TE
U TE FE M
FEM UP PL
AG
Projektledning
Projektledning beskriver skillnaderna och likheterna mellan den
traditionella projektmetodiken och moderna agila arbetsformer, när den ena eller andra passar bäst och hur man kan tillämpa båda metod- erna i samma projekt.
Projektledning behandlar även program- och portföljhantering, förändringsledning och hur projektverksamheten kan utvecklas med hjälp av projektmognadsanalyser. Boken stödjer gällande standarder inom projektledning – iso 21500, pmbok Guide (pmi) och icb (ipma).
N
bransch och typ av projekt. Boken behandlar projektmetodiken och ledarskapet på ett tydligt och begripligt sätt, vilket gör den lätt att använda både som lärobok och som handbok vid praktiskt projekt- arbete eller certifiering.
GA LA PP
AN
Projektledning riktar sig till alla som arbetar med projekt, oavsett
Bo Tonnquist
Projektledning har utsetts till ”Bästa läromedel på högskolenivå
i företagsekonomi”, vilket bekräftar bokens pedagogiska upplägg och höga nivå.
Projektledning har hunnit bli ett helt koncept. Som stöd till univer- sitet, högskolor, utbildningsföretag och affärsskolor där boken används som kurslitteratur finns idag en övningsbok med tester och övningar, en generell projektmodell med mallar samt en hemsida med presenta- tionsmaterial. Allt finns både på svenska och engelska. www.sanomautbildning.se/projektledning Bo Tonnquist är föreläsare och konsult med lång operativ
erfarenhet inom projektledning, verksamhetsutveckling och marknadsföring. Han hjälper företag och organisationer att utveckla och implementera projektorienterade arbetssätt med syfte att nå en hållbar resursanvändning. Han var med och utvecklade ipma:s certifiering i Sverige och har varit medlem av ipma:s svenska certifieringsstyrelse.
Stödjer
ISBN 978-91-535-2647-3
(523-2647-3)
9 789152 326473
IPMA/PMI certifiering &
ISO 21500
6
Innehåll
agil
7
Inom dessa kapitel finns avsnitt som specifikt beskriver agila arbetssätt. Spelregler för gruppen. ............................................................. 127 Kick-Off.................................................................................................... 130 Förväntningar och krav . ........................................................... 133
1. Introduktion 1. Projekt som arbetsform.........................14 Syfte med organisation
..........................................................
14
Projektorganisationen . ............................................................. 19 Projekt ska uppnå resultat ................................................... 24 Projektförloppet ............................................................................. 29
2. Projektförberedelser 2. Initiering av projekt.............................. 36
Att definiera projekt .................................................................. 36 Bakgrund, syfte och mål . .......................................................... 41 Projektägarens önskemål ....................................................... 47 Leverantörens erbjudande ..................................................... 51 Avtal ............................................................................................................ 52
3. Förstudie............................................... 54
Projekt eller inte? ............................................................................ 54 Förstudie som eget projekt ................................................... 58 Projektets omfattning . ............................................................. 58 För och emot projektet ............................................................ 64 Intressenter........................................................................................... 68 Affärs- /verksamhetsnytta . .................................................. 72 Val av lösning – ett strategiskt beslut ........................ 77 agil Metodval – ett strategiskt beslut . ........ 82 agil Kravspecifikation ................................................... 83 Krav på projektägaren .............................................................. 92 agil Översiktlig milstolpeplan . ............................... 93
4. Skapa projektgruppen........................ 100
Projektets organisation . ...................................................... 100 agil Styrande roller............................................................. 101 Ledande roller ................................................................................. 103 Utförande roller ............................................................................ 105
agil Stödjande roller........................................................ 106 Övriga roller ....................................................................................... 108 Gruppens sammansättning . ............................................ 109 Gruppens utvecklingsfaser.................................................... 117 Normer och regler.......................................................................... 123 Värderingar och attityder. ..................................................... 125
5. Planering av projekt............................. 135 Leda planeringen .......................................................................... 135 Projektplanen ................................................................................... 137
agil Planeringsmetoder.................................................. 138 Planera i en föränderlig värld.............................................. 142 Nätplanering ..................................................................................... 142 agil Aktivitetsplanering .............................................. 144 agil Resurs- och tidsbedömning .......................... 152 Tidsplanen ............................................................................................. 158 Projektverktyg ................................................................................. 168
Kassaflöde............................................................................................. 257 Att möta risker ................................................................................ 258 Kvalitetsuppföljning ................................................................. 260 Att införa ändringar ................................................................... 263
10. Leda och arbeta i projekt.................. 264 Självinsikt . ........................................................................................... 264
Feedback . ............................................................................................ 268 Att leda sig själv ............................................................................. 273 Att utöva ledarskap ................................................................... 276 Situationsanpassat ledarskap ........................................... 281 Motivation . ......................................................................................... 285 Konflikter. ............................................................................................. 288 Konfliktlösning................................................................................ 295
6. Ekonomi, risk och kvalitet................... 173
11. Resultat av projekt............................. 297
3. Genomförande
4. Avslut och effekthemtagning
Projektekonomi ............................................................................... 173 Riskhantering i projekt ........................................................... 184 Kvalitetsstyrning . ..........................................................................190 Ändringshantering . ................................................................... 196
7. Kommunikation................................. 202
Kommunikationsstrategi ................................................... 202 Kommunikationsplan................................................................ 207 Rapportering .................................................................................... 208 Möten ....................................................................................................... 210 Projektrum . .......................................................................................... 215 agil Visuellt ledarskap . ................................................. 216 Projektportal ....................................................................................... 217
Införandet ........................................................................................... 297 Planera införandet ...................................................................... 301 agil Överlämnandet . ..................................................... 305 Förvaltning . ....................................................................................... 309
12. Avsluta projekt...................................314
Avslut – arbetet är klart . ...................................................... 314 Utvärdera projekt ........................................................................ 315 Slutrapport ....................................................................................... 320 Att leda avslutet ............................................................................ 323 Lägga ner projekt ........................................................................ 326
8. Att inleda genomförandet................. 221
13. Följa upp effekten............................. 328
Förhandlingsteknik ..................................................................... 236 Inleda arbetet . ................................................................................. 241
14. Förändringsledning........................... 336
Att leda gruppen mot målet . ............................................. 221 Granska planeringen . .............................................................. 223 Projektgranskning.......................................................................... 225 Resursanskaffning ......................................................................228 Upphandling ..................................................................................... 231
9. Projekt på rätt kurs............................. 243
agil Löpande projektuppföljning ...................... 243 Resultatvärdemetoden ......................................................... 250
Resultatuppföljning . .............................................................. 328 Utvärdera effektmålet . ........................................................ 329 Effektmätning ................................................................................ 332 Nya projekt – en effekt! ......................................................... 335
Behov av förändring ................................................................. 336 Förändringsledaren .................................................................... 339 Värdera chansen att lyckas . .............................................. 343 Mobilisering ...................................................................................... 344 Säkra resultatet . ........................................................................... 347
5. Metoder och modeller 15. Projektmognad.................................. 352 Den lärande organisationen ............................................. 352 Kollektivt minne ........................................................................... 353 Kunskapshantering . .................................................................. 354 Tyst kunskap ...................................................................................... 356
Inlärning . ............................................................................................... 358 Styrkort . ................................................................................................. 361 Projektverksamheten ................................................................ 362 Analysmetoder . ............................................................................ 367 Jämför med andra ..................................................................... 369
16. Program och portfölj......................... 370
Enterprise Projekt Management .................................. 370 Projekt, program och portfölj ......................................... 373 Resurshantering . .......................................................................... 377 Urval och prioritering ............................................................. 380 Portföljuppföljning . ................................................................ 383 Införa it-stöd ................................................................................... 385 Affärssystem ................................................................................. 389
17. Projektkontor och modeller...............391
Projektkontor..................................................................................... 391 Projektmodeller . ........................................................................... 394 agil Utvecklingsmodeller........................................... 403
18. Standarder och certifieringar........... 406
Standarder i projektledning ............................................ 406 Certifiering av projektledare ............................................. 411 PMI-certifieringar. ....................................................................... 412 IPMA-certifieringar. .................................................................... 414 PMI vs IPMA........................................................................................ 418 Egen erfarenhet ............................................................................ 419 Karriärtrappa för projektledare ................................... 420 Bilaga A – Projektmodell ................................................................... 422 Bilaga B – Uppdragsmodell . ......................................................... 436 Ordlista ............................................................................................................. 442 Sökordsregister............................................................................................ 461 Litteraturförteckning .......................................................................... 467 Bildförteckning ......................................................................................... 470
*Ord i texten som kursiverats förklaras i ordlistan på sidan 442.
www.sanomautbildning.se/projektledning
6
Innehåll
agil
7
Inom dessa kapitel finns avsnitt som specifikt beskriver agila arbetssätt. Spelregler för gruppen. ............................................................. 127 Kick-Off.................................................................................................... 130 Förväntningar och krav . ........................................................... 133
1. Introduktion 1. Projekt som arbetsform.........................14 Syfte med organisation
..........................................................
14
Projektorganisationen . ............................................................. 19 Projekt ska uppnå resultat ................................................... 24 Projektförloppet ............................................................................. 29
2. Projektförberedelser 2. Initiering av projekt.............................. 36
Att definiera projekt .................................................................. 36 Bakgrund, syfte och mål . .......................................................... 41 Projektägarens önskemål ....................................................... 47 Leverantörens erbjudande ..................................................... 51 Avtal ............................................................................................................ 52
3. Förstudie............................................... 54
Projekt eller inte? ............................................................................ 54 Förstudie som eget projekt ................................................... 58 Projektets omfattning . ............................................................. 58 För och emot projektet ............................................................ 64 Intressenter........................................................................................... 68 Affärs- /verksamhetsnytta . .................................................. 72 Val av lösning – ett strategiskt beslut ........................ 77 agil Metodval – ett strategiskt beslut . ........ 82 agil Kravspecifikation ................................................... 83 Krav på projektägaren .............................................................. 92 agil Översiktlig milstolpeplan . ............................... 93
4. Skapa projektgruppen........................ 100
Projektets organisation . ...................................................... 100 agil Styrande roller............................................................. 101 Ledande roller ................................................................................. 103 Utförande roller ............................................................................ 105
agil Stödjande roller........................................................ 106 Övriga roller ....................................................................................... 108 Gruppens sammansättning . ............................................ 109 Gruppens utvecklingsfaser.................................................... 117 Normer och regler.......................................................................... 123 Värderingar och attityder. ..................................................... 125
5. Planering av projekt............................. 135 Leda planeringen .......................................................................... 135 Projektplanen ................................................................................... 137
agil Planeringsmetoder.................................................. 138 Planera i en föränderlig värld.............................................. 142 Nätplanering ..................................................................................... 142 agil Aktivitetsplanering .............................................. 144 agil Resurs- och tidsbedömning .......................... 152 Tidsplanen ............................................................................................. 158 Projektverktyg ................................................................................. 168
Kassaflöde............................................................................................. 257 Att möta risker ................................................................................ 258 Kvalitetsuppföljning ................................................................. 260 Att införa ändringar ................................................................... 263
10. Leda och arbeta i projekt.................. 264 Självinsikt . ........................................................................................... 264
Feedback . ............................................................................................ 268 Att leda sig själv ............................................................................. 273 Att utöva ledarskap ................................................................... 276 Situationsanpassat ledarskap ........................................... 281 Motivation . ......................................................................................... 285 Konflikter. ............................................................................................. 288 Konfliktlösning................................................................................ 295
6. Ekonomi, risk och kvalitet................... 173
11. Resultat av projekt............................. 297
3. Genomförande
4. Avslut och effekthemtagning
Projektekonomi ............................................................................... 173 Riskhantering i projekt ........................................................... 184 Kvalitetsstyrning . ..........................................................................190 Ändringshantering . ................................................................... 196
7. Kommunikation................................. 202
Kommunikationsstrategi ................................................... 202 Kommunikationsplan................................................................ 207 Rapportering .................................................................................... 208 Möten ....................................................................................................... 210 Projektrum . .......................................................................................... 215 agil Visuellt ledarskap . ................................................. 216 Projektportal ....................................................................................... 217
Införandet ........................................................................................... 297 Planera införandet ...................................................................... 301 agil Överlämnandet . ..................................................... 305 Förvaltning . ....................................................................................... 309
12. Avsluta projekt...................................314
Avslut – arbetet är klart . ...................................................... 314 Utvärdera projekt ........................................................................ 315 Slutrapport ....................................................................................... 320 Att leda avslutet ............................................................................ 323 Lägga ner projekt ........................................................................ 326
8. Att inleda genomförandet................. 221
13. Följa upp effekten............................. 328
Förhandlingsteknik ..................................................................... 236 Inleda arbetet . ................................................................................. 241
14. Förändringsledning........................... 336
Att leda gruppen mot målet . ............................................. 221 Granska planeringen . .............................................................. 223 Projektgranskning.......................................................................... 225 Resursanskaffning ......................................................................228 Upphandling ..................................................................................... 231
9. Projekt på rätt kurs............................. 243
agil Löpande projektuppföljning ...................... 243 Resultatvärdemetoden ......................................................... 250
Resultatuppföljning . .............................................................. 328 Utvärdera effektmålet . ........................................................ 329 Effektmätning ................................................................................ 332 Nya projekt – en effekt! ......................................................... 335
Behov av förändring ................................................................. 336 Förändringsledaren .................................................................... 339 Värdera chansen att lyckas . .............................................. 343 Mobilisering ...................................................................................... 344 Säkra resultatet . ........................................................................... 347
5. Metoder och modeller 15. Projektmognad.................................. 352 Den lärande organisationen ............................................. 352 Kollektivt minne ........................................................................... 353 Kunskapshantering . .................................................................. 354 Tyst kunskap ...................................................................................... 356
Inlärning . ............................................................................................... 358 Styrkort . ................................................................................................. 361 Projektverksamheten ................................................................ 362 Analysmetoder . ............................................................................ 367 Jämför med andra ..................................................................... 369
16. Program och portfölj......................... 370
Enterprise Projekt Management .................................. 370 Projekt, program och portfölj ......................................... 373 Resurshantering . .......................................................................... 377 Urval och prioritering ............................................................. 380 Portföljuppföljning . ................................................................ 383 Införa it-stöd ................................................................................... 385 Affärssystem ................................................................................. 389
17. Projektkontor och modeller...............391
Projektkontor..................................................................................... 391 Projektmodeller . ........................................................................... 394 agil Utvecklingsmodeller........................................... 403
18. Standarder och certifieringar........... 406
Standarder i projektledning ............................................ 406 Certifiering av projektledare ............................................. 411 PMI-certifieringar. ....................................................................... 412 IPMA-certifieringar. .................................................................... 414 PMI vs IPMA........................................................................................ 418 Egen erfarenhet ............................................................................ 419 Karriärtrappa för projektledare ................................... 420 Bilaga A – Projektmodell ................................................................... 422 Bilaga B – Uppdragsmodell . ......................................................... 436 Ordlista ............................................................................................................. 442 Sökordsregister............................................................................................ 461 Litteraturförteckning .......................................................................... 467 Bildförteckning ......................................................................................... 470
*Ord i texten som kursiverats förklaras i ordlistan på sidan 442.
www.sanomautbildning.se/projektledning
projektförberedelser
3 – förstudie Projektet
Initiering Förstudie
Planering
Skapa gruppen
3
Genomförande Leda teamet
Effekthemtagning Avslut Avveckla teamet
Förstudie Det är lämpligt att analysera uppdraget innan man sätter igång med planering och genomförande. Alltför ofta startas projekt utan en grundläggande analys av behovet eller riktigheten i den valda lösningen. Inled alltid projektarbetet med att göra en förstudie med syfte att minska osäkerheten kring projektet. Frågor som bör besvaras kan vara; Är problemställningen riktig? Kommer projektet att ge önskade effekter? Har vi rätt förutsättningar?
projekt eller inte?
E
n väl genomförd förstudie kan ibland resultera i att projektet läggs ned innan det ens har startat. Att i förtid lägga ned ett projekt är inget misslyckande, utan något som borde göras oftare. Det startas alldeles för många projekt som inte har förutsättningar att lyckas och det läggs ned alldeles för få. Förstudiens resultat samlas lämpligen i ett dokument som i projektsammanhang vanligtvis kallas förstudierapport eller direktiv. Det kan också vara en uppdatering av projektets Business Case. Det är vanligt att dokumentet även innehåller en översiktlig plan för hur projektet är tänkt att genomföras. Att i ett tidigt skede kunna visa en plan för hur man tänker sig att nå målet underlättar förstås förankringsarbetet.
55
exempel på aktiviteter i förstudien: q Definiera omfattning. q Analysera nuläget. q Strukturera projektets innehåll. q Kartlägga intressenter. q Bedöma affärsnyttan. q Ta fram lösningsförslag. q Klarlägga krav. q Utarbeta en översiktlig plan för genomförandet.
Arbetet med förstudien
Att förbereda ett projekt genom att analysera och bedöma underlaget för uppdraget och de förutsättningar som finns inom och utanför organisationen är en del i projektägarens övergripande ansvar. Finns en projektledare redan utsedd bör han eller hon leda förstudiearbetet.
Titta på slutrapporten från tidigare projekt och prata med de som var med. Allt för att lära från tidigare succéer och misslyckanden.
Uppdragsbeskrivningen, slutrapporter från tidigare projekt och andra informationskällor utgör underlag för arbetet med förstudien. En väl genomförd förstudie minskar projektets osäkerhet väsentligt. Alla faser inklusive förstudien behöver initieras, planeras, genomföras, ledas och avslutas på samma sätt som hela projektet. I standarden iso 21500 beskrivs detta med processgrupperna: Initiering, Planering, Tillämpning, Styrning och Stängning. Även pmi beskriver faser och projekt på samma processorienterade sätt i pmbok Guide.
Styrning
Initiering
Planering
Stängning
pInteraktion mellan Tillämpning
processgrupper i en fas eller ett projekt. källa : ss-iso 21500 :2012.
projektförberedelser
3 – förstudie Projektet
Initiering Förstudie
Planering
Skapa gruppen
3
Genomförande Leda teamet
Effekthemtagning Avslut Avveckla teamet
Förstudie Det är lämpligt att analysera uppdraget innan man sätter igång med planering och genomförande. Alltför ofta startas projekt utan en grundläggande analys av behovet eller riktigheten i den valda lösningen. Inled alltid projektarbetet med att göra en förstudie med syfte att minska osäkerheten kring projektet. Frågor som bör besvaras kan vara; Är problemställningen riktig? Kommer projektet att ge önskade effekter? Har vi rätt förutsättningar?
projekt eller inte?
E
n väl genomförd förstudie kan ibland resultera i att projektet läggs ned innan det ens har startat. Att i förtid lägga ned ett projekt är inget misslyckande, utan något som borde göras oftare. Det startas alldeles för många projekt som inte har förutsättningar att lyckas och det läggs ned alldeles för få. Förstudiens resultat samlas lämpligen i ett dokument som i projektsammanhang vanligtvis kallas förstudierapport eller direktiv. Det kan också vara en uppdatering av projektets Business Case. Det är vanligt att dokumentet även innehåller en översiktlig plan för hur projektet är tänkt att genomföras. Att i ett tidigt skede kunna visa en plan för hur man tänker sig att nå målet underlättar förstås förankringsarbetet.
55
exempel på aktiviteter i förstudien: q Definiera omfattning. q Analysera nuläget. q Strukturera projektets innehåll. q Kartlägga intressenter. q Bedöma affärsnyttan. q Ta fram lösningsförslag. q Klarlägga krav. q Utarbeta en översiktlig plan för genomförandet.
Arbetet med förstudien
Att förbereda ett projekt genom att analysera och bedöma underlaget för uppdraget och de förutsättningar som finns inom och utanför organisationen är en del i projektägarens övergripande ansvar. Finns en projektledare redan utsedd bör han eller hon leda förstudiearbetet.
Titta på slutrapporten från tidigare projekt och prata med de som var med. Allt för att lära från tidigare succéer och misslyckanden.
Uppdragsbeskrivningen, slutrapporter från tidigare projekt och andra informationskällor utgör underlag för arbetet med förstudien. En väl genomförd förstudie minskar projektets osäkerhet väsentligt. Alla faser inklusive förstudien behöver initieras, planeras, genomföras, ledas och avslutas på samma sätt som hela projektet. I standarden iso 21500 beskrivs detta med processgrupperna: Initiering, Planering, Tillämpning, Styrning och Stängning. Även pmi beskriver faser och projekt på samma processorienterade sätt i pmbok Guide.
Styrning
Initiering
Planering
Stängning
pInteraktion mellan Tillämpning
processgrupper i en fas eller ett projekt. källa : ss-iso 21500 :2012.
56
projektförberedelser
3 – förstudie
Planera förberedelserna
Projektägare/beställare
Projektledare
Direktiv för projektförberedelserna
Starta förstudien
Ett sätt att undvika missförstånd är att skriva ett direktiv för det inledande arbetet. Direktivet ska vara skriftligt och ses som ett avtal som ger ramarna för förberedelserna. Utformningen av direktivet kan ses som en liten uppdragsbeskrivning med syfte att styra arbetet under förberedelserna.
Syfte och mål klart
Resultat av förberedelserna
På nästa sida finns ett exempel på ett underlag för direktiv för projektförberedelserna, det vill säga både förstudie och planering.
Intressenter klarlagda
Bakgrund analyserat
Omfattning klar
Lönsamhet analyserad
Projektet grovplanerat
Förstudien klar
Förstudie- rapport
pMilstolpar för förstudien.
Krav fastlagda
Det är speciellt viktigt att ha ett undertecknat avtal om projektförberedelserna bedöms bli omfattande.
Planeringen: Förstudiefasen
Planeringen
k k k k k k k k k k k k k k k k k k k k
k k k k k k k k k k k k k k k k k k k k
Bakgrund, syfte och mål Avgränsningar Omfattning Nulägesanalys Intressentanalys Kravspecifikation Lösningsförslag Lönsamhetsanalys Milstolpeplan Tidsplan – aktiviteter Etapper/sprintar Resursplan Organisation Bemanning Förkalkyl/budget Kvalitetsplan Informationsplan Riskanalys Rutiner för ändringar ....................................
Nulägesanalys klar
Tanken är att projektägaren ska fylla i aktuella delar av dokumentet och använda det som underlag för Lösningsförslag avtalet med projektledaren. framtaget
Förstudien:
Ska tas fram under:
Momenten som ingår i förstudien är i princip desamma oberoende av projekt. Det går alltså utmärkt att beskriva den inledande delen av projektet som en process med ett antal milstolpar.
Beslutspunkt
57
Projektets namn
I likhet med att projektet bör planeras, så bör även arbetet med förstudien planeras. Arbetet med förstudien kan mycket väl styras i ett direktiv där mål, tid och resurser läggs fast. Har företaget en projektmodell så finns det med största sannolikhet angivet vad som ska göras under förstudien och ibland även hur.
Uppdrags- beskrivning
projektförberedelser
3 – förstudie
Milstolpar Tidsplan för förberedelserna
Tid
k Projektet initierat k Förstudien klar k Planeringen klar
Organisation och bemanning under förberedelserna
Budget för förberedelserna Direktivet godkänt av Bilagor
pProjectbase – Direktiv för projektförberedelser.
Datum
Ej aktuellt i projektet
k k k k k k k k k k k k k k k k k k k k
56
projektförberedelser
3 – förstudie
Planera förberedelserna
Projektägare/beställare
Projektledare
Direktiv för projektförberedelserna
Starta förstudien
Ett sätt att undvika missförstånd är att skriva ett direktiv för det inledande arbetet. Direktivet ska vara skriftligt och ses som ett avtal som ger ramarna för förberedelserna. Utformningen av direktivet kan ses som en liten uppdragsbeskrivning med syfte att styra arbetet under förberedelserna.
Syfte och mål klart
Resultat av förberedelserna
På nästa sida finns ett exempel på ett underlag för direktiv för projektförberedelserna, det vill säga både förstudie och planering.
Intressenter klarlagda
Bakgrund analyserat
Omfattning klar
Lönsamhet analyserad
Projektet grovplanerat
Förstudien klar
Förstudie- rapport
pMilstolpar för förstudien.
Krav fastlagda
Det är speciellt viktigt att ha ett undertecknat avtal om projektförberedelserna bedöms bli omfattande.
Planeringen: Förstudiefasen
Planeringen
k k k k k k k k k k k k k k k k k k k k
k k k k k k k k k k k k k k k k k k k k
Bakgrund, syfte och mål Avgränsningar Omfattning Nulägesanalys Intressentanalys Kravspecifikation Lösningsförslag Lönsamhetsanalys Milstolpeplan Tidsplan – aktiviteter Etapper/sprintar Resursplan Organisation Bemanning Förkalkyl/budget Kvalitetsplan Informationsplan Riskanalys Rutiner för ändringar ....................................
Nulägesanalys klar
Tanken är att projektägaren ska fylla i aktuella delar av dokumentet och använda det som underlag för Lösningsförslag avtalet med projektledaren. framtaget
Förstudien:
Ska tas fram under:
Momenten som ingår i förstudien är i princip desamma oberoende av projekt. Det går alltså utmärkt att beskriva den inledande delen av projektet som en process med ett antal milstolpar.
Beslutspunkt
57
Projektets namn
I likhet med att projektet bör planeras, så bör även arbetet med förstudien planeras. Arbetet med förstudien kan mycket väl styras i ett direktiv där mål, tid och resurser läggs fast. Har företaget en projektmodell så finns det med största sannolikhet angivet vad som ska göras under förstudien och ibland även hur.
Uppdrags- beskrivning
projektförberedelser
3 – förstudie
Milstolpar Tidsplan för förberedelserna
Tid
k Projektet initierat k Förstudien klar k Planeringen klar
Organisation och bemanning under förberedelserna
Budget för förberedelserna Direktivet godkänt av Bilagor
pProjectbase – Direktiv för projektförberedelser.
Datum
Ej aktuellt i projektet
k k k k k k k k k k k k k k k k k k k k
58
projektförberedelser
3 – förstudie
förstudie som eget projekt Förstudien kan ligga som en egen fas i början av projektet, eller som en delfas under förberedelse- och planeringsarbetet. Är förstudien krävande kan det vara lämpligt att genomföra den som ett eget fristående projekt.
Nuläges-
Problemanalys
beskrivning
och effektmål
Behovsanalys/ utvecklingstrender
Att genomföra ett projekt kräver att många saker klafar. En efektiv metod för att visualisera projektet är att strukturera arbetet som behöver göras för att uppnå projektets resultat. Strukturering av projektarbetet utgör basen för förstudien och så småningom planeringen. Metoden som tillämpas vid strukturering heter Work Breakdown Structure, WBS. Ställa ut på mässa
förslag
Det finns ingen garanti för att en förstudie leder fram till att ett projekt startas. Resultatet av förstudien kan mycket väl vara en rekommendation att inte köra, exempelvis för att förutsättningarna inte är tillräckligt goda, eller för att analyser av afärsnyttan visar att det kostar mer än det smakar. Oavsett om förstudien görs separat eller som en del av projektet, är den viktig för att säkerställa att projektet startas med rätt förutsättningar. Exempelvis måste alla verksamhetsprojekt inom Försäkringskassan ha en förstudie, som drivs som ett eget projekt.
projektets omfattning När syfte och mål är formulerade och godkända av projektägaren är det dags att skapa sig en uppfattning om projektets omfattning. Om man inte har erfarenhet av liknande projekt kan det vara svårt att skapa en fungerande plan utan att först analysera vad som behöver göras.
59
WBS – Work Breakdown Structure
Lösnings-
pExempel på en förstudiemodell. I det första steget belyses problem som upplevs och vad man vill åstadkomma. Nulägesbeskrivningen är en beskrivning av nuläget, vilket ofta ger insikt i problemets karaktär och dess komplexitet. Analys av behov och/ eller utvecklingstrender inom området utreds för att skapa en uppfattning om hur stor potential det finns. Ett lösningsförslag presenteras som ett beslutsunderlag med ett eller flera tänkbara lösningar.
projektförberedelser
3 – förstudie
1
2
Bemanna
1.1
1.2
1.3
1.4
Ordna monter
Skapa arbetsschema
2.1
Utbilda monterpersonal
2.1.2
Rekrytera personal
1.4.1
1.4.2
2.1.3
Skicka förfrågan
2.2
Välja personal
2.3
2.4
2.5
4
Marknadsföra
Montera monter
2.1.1
Kartlägga personalbehov
3
Montera inredning
Resa väggar
3.1
3.2
3.3
Lägga matta
Annonsera innan mässan
Skicka inbjudningar
Ta fram trycksaker
3.3.1
Ta fram broschyrer
3.3.2
Trycka prislistor
Boka monterplats
Designa monter
Riva monter efter mässan
3.4
Ordna produkter
4.1
Välja sortiment
4.2
Beställa produkter
4.3
Transporter till och från mässa
VIP-kväll i montern
Beställa material
pExempel på WBS för ett
projekt att ställa ut på en mässa.
58
projektförberedelser
3 – förstudie
förstudie som eget projekt Förstudien kan ligga som en egen fas i början av projektet, eller som en delfas under förberedelse- och planeringsarbetet. Är förstudien krävande kan det vara lämpligt att genomföra den som ett eget fristående projekt.
Nuläges-
Problemanalys
beskrivning
och effektmål
Behovsanalys/ utvecklingstrender
Att genomföra ett projekt kräver att många saker klafar. En efektiv metod för att visualisera projektet är att strukturera arbetet som behöver göras för att uppnå projektets resultat. Strukturering av projektarbetet utgör basen för förstudien och så småningom planeringen. Metoden som tillämpas vid strukturering heter Work Breakdown Structure, WBS. Ställa ut på mässa
förslag
Det finns ingen garanti för att en förstudie leder fram till att ett projekt startas. Resultatet av förstudien kan mycket väl vara en rekommendation att inte köra, exempelvis för att förutsättningarna inte är tillräckligt goda, eller för att analyser av afärsnyttan visar att det kostar mer än det smakar. Oavsett om förstudien görs separat eller som en del av projektet, är den viktig för att säkerställa att projektet startas med rätt förutsättningar. Exempelvis måste alla verksamhetsprojekt inom Försäkringskassan ha en förstudie, som drivs som ett eget projekt.
projektets omfattning När syfte och mål är formulerade och godkända av projektägaren är det dags att skapa sig en uppfattning om projektets omfattning. Om man inte har erfarenhet av liknande projekt kan det vara svårt att skapa en fungerande plan utan att först analysera vad som behöver göras.
59
WBS – Work Breakdown Structure
Lösnings-
pExempel på en förstudiemodell. I det första steget belyses problem som upplevs och vad man vill åstadkomma. Nulägesbeskrivningen är en beskrivning av nuläget, vilket ofta ger insikt i problemets karaktär och dess komplexitet. Analys av behov och/ eller utvecklingstrender inom området utreds för att skapa en uppfattning om hur stor potential det finns. Ett lösningsförslag presenteras som ett beslutsunderlag med ett eller flera tänkbara lösningar.
projektförberedelser
3 – förstudie
1
2
Bemanna
1.1
1.2
1.3
1.4
Ordna monter
Skapa arbetsschema
2.1
Utbilda monterpersonal
2.1.2
Rekrytera personal
1.4.1
1.4.2
2.1.3
Skicka förfrågan
2.2
Välja personal
2.3
2.4
2.5
4
Marknadsföra
Montera monter
2.1.1
Kartlägga personalbehov
3
Montera inredning
Resa väggar
3.1
3.2
3.3
Lägga matta
Annonsera innan mässan
Skicka inbjudningar
Ta fram trycksaker
3.3.1
Ta fram broschyrer
3.3.2
Trycka prislistor
Boka monterplats
Designa monter
Riva monter efter mässan
3.4
Ordna produkter
4.1
Välja sortiment
4.2
Beställa produkter
4.3
Transporter till och från mässa
VIP-kväll i montern
Beställa material
pExempel på WBS för ett
projekt att ställa ut på en mässa.
60
projektförberedelser
3 – förstudie
En väl utförd wbs underlättar arbetet med att identifiera aktiviteter och planera milstolpar eller etapper. Detta gör kommande steg under projektförberedelserna enklare. Arbetsstrukturen är också en utmärkt utgångspunkt när delansvariga ska utses i ett projekt och för att skapa underlag för att kunna göra realistiska bedömningar av resursbehov och kostnader. Om man slarvar med detta moment är risken stor att missa någon väsentlig del av projektet, vilket oundvikligt kommer att medföra ändringar och merarbete under projektet. Detta skadar arbetsrytmen, med följd att projekttiden blir längre och kostnaderna högre. Jag har sett alltför många exempel på projekt där projektledaren hoppat över struktureringen och tagit steget direkt till aktivitetsplaneringen och skapat en snygg, men oanvändbar tidsplan.
3 – förstudie
projektförberedelser
Vid struktureringen bryter man ner projektets mål i mindre delar till en hierarkisk struktur. Uppdelningen kan göras utifrån delleveranser, ansvarsområden, målgrupper, komponenter eller annat som utgör viktiga delar av projektet. Antalet nivåer i strukturen bestäms av behovet av att i detalj beskriva innehållet i olika delar. Den första nivån man bryter ner till kallas huvudpaket, medan den lägsta nivån kallas arbetspaket. En wbs är som ett träd med en stam, grenar, kvistar och blad. Är det oklart vad som behöver göras i en viss del av projektet kan det vara motiverat att bryta ned till ännu en nivå. Ett arbetspaket visar vad som ska göras, men kan också innehålla information om: q Tiden det tar att genomföra ett arbetspaket. q Vad det kostar att genomföra ett arbetspaket. q Vilka resurser som krävs för att genomföra arbetspaketet. Varje arbetspaket brukar tilldelas ett eget id-nummer, se wbs:en i exemplet på föregående uppslag. Ett arbetspaket kan bestå av en eller flera aktiviteter. Observera att arbetsstrukturen inte visar beroenden eller i vilken ordning olika delar ska göras, utan bara vad som ingår i projektet.
100 %-regeln q En wbs ska omfatta allt arbete som ingår i projektet. q Summan av arbetet på lägstanivån ska vara densamma som summan av arbetet i hela projektet. En wbs kontrolleras nerifrån och upp. Om alla arbetspaketen på en undre nivå är utförda så ska även paketet på nivån ovanför, som de tillhör, vara klart. Det behöver inte vara ett särskilt stort eller komplext projekt för att en wbs ska bli omfattande. Jag har varit med i projekt där en wbs täckt en hel vägg. Det är imponerande och överskådligt så länge den sitter på väggen, men svår att dokumentera på en a4-sida eller i en dator. Då kan det vara bra att banta ner wbs:en och bara visa de två översta nivåerna när den publiceras i projektplanen och placera den kompletta strukturen i en bilaga.
61
60
projektförberedelser
3 – förstudie
En väl utförd wbs underlättar arbetet med att identifiera aktiviteter och planera milstolpar eller etapper. Detta gör kommande steg under projektförberedelserna enklare. Arbetsstrukturen är också en utmärkt utgångspunkt när delansvariga ska utses i ett projekt och för att skapa underlag för att kunna göra realistiska bedömningar av resursbehov och kostnader. Om man slarvar med detta moment är risken stor att missa någon väsentlig del av projektet, vilket oundvikligt kommer att medföra ändringar och merarbete under projektet. Detta skadar arbetsrytmen, med följd att projekttiden blir längre och kostnaderna högre. Jag har sett alltför många exempel på projekt där projektledaren hoppat över struktureringen och tagit steget direkt till aktivitetsplaneringen och skapat en snygg, men oanvändbar tidsplan.
3 – förstudie
projektförberedelser
Vid struktureringen bryter man ner projektets mål i mindre delar till en hierarkisk struktur. Uppdelningen kan göras utifrån delleveranser, ansvarsområden, målgrupper, komponenter eller annat som utgör viktiga delar av projektet. Antalet nivåer i strukturen bestäms av behovet av att i detalj beskriva innehållet i olika delar. Den första nivån man bryter ner till kallas huvudpaket, medan den lägsta nivån kallas arbetspaket. En wbs är som ett träd med en stam, grenar, kvistar och blad. Är det oklart vad som behöver göras i en viss del av projektet kan det vara motiverat att bryta ned till ännu en nivå. Ett arbetspaket visar vad som ska göras, men kan också innehålla information om: q Tiden det tar att genomföra ett arbetspaket. q Vad det kostar att genomföra ett arbetspaket. q Vilka resurser som krävs för att genomföra arbetspaketet. Varje arbetspaket brukar tilldelas ett eget id-nummer, se wbs:en i exemplet på föregående uppslag. Ett arbetspaket kan bestå av en eller flera aktiviteter. Observera att arbetsstrukturen inte visar beroenden eller i vilken ordning olika delar ska göras, utan bara vad som ingår i projektet.
100 %-regeln q En wbs ska omfatta allt arbete som ingår i projektet. q Summan av arbetet på lägstanivån ska vara densamma som summan av arbetet i hela projektet. En wbs kontrolleras nerifrån och upp. Om alla arbetspaketen på en undre nivå är utförda så ska även paketet på nivån ovanför, som de tillhör, vara klart. Det behöver inte vara ett särskilt stort eller komplext projekt för att en wbs ska bli omfattande. Jag har varit med i projekt där en wbs täckt en hel vägg. Det är imponerande och överskådligt så länge den sitter på väggen, men svår att dokumentera på en a4-sida eller i en dator. Då kan det vara bra att banta ner wbs:en och bara visa de två översta nivåerna när den publiceras i projektplanen och placera den kompletta strukturen i en bilaga.
61
62
projektförberedelser
3 – förstudie
3 – förstudie
projektförberedelser
63
En wbs är egentligen en minneskarta (Mind map), vilket är en metodik för att analysera problem som tillämpades redan under antiken av Aristoteles. Den engelske psykologen Tony Buzan gjorde med boken Use Your Head denna metod populär på 1980-talet. Minneskartor hjälper till att klarlägga tankar och sammanhang, vilket gör att de passar bra när man studerar inför ett prov, förbereder ett föredrag eller behöver komma ihåg delarna i komplexa uppgifter som exempelvis i ett projekt. Det som främst skiljer en wbs från en traditionell minneskarta är sättet den ritas på. En wbs ritas som en hierarkisk struktur med numrerade nivåer medan en minneskarta har radiella linjer vilka utgår från idén eller tanken som är placerad i centrum. I minneskartor används gärna olika färger och symboler för att ytterligare hjälpa minnet. En wbs görs bäst i grupp med post-itlappar på en stor tavla eller på en vägg. Det finns även många programvaror för skapa wbs:er och minneskartor – MindManager, NovaMind, MindNode.
brainstorming Arbetsstruktur – WBS
Bilda en grupp på två till fyra personer, utrusta var och en med klisterlappar och tjocka tuschpennor. Låt var och en skriva ned sina förslag på vad som behöver göras inom projektet, utan avstämning mot de övriga i gruppen. Sätt upp allas lappar på en tavla.
pMinneskarta för projekt
att ställa ut på mässa, gjord med MindManager.
Utse en ordförande som leder arbetet med att sortera och gallra bland lapparna. Ta bort kopior och gruppera lappar som hör ihop. Efter hand framträder ett antal naturliga huvudgrupper. När alla är överens om vad som känns rätt, namnges huvudgrupperna och en hierarkisk struktur skapas. Bind slutligen samman lapparna genom att rita ut grenarna och kvistarna. För ökad tydlighet kan en arbetsstruktur renskrivas på färgade lappar, där olika färger får representera olika huvudgrupper. Låt resultatet sitta kvar på väggen som en påminnelse om vad gruppen kommit överens om, även om en renskriven version kopieras och lagras i en dator.
62
projektförberedelser
3 – förstudie
3 – förstudie
projektförberedelser
63
En wbs är egentligen en minneskarta (Mind map), vilket är en metodik för att analysera problem som tillämpades redan under antiken av Aristoteles. Den engelske psykologen Tony Buzan gjorde med boken Use Your Head denna metod populär på 1980-talet. Minneskartor hjälper till att klarlägga tankar och sammanhang, vilket gör att de passar bra när man studerar inför ett prov, förbereder ett föredrag eller behöver komma ihåg delarna i komplexa uppgifter som exempelvis i ett projekt. Det som främst skiljer en wbs från en traditionell minneskarta är sättet den ritas på. En wbs ritas som en hierarkisk struktur med numrerade nivåer medan en minneskarta har radiella linjer vilka utgår från idén eller tanken som är placerad i centrum. I minneskartor används gärna olika färger och symboler för att ytterligare hjälpa minnet. En wbs görs bäst i grupp med post-itlappar på en stor tavla eller på en vägg. Det finns även många programvaror för skapa wbs:er och minneskartor – MindManager, NovaMind, MindNode.
brainstorming Arbetsstruktur – WBS
Bilda en grupp på två till fyra personer, utrusta var och en med klisterlappar och tjocka tuschpennor. Låt var och en skriva ned sina förslag på vad som behöver göras inom projektet, utan avstämning mot de övriga i gruppen. Sätt upp allas lappar på en tavla.
pMinneskarta för projekt
att ställa ut på mässa, gjord med MindManager.
Utse en ordförande som leder arbetet med att sortera och gallra bland lapparna. Ta bort kopior och gruppera lappar som hör ihop. Efter hand framträder ett antal naturliga huvudgrupper. När alla är överens om vad som känns rätt, namnges huvudgrupperna och en hierarkisk struktur skapas. Bind slutligen samman lapparna genom att rita ut grenarna och kvistarna. För ökad tydlighet kan en arbetsstruktur renskrivas på färgade lappar, där olika färger får representera olika huvudgrupper. Låt resultatet sitta kvar på väggen som en påminnelse om vad gruppen kommit överens om, även om en renskriven version kopieras och lagras i en dator.
202
genomförande
7 – kommunikation
Projektet
Initiering Förstudie
Planering
Skapa gruppen
7
Tell me and I forget. Show me and I understand. Involve me and I remember.
203
Effekthemtagning Avslut
Genomförande Leda teamet
genomförande
7 – kommunikation
Avveckla teamet
Kommunikation
Vem?
Vad?
Avsändare
Budskap
Hur? Avkodning
Kodning
kommunikationsstrategi
Projektledarens förmåga att kommunicera är avgörande för projektets framgång. Under genomförandet består projektledarens viktigaste uppgifter till största delen av att kommunicera med intressenterna.
Effekt
pKommunikationsmodellen
All kommunikation har ett syfte. Det kan vara allt från att bara informera om situationen i ett projekt, till att vilja uppnå en handling hos mottagaren. I kommunikationsmodellen kallas det för efekt.
En kommunikationsstrategi syftar till att uppnå specifika kommunikationsmål för olika intressenter. Kommunikationsmålen uttrycks som det man vill att de olika intressenterna ska veta, känna och göra. Det kan handla om att visa att man ser någon, att få till en dialog eller att skapa samsyn kring mål och syfte.
Mottagare
Återkoppling
Lyckad kommunikation är inte samma sak som lyckad övertalning. För att nå fram med sitt budskap behöver man förstå grunderna i kommunikation. Att leda är att kommunicera och i det man kommunicerar leder man. Kommunikation är dubbelriktad medan information är enkelriktad. Den uppstår då sändare och mottagare skickar information mellan varandra.
D
Varför?
STÖ R N I N G AR
För att projektgruppen ska veta vad den ska göra, projektledaren ha kontroll och projektägaren känna sig trygg, är det viktigt att kommunikationen fungerar i ett projekt. Mål och planer ska förmedlas, resultat rapporteras, ändringar beslutas och dokument distribueras. Kommunikationen sker både internt i projektorganisationen och externt med andra intressenter.
et latinska ordet communicare betyder att göra tillsammans, medan ordet kunskap betyder att förstå. Kommunikation handlar om att sprida och dela kunskap med andra, vilket är bland det mest centrala i allt projektarbete.
Vem?
Ett budskap måste formuleras och utformas så att mottagaren kan tolka det på det sätt som avses. Detta kallas kodning respektive avkodning. Om denna process inte fungerar kan missförstånd uppstå. Det gäller att avsändare och mottagare använder samma nyckel, det vill säga kommunicerar på ett sätt som båda förstår. Återkoppling är avsändarens kvitto på att sändningen lyckades. Störningar kan ibland hindra kommunikation att uppnå önskat syfte. Det gäller att välja rätt tidpunkt när man ska kommunicera. Om mottagaren är upptagen eller fokuserad på något annat är det svårt att nå fram. Ofta krävs en ”kritisk” händelse för att budskapet ska uppmärksammas.
är baserad på Lasswells och Shannons och Weavers modeller. Lasswell myntade begreppet ”Vem som säger vad i vilken kanal till vem med vilken effekt”.
202
genomförande
7 – kommunikation
Projektet
Initiering Förstudie
Planering
Skapa gruppen
7
Tell me and I forget. Show me and I understand. Involve me and I remember.
203
Effekthemtagning Avslut
Genomförande Leda teamet
genomförande
7 – kommunikation
Avveckla teamet
Kommunikation
Vem?
Vad?
Avsändare
Budskap
Hur? Avkodning
Kodning
kommunikationsstrategi
Projektledarens förmåga att kommunicera är avgörande för projektets framgång. Under genomförandet består projektledarens viktigaste uppgifter till största delen av att kommunicera med intressenterna.
Effekt
pKommunikationsmodellen
All kommunikation har ett syfte. Det kan vara allt från att bara informera om situationen i ett projekt, till att vilja uppnå en handling hos mottagaren. I kommunikationsmodellen kallas det för efekt.
En kommunikationsstrategi syftar till att uppnå specifika kommunikationsmål för olika intressenter. Kommunikationsmålen uttrycks som det man vill att de olika intressenterna ska veta, känna och göra. Det kan handla om att visa att man ser någon, att få till en dialog eller att skapa samsyn kring mål och syfte.
Mottagare
Återkoppling
Lyckad kommunikation är inte samma sak som lyckad övertalning. För att nå fram med sitt budskap behöver man förstå grunderna i kommunikation. Att leda är att kommunicera och i det man kommunicerar leder man. Kommunikation är dubbelriktad medan information är enkelriktad. Den uppstår då sändare och mottagare skickar information mellan varandra.
D
Varför?
STÖ R N I N G AR
För att projektgruppen ska veta vad den ska göra, projektledaren ha kontroll och projektägaren känna sig trygg, är det viktigt att kommunikationen fungerar i ett projekt. Mål och planer ska förmedlas, resultat rapporteras, ändringar beslutas och dokument distribueras. Kommunikationen sker både internt i projektorganisationen och externt med andra intressenter.
et latinska ordet communicare betyder att göra tillsammans, medan ordet kunskap betyder att förstå. Kommunikation handlar om att sprida och dela kunskap med andra, vilket är bland det mest centrala i allt projektarbete.
Vem?
Ett budskap måste formuleras och utformas så att mottagaren kan tolka det på det sätt som avses. Detta kallas kodning respektive avkodning. Om denna process inte fungerar kan missförstånd uppstå. Det gäller att avsändare och mottagare använder samma nyckel, det vill säga kommunicerar på ett sätt som båda förstår. Återkoppling är avsändarens kvitto på att sändningen lyckades. Störningar kan ibland hindra kommunikation att uppnå önskat syfte. Det gäller att välja rätt tidpunkt när man ska kommunicera. Om mottagaren är upptagen eller fokuserad på något annat är det svårt att nå fram. Ofta krävs en ”kritisk” händelse för att budskapet ska uppmärksammas.
är baserad på Lasswells och Shannons och Weavers modeller. Lasswell myntade begreppet ”Vem som säger vad i vilken kanal till vem med vilken effekt”.
204
genomförande
7 – kommunikation
Påverka intressenterna Historien om slussen i Söderström i Stockholm går tillbaka till medeltiden. Då grävdes de första rännorna söder om Gamla stan, i det som kallades tröskeln, mellan Mälaren och Saltsjön. 1642 byggde holländare Drottning Kristinas sluss som 1755 ersattes av Christofer Polhems sluss, vilken i sin tur ersattes av Nils Ericsons sluss 1850. Redan 1890 började diskussionerna om ännu en ny sluss. Men det tog fram till 1935 innan Karl-Johanslussen stod klar.
7 – kommunikation
genomförande
hade mycket att lära av tidigare projekt. 1971 stod striden om almarna i Kungsträdgården, som slutade med kravaller och polisingripande. Då var det ”bara” 13 almar som skulle huggas ner, vilket kan tyckas lite jämfört med de 126 lindar som höggs ner under 2004 och 2005, utan några protester från allmänheten. Den stora skillnaden var att man i det senare exemplet varit noga med att på ett tidigt stadium informera om syftet, vilket innebar att träden måste fällas då de var angripna av röta och behövde ersättas med nya. I Slussenprojektet var det viktigt att utforma en kommunikationsstrategi. Man bestämde sig för att vara ofensiv för att hela tiden ligga steget före och vara den som skapade bilden av projektet. Det handlade om att ta makten över perspektivet. Det var därför viktigt att vara trovärdig och lämna ut material till media som var seriöst och trovärdigt. Taktiken blev att lyssna mer och predika mindre.
pNya Slussen. Johan Nyréns
arkitektkontor vann arkitekttävlingen 2004 om Slussens kommande utformning. Men det var inte det sista förslaget. 2007 förändrades läget genom att ännu ett nytt förslag presenterades och hösten 2008 anordnades en utställning med de olika förslagen i Stadsmuseet. Inget av förslagen vann medborgarnas tycke tillräckligt mycket, processen fortsatte och våren 2011 presenterades det förslag som ligger till grund för att starta projektet.
Nu är det dags igen, Karl-Johan slussen har tjänat ut och behöver ersättas av en ny som klarar dagens krav. Kollektivtrafiken har ökat mer än beräknat, medan biltrafiken har minskat med 50 procent sedan Essingeleden, väster om innerstan, öppnades i slutet av 60-talet. Brister i trygghet, trivsel och tillgänglighet för fotgängare är också orsaker till att den gamla konstruktionen behöver bytas ut mod en ny och mer ändamålsenlig. Stadsbyggnadskontoret i Stockholm har insett vikten av att ha med sig alla intressenter i projektet. Därför tog man tidigt fram en kommunikationsstrategi med fokus på de tre viktigaste intressenterna – allmänhet, politiker och media. Man
pPolitikerna hade bestämt att almarna i Kungsträdgården skulle fällas för att
ge plats åt en tunnelbanestation. När träden skulle fällas, nattetid, den 12 maj 1971 möttes gatukontorets män av ett par tusen demonstranter som ockuperat träden. Första slaget var vunnet och träden vaktades dygnet runt av unga och gamla och folk från alla samhällsklasser, det blev enda lång folkfest. Efter fem dygn meddelade borgarrådet Hjalmar Mehr att fällningen uppskjutits och att beslutet skulle omprövas. Träden fick stå kvar och tunnelbanestationen flyttades. Almarna blev världsberömda då ett tjugotal TV-team från olika länder följde händelseförloppet.
205
204
genomförande
7 – kommunikation
Påverka intressenterna Historien om slussen i Söderström i Stockholm går tillbaka till medeltiden. Då grävdes de första rännorna söder om Gamla stan, i det som kallades tröskeln, mellan Mälaren och Saltsjön. 1642 byggde holländare Drottning Kristinas sluss som 1755 ersattes av Christofer Polhems sluss, vilken i sin tur ersattes av Nils Ericsons sluss 1850. Redan 1890 började diskussionerna om ännu en ny sluss. Men det tog fram till 1935 innan Karl-Johanslussen stod klar.
7 – kommunikation
genomförande
hade mycket att lära av tidigare projekt. 1971 stod striden om almarna i Kungsträdgården, som slutade med kravaller och polisingripande. Då var det ”bara” 13 almar som skulle huggas ner, vilket kan tyckas lite jämfört med de 126 lindar som höggs ner under 2004 och 2005, utan några protester från allmänheten. Den stora skillnaden var att man i det senare exemplet varit noga med att på ett tidigt stadium informera om syftet, vilket innebar att träden måste fällas då de var angripna av röta och behövde ersättas med nya. I Slussenprojektet var det viktigt att utforma en kommunikationsstrategi. Man bestämde sig för att vara ofensiv för att hela tiden ligga steget före och vara den som skapade bilden av projektet. Det handlade om att ta makten över perspektivet. Det var därför viktigt att vara trovärdig och lämna ut material till media som var seriöst och trovärdigt. Taktiken blev att lyssna mer och predika mindre.
pNya Slussen. Johan Nyréns
arkitektkontor vann arkitekttävlingen 2004 om Slussens kommande utformning. Men det var inte det sista förslaget. 2007 förändrades läget genom att ännu ett nytt förslag presenterades och hösten 2008 anordnades en utställning med de olika förslagen i Stadsmuseet. Inget av förslagen vann medborgarnas tycke tillräckligt mycket, processen fortsatte och våren 2011 presenterades det förslag som ligger till grund för att starta projektet.
Nu är det dags igen, Karl-Johan slussen har tjänat ut och behöver ersättas av en ny som klarar dagens krav. Kollektivtrafiken har ökat mer än beräknat, medan biltrafiken har minskat med 50 procent sedan Essingeleden, väster om innerstan, öppnades i slutet av 60-talet. Brister i trygghet, trivsel och tillgänglighet för fotgängare är också orsaker till att den gamla konstruktionen behöver bytas ut mod en ny och mer ändamålsenlig. Stadsbyggnadskontoret i Stockholm har insett vikten av att ha med sig alla intressenter i projektet. Därför tog man tidigt fram en kommunikationsstrategi med fokus på de tre viktigaste intressenterna – allmänhet, politiker och media. Man
pPolitikerna hade bestämt att almarna i Kungsträdgården skulle fällas för att
ge plats åt en tunnelbanestation. När träden skulle fällas, nattetid, den 12 maj 1971 möttes gatukontorets män av ett par tusen demonstranter som ockuperat träden. Första slaget var vunnet och träden vaktades dygnet runt av unga och gamla och folk från alla samhällsklasser, det blev enda lång folkfest. Efter fem dygn meddelade borgarrådet Hjalmar Mehr att fällningen uppskjutits och att beslutet skulle omprövas. Träden fick stå kvar och tunnelbanestationen flyttades. Almarna blev världsberömda då ett tjugotal TV-team från olika länder följde händelseförloppet.
205
206
genomförande
7 – kommunikation
Retorik
Kanaler
Vad får oss att välja det ena före det andra? Retorik är att skapa formuleringar så att budskap når fram. Redan under antiken talade man om ”treenigheten”:
Välj den kommunikationskanal som passar syftet och målgruppen bäst. Ofta kan det vara aktuellt att använda flera olika kanaler för att nå ut med budskapet.
etos – Vem jag är som person och vad som berättigar mig att tala. logos – Innehåll, fakta och logik. patos – Hur man framför budskapet. Den känsla som förmedlas. Med en genomtänkt disposition kan man övertyga andra. Det finns många råd kring hur man ska formulera ett budskap. Oavsett vilken metod man väljer så är det viktigt att snabbt skapa intresse för det man vill förmedla. Man bör vara förberedd och se till att ha argument som stödjer det man vill förmedla och förståelse för konsekvenser för dem som lyssnar. övertygande disposition: 1. inledning – Skapa intresse genom något aktuellt, gärna ovanligt, viktigt och personligt. Här, nu och om dig själv. 2. bakgrund – Skapa förtroende så att målgruppen kan identifiera sig med det du ska tala om. Beskriv problem, hot eller behov så att de är anpassade till de argument som du tänker använda. 3. tes (förslag) – Lösningen på det som beskrivits i bakgrunden.
pNär man förbereder sig
ska man börja med förslag och argumentation, därefter bakgrunden och sist tar man fram inledning och avslut.
genomförande
7 – kommunikation
4. argument – Tre huvudlinjer som bevisar att tesen är riktig. Använd argument som är anpassade till målgruppen och lyft fram fördelar formulerade i nytta, karaktär och upplevelse. Använd ett starkt huvudargument men ta gärna också upp ett motargument. 5. avslutning – Sammanfatta tes och argument.
Kanal
Fördel
Nackdel
207
Skriftlig
Elektronisk
Fysisk
Exempel:
Exempel:
Exempel:
Anslagstavla
Intranät
Möte
Pressrelease
Workshop
Nyhetsbrev
Telefon
Konferens
Personaltidning
Sociala medier
Utbildning
Rapporter
Sms
Broschyr
Chatt
Ses av många
Snabbt
Personlig dialog
Lever länge
Enkel spridning
Direkt återkoppling
Billigt
Frågor kan besvaras
Snabbt inaktuellt
Opersonligt
Tar tid
Tar tid
Kortfattat
Dyrt
Ofta dyrt Ingen dialog källa : lean performance
kommunikationsplan Det är viktigt att etablera en infrastruktur för kommunikationen. Kommunikationsplanen är verktyget för att säkerställa att rätt målgrupp får rätt information i rätt tid och på rätt sätt. Genom att planera informationsflödet minimeras riskerna för missar och därmed onödig irritation från intressenter som inte anser sig informerade. Kommunikationsplanen säkrar även det informationsflöde som projektledaren själv behöver för att utföra sitt arbete. I planen återfinns både information som projektet bör ge ifrån sig och information som behöver inhämtas.
206
genomförande
7 – kommunikation
Retorik
Kanaler
Vad får oss att välja det ena före det andra? Retorik är att skapa formuleringar så att budskap når fram. Redan under antiken talade man om ”treenigheten”:
Välj den kommunikationskanal som passar syftet och målgruppen bäst. Ofta kan det vara aktuellt att använda flera olika kanaler för att nå ut med budskapet.
etos – Vem jag är som person och vad som berättigar mig att tala. logos – Innehåll, fakta och logik. patos – Hur man framför budskapet. Den känsla som förmedlas. Med en genomtänkt disposition kan man övertyga andra. Det finns många råd kring hur man ska formulera ett budskap. Oavsett vilken metod man väljer så är det viktigt att snabbt skapa intresse för det man vill förmedla. Man bör vara förberedd och se till att ha argument som stödjer det man vill förmedla och förståelse för konsekvenser för dem som lyssnar. övertygande disposition: 1. inledning – Skapa intresse genom något aktuellt, gärna ovanligt, viktigt och personligt. Här, nu och om dig själv. 2. bakgrund – Skapa förtroende så att målgruppen kan identifiera sig med det du ska tala om. Beskriv problem, hot eller behov så att de är anpassade till de argument som du tänker använda. 3. tes (förslag) – Lösningen på det som beskrivits i bakgrunden.
pNär man förbereder sig
ska man börja med förslag och argumentation, därefter bakgrunden och sist tar man fram inledning och avslut.
genomförande
7 – kommunikation
4. argument – Tre huvudlinjer som bevisar att tesen är riktig. Använd argument som är anpassade till målgruppen och lyft fram fördelar formulerade i nytta, karaktär och upplevelse. Använd ett starkt huvudargument men ta gärna också upp ett motargument. 5. avslutning – Sammanfatta tes och argument.
Kanal
Fördel
Nackdel
207
Skriftlig
Elektronisk
Fysisk
Exempel:
Exempel:
Exempel:
Anslagstavla
Intranät
Möte
Pressrelease
Workshop
Nyhetsbrev
Telefon
Konferens
Personaltidning
Sociala medier
Utbildning
Rapporter
Sms
Broschyr
Chatt
Ses av många
Snabbt
Personlig dialog
Lever länge
Enkel spridning
Direkt återkoppling
Billigt
Frågor kan besvaras
Snabbt inaktuellt
Opersonligt
Tar tid
Tar tid
Kortfattat
Dyrt
Ofta dyrt Ingen dialog källa : lean performance
kommunikationsplan Det är viktigt att etablera en infrastruktur för kommunikationen. Kommunikationsplanen är verktyget för att säkerställa att rätt målgrupp får rätt information i rätt tid och på rätt sätt. Genom att planera informationsflödet minimeras riskerna för missar och därmed onödig irritation från intressenter som inte anser sig informerade. Kommunikationsplanen säkrar även det informationsflöde som projektledaren själv behöver för att utföra sitt arbete. I planen återfinns både information som projektet bör ge ifrån sig och information som behöver inhämtas.
208
genomförande
7 – kommunikation
Vem?– mottagare
Varför?
Vad?
När?
Hur?
Ansvarig
Styrgruppen
Om projektet levererar affärsnytta
Projektstatus
Vid beslutspunkter
Styrgruppsmöten eller vid behov
Projektledaren
Projektägaren
Hur projektet ligger till
Projektstatus
Enligt tidsplan eller behov
Rapporter eller styrgruppsmöten
Projektledaren
Projektgruppen
Planering av egen tid
Aktiviteter som ska utföras
I början av projekt och löpande
Informella möten
Projektledaren
Varje vecka
Projektmöten Delegering Rapporter
Projektledaren
Hur projektet går
Utfört arbete
Projektmedlem
Eventuella problem
Förbrukad tid
Resursägare
Planering av egen verksamhet
Vilka resurser som behövs och när
I början av projektet och löpande
Resursbehovsplan
Projektledaren
Användare
Säkerställa realistiska förväntningar
Bakgrund, syfte och mål
I början av projektet och inför överlämning
Möten
Projektägaren
Möten
Hemsida för projektet
… osv med övriga intressenter
rapportering En central del av all kommunikation i ett projekt handlar om att rapportera läget. För att ha kontroll över situationen behöver projektledaren få information, från dem som arbetar i projektet, dels om vad de har gjort och dels hur många timmar som lagts ner. Denna information behöver projektledaren för att kunna fatta rätt beslut, men även för att sammanställa rapporter till beställare och styrgrupp, vilka också är beroende av aktuell och riktig information för sitt beslutsfattande. Rapportering verkar lätt, men är svårt att få till. Det beror främst på att de som arbetar i projekt, inklusive projektledaren, har fullt upp med att lösa problem och hålla leveranstider. Kommunikationen med intressenterna blir lidande, då det inte är det man i första hand tänker på, utan fokus ligger på att utföra de uppgifter man åtagit sig. Risken med försummad rapportering är att beställare och styrgrupp får en felaktig bild av projektet. De kan tolka tyst-
7 – kommunikation
genomförande
naden som om allt är ok och att projektet löper på enligt plan, då det i själva verket kanske ligger efter och alla jobbar övertid för att hinna ikapp. För eller senare avslöjas sanningen. För att rapportering inte ska upplevas som en alltför stor börda, bör man göra det så enkelt som möjligt att rapportera och bara kräva in den information som verkligen behövs. Det finns många orsaker till att kommunikationen inte fungerar. Vart och ett av exemplen kan vara tillräckligt för att omintetgöra den önskade effekten. q Otydligt budskap. q Bristande engagemang. q Ej insatt i mottagarens perspektiv. q Irrelevant information. q Fel avsändare. q Nödvändig kunskapsnivå saknas hos mottagaren. q Mottagaren vågar inte ställa motfråga. q Kulturella skillnader. q Olika värderingar. q Fel timing. q Fel sätt – kanal, formulering, framtoning.
exempel på projektrapporter under genomförandet: q Lägesrapporter från projektmedlemmar till projektledare. - Aktivitets- eller resursnivå. - Resultat och avvikelser. - Arbetade timmar. q Lägesrapporter från projektledare till beställare och styrgrupp. - Projektnivå. - Resultat och avvikelser. - Arbetade timmar och bokförda kostnader. Under genomförandet ska varje lägesrapport registreras, liksom protokoll från projekt- och styrgruppsmöten. Beslutade ändringar ska föras in i projektplanen och andra projektdokument, vilka behöver revideras och få nya versionsnummer. Det blir snabbt ganska mycket information som behöver hanteras. Stöd för dokument- och möteshantering är därför en central del i projektverktyg och webbaserade projektstödstjänster.
209
208
genomförande
7 – kommunikation
Vem?– mottagare
Varför?
Vad?
När?
Hur?
Ansvarig
Styrgruppen
Om projektet levererar affärsnytta
Projektstatus
Vid beslutspunkter
Styrgruppsmöten eller vid behov
Projektledaren
Projektägaren
Hur projektet ligger till
Projektstatus
Enligt tidsplan eller behov
Rapporter eller styrgruppsmöten
Projektledaren
Projektgruppen
Planering av egen tid
Aktiviteter som ska utföras
I början av projekt och löpande
Informella möten
Projektledaren
Varje vecka
Projektmöten Delegering Rapporter
Projektledaren
Hur projektet går
Utfört arbete
Projektmedlem
Eventuella problem
Förbrukad tid
Resursägare
Planering av egen verksamhet
Vilka resurser som behövs och när
I början av projektet och löpande
Resursbehovsplan
Projektledaren
Användare
Säkerställa realistiska förväntningar
Bakgrund, syfte och mål
I början av projektet och inför överlämning
Möten
Projektägaren
Möten
Hemsida för projektet
… osv med övriga intressenter
rapportering En central del av all kommunikation i ett projekt handlar om att rapportera läget. För att ha kontroll över situationen behöver projektledaren få information, från dem som arbetar i projektet, dels om vad de har gjort och dels hur många timmar som lagts ner. Denna information behöver projektledaren för att kunna fatta rätt beslut, men även för att sammanställa rapporter till beställare och styrgrupp, vilka också är beroende av aktuell och riktig information för sitt beslutsfattande. Rapportering verkar lätt, men är svårt att få till. Det beror främst på att de som arbetar i projekt, inklusive projektledaren, har fullt upp med att lösa problem och hålla leveranstider. Kommunikationen med intressenterna blir lidande, då det inte är det man i första hand tänker på, utan fokus ligger på att utföra de uppgifter man åtagit sig. Risken med försummad rapportering är att beställare och styrgrupp får en felaktig bild av projektet. De kan tolka tyst-
7 – kommunikation
genomförande
naden som om allt är ok och att projektet löper på enligt plan, då det i själva verket kanske ligger efter och alla jobbar övertid för att hinna ikapp. För eller senare avslöjas sanningen. För att rapportering inte ska upplevas som en alltför stor börda, bör man göra det så enkelt som möjligt att rapportera och bara kräva in den information som verkligen behövs. Det finns många orsaker till att kommunikationen inte fungerar. Vart och ett av exemplen kan vara tillräckligt för att omintetgöra den önskade effekten. q Otydligt budskap. q Bristande engagemang. q Ej insatt i mottagarens perspektiv. q Irrelevant information. q Fel avsändare. q Nödvändig kunskapsnivå saknas hos mottagaren. q Mottagaren vågar inte ställa motfråga. q Kulturella skillnader. q Olika värderingar. q Fel timing. q Fel sätt – kanal, formulering, framtoning.
exempel på projektrapporter under genomförandet: q Lägesrapporter från projektmedlemmar till projektledare. - Aktivitets- eller resursnivå. - Resultat och avvikelser. - Arbetade timmar. q Lägesrapporter från projektledare till beställare och styrgrupp. - Projektnivå. - Resultat och avvikelser. - Arbetade timmar och bokförda kostnader. Under genomförandet ska varje lägesrapport registreras, liksom protokoll från projekt- och styrgruppsmöten. Beslutade ändringar ska föras in i projektplanen och andra projektdokument, vilka behöver revideras och få nya versionsnummer. Det blir snabbt ganska mycket information som behöver hanteras. Stöd för dokument- och möteshantering är därför en central del i projektverktyg och webbaserade projektstödstjänster.
209
210
genomförande
7 – kommunikation
7 – kommunikation
genomförande
211
möten En stor del av den tid som läggs ned i projekt, går åt till olika former av möten. Vanliga problem med möten är att det saknas agenda och väldigt lite dokumenteras. Många möten saknar även tydligt syfte, de handlar om allt. Mötet blir ostrukturerat och det pratas mycket utan att det blir något resultat. Detta medför att problem inte blir lösta och produktiva idéer inte kommer fram. Förutom att hela mötet blir en förlust av tid som kunde använts till bättre saker, så sänks teamkänslan och deltagarna kan uppleva en känsla av oförmåga. Den som leder projektet behöver inte nödvändigtvis leda mötet. Det går att förbättra möteskulturen genom att använda professionella mötesledare. Men det räcker inte. De som är med på mötet behöver också vara engagerade. Att ha en modell för hur möten ska genomföras höjer kvaliteten. Projektmöten borde förberedas och genomföras nästan lika noggrant som en domstolsförhandling. En kallelse med tydligt syfte och mål för mötet bör skickas ut i god tid, så att alla som kallas vet varför de ska vara där. Det är lika viktigt att ha en tydlig mötesstruktur som att i förhand ha bestämt vilka beslut som ska fattas och hur. Avsluta alla möten med att sammanfatta vad som beslutats. Ett tips är att se till att möten i projektet alltid: q Har ett syfte. q Har en kallelse och agenda. q Dokumenteras – kallelse, agenda, protokoll, beslutsunderlag. q Håller utsatta tider – start och slut. q Bemannas med rätt personer. q Följer en bestämd metod för hur beslut ska fattas. Om man blandar mötesform måste man vara tydlig med vilka punkter som är diskussion och vilka som är beslut.
exempel på olika typer av möten: q Informationsmöte – för att sprida och inhämta information. q Arbetsmöte – för att lösa ett problem eller för att arbeta med en uppgift. q Beslutsmöte – för att fatta och dokumentera beslut. q Förhandlingsmöte – för att nå en uppgörelse. q Granskningsmöte – för att säkerställa kvaliteten.
Projektmöte Projektmöten ska hållas regelbundet med maximalt en veckas mellanrum och bör vara inplanerade i projektets tidsplan. exempel på dagordning för projektmöte: 1. Mötet öppnas 2. Närvarande 3. Genomgång av åtgärdslistan 4. Projektstatus 5. Kommande aktiviteter 6. Övriga frågor 7. Uppdatera åtgärdslistan 8. Uppdatera riskanalysen 9. Mötet avslutas
Mobilfri zon på mötet Det finns gott om stöd i forskningen som slår ihjäl argumenten att vi kan öva upp vår simultankapacitet. Studier vid Karolinska Institutet i Sverige och University of Michigan i USA bekräftar att man presterar sämre om man försöker göra två uppgifter samtidigt vilka kräver informationsbearbetning. Att försöka maila eller sms:a samtidigt man är med på ett möte leder till att man inte presterar maximalt på någon av uppgifterna. källa : artikel i svd
210
genomförande
7 – kommunikation
7 – kommunikation
genomförande
211
möten En stor del av den tid som läggs ned i projekt, går åt till olika former av möten. Vanliga problem med möten är att det saknas agenda och väldigt lite dokumenteras. Många möten saknar även tydligt syfte, de handlar om allt. Mötet blir ostrukturerat och det pratas mycket utan att det blir något resultat. Detta medför att problem inte blir lösta och produktiva idéer inte kommer fram. Förutom att hela mötet blir en förlust av tid som kunde använts till bättre saker, så sänks teamkänslan och deltagarna kan uppleva en känsla av oförmåga. Den som leder projektet behöver inte nödvändigtvis leda mötet. Det går att förbättra möteskulturen genom att använda professionella mötesledare. Men det räcker inte. De som är med på mötet behöver också vara engagerade. Att ha en modell för hur möten ska genomföras höjer kvaliteten. Projektmöten borde förberedas och genomföras nästan lika noggrant som en domstolsförhandling. En kallelse med tydligt syfte och mål för mötet bör skickas ut i god tid, så att alla som kallas vet varför de ska vara där. Det är lika viktigt att ha en tydlig mötesstruktur som att i förhand ha bestämt vilka beslut som ska fattas och hur. Avsluta alla möten med att sammanfatta vad som beslutats. Ett tips är att se till att möten i projektet alltid: q Har ett syfte. q Har en kallelse och agenda. q Dokumenteras – kallelse, agenda, protokoll, beslutsunderlag. q Håller utsatta tider – start och slut. q Bemannas med rätt personer. q Följer en bestämd metod för hur beslut ska fattas. Om man blandar mötesform måste man vara tydlig med vilka punkter som är diskussion och vilka som är beslut.
exempel på olika typer av möten: q Informationsmöte – för att sprida och inhämta information. q Arbetsmöte – för att lösa ett problem eller för att arbeta med en uppgift. q Beslutsmöte – för att fatta och dokumentera beslut. q Förhandlingsmöte – för att nå en uppgörelse. q Granskningsmöte – för att säkerställa kvaliteten.
Projektmöte Projektmöten ska hållas regelbundet med maximalt en veckas mellanrum och bör vara inplanerade i projektets tidsplan. exempel på dagordning för projektmöte: 1. Mötet öppnas 2. Närvarande 3. Genomgång av åtgärdslistan 4. Projektstatus 5. Kommande aktiviteter 6. Övriga frågor 7. Uppdatera åtgärdslistan 8. Uppdatera riskanalysen 9. Mötet avslutas
Mobilfri zon på mötet Det finns gott om stöd i forskningen som slår ihjäl argumenten att vi kan öva upp vår simultankapacitet. Studier vid Karolinska Institutet i Sverige och University of Michigan i USA bekräftar att man presterar sämre om man försöker göra två uppgifter samtidigt vilka kräver informationsbearbetning. Att försöka maila eller sms:a samtidigt man är med på ett möte leder till att man inte presterar maximalt på någon av uppgifterna. källa : artikel i svd
TE
U TE FE M
FEM UP PL
AG
Projektledning
Projektledning beskriver skillnaderna och likheterna mellan den
traditionella projektmetodiken och moderna agila arbetsformer, när den ena eller andra passar bäst och hur man kan tillämpa båda metod- erna i samma projekt.
Projektledning behandlar även program- och portföljhantering, förändringsledning och hur projektverksamheten kan utvecklas med hjälp av projektmognadsanalyser. Boken stödjer gällande standarder inom projektledning – iso 21500, pmbok Guide (pmi) och icb (ipma).
N
bransch och typ av projekt. Boken behandlar projektmetodiken och ledarskapet på ett tydligt och begripligt sätt, vilket gör den lätt att använda både som lärobok och som handbok vid praktiskt projekt- arbete eller certifiering.
GA LA PP
AN
Projektledning riktar sig till alla som arbetar med projekt, oavsett
Bo Tonnquist
Projektledning har utsetts till ”Bästa läromedel på högskolenivå
i företagsekonomi”, vilket bekräftar bokens pedagogiska upplägg och höga nivå.
Projektledning har hunnit bli ett helt koncept. Som stöd till univer- sitet, högskolor, utbildningsföretag och affärsskolor där boken används som kurslitteratur finns idag en övningsbok med tester och övningar, en generell projektmodell med mallar samt en hemsida med presenta- tionsmaterial. Allt finns både på svenska och engelska. www.sanomautbildning.se/projektledning Bo Tonnquist är föreläsare och konsult med lång operativ
erfarenhet inom projektledning, verksamhetsutveckling och marknadsföring. Han hjälper företag och organisationer att utveckla och implementera projektorienterade arbetssätt med syfte att nå en hållbar resursanvändning. Han var med och utvecklade ipma:s certifiering i Sverige och har varit medlem av ipma:s svenska certifieringsstyrelse.
Stödjer
ISBN 978-91-535-2647-3
(523-2647-3)
9 789152 326473
IPMA/PMI certifiering &
ISO 21500