område.

Industriell ekonomi och organisering har skrivits av tio verksamma och välrenommerade lärare vid nio lärosäten från norr till söder i vårt land (och Finland!): Lena Abrahamsson, Lars Bengtsson, Ida Gremyr, Christian Kowalkowski, Marcus Lindahl, Anders Nilsson, Alf Rehn, Anders Segerstedt, Kristina Säfsten och Peter Öhman.

”Boken visar på ett mycket pedagogiskt och övertygande sätt hur olika komponenter inom ämnet industriell ekonomi sätts samman till en helhet.

Den har alla möjligheter att bli ett standardverk inom industriell ekonomi.”

”Komplett med den historiska framväxten men samtidigt modern och mycket användbar. Teorin beskrivs utförligt och kompletteras med praktiska case, vilket gör boken både mer levande och tillgänglig för alla typer av läsare.”

Staffan Brege, professor i industriell marknadsföring, Linköpings universitet

Malin Persson, Accuracy AB

Med boken följer ett omfattande digitalt stöd i form av ett så kallat eLabb. Detta verktyg hjälper studenterna i deras inlärning och innefattar varierande övningsuppgifter och case.

Best.nr 47-11183-1

Tryck.nr 47-11183-1-00