Pia Röding är journalist med närmare 20 års erfarenhet som chef. Hon har bl.a varit redaktionschef på Sydsvenskans Malmöredaktion och Lundaredaktion samt på Ystads allehanda. Hon arbetar på Sydsvenskan som redigerare.
LEDARSKAP
Det viktigaste verktyget i ledarskapet är ledaren själv. Därför är det personliga ledarskapet centralt i denna bok. Förmågan att arbeta med sig själv som person, med sina styrkor, kunna bygga relationer, kommunicera, samt leda utifrån en värdegrund, är avgörande faktorer för framgångsrikt ledarskap. Ledarskap – personen, reflektionen, samtalet är en grundläggande bok i ledarskap. Den innehåller de viktigaste teorierna och modellerna om ledarskap, verktyg som är till hjälp och underlättar förståelsen för komplexiteten i ledarskapet. I boken finns också många praktiska exempel och övningar, som syftar till att skapa inspiration, diskussion och reflektion.
| LEDARSKAP
PERSONEN – REFLEKTIONEN – SAMTALET
CHRISTINE BLOMQUIST PIA RÖDING
Christine Blomquist, fil.dr i förtagsekonomi, är universitetslektor vid Lunds universitet. Hon undervisar i organisation och ledarskap inom såväl grundutbildning som vidareutbildningar. Christine är även verksam vid MiL Institute samt som konsult inom ledarutveckling.
LEDARSKAP PERSONEN REFLEKTIONEN SAMTALET
Viktiga dimensioner i ledarskapet som tas upp är kommunikation, personligt ledarskap, grupper, ledarskap i förändring, situationsanpassat ledarskap, genus och etik. I boken behandlas ledarskap i många olika sammanhang som linjeorganisation, nätverk, grupper, projekt m.m. Till boken finns en webbplats med filmade intervjuer med chefer, övningar, case, diskussionsfrågor och annat. Ledarskap – personen, reflektionen, samtalet vänder sig till studenter i samhällsvetenskapliga ämnen vid universitet och högskola men också till nya chefer, medarbetare som vill förstå mer om ledarskapet samt till erfarna chefer som vill arbeta med reflektion över sin roll.
CHRISTINE BLOMQUIST PIA RÖDING
www.studentlitteratur.se/ledarskap Art.nr 33494
www.studentlitteratur.se
978-91-44-05654-8_01_cover.indd 1
2011-05-23 10.39
KOPIERINGSFÖRBUD
Detta verk är skyddat av lagen om upphovsrätt. Kopiering, utöver lärares rätt att kopiera för undervisningsbruk enligt BONUS-Presskopias avtal, är förbjuden. Sådant avtal tecknas mellan upphovsrättsorganisationer och huvudman för utbildningsanordnare t.ex. kommuner/universitet. För information om avtalet hänvisas till utbildningsanordnarens huvudman eller BONUS-Presskopia. Den som bryter mot lagen om upphovsrätt kan åtalas av allmän åklagare och dömas till böter eller fängelse i upp till två år samt bli skyldig att erlägga ersättning till upphovsman/rättsinnehavare. Denna trycksak är miljöanpassad, både när det gäller papper och tryckprocess.
Art.nr 33494 ISBN 978-91-44-05654-8 Upplaga 1:2 © Författarna och Studentlitteratur 2010 www.studentlitteratur.se Studentlitteratur AB, Lund Formgivning: Henrik Hast Omslagslayout: Francisco Ortega Foton: Linus Meyer Illustrationer: Björn Wallin, www.illustratorcentrum.se/bjornwallin Printed by Pozkal, Poland 2011
978-91-44-05654-8_02_content.indd 2
2011-05-02 13.04
Innehåll
Inledning 9 Disposition 10 Bokens innehåll 11 Vi som skrivit boken 12 Tack 12
KAPITEL 1 VAD ÄR LEDARSKAP?
13
Goda ledare 16 Skillnader i position, skillnader i ledarskap 16 Ledarskap och chefskap – sortering av begreppen 18 Skillnader mellan ledarskap och chefskap 19 Management – tre processer i fokus 20 Ledarskap – tre processer i fokus 20 Konsekvenser av för mycket management och för lite ledarskap 22 Konsekvenser av för mycket ledarskap och för lite management 22 Ett radarpar 23 Ordning och reda 24 Ledarskap är makt 25 Olika sätt att utöva makt 26 Ledarskapets mode och romantik 28 Mode och tidstypiska trender 28 Romantisering av ledarskapet 30 Förväntningar på ledarskapet 32 Vad chefer gör 32 Sammanfattning 33 Referenser 34
© F Ö R FAT TA R N A O C H S T U D E N T L I T T E R AT U R
978-91-44-05654-8_01_content.indd 3
10-02-26 19.45.59
4
•
INNEHÅLL
KAPITEL 2 DET PERSONLIGA LEDARSKAPET
39
Vem är du? 42 Våga vara sig själv 43 Sju vanor för ett starkt personligt ledarskap 44 Varför bli ledare? Drivkrafter 45 Att utveckla självinsikt 46 Reflektion – vad och hur? 47 Olika former av reflektion 48 MBTI – ett verktyg för ökad kunskap 49 MBTI ger en bild av personliga preferenser 50 Olika typer 50 Typerna på arbetet 52 Alla typer behövs 53 Våga fråga andra om dig själv 55 360-gradersenkät 55 Satsa på dina styrkor 56 Enkel 360-gradersenkät 57 Olikheter – nyckel till framgång och utveckling 58 Goda ledare har självinsikt och är emotionellt intelligenta 59 Sammanfattning 60 Referenser 61 Intervjun: Eva Hamilton 62
KAPITEL 3 NY SOM CHEF
67
Från medarbetare till chef 70 Att lära av sin egen erfarenhet 71 Att lära av andras erfarenhet 72 Definiera uppdraget 74 Att motivera andra 75 Att delegera 76 Motivation – olika synsätt 78 Ny identitet med nya kunskaper 80 Sammanfattning 81 Referenser 82 Läs mer 82 Intervjun: Helena Wallskog 84
© F Ö R FAT TA R N A O C H S T U D E N T L I T T E R AT U R
978-91-44-05654-8_01_content.indd 4
10-02-26 19.45.59
INNEHÅLL
KAPITEL 4 ATT LEDA GENOM FRÅGOR
•
5
89
En coachande relation 93 Coachningens historiska rötter 94 Människan och frågorna 94 Coachningens nutida familj 96 Co-coachning 97 Konsten att ställa frågor 97 Fyra huvudtyper av frågor 98 Metodisk coachning med GROW 99 Exempel på användbara frågor 100 Fråga – och lyssna 101 Vad hindrar oss från att lyssna? 102 Coachningens roll i företagens framgång 104 Sammanfattning 105 Referenser 108 Intervjun: Pia Sundhage 110
KAPITEL 5 KOMMUNIKATION OCH DIALOG
113
Kommunikation som ledningsverktyg 116 Det var en gång – storytelling 117 Konsten att berätta 119 Dialog 119 Feedback 120 Grundmodell för feedback 121 Att ta emot feedback 122 Medarbetarsamtal 123 Struktur för medarbetarsamtal 123 Svåra samtal 124 Fokusera på det som är bra – Appreciative Inquiry 124 När det inte fungerar 125 Var förberedd 125 Att hantera konflikter 126 Olika typer av konflikter 127 Fem olika konfliktstilar 127 När konflikten blossar upp 129 Sammanfattning 132 Referenser 133 Intervjun: Rakel Chukri 136
© F Ö R FAT TA R N A O C H S T U D E N T L I T T E R AT U R
978-91-44-05654-8_01_content.indd 5
10-02-26 19.46.00
6
•
INNEHÅLL
KAPITEL 6 LIVET I EN GRUPP
141
Grupper – mer effektiva än individer? 144 Team eller grupp? 145 Projektgruppen 146 Roller i gruppen 147 Nio roller i gruppen 148 Under ytan i gruppen 150 Gruppers utveckling 152 Att tillhöra, ha kontroll och känna närhet – FIRO-modellen 152 Forma, storma, normera och prestera 155 Formeringsfasen – lära känna varandra 155 Stormfasen – att utforska och ta strider 155 Normeringsfasen – spelregler och värderingar klarnar 156 Prestationsfasen – arbetet kan börja 157 Sammanfattning 157 Referenser 159 Intervjun: Markus Davelid 160
KAPITEL 7 ATT LEDA I FÖRÄNDRING
165
The times they are a-changin’ … 168 Olika typer av förändring 169 Förändring och stabilitet 170 Att leda i förändring 171 Medarbetarnas reaktioner 172 KA SAM – känsla av sammanhang 173 Reaktionsfaser 175 Förändringens fyra rum 176 Från nöjdhetens rum rakt ner i källaren till förnekelse 177 Kvar i källaren – från förnekelse till förvirring 179 Livet leker – inspiration och förnyelse 179 Varför förändringsförsök misslyckas 180 Sammanfattning 183 Referenser 185 Intervjun: Eivor Andersson 186
© F Ö R FAT TA R N A O C H S T U D E N T L I T T E R AT U R
978-91-44-05654-8_01_content.indd 6
10-02-26 19.46.00
INNEHÅLL
KAPITEL 8 SITUATIONS ANPASSAT LEDARSKAP
•
7
189
Olika grupper har olika behov 192 Att styra eller stödja 192 Vad behöver gruppen och medarbetaren? 195 Kritik mot modellen 196 En klassisk modell för ledarstilar 196 Sex ledarstilar på repertoaren 198 Sammanfattning 201 Referenser 203 Intervjun: Andreas Rydbo 204
KAPITEL 9 MENINGSFULLA MÖTEN
209
Ett bra möte 212 Gruppens betydelse 214 Sortera bort onödiga möten 215 Checklista för strukturerade möten 216 Det spontana mötet 216 Sammanfattning 217 Referenser 217 Intervjun: Kay Pollak 218
KAPITEL 10 GENUS OCH LEDARSKAP
223
Fakta om kvinnor och chefskap 225 Stagnation och minskning av kvinnliga chefer 226 Kvinnor i ledningsgrupper 226 Kvinnliga chefer i mellanstora företag 227 Kvinnliga chefers betydelse för finansiell framgång 228 Osynliga hinder för kvinnor 229 Slå huvudet i glastaket 229 Homosocial reproduktion 230 Kvinnligt ledarskap – myt eller verklighet? 232 Det finns ett speciellt kvinnligt ledarskap 232 Kvinnligt ledarskap är inte speciellt 232 Kvinnligt ledarskap – en social konstruktion 232 Kvinnor kan … inte? 234 Kvinnor och modernt ledarskap 234 Kvinnors kompetens 235 Ljusglimtar från industrin och IT 235 Kvinnor vill … inte? 236
© F Ö R FAT TA R N A O C H S T U D E N T L I T T E R AT U R
978-91-44-05654-8_01_content.indd 7
10-02-26 19.46.00
8
•
INNEHÅLL
Arbete 24–7 236 Hemmafruar och hemmamän 236 Två kvinnor – två förhållningssätt 237 Kvinnor trakasseras mer än män 238 Råd till kvinnor 238 Råd till företag 239 Sammanfattning 239 Reflektionsfrågor 240 Referenser 240 Intervjun: Jeanette Söderberg 242
KAPITEL 11 ETIK, MORAL OCH VÄRDEGRUND
247
Etik, moral och värderingar 249 ”Värderingar och attityder måste vara rätt” 251 Alla andra fuskar 252 Ledarens värderingar och organisationens 252 Vem vill du se i spegeln? 253 Bonusar, höga löner och resultat 255 Sammanfattning 257 Referenser 258 Intervjun: Ljubo Mrnjavac 260
KAPITEL 12 FRAMTIDENS LEDARSKAP
265
Nya generationer – x, y och ambitiösa 268 Framtidens framgångsrika ledare – mår och presterar bra 268 Att balansera arbets- och privatliv 271 Företagens syn på familjens roll 271 Den hemliga koden – relationer 272 Mångfaldens betydelse 272 Mångfald – en nyckelfaktor för framgång 273 Mångfald och de nya marknaderna 274 Att leda och arbeta virtuellt 275 Medarbetarskap – högre krav på helhetssyn 276 Omvärldsbevakning och framtiden 278 Sammanfattning 279 Referenser 280 Intervjun: Martin Nyberg 282 Register 287
© F Ö R FAT TA R N A O C H S T U D E N T L I T T E R AT U R
978-91-44-05654-8_01_content.indd 8
10-02-26 19.46.00
Inledning
Personen – Reflektionen – Samtalet Tre fundament som är grunden i vår syn på ledarskap.
Att bli den perfekte ledaren och chefen är en dröm som många när. Speciellt de som har höga ambitioner och mycket vilja. Kanske har de haft sin beskärda del av dåliga chefer och tänker inte göra om deras misstag. Den trista sanningen är att perfekta chefer inte existerar. Det goda budskapet är att det går att jobba med sitt ledarskap, att skapa en vision av vem man vill vara som chef och ledare som är grundat i ens värderingar. Ibland sägs det att ledarskap är en konst, och visst stämmer det att ledarskap har en dimension av kreativitet. Men minst lika stor är dimensionen av hårt arbete. De allra flesta tycker att det är ett roligt jobb, där man har inflytande, kan påverka, se människor växa och bidra till resultatet i organisationerna. Det viktigaste verktyget i ditt ledarskap är du själv – din personlighet, dina styrkor och din kompetens. Därför är det en bra investering att jobba med dig själv och vem du är. Vi fokuserar därför mycket på det personliga ledarskapet. Du kommer antagligen att känna igen dig i många av de exempel som genomsyrar boken, oavsett om du varit i ledande ställning eller verkat i andra roller. Vi hoppas att du inspireras till att fundera över dina egna personliga erfarenheter av att vara ledare, att vilja vara ledare eller av andras ledarskap. Att reflektera över sina erfarenheter är nödvändigt för att utvecklas som ledare. Det finns flera olika former för reflektion. Teorier och modeller är ett sätt att reflektera. Modellerna hjälper bland annat till att skapa ordning och reda, och att sortera tankarna. Boken innehåller de viktigaste teorierna och modellerna om ledarskap, verktyg som kan vara till hjälp och underlätta förståelsen för komplexiteten i ledarskapet. Men den innehåller också praktiska exempel och övningar.
© F Ö R FAT TA R N A O C H S T U D E N T L I T T E R AT U R
978-91-44-05654-8_01_content.indd 9
10-02-26 19.46.00
10
•
INLEDNING
Begreppet reflektion är centralt i boken och vi kommer ständigt att komma tillbaka till det. Reflektion är grunden för att lära och utvecklas. Reflektion innebär att fundera, att tänka efter och återspegla vad du varit med om. Att dra slutsatser och till exempel se vad som händer i en grupp, varför ett möte blev så bra, varför det blev så dåligt, varför du gick igång så mycket i den här situationen, hur det kom sig att du inte kunde hantera en besvärlig person, varför du gick i försvarsställning, vad det var som gjorde att du lyckades hantera en svår situation eller hur du fick igenom dina idéer? Och så vidare i all oändlighet. Reflektion är ett verktyg i vardagen, och man kan reflektera på olika sätt. Det viktiga är att man gör det. Frågor som kan användas för att reflektera är: Vad hände? Vad tänkte jag? Vad kände jag? Vad lärde jag om mig själv? En del människor reflekterar helst själva. För andra kan det fungera bättre att reflektera tillsammans; att få tillfälle att uttrycka sina tankar högt, i ett samtal. Det centrala är att du hittar ditt eget sätt att reflektera. Ledarskap utövas dock inte genom att bara sitta på sin kammare och reflektera. Ledarskap är att vara i ett sammanhang, med andra människor. Att prata med och lyssna till andra – det kan vara medarbetare, chefer och kunder – är en stor del av jobbet. Därför är det angeläget att kunna samtala på ett bra sätt. Vi ägnar en stor del av boken till olika former av samtal, allt från det vardagliga samtalet till att leda genom frågor, att hålla effektiva möten och att genomföra svåra samtal. Disposition
Boken består av 12 kapitel. Kapitlen börjar med en kort berättelse hämtad från ett företag eller en annan organisation. I berättelserna beskrivs händelser som sker i vardagen, och vi möter ledare och medarbetare i olika situationer. Berättelserna avslutas alltid med reflektionsfrågor, men avbrott för reflektion görs med jämna mellanrum. Avsikten är att du ska stanna upp och fundera en stund. Kapitlen innehåller också miniberättelser – exempel – som används som underlag för reflektion. I kapitlen finns dessutom en del övningar som kan göras enskilt eller i grupp. Sist i varje kapitel finns en intervju med en intressant person. Till boken finns en webbplats som du får tillgång till via koden på insidan av bokens pärm. På webbplatsen finns fördjupningsmaterial i form av filmade intervjuer och ett rikt material i form av diskussionsuppgifter, länkar m.m.
© F Ö R FAT TA R N A O C H S T U D E N T L I T T E R AT U R
978-91-44-05654-8_01_content.indd 10
10-02-26 19.46.00
INLEDNING
•
11
Bokens innehåll
Kapitel 1 Vad är ledarskap? För att vi ska veta vad vi ägnar oss åt. Kapitel 2 Det personliga ledarskapet För att det viktigaste i ledarskapet är du själv. Kapitel 3 Ny som chef För att chefsrollen innehåller så mycket mer, och annat, än man tänkt sig. Kapitel 4 Att leda genom frågor För att det ibland är viktigare att kunna ställa rätt frågor än att ha rätt svar. Kapitel 5 Kommunikation och dialog För att goda ledare är goda kommunikatörer. Kapitel 6 Livet i en grupp För att man ofta leder en grupp. Kapitel 7 Leda förändring För att förändring är vanligare än stabilitet i organisationer. Kapitel 8 Situationsanpassat ledarskap För att man inte kan leda på samma sätt alltid. Kapitel 9 Meningsfulla möten För att möten är en stor del av chefens vardag. Kapitel 10 Genus och ledarskap För att kvinnor är i minoritet på chefsposter. Kapitel 11 Etik, moral och värderingar För att ledarskap handlar om vem du vill möta i spegeln varje dag. Kapitel 12 Framtidens ledarskap För att vi är nyfikna.
© F Ö R FAT TA R N A O C H S T U D E N T L I T T E R AT U R
978-91-44-05654-8_01_content.indd 11
10-02-26 19.46.00
12
•
INLEDNING
Vi som skrivit boken
Christine Blomquist – född 1963 • Fil. dr i företagsekonomi, universitetslektor vid Företagsekonomiska institutionen, Lunds universitet. • Undervisar i organisation och ledarskap inom grundutbildningen, och på Ekonomihögskolans vidareutbildningar. • Senior Partner i MiL Institute. • Konsult i eget företag, arbetar där med ledarutveckling, strategi- och affärsfrågor, coachning m.m. Pia Röding – född 1957 • Journalist med 15 års erfarenhet som chef för bl.a. Sydsvenskans Malmöredaktion och Lundaredaktion. • Projektledare för Nya Sydsvenskan, ett förändringsarbete som omfattade hela organisationen, papperstidningen, webben samt nya arbetssätt. • Redaktionschef/nyhetschef på Ystad Allehanda. Tack
Under arbetet med boken har vi fått hjälp med konstruktiva kommentarer från Kristina Genell, Studentlitteratur, Lena Bergström, MiL Institute och Ulf Johansson, Företagsekonomiska institutionen, Lunds universitet. Ett varmt tack till er. Vi har också fått både goda synpunkter, uppmuntran och stöd från Hans och Jon. Tack! Till sist vill vi tacka varandra för en utvecklande skrivprocess fylld av lärande, reflektion och varm vänskap. Lund och Baldringe i februari 2010 Christine Blomquist
Pia Röding
© F Ö R FAT TA R N A O C H S T U D E N T L I T T E R AT U R
978-91-44-05654-8_01_content.indd 12
10-02-26 19.46.00
KAPITEL 3
Ny som chef
Att vara ny på jobbet innebär ofta en mix av förväntningar och nervositet. Att vara ny som chef innebär dessutom att säga adjö till en gemenskap och hej till en annan. Rollbytet från att vara medarbetare till att ta ansvaret som chef är inte smärtfritt. Uppdraget ska definieras, överordnade chefer hanteras och medarbetare motiveras. Inte minst ska de egna, inre kraven tillgodoses. Vägen att nå framgång i chefsrollen innehåller få genvägar, men desto fler möjligheter till lärande och utveckling.
978-91-44-05654-8_01_content.indd 67
10-02-26 19.46.27
K a pitlets in neh å ll • Från medarbetare till chef • Definiera uppdraget • Att motivera andra • Ny identitet med nya kunskaper • Intervjun: Helena Wallskog, VD på reklambyrån Dedicate
978-91-44-05654-8_01_content.indd 68
10-02-26 19.46.27
ATT SÄGA ADJÖ TILL EN GEMENSKAP
Camilla har arbetat i fyra månader i sin nya roll. Efter sex år som säljare på säljavdelningen Företaget har hon tagit steget upp till att leda sina tidigare kolleger. Hon har påbörjat en chefskurs som ska pågå under sex månader och det är mycket nytt att ta in och lära sig. Det svåraste med den nya rollen tycker hon är att hantera ett par av sina arbetskamrater, Daniel och Jasmine, som hon även umgåtts med privat. De brukade ta en ”after work”-öl ibland, men även gå på bio och träna tillsammans. Sedan hon tog uppdraget som chef har det blivit frostigare i relationen med dem och när hon närmar sig fikarummet tystnar ofta de tidigare vännerna. ”Jag kanske inbillar mig, men det känns som om de pratar skit om mig”, tänker hon. I hennes uppdrag ingår att organisera om försäljningsavdelningen, man ska inte längre jobba geografiskt och individuellt, utan i team och alla ska inte sälja alla produkter, utan produkterna ska fördelas mellan de olika teamen. Hon har själv kommit med förslaget innan hon blev chef och tror mycket på förändringen. Efter att den nya organisationen sjösatts kan Camilla se i rapporterna att det är speciellt ett team som inte fungerar. Slarvig dokumentering, låga siffror och en hel del klagomål från kunder om att beställda varor inte levereras eller att kunderna blivit dåligt bemötta. Gruppen leds av en av hennes båda tidigare vänner, den andre ingår som säljare i samma team. Camilla kallar till ett möte med teamledaren Daniel. Daniel kommer insläntrande till mötet tio minuter för sent och när Camilla säger att hon vill diskutera vad det är som inte fungerar säger Daniel: ”Jag förstår inte vad du pratar om, det är ju bara barnsjukdomar. Det kommer säkert att bli bra även om själva idén med team är lite underlig.” Camilla konstaterar att det är så här de ska jobba i framtiden, och att hon har mandat från ledningen att genomföra förändringen. ”Har du någon idé om hur ni ska komma igång med försäljningen?”, frågar hon. ”Det ordnar sig nog”, får hon till svar. När Camilla tar upp klagomålen mot gruppen skakar Daniel på huvudet: ”Du får väl flytta på mig om du inte är nöjd, jag måste sticka nu, har ett möte med teamet.” Camilla känner sig inte nöjd efter samtalet och funderar över hur hon ska komma tillrätta med situationen. Cheferna i ledningen kommer inte att nöja sig med dåliga resultat från en av grupperna och pressen på henne är särskilt hård eftersom det är hon som har föreslagit förändringen.
Vad ska Camilla göra? Diskutera.
© F Ö R FAT TA R N A O C H S T U D E N T L I T T E R AT U R
978-91-44-05654-8_01_content.indd 69
10-02-26 19.46.28
70
•
LEDAR SK AP
FRÅN MEDARBETARE TILL CHEF
Från att ha varit en medlem i en grupp ska man från en dag till en annan stå utanför den gruppen, kunna leda och fatta stundtals svåra beslut. Lojaliteten man känt med sina kolleger ska nu även finnas med andra chefer. Till skillnad från tidigare representerar man nu också arbetsgivaren. Man förväntas företräda sin personal uppåt gentemot högre chefer, samtidigt som man har ett uppdrag från ledningen och är deras förlängda arm gentemot personalen. Genom den auktoritet som en chefsposition innebär kan det lätt uppstå ett gap mellan chefen och de tidigare arbetskamraterna. Allt som chefen säger eller gör vägs i en ny vågskål, därför att chefen sitter på makt och fattar beslut som påverkar dem som man förut var på samma nivå som. Den som tidigare suttit med sina kolleger och pratat vitt och brett om ledningens agerande kan inte längre göra det med trovärdighet i den nya rollen.
© F Ö R FAT TA R N A O C H S T U D E N T L I T T E R AT U R
978-91-44-05654-8_01_content.indd 70
10-02-26 19.46.28
3. NY SOM CHEF
•
71
Det blir nu ens uppgift att ställa krav, skapa förutsättningar för och se till att alla utför sina arbetsuppgifter på ett bra sätt. Och de tidigare lunchkamraterna och arbetskamraterna ser på den gamla kollegan med andra glasögon. Det man säger, och framför allt det man gör, påverkar medarbetarna mer än vad man kanske först inser. De är beroende av chefen för att må bra, få en bra lön, intressanta arbetsuppgifter, bekräftelse, trygghet, och uppbackning. Chefen sätter agendan, visar vilket beteende som är önskvärt, och det påverkar alla som måste anpassa sig till det. Att lära av sin egen erfarenhet
Som ny chef har man förväntningar inför sin nya roll och de gamla medarbetarna är nyfikna på hur man kommer att hantera sin nya position. För den som står inför sitt första chefsuppdrag är det viktigt att tänka igenom sitt nya uppdrag och veta vilken chef man vill sträva efter att vara. Den erfarenhet man har som medarbetare, student och deltagare är en bra utgångspunkt för att tänka ut hur man själv vill agera i den nya rollen. Även om man inte har lett andra har de flesta av oss erfarenhet av att ha blivit ledda. Kanske innefattar den erfarenheten ledare som inte utövar något ledarskap över huvud taget, och som varken ser sina medarbetare eller har något intresse för hur arbetet utförs. Eller ledare som är trötta och oengagerade eller de som detaljstyr hela verksamheten. Alla de situationer där man som medarbetare känt av konsekvenserna av ledningsbeslut eller avsaknad av bra ledning och feedback, och där man tänkt tankar som ”varför gör de så där, varför inte så här i stället”, är användbara när man formar sin egen ledarstil. På samma sätt kan man använda sig av sina positiva förebilder. Om man haft någon riktigt bra chef/ledare kan man fundera över vad som var bra, vilket som var den personens budskap, filosofi och sätt att arbeta? Andreas Rydbo, senior adviser på Banverket, som intervjuas om sitt ledarskap i kapitel 8, säger så här: Jag har haft bra chefer som gett feedback, och också bett om feedback. Det är viktigt för ens personliga utveckling som chef. Kan man ta till sig feedbacken så gör det skillnad.
© F Ö R FAT TA R N A O C H S T U D E N T L I T T E R AT U R
978-91-44-05654-8_01_content.indd 71
10-02-26 19.46.28
72
•
LEDAR SK AP
Hur väl förberedd man än är för sin chefsroll finns det fallgropar att ramla ner i, men några kan man undvika. För att bli en bra ledare bör man ha god självinsikt och känna till sina styrkor och svagheter. Det har vi tidigare skrivit utförligt om bland annat i kapitel 2. Professor Linda Hill, Harvard Business School, menar att det enda sättet att lära sig vem man är, och hur man vill vara, är genom erfarenhet. I början av karriären har man, enligt Hill, bara en aning om vad man är bra på och vilka värderingar man har, och hon menar att bara erfarenheten kan ge mer kunskap om detta. Hon ger rådet till dem som överväger att satsa på en chefskarriär att ställa sig följande frågor: • Tycker jag om att samarbeta med andra människor? • Brukar jag vara den som har ledarrollen i grupper jag befinner mig i? • Har jag någonsin frivilligt erbjudit mig att coacha eller undervisa andra? • Tycker jag att det är stimulerande att ta mig an svåra, otydliga uppdrag? • Kan jag hantera stress? Hill, 2003, vår översättning Ställ frågorna till dig själv och andra. Diskutera.
Om man inte kan svara jakande på de flesta av de här frågorna har man inte de personliga kvaliteter, den karaktär eller den motivation som krävs för att bli en bra chef, anser Hill. Att lära av andras erfarenhet
Alla som börjar sitt första chefsuppdrag blir naturligtvis inte alltid ledare för sina gamla arbetskamrater. För den som är aktuell för ett chefsjobb på en helt ny arbetsplats gäller det att ta reda på så mycket som möjligt om företaget och företagets värderingar. Är det ett företag där man tar hand om sin personal? Har man utbildningsplaner? John Reh, författare och managementkonsult, frågade 644 chefer om de hade fått någon utbildning innan de tog sitt första chefsjobb. 53 % hade inte fått någon förberedelse eller utbildning alls. Att så är fallet visar hur viktigt det är att rådfråga sig själv och sin egen erfarenhet som ny chef, eller att prata med andra chefer. Utifrån resultaten av sin studie listade Reh de tio vanligaste misstagen en ny chef gör:
© F Ö R FAT TA R N A O C H S T U D E N T L I T T E R AT U R
978-91-44-05654-8_01_content.indd 72
10-02-26 19.46.28
3. NY SOM CHEF
•
73
1 Tro att man kan allting. Öppna dina sinnen och lyssna på medarbetarna, du är ny på jobbet. 2 Visa alla vem som bestämmer. Alla vet att du är chef, det behöver inte understrykas. 3 Ändra på allt. Uppfinn inte hjulet på nytt. Även om allt inte fungerar på det sätt som du vill, är det inte med nödvändighet fel sätt. Se skillnad på ”fel” och ”annorlunda”. 4 Vara rädd för att agera och fatta beslut. Lita på att ledningen valt dig för att de tror att du klarar uppgiften. 5 Inte ta sig tid att lära känna människor. Även om du arbetat tillsammans med dina medarbetare tidigare, så betyder det inte att du känner dem. Ge dem uppmärksamhet och tid. 6 Inte ägna tid med din chef. Ditt jobb är att hjälpa din chef, se till att du har regelbundna träffar både för att informera och få råd och ledning. 7 Inte ta problem och problemmedarbetare på allvar. Det går inte längre att undvika problem eller hoppas på att någon annan ska lösa dem. Du kan be om råd och stöd från din chef eller HR-avdelning. 8 Inte vara mänsklig. Bara för att du är chef betyder det inte att du inte kan skratta, gråta, visa känslor och göra misstag. 9 Inte värna om din personal. Det är ditt ansvar att skydda din personal från angrepp och ge dem möjlighet till en så bra arbetsmiljö som möjligt. 10 Undvika ansvar. Du är ansvarig för allt som händer i din grupp, oavsett om du varit delaktig eller inte. Allt som någon gör eller inte gör i gruppen påverkar dig. Skapa en miljö där ni kan kommunicera så att du inte drabbas av obehagliga överraskningar. Källa: www.management. about.com, vår översättning
Alla nya chefer gör förstås inte samtliga misstag som listas ovan. Men att nya chefer ofta har en uppfattning om att de måste kunna ”allt” har vi berört i kapitel 1, där vi diskuterade krocken mellan föreställningar om ledarskap och den konkreta verkligheten. Och att det är vanligt att chefer ändrar på det mesta, som en symbolisk manifestation av en ny ordning, gäller inte bara för nya chefer utan också för garvade VD:ar. Det finns mycket hjälp för nya ledare och chefer att hämta på nätet. Lär man sig sålla i det oändliga utbudet kan man hitta sajter med öppna forum där ledare utbyter erfarenheter, och där litteratur och expertis finns tillgänglig.
© F Ö R FAT TA R N A O C H S T U D E N T L I T T E R AT U R
978-91-44-05654-8_01_content.indd 73
10-02-26 19.46.28
74
•
LEDAR SK AP
DEFINIERA UPPDRAGET
Förväntningarna är ofta höga både för den nya chefen och för medarbetarna. Chefen ställer krav på sig själv och medarbetarna ser förhoppningsvis fram emot att få en ny chef. Men än viktigare är: • Vad vill ledningen? • Varför har de valt just mig? • Hur ser uppdraget ut? • Vilka mandat har jag som ny chef ? • Finns det framtidsplaner för företaget som jag bör känna till? • Finns det problem på arbetsplatsen att ta itu med? • Vilket stöd kan jag få som chef ? Mentor inom företaget, chefsutbildning? • Vad förväntar sig medarbetarna av mig som chef ? Redan vid anställningsintervjun bör en sökande till ett chefsjobb ställa krav. Det kan låta riskfyllt, men utan en klar bild av vad som förväntas av en ny chef är riskerna för att misslyckas större. Många nya chefer förväntar sig att uppdraget ska vara tydligt definierat av arbetsgivaren. Men ett lednings- eller chefsuppdrag är inte alltid det. Det skapar i längden frustration att leva med ett otydligt jobb. Vad är det egentligen som förväntas av mig? När vet jag att jag gjort ett bra jobb? Om arbetsgivaren är otydlig är det bättre att själv försöka skapa klarhet än att leva i en ständig dimma. EXEMPEL
Alexander träffar sin kompis och tidigare kollega Martin på kvarterskrogen. Alexander har bytt arbetsplats och börjat sitt första chefsjobb på ett konkurrerande företag. Martin är nyfiken på hur det går på det nya jobbet och frågar Alexander om detta medan den första ölen serveras. ”Jo, det är en trevlig arbetsplats, alla är välkomnande och glada”, svarar Alexander och smuttar på ölen. ”Hur många har du under dig på avdelningen?”, undrar Martin. Det rör sig om 30 personer som Alexander ska leda och han får något oroligt i blicken. ”Jaha, det låter ju mycket. Hur ser uppdraget ut?” frågar Martin nyfiket. Alexander skruvar på sig och dröjer med svaret: ”Jag ska lotsa gruppen in i 2010-talet”, säger han och ler. De pratar vidare om lönevillkor, tjänstebil och hur bra maten är i personalmatsalen, om man jämför med Martins arbetsplats. ”De serverar rikligt med husmanskost varje dag och så kan man
© F Ö R FAT TA R N A O C H S T U D E N T L I T T E R AT U R
978-91-44-05654-8_01_content.indd 74
10-02-26 19.46.28
3. NY SOM CHEF
•
75
plocka vad man vill på ett jättefint salladsbord”, konstaterar Alexander. De sitter tysta över öl nummer två och till slut kan inte Martin hålla sig. ”Är det så att du egentligen inte vet vad som förväntas av dig?”, frågar han. Alexander tänker efter en lång stund: ”Nej, jag har nog inte frågat, jag har gått bredvid den gamla chefen och gjort ungefär som hon gjorde efter att hon slutade. Det har varit så mycket med att hitta allt, lära känna folk, vad de heter, vilka arbetsuppgifter de har, så jag har inte hunnit helt enkelt. På intervjun sa de att de sökte en ung, tydlig och rak person som kan peka med hela handen. Och sen har jag nog gått och väntat på att de skulle visa mig en plan för hur de vill att jag ska jobba, eller åt vilket håll de vill att avdelningen ska gå.”
En viktig fråga här är varför just Alexander valts till uppdraget. Det är rimligt att anta att ledningen sett egenskaper och kvaliteter hos honom som är vad det här jobbet kräver. Det kan vara en kris som ska lösas, det kan vara en grupp som behöver något särskilt som han kan erbjuda. Som ny chef är det klokt att fråga ledningen: varför fick jag jobbet, vad förväntar ni er av mig, vad är det ni ser hos mig som är rätt för det här uppdraget? Om det är en helt ny arbetsplats för den nya chefen är det en god idé att ta reda på så mycket som möjligt om organisationen. Att också ta reda på vad medarbetarna förväntar sig, och att lära känna dem, är något av det första en ny chef bör göra. Enskilda samtal med var och en där nuvarande arbetsuppgifter, förhoppningar, önskningar, specialkunskaper och ambitioner ventileras måste synkas med ledningens önskemål. Förklara ledningens uppdrag för medarbetarna.
Hur skulle Alexander ha agerat vid intervjun? Vad ska han göra nu? Diskutera.
ATT MOTIVERA ANDRA
Ledarskap handlar mycket om trovärdighet. Klyschor som ”att leva som man lär” ska man ta på högsta allvar. Att inte göra det, att säga en sak och göra en annan, genomskådas snabbt och gör att medarbetarna tappar respekten för en. En ny chef har ögonen på sig, både uppifrån och nedifrån och från chefskollegor. Om en chef är uttråkad och jobbar på halvfart kan man räkna med att medarbetarna också gör det. En ledare som själv är motiverad och engagerad kan också motivera andra. Därför är det viktigt att börja med sig själv. Vad motiverar mig? Vad går jag igång på?
© F Ö R FAT TA R N A O C H S T U D E N T L I T T E R AT U R
978-91-44-05654-8_01_content.indd 75
10-02-26 19.46.28
Pia Röding är journalist med närmare 20 års erfarenhet som chef. Hon har bl.a varit redaktionschef på Sydsvenskans Malmöredaktion och Lundaredaktion samt på Ystads allehanda. Hon arbetar på Sydsvenskan som redigerare.
LEDARSKAP
Det viktigaste verktyget i ledarskapet är ledaren själv. Därför är det personliga ledarskapet centralt i denna bok. Förmågan att arbeta med sig själv som person, med sina styrkor, kunna bygga relationer, kommunicera, samt leda utifrån en värdegrund, är avgörande faktorer för framgångsrikt ledarskap. Ledarskap – personen, reflektionen, samtalet är en grundläggande bok i ledarskap. Den innehåller de viktigaste teorierna och modellerna om ledarskap, verktyg som är till hjälp och underlättar förståelsen för komplexiteten i ledarskapet. I boken finns också många praktiska exempel och övningar, som syftar till att skapa inspiration, diskussion och reflektion.
| LEDARSKAP
PERSONEN – REFLEKTIONEN – SAMTALET
CHRISTINE BLOMQUIST PIA RÖDING
Christine Blomquist, fil.dr i förtagsekonomi, är universitetslektor vid Lunds universitet. Hon undervisar i organisation och ledarskap inom såväl grundutbildning som vidareutbildningar. Christine är även verksam vid MiL Institute samt som konsult inom ledarutveckling.
LEDARSKAP PERSONEN REFLEKTIONEN SAMTALET
Viktiga dimensioner i ledarskapet som tas upp är kommunikation, personligt ledarskap, grupper, ledarskap i förändring, situationsanpassat ledarskap, genus och etik. I boken behandlas ledarskap i många olika sammanhang som linjeorganisation, nätverk, grupper, projekt m.m. Till boken finns en webbplats med filmade intervjuer med chefer, övningar, case, diskussionsfrågor och annat. Ledarskap – personen, reflektionen, samtalet vänder sig till studenter i samhällsvetenskapliga ämnen vid universitet och högskola men också till nya chefer, medarbetare som vill förstå mer om ledarskapet samt till erfarna chefer som vill arbeta med reflektion över sin roll.
CHRISTINE BLOMQUIST PIA RÖDING
www.studentlitteratur.se/ledarskap Art.nr 33494
www.studentlitteratur.se
978-91-44-05654-8_01_cover.indd 1
2011-05-23 10.39