9789147097258

Anette Hallin โ ข Tina Karrbom Gustavsson

LEDNING

r dje NG รถ t S RI are E I F TI ed CER ojektl pr av

Projektledning ISBN 978-91-47-09725-8 © 2012 Författarna och Liber AB Förläggare: Ola Håkansson Redaktörer: Carina Blohmé och Åsa Sterner Omslag och grafisk formgivning: Fredrik Elvander Figurer: Jonny Hallberg Bilder: s. 169, 170: Andreas Offesson s. 167: Svenska Mässan övriga: Thinkstock Sättning: LundaText AB

Upplaga 1:1 Tryck: Sahara Printing, Egypten 2012

KOPIERINGSFÖRBUD Detta verk är skyddat av upphovsrättslagen. Kopiering, utöver lärares och elevers rätt att kopiera för undervisningsbruk enligt BONUS-avtal, är förbjuden. BONUS-avtal tecknas ­mellan upphovsrättsorganisationer och huvudman för utbildningsanordnare, t.ex. kommuner och universitet. Intrång i upphovsmannens rättigheter enligt upphovsrättslagen kan medföra straff (böter eller fängelse), skadestånd och beslag/förstöring av olovligt ­framställt material. Såväl analog som digital kopiering regleras i BONUS-avtalet.

Läs mer på www.bonuspresskopia.se.

Liber AB, 205 10 Malmö tfn 040-25 86 00, fax 040-97 05 50 http://www.liber.se Kundservice tfn 08-690 93 30, fax 08-690 93 01

Förord Att skriva en lärobok är spännande och utmanande. Som författare strävar man naturligtvis efter att ha den tänkta läsaren för ögonen under skrivarbetet; i det här fallet de läsare som vill lära sig mer om projektledning. Ambitionen är förstås att på ett så tydligt sätt som möjligt förklara begrepp och sammanhang. Att vi har varit två som genom hela arbetet bollat text och illustrationer med varandra har spelat stor roll för hur boken kommit att bli.

Men vi har också haft förmånen att i slutskedet få hjälp av andra läsare – akademiker såväl som erfarna projektledare – som genom sin konstruktiva kritik bidragit till bokens kvalitet. Vi är väldigt tacksamma gentemot er: Monica Lindgren, ­Johann Packendorff, Carl Wikefeldt, Andrea Malmsten Gellerstig, Anna Svarts, Erik Frejd med kollegor, Sven Antvik, Claes Hansson och Sven Ringmar. De eventuella felaktigheter som möjligen finns kvar kan vi emellertid inte skylla er för, utan stort tack för att ni tagit er tid och läst och kommenterat!

Slutligen vill vi rikta ett tack till Carina Blohmé, Åsa Sterner och vår förläggare på Liber, Ola Håkansson, som inte bara läst och kommenterat boken i detalj, utan som också styrt upp arbetet på ett förtjänstfullt sätt.

Stockholm, mars 2012 Anette Hallin & Tina Karrbom Gustavsson

Innehåll Kapitel 1. Introduktion......................................................................... 7 Vad är ett projekt?.................................................................................... 8 Målstyrda och målsökande projekt........................................................ 10 Projektledning av olika slags projekt..................................................... 13 Den här boken och Projektspiralen....................................................... 19 Kapitel 2. Hur, när och varför uppstår ett projekt?.............................. 23 Ett projekt initieras.................................................................................. 24 Förstudie.................................................................................................... 26 Funktioner i projekt................................................................................. 38 Projektspiralen.......................................................................................... 46 Kapitel 3. Projektets och projektledarens förutsättningar.................. 49 Projektet i organisationen....................................................................... 50 Det organisatoriska sammanhanget och projektet.............................. 52 Relationer mellan olika funktioner i projektet..................................... 53 Projektet och organisationens omvärld................................................. 56 Att välja projektstrategier........................................................................ 57 Olika mål med ett projekt........................................................................ 58 Att komma fram till och formulera projektets mål.............................. 59 Måltriangeln............................................................................................... 61 Målbegreppen i relation till varandra..................................................... 63 Projektmodeller........................................................................................ 64 Projektspiralen.......................................................................................... 74 Kapitel 4. Projektplanen och projektledarens verktygslåda.............. 77 Projektplanen............................................................................................ 78 Hur går planeringen till?.......................................................................... 79 ”Verktyg” = metoder................................................................................. 79 Planering av aktiviteter............................................................................ 80 Uppskattning av resurs- och tidsåtgång................................................. 82 Analys av beroenden mellan aktiviteter i projektet............................. 84 Göra en tidplan......................................................................................... 87 Resurshistogram och buffertar............................................................... 88 Personella resurser och projektorganisation........................................ 90 Projektspiralen.......................................................................................... 93 Kapitel 5. Projektkalkylering............................................................... 97 Förkalkyl, projektbudget, efterkalkyl.................................................... 98 Några grundläggande ekonomiska begrepp.......................................... 99 Projektledarens ansvar............................................................................ 101 Att ta fram en projektkalkyl.................................................................... 102 Projektspiralen.......................................................................................... 120

Kapitel 6. Osäkerhetsanalys, projektkommunikations planering och kvalitetsplanering....................................... 123 Osäkerhetsanalys – risker och möjligheter........................................... 124 Projektkommunikationsplanering.......................................................... 133 Kvalitetsplanering..................................................................................... 134 Projektspiralen.......................................................................................... 138 Kapitel 7. Projektledarskap................................................................. 141 Projektledarens uppgift........................................................................... 142 Projektledarens mandat och befogenheter........................................... 143 Projektledarens kompetens.................................................................... 144 Projektteamet............................................................................................ 150 Projektkommunikation............................................................................ 165 Projektspiralen.......................................................................................... 172 Kapitel 8. Projektstyrning.................................................................... 175 Styrning...................................................................................................... 176 Uppföljning av funktion, tid och ekonomi............................................. 181 Resultatvärdemetoden............................................................................. 184 Ändringshantering.................................................................................... 188 Projektspiralen.......................................................................................... 188 Kapitel 9. Överlämning och avslutning.............................................. 191 Överlämning av projektets resultat........................................................ 192 Avslutning.................................................................................................. 195 Kunskapsutveckling................................................................................. 199 Lyckat eller misslyckat projekt?............................................................. 204 Projektspiralen.......................................................................................... 205 Kapitel 10. Projektet i den projektbaserade organisationen............... 207 Från förr till nu.......................................................................................... 208 Multiprojektverksamhet.......................................................................... 209 Projektmognad och projektmognadsmodeller..................................... 215 IT-kommunikationsverktyg..................................................................... 217 Intresseorganisationer och certifiering av projektledare.................... 220 Projektspiralen.......................................................................................... 224 Kapitel 11. Perspektiv på projektledning............................................. 227 Förmågan att leda andra.......................................................................... 228 Målstyrda och målsökande projekt........................................................ 228 Projektspiralen.......................................................................................... 229 Projektledarrollen..................................................................................... 230 Vad är ett projekt – egentligen?.............................................................. 230 Projektforskningen – för snäv?............................................................... 231 Att skriva en bok i projektledning – det omöjliga projektet............... 233 Referenser.............................................................................................. 234 Register.................................................................................................. 240

Kapitel 1.

Introduktion

Projekt är ett begrepp som används i många sammanhang i dag. Projektformen uppfattas som lämplig när man vill utföra en specifik uppgift inom en specifik tidsram med särskilt avdelade resurser. I det här kapitlet kan du läsa om

• hur ”projekt” brukar definieras • skillnaden mellan målstyrda och målsökande projekt • fem olika projekt som du kommer att möta flera gånger boken:

– Spårvägsprojektet – Pacemakerprojektet – Kick-off-projektet – Stadsutvecklingsprojektet – Lönsamhetsprojektet

• varför projektledning av olika slags projekt ser olika ut.

i den här

Vad är ett projekt?

Söker man på internet på ”projekt” får man flera hundra miljoner träffar. Det är alltså uppenbart att ”projekt” är ett ord som används i alla möjliga sammanhang i dag, inte bara i organisationer1 utan även när människor beskriver olika fenomen i sina privatliv. Familjen, karriären, att läsa en kurs eller att måla om ett hus – allt kan beskrivas som projekt. Till och med att ta sig igenom en svår sjukdom beskrivs ibland som ett projekt. Det man antagligen menar när man använder ordet projekt i sådana situationer är att det som ska göras är av tillfällig karaktär (att måla om ett hus är något man gör under några dagar eller veckor) och att det krävs att man avsätter specifika resurser (till exempel arbete, färg, penslar och annat material) för att lösa det problem och nå det mål (ett ommålat hus) som ”projektet” syftar till (se Packendorff 1993).

I organisationer har projekt också blivit ett allt vanligare fenomen (se t.ex. Söderholm 2007). Även här används ordet ofta för att beskriva en tillfällig verksamhet som genomförs med tydligt avgränsade resurser och där det finns ett uttalat mål som verksamheten syftar till. Samtidigt kan man lätt konstatera när man jämför projekt i olika verksamheter att de kan se väldigt olika ut. Det Projekt i olika verk­ innebär att den ­eller de som leder och arbetar i projekten behösamheter kan se ver anpassa sitt arbetssätt efter den specifika situationen (Sveväldigt olika ut ningsson & Alvesson 2010). Det innebär också att behovet av stöd för att leda och genomföra ett projekt kan se olika ut. I vissa sammanhang kan det finnas ett behov av stöd för ökad kontroll och ordning, medan det i andra sammanhang kan finnas behov av stöd för att uppmuntra nytänkande och bryta invanda tanke- och handlingsmönster. Även om projektledningsläran i stor utsträckning utvecklades utifrån militära och industriella projekt under 1900-talet, insåg man snabbt även i andra verksamheter att projektet som arbetsform var mycket lämplig när man skulle utföra en specifik uppgift inom en specifik tidsram med särskilt avdelade resurser.

I dag är projekt en mycket vanlig arbetsform, och det är inte alls alltid så att projektformen bara används i sammanhang där projektledningsterminologin, som du kommer att lära dig i den här boken, används. En mäklare som säljer hus och lägenheter skulle kunna ses som en projektledare eftersom han eller hon under en begränsad tid och med bestämda resurser arbetar med uppgiften att sälja ett objekt. En förläggare som ger ut böcker skulle också kunna ses som projekt­ ledare eftersom förläggarjobbet innebär att man gör det som behövs för att ge ut en bok vid en viss tidpunkt och inom vissa ramar vad gäller resurser. Och på 1 Med ”organisationer” avser vi i den här boken alla typer av organisationer, alltså även företag.

8

P r o j e kt l e d n i n g

samma sätt kan en lärare ses som projektledare, eftersom kurserna som denne har kan ses som projekt: de är tidsbegränsade (en termin eller ett år), har ett mål (att ele­ver­na ska lära sig det som kursmålen föreskriver) och genomförs med avdelade resurser (läraren, eleverna, undervisningsmaterial, lokaler). Även om kursmålen är desamma från år till år blir varje kurs unik, eftersom förutsättningarna förändras: eleverna är nya, resurserna kanske förändras, undervisningsmaterialet byts ut och så vidare. Men i inga av de här verksamheterna är det särskilt vanligt att begreppen eller kanske ens metoderna från projektledningsläran används, i alla fall inte på ett medvetet sätt (se även Lindgren & Packendorff 2007).

I stället är den traditionella definitionen av ett projekt: ”En temporär satsning för att framställa en unik vara eller tjänst” (PMI 2008).

Enligt den här definitionen är alltså ett projekt för det första något som görs temporärt – under en begränsad, ofta förutbestämd, tid. Ett projekt är för det andra en satsning – någon eller några bestämmer sig för att avsätta resurser för att genomföra projektet. För det tredje har projektet ett unikt mål – varan eller tjänsten som utvecklas i projektet är annorlunda och speciell jämfört med andra, liknande varor eller tjänster. Det betyder att ett projekt inte lämpar sig för repetitiva uppgifter. Enligt den här definitionen är projektets motsats en process, det vill säga de repetitiva sätt som används för att utföra en viss arbetsuppgift.

Utöver dessa tre utmärkande drag för ett projekt lägger Lundin & Söderholm (1995) till ytterligare en dimension: teamet. Det är teamets uppgift att utföra uppgiften (task) och nå det unika målet (transition) under en förutbestämd tid (time).

Projektverksamhet och ­processverksamhet

På monitorerna i kontrollrummet i pappersbruket har driftsoperatören tillgång till information om produktionen i realtid. Med stöd av mätvärden, siffror och olika processdia-

I artikeln ”Ett skapande kaos” (Wikström &

gram kan operatören skapa sig en bild av si-

Gustafsson 1999) beskrivs skillnaderna mel-

tuationen och en känsla av kontroll. Målet är

lan projektverksamhet och processverksam-

ett slags ”steady state”, det vill säga en sta-

het. Medan processverksamhet, till exempel

bil och störningsfri produktion, timme efter

tillverkningen av tidningspapper på ett pap-

timme utan avbrott i pappersproduktionen.

persbruk, bygger på upprepbarhet, kalibrering och optimering under relativt stabila för-

På byggplatsen å andra sidan finns inga mo-

utsättningar, bygger projektverksamhet, till

nitorer att kontinuerligt följa, inga siffror som

exempel ett byggprojekt, på rörelse och stän-

i realtid, via sensorer och avancerade algo-

dig förändring under relativt turbulenta förut-

ritmer, uppdateras på skärmen att förlita sig

sättningar.

till och reagera på, och byggprojekt handlar inte om kalibrering. Det är genom förändring,



1 . i n t r o d u kt i o n

9

till exempel en äng som blir en spårväg eller

föra erfarenheter från den ena verksamhets-

en vision som leder till en attraktiv stad, som

formen till den andra. Givetvis kan varje pro-

värde skapas, inte genom att ha uppnått det

jekt bli ännu mer effektivt och visst kan varje

stabilas tillstånd.

process bli ännu mer innovativ, men i grund och botten är det projektkompetensen re­

Det innebär att kärnverksamheten – och därmed kärnkompetensen – är och behöver vara olika för dessa verksamheter. Det inne-

spek­tive processkompetensen som behöver utvecklas för att verksamheten ska blir mer konkurrenskraftig.

bär också att det inte självklart går att över-

Målstyrda och målsökande projekt I den här boken kommer du att möta fem projektledare. De arbetar i fem olika slags projekt som illustrerar olika projekttyper som är vanliga i arbetslivet i dag.

Två av dem är tydligt målstyrda, det vill säga de arbetar mot på förhand specifikt uppställda mål (Spårvägsprojektet och Pacemakerprojektet), två av dem är tydligt målsökande, det vill säga de har inga på förhand uppställda mål utan söker målet under tiden projektet fortlöper (Kick-off-projektet och Stadsutvecklingsprojektet), och ett är kombinerat, det vill säga det har ett ungefärligt mål som specificeras i samarbete med den som beställt projektet (Lönsamhetsprojektet).

Projekten som presenteras strax är förstås bara några exempel på projekt som bedrivs i organisationer i dag. Det finns många olika slags projekt: forskningsprojekt, där målet är att utveckla en ny speciell kunskap eller lösning på ett specifikt problem, utvecklingsprojekt, där målet är att vidareutveckla en produkt, plats ­eller tjänst, installationsprojekt, som handlar om att installera ett system av något slag, till exempel ett datasystem, och förändringsprojekt, som handlar om att förändra eller utveckla verksamheten i en organisation, för att bara nämna några (se även Söderlund 2005). Hur man benämner ett projekt visar hur man uppfattar vad som är centralt i projektet. Lönsamhetsprojektet kan till exempel ses som ett förändringsprojekt, eftersom de anställda som arbetar i företaget behöver ändra sitt arbetssätt för att företaget ska uppnå ökad lönsamhet.

Men det kan också ses som första steget mot ett installationsprojekt, eftersom projektet antagligen också kommer att peka på behovet av ett nytt eller uppdaterat IT-system för att öka lönsamheten.

Ibland talar man om externa projekt, det vill säga projekt som genomförs utanför den egna organisationen, och interna projekt, det vill säga projekt som genomförs i organisationen. Ett leveransprojekt är samma sak som ett affärsprojekt,

10

P r o j e kt l e d n i n g

det vill säga ett projekt som en leverantör åtar sig att leverera mot ersättning till en kund. Av projekten nedan är Spårvägsprojektet och Lönsamhetsprojektet tydliga affärsprojekt.

De här benämningarna på olika projekt utgår från olika dimensioner i respektive projekt, vilket innebär att ett och samma projekt kan kategoriseras på olika sätt.

Ett installationsprojekt omfattar till exempel oftast också ett förändringsarbete eftersom installationen kommer att påverka hur människor arbetar. Om installationen dessutom levereras av en extern leverantör är projektet också att betrakta som ett affärsprojekt.

Låt oss nu bekanta oss med de fem projekt du kommer att möta i den här boken.

Spårvägsprojektet Anna arbetar på ett stort byggbolag som bygger hus, vägar, tunnlar och annan infrastruktur i samhället. Företaget hon jobbar på vann för en tid sedan en offentlig upphandling av byggandet av en ny spårväg som planeras i en stor stad och Anna ansvarar för projektledningen av en delsträcka av den här spårvägen. Internt har Anna befattningen ”byggledare”. I praktiken innebär det att hon är delprojektledare. Projektet följer en strikt tidplan efter­som andra delsträckor är avhängiga av den delsträcka som Anna ansvarar för. Det är alltså av yttersta vikt att projektet inte försenas – oavsett vilka problem man stöter på under anläggningsarbetet. Till sin hjälp har Anna en projektgrupp som består av bygg- och anläggningsarbetare. Hon rapporterar kontinuerligt till den projektledare som är ansvarig för byggandet av hela spårvägen; det är också från honom som hon får direktiv om hur lång tid och med vilka resurser hennes projekt ska bedrivas. Om hon stöter på problem, till exempel med bemanning, kan hon också vända sig till honom. Annas projekt har ett tydligt mål och är tydligt begränsat i omfattning vad gäller både tid och kostnad.

Pacemakerprojektet Eva arbetar på ett företag som sysslar med medicinteknik. Hon är projektledare för ett pacemakerprojekt som syftar till att utveckla en ny funktion på en pacemaker som företaget säljer. Projektet är alltså ett utvecklingsprojekt. För att kunna utveckla den nya funktionen behöver man ta fram både hårdvara och ny mjukvara. I projektet arbetar olika slags specialister – medicinska specialister och tekniska specialister. Ett pacemakerprojekt som det Eva leder initieras av företagsledningen och ses som en del av företagets övergripande affärsidé: att utveckla nya produkter inom medicintek-

1 . i n t r o d u kt i o n

11

nik. Man har ändå löpande kontakt med läkare och sjuksköterskor, det vill säga de som i framtiden ska operera in pacemakers och som vet hur patienternas behov och önskemål kring de här apparaterna ser ut. Projektet har en deadline som satts upp av företaget. Det är viktigt att deadline hålls så att konkurrenterna inte hinner lansera sina motsvarande produkter innan Evas projektgrupp är klar med sin. Även om Evas projekt hänger ihop med flera andra projekt på företaget – både forskningsprojekt, som syftar till att utveckla ny teknik, och andra utvecklingsprojekt – så leder Eva projektet mot ett tydligt mål. Eva måste hålla sig à jour med vad som händer i de andra projekten så att hon kan dra nytta av de framsteg som görs där.

Kick-off-projektet Jim jobbar på ett företag där man just har slagit ihop två avdelningar, och man har därför beslutat att genomföra ett kick-off-projekt som innebär att de anställda på den nya avdelningen ska åka i väg på en resa tillsammans. Detta är en del av ett större förändringsprojekt som företagsledningen initierat för att se till att de anställda lär känna varandra och snabbt lär sig att samarbeta. Ett annat syfte med resan är att den ska bidra till att behålla den positiva företagskultur man tycker sig ha på företaget. Jim har blivit ombedd att vara projektledare för resan, vilket innebär att han fått i uppdrag att, inom ramen för en uppsatt budget, planera resan och de aktiviteter som ska genomföras på resmålet. Jim är entusiastisk och har företagsledningens fulla stöd, men det finns ett antal anställda som inte alls är lika positiva, vare sig till sammanslagningen av de två avdelningarna eller till idén att åka i väg på en gemensam resa.

Att motivera de anställda så att de följer med på resan och dessutom gör sitt för att integreringen av de två avdelningarna ska bli så bra som möjligt är alltså en av Jims största utmaningar. Jim arbetar ensam i det här projektet, som alltså kan beskrivas som ett litet och tydligt avgränsat projekt vad gäller omfattning i tid och resurser.

Stadsutvecklingsprojektet Maria är anställd av en kommun och har till uppgift att utveckla ett speciellt område i staden som kommunledningen, företagen i kommunen och andra aktörer i området har identifierat som betydelsefullt för regionens framtid. Projektet är alltså ett utvecklingsprojekt, och visionen är att området inom tjugo år ska upplevas som en attraktiv plats för företag att etablera sig på och att människor ska vilja arbeta och bo där. Maria har ingen projektgrupp utan arbetar ensam i projektet. Eftersom målet inte är mätbart hand-

12

P r o j e kt l e d n i n g

lar mycket av hennes arbete som projektledare om kommunikation – hon måste kontinuerligt stämma av vilka förväntningar som finns på projektet hos dem som är involverade och som påverkas av projektet, det vill säga intressenterna. För att hon och andra ska kunna utvärdera arbetet måste hon också själv aktivt arbeta med att formulera delmål och få de olika intressenterna med på dessa. Projektet har en mycket liten budget och därför är det också Marias uppgift att säkra projektets finansiering. Det innebär att hon inte enbart försöker få intressenterna att gå med på att satsa en pott pengar varje år, hon intresserar dem också för enskilda aktiviteter och insatser som på olika sätt hjälper till att nå målet. Att skapa en positiv berättelse kring projektet är därför mycket viktigt, och Maria jobbar mycket med lobbyingaktiviteter av olika slag för att försöka knyta inflytelserika personer till projektet.

Lönsamhetsprojektet Erik är projektledare på ett managementkonsultföretag. Företaget hjälper kunderna att organisera och leda sina verksamheter så att de blir mer effektiva. I praktiken kan det innebära att man hjälper kunderna att ta fram nödvändiga underlag för olika strategiska beslut, till exempel i en situation då de funderar på att expandera sin verksamhet, eller att de får hjälp att organisera om sin verksamhet så att de sparar kostnader. Manage­ment­konsult­ före­taget är specialiserat på analys och projektledning. Erik leder nu ett affärsprojekt som handlar om att hjälpa ett företag att öka sin lönsamhet. Projektet är initierat på uppdrag av företagets VD och projektet löper över tre månader. Efter den tiden ska Eriks projektgrupp ha tagit fram ett förslag på hur företagets lönsamhet kan ökas. Till sin hjälp har Erik en styrgrupp som består av en representant för kunden, den kundansvariga partnern på det egna företaget samt Eriks närmaste chef. I projektgruppen ingår utöver Erik en kollega som hjälper honom med analyserna. Kundens personal står till hans förfogande vad gäller införskaffande av information.

Projektledning av olika slags projekt Om man jämför de här fem projekten märker man att det är väldigt olika. De varar olika länge, de kräver olika slags kompetenser och olika slags resurser. Det innebär också att projektledaren som leder respektive projekt behöver anpassa sin projektledning för bästa möjliga resultat.

Eftersom de målstyrda projekten har tydliga och mätbara mål som ställts upp på förhand handlar projektledarens arbete till att börja med om att göra upp en plan

1 . i n t r o d u kt i o n

13

som på bästa sätt når målet. Spårvägsprojektet är ett bra exempel på det. När projektplanen är fastställd kommer projektledaren Anna att arbeta med främst koordinering av resurser i syfte att se till att projektets mål nås inom uppsatt tid och med de resurser som avsatts. Dessutom har Anna en viktig uppgift att kontinuerligt rapportera projektets utveckling till projektledaren för hela spårvägen.

När man projektleder ett målstyrt projekt som Spårvägsprojektet kan man alltså förlita sig på i förhand uppställda rutiner och processer i relativt stor utsträckning, även om ett visst mått av improvisation naturligtvis är nödvändigt för att möta oväntade händelser som dyker upp.

I andra målstyrda projekt, till exempel Pacemakerprojektet som Eva leder, kan man inte i samma utsträckning förlita sig på en förutbestämd plan. Planeringen av Pacemakerprojektet behöver vara mer iterativ – den behöver revideras ofta utifrån projektets utveckling och förändringar i projektets omgivning. Även om man vet att man ska utveckla en ny funktion på en pacemaker handlar det här om utvecklingen av ny teknik, och den typen av innovationsprocesser kan naturligtvis inte planeras i detalj på förhand. I stället måste man låta planen följa utvecklingsingenjörernas arbete. Eftersom det dessutom finns konkurrenter på marknaden, som också utvecklar sina produkter, måste man samtidigt hålla koll på dem genom en ständig omvärldsbevakning, vilket också kan påverka och leda till ändringar i projektplanen.

Till skillnad från de målstyrda projekten har de målsökande projekten inga tydliga, specificerade eller mätbara mål – de involverade har i stället kommit över-

14

P r o j e kt l e d n i n g

ens om en övergripande vision: en intention med projektet. Det innebär att projektledaren under den tid projektet pågår behöver arbeta med att formulera tydliga och mätbara mål, kanske i form av delmål, tillsammans med dem som är involverade i och påverkas av projektet på olika sätt (projektets intressenter). Det här är alltså en utmaning för Maria, i hennes roll som projektledare för Stadsutvecklingsprojektet. I det här projektet går det inte att från början ställa upp tydliga och mätbara mål, utan Maria måste själv utifrån visionen formulera delmål som hon förankrar hos relevanta intressenter, och arbeta mot dem. I det mål­ sökande projektet handlar projektledningen alltså i större utsträckning om improvisation, jämfört med i det målstyrda projektet.

Eftersom projekt är olika måste de också ledas på olika sätt. Eftersom projekt är Det innebär även att olika ”verktyg” kan vara olika lämpliga olika måste de också för olika projekt. De så kallade stage-gate-modellerna, som ledas på olika sätt var de projektmodeller som utvecklades först inom projektledningsläran, passar oftast bra för målstyrda projekt, eftersom de här modellerna utgår från att ett projekt har ett tydligt mål, och att man utifrån detta kan planera, styra och följa upp projektet i relativt stor detalj. Stage-gate-modellerna bygger också på tydlighet; projektets faser och övergångarna mellan dem samt projektrollerna ska till exempel vara tydligt definierade.

I stage-gate-modellerna bryter man ner projektets övergripande mål i delmål och planerar vilka aktiviteter som måste äga rum, och när detta ska ske, för att delmålen och sedan det övergripande målet ska nås. Principen är alltså att detaljerad planering, organisering, styrning, uppföljning och dokumentation skapar förutsättningar för ett effektivt projektgenomförande (Kerzner 2009).

För målsökande projekt passar stage-gate-modellerna inte särskilt bra. Här finns inga tydliga mål att planera, styra e­ ller följa upp projektet utifrån, och därför behöver man arbeta med vad som brukar kallas för agila metoder. ”Agil” betyder smidig, och till det som kallas för agila metoder hör ett antal arbetssätt som på olika sätt syftar till att öka smidigheten och flexibiliteten i projektarbetet.

När man arbetar efter en agil metod strävar man efter ett nära samarbete med kunden och man ser inte förändrade krav som problem, även om de kommer sent i projektet. Förändringar ses i stället som möjligheter till att leverera ökad kundnytta. Det betyder att man i stället för att planera hela projektprocessen bara planerar det nästkommande delmålet. När man nått det sätter man upp ett nytt delmål, och det innebär att agila metoder är lämpliga för projekt där målformuleringen inte finns från början eller där målet kan förändras av olika skäl.

Det finns även projekt där stage-gate-modellerna, med sin styrande princip, och de agila metoderna, med sin stöttande princip, behöver kombineras för att på ett

1 . i n t r o d u kt i o n

15

bra sätt genomföra projekten. Det är vanligt med projektbaserade organisationer som plockar idéer från agila metoder och sedan integrerar dem i organisationens befintliga stage-gate-modell.

De agila metoderna har under senare tid kommit att bli alltmer populära hos organisa­tioner. Tre förklaringar är att metoderna 1. ger bra stöd för att snabbt kunna hantera förändringar 2. stöder kreativa och innovativa processer samt 3. sätter kunden och kundens nytta i centrum (se den utökade mål­ triangeln på s. 196).

Projektledningslärans rötter Även om projekt som begrepp blivit allt vanligare i dag skulle man kunna hävda att projekt som arbetsform, alltså som ett sätt att jobba och organisera en specifik uppgift, har funnits lika länge som människan. De egyptiska pyramiderna, de romerska akvedukterna och vikingatågen är några exempel från vår västerländska historia som skulle kunna betraktas som projekt – de hade alla en specifik uppgift, avdelade resurser och skulle genomföras under en viss tid.

Begreppet projekt användes emellertid inte i dessa sammanhang på den tiden.

Faktum är att ända fram till mitten av 1900-talet användes begreppet projekt endast i betydelsen ”förslag”, ”utkast” eller ”plan”, till exempel den ritning som en arkitekt gjorde, och inte som benämning på den arbetsform som användes när man realiserade förslaget eller planen.

Projektledningsläran, det vill säga läran om hur ett projekt ska bedrivas, brukar ibland sägas ha sina rötter i den amerikanska försvarsindustrin, som på 1930-talet inrättade särskilda projektkontor för att bättre styra flygplansutvecklingen. Mellan 1942 och 1945 bedrevs det så kallade Manhattanprojektet, vars syfte var att utveckla kärnvapen. Andra världskriget pågick och oron för nazisternas framgångar var stor. Därför gav den amerikanske presidenten Franklin D. Roosevelt order om att Man­hattanprojektet skulle initieras, och när projektet var som störst sysselsatte det 130 000 människor med olika kompetenser på ett antal olika platser runt om i Nordamerika och i Europa och hade två miljarder dollar i årsomsättning. Som projekt betraktat får Manhattanprojektet sägas vara lyckat (huruvida projektets mål var etiskt försvarbart går dock naturligtvis att diskutera): efter en provsprängning i ­öknen i New Mexi­co släppte man ”Little Boy” över Hiroshima den 6 augusti 1945 och ”Fat Man” över Nagasaki tre dagar senare. De två atombomberna sägs vara huvud­orsaken till att Japan följde Tysklands och Sovjetunionens exempel och kapitulerade.

16

P r o j e kt l e d n i n g



Projektformen har således starka rötter i den västerländska försvarsindustrin, och det var i de här projekten som de första projektmodellerna togs fram, alltså modeller för hur ett projekt ska bedrivas. Dessa modeller var alla så kallade stage-gatemodeller, det vill säga modeller som bryter ner projektets övergripande mål i delmål, och som innehåller detaljerade planer för vad som ska göras när, och med vilka resurser, för att delmålen och det övergripande målet ska nås.

Att stage-gate-modellerna utvecklades vid den här tiden och att de snabbt fick starkt fotfäste kan till stor del förklaras av att ledtiden (den tid det tar att genomföra en aktivitet) var en starkt styrande faktor i de projekt som genomfördes. Det pågick en politisk maktkamp om att till exempel vara först med ny teknik, varför metoder för att förkorta ledtiden, exempelvis genom att genomföra flera aktiviteter parallellt, sattes i fokus.

Ett annat stort projekt som initierades av den amerikanska försvarsindustrin var Polarisprojektet, ett projekt där man under kalla kriget tog fram en ballistisk robot med kärnvapenstridsspetsar. Det här projektet hade 250 huvudleverantörer, 9 000 underleverantörer och 70 000 aktiviteter, vilket innebar att koordinering av resurser (personer, aktiviteter, material och kapital) var den stora utmaningen tillsammans med ledtiden. Missilen, som lanserades 1960, togs fram med hjälp av PERT (Program Evaluation and Review Technique; se s. 86) som är ett av flera olika verktyg som skapades i syfte att minimera ledtiden och hantera koordineringen. Andra exempel är WBS (Work Breakdown Structure; se s. 80–81) och logiska nätverk med kritiska linjens princip (CPM; se s. 86).

Det blev ett ökat intresse för projekt som en systematisk arbetsform, som både hanterade ledtid och koordinering av resurser, och i Harvard Business Review användes begreppet project manager (projektledare) för första gången 1959. Knappt tio år senare bildades IPMA (International Project Management Association) och PMI (Project Management Institute), som kom att utveckla best practice -baserade standarder för projektledning, bland annat PMBOK, vars första version utkom 1987 (se ­vidare s. 221).

I Sverige brukar man säga att projektledningsidéerna först utvecklades på Saab, i samband med att man tog fram och byggde stridsflygplanet Viggen på 1960-talet. I det här arbetet tillämpade man flera av de amerikanska verktygen och metoderna. Bara något år efter det att IPMA/PMI grundats i USA bildades Föreningen Nätplan i Sverige, en intresseförening för svenska projektledare. Senare bytte för­ eningen namn till Svenskt Projektforum.

Parallellt med utvecklingen av projektledningsläran, som var baserad på stagegate-modeller och tankar om tydlig struktur, hierarkiskt ledarskap, arbetsdelning och noggrann dokumentation, utvecklades det metoder som till exempel den inkrementella vattenfallsmodellen (se s. 71–72). Dessutom har det inom framför allt mjukvaru- och IT-systemutveckling under 1990-talet utvecklats nya, mer flexibla



1 . i n t r o d u kt i o n

17

och iterativa metoder som Scrum, Extreme Programming (XP) och Dynamic Systems Develop­ment Method (DSDM) som en motreaktion mot det sekventiella planerandet, som ansågs alltför trögt, onödigt komplicerat och alldeles för tyngt av dokumentation. Dessa metoder har i stor utsträckning inspirerats av Toyota Production System (TPS), mer känt som lean-principerna (Liker 2004), som utvecklats för att bland annat eliminera slöseri (det vill säga sådant som inte innebär ett värde för kunden) och skapa förutsättningar för kontinuerligt lärande och därigenom få fram effektiva, billiga och konkurrenskraftiga lösningar.

Samlingsnamnet agila metoder myntades år 2001 då sjutton företrädare för olika systemutvecklingsmetoder, bland annat Scrum, XP och DSDM, träffades i ett vintrigt Utah i USA och tillsammans enades om det ”agila manifestet” (Beck m.fl. 2001, Highsmith 2001), som innehåller fyra värderingar och tolv principer.

De fyra värderingarna är • individer och samspel framför processer och verktyg • körbar programvara framför omfattande dokumentation • kundsamarbete framför kontraktsförhandling • anpassning till förändring framför att följa en plan.

De tolv principer som de agila metoderna ska följa för att anses vara agila är följande: 1. Vår högsta prioritet är att tillfredsställa kunden genom tidig och kontinuerlig leverans av värdefull programvara.

2. Välkomna förändrade krav, även sent under utvecklingen. Agila metoder utnyttjar förändring till kundens konkurrensfördel.

3. Leverera fungerande programvara ofta, med ett par veckors till ett par månaders mellanrum, ju oftare desto bättre.

4. Verksamhetskunniga och utvecklare måste arbeta tillsammans dagligen under hela projektet.

5. Bygg projekt kring motiverade individer. Ge dem den miljö och det stöd de behöver, och lita på att de får jobbet gjort.

6. Kommunikation ansikte mot ansikte är det bästa och effektivaste sättet att förmedla information, både till och inom utvecklingsteamet.

7. Fungerande programvara är främsta måttet på framsteg.

8. Agila metoder verkar för uthållighet. Sponsorer, utvecklare och användare ska kunna hålla jämn utvecklingstakt under obegränsad tid.

9. Kontinuerlig uppmärksamhet på förstklassig teknik och bra design stärker anpassningsförmågan.

10. Enkelhet – konsten att maximera mängden arbete som inte görs – är grundläggande.

18

P r o j e kt l e d n i n g



11. Bäst arkitektur, krav och design växer fram med självorganiserande team.

12. Med jämna mellanrum reflekterar teamet över hur det kan bli mer effektivt och justerar sitt beteende därefter.

Källa: Beck m.fl. (2001).

Den här boken och Projektspiralen I den här boken kommer du både att lära dig att använda stage-gate-modeller och få en orientering i agila metoder (kapitel 3). I verkligheten används dessa ofta i kombination, och utmaningen för dig som projektledare kommer att vara att välja modeller och metoder utifrån det projekt du leder och det sammanhang projektet befinner sig i. Du kommer också att läsa om hur, när och varför ett projekt uppstår (kapitel 2) och om vilka ”verktyg” som du som projektledare kan använda dig av i planeringsarbetet i ett projekt (kapitlen 4–6). Du kommer dessutom att kunna läsa om projektledarskap (kapitel 7) och om hur du på ett bra sätt kan styra, avsluta och överlämna ett projekt (kapitlen 8 och 9). I kapitel 10 sätts det enskilda projektet i ett större sammanhang – den projektbaserade organisationen – och i kapitel 11 ges avslutningsvis några vidare perspektiv på projektledning och på projekt som fenomen.

Boken vänder sig både till dig som studerar projektledning och Eftersom projekt är till dig som jobbat som projektledare ett tag eller som står in- en vanlig arbetsform för utmaningen att leda ditt förs­ta projekt. Syftet är att hjälpa är projekt­lednings­ dig att på ett bättre sätt leda projekt. Eftersom projekt är en kompetens en mycket vanlig arbetsform är projektledningskompetens och strategisk kompetens förmågan att kombinera metoder och modeller en strategisk kompetens för alla projektbaserade organisationer (se Söderlund 2005).

Boken följer den process som målstyrda projekt vanligtvis genomgår när man tittar på dem i efterhand. Ibland börjar ett projekt med en förstudie, eller så initieras projektet ändå, utan en förstudie. Därefter planeras projektet och genomförandet sker. Slutligen avslutas projektet och lämnas över till den som beställt projektet.

Samtidigt stöder bokens upplägg också målsökande projekt som följer agila metoder eftersom de också genomförs etappvis. Varje etapp består av cykler av att planera, utföra, kontrollera och dra slutsatser (se Gustavsson 2011). Skillnaderna mellan hur ett målstyrt respektive målsökande projekts utveckling kan förstås i efterhand är alltså inte så stora.

1 . i n t r o d u kt i o n

19

Därmed kan ett projekt – oavsett om det är målstyrt eller målsökande – i efterhand ses som en spiral som tar sin början i projektidén och där projektet successivt utvecklas och avgränsas med hjälp av förstudie- och planeringsinsatser samt genomförandeaktiviteter, där ledning och styrning spelar en viktig roll. Sist får projektet sitt avslut i samband med att projektets mål har nåtts eller att projektets vision har uppfyllts.

Allteftersom projektspiralen blir till sker således en successiv avgränsning av vad som anses vara ”projektet”: visioner blir mål, resurser avdelas, uppgifter definieras och så vidare. Och även om man kanske kan få intrycket när man läser en bok som den här att vissa aktiviteter sker, eller kanske till och med bör ske, vid vissa specifika tillfällen i projektspiralen, är många aktiviteter återkommande. Planeringsarbete sker kontinuerligt, liksom lednings- och styrningsaktiviteter. Och i projekt där agila metoder spelar en avgörande roll sker överlämningen av projektets resultat löpande.

Ett projekt överlämnas och avslutas (kapitel 9) Ett projekt uppstår och dess förutsättningar definieras (kapitel 2, 3)

Projektledning

Ett projekt leds och styrs (kapitel 7, 8) Ett projekt planeras (kapitel 4, 5, 6)

Figur 1.1. Projektspiralen och den här bokens innehåll.

20

P r o j e kt l e d n i n g

Kapitel 2.

Hur, när och varför uppstår ett projekt?

Oavsett hur ett projekt uppstår krävs att den som kläckt idén till projektet lyckas övertyga fler för att erhålla de resurser som krävs för att projektet ska kunna genomföras. Exempel på resurser som krävs för att ett projekt ska kunna genomföras är pengar, material och människors tid och kompetens. För att övertyga folk om att projektet behövs måste alltså idé­bäraren identifiera det problem eller det behov som projektet är tänkt att fylla. Detta är något om sker innan ett projekt initieras, eller i början av ett projekt. Det här kapitlet behandlar

• hur ett projekt initieras • vad en förstudie är • situationer då förstudien är ett eget projekt …

• … och situationer då projektet inleds med en förstudiefas i stället för att föregås av en förstudie

• betydelsen av erfarenhet och tyst kunskap i förstudien/förstudiefasen • olika systematiska analysverktyg man har nytta av i förstudien/för­ studiefasen:

– SCQ – intressentanalys – SWOT – PENG-analys

• olika funktioner i projekt: – ledningsfunktion – styrfunktion – verkställande funktion – rådgivande funktion.

Ett projekt initieras Ett projekt kan uppstå av många olika anledningar och på många olika sätt. På sätt och vis skulle man kunna säga att alla projekt uppstår ur ett problem eller ett behov. Åtminstone behöver projektets idébärare – den som kläckt idén och/eller som brinner för att idén ska leda till ett projekt – få människor med sig på tanken att projektet kommer att lösa ett problem eller möta ett behov. Det är först när detta är gjort som människor kan övertygas om att projektet verkligen behövs och att det är värt att satsa tid, pengar och arbetskraft på.

Hur problemet eller behovet formuleras beror förstås på vad projektet är tänkt att handla om. Ofta hänger problemformuleringen ihop med något slags förändrad förutsättning. Behovet av Kick-off-projektet som Jim ansvarar för har till exem­pel uppstått i samband med att två avdelningar på företaget han jobbar på har slagits ihop, och att företagsledningen i samband med detta insett betydelsen av att medarbetarna på de två avdelningarna får möjlighet att lära känna var­ andra för att arbetet på den nya avdelningen ska fungera smidigt.

I fallet med Spårvägsprojektet uppstod projektet ur behovet av ny infrastruktur.

Problemet var att den befintliga infrastrukturen i området inte räckte till för att transportera alla människor som behöver förflytta sig. En spårväg identifierades därför som en bra lösning, och efter en upphandling fick Annas företag i uppdrag att bygga spårvägen och Anna fick i uppdrag att leda byggandet av en av delsträckorna.

Nya lagkrav eller förändrade produktkrav kan också leda till initieringen av nya projekt. Pacemakerprojektet som Eva leder har till exempel uppstått ur behovet av att utveckla och förändra de befintliga produkterna. Nya produktkrav ställda av användarna och nya marknadsförutsättningar med ökad konkurrens från företagets konkurrenter på marknaden har lett till att Evas företagsledning har identifierat ett behov av att utveckla funktionaliteten hos en befintlig produkt, och därmed har projektet initierats.

På ett liknande sätt är det ytterst nya marknadsförutsättningar som lett till att beställaren initierat Lönsamhetsprojektet som Erik projektleder. Företagets konkurrenter har större lönsamhet, varför företagets VD ser ett behov av att se över hur företaget kan göra för att öka sin egen.

Stadsutvecklingsprojektet är sprunget ur en vision om att det område i staden som Maria har i uppdrag att få folk att uppfatta som intressant och attraktivt ska kunna fungera som en motor för stadens framtida tillväxt. Idén har kläckts av en eldsjäl i kommunen som är övertygad om att regionens framtid kommer att se ljusare ut om det område som Maria jobbar med får fler företagsetableringar, fler

24

P r o j e kt l e d n i n g

PROJEKTLEDNING I den här boken får du lära dig grunderna i projektledning. Den beskriver hur du som projektledare kan arbeta med olika slags projekt – oavsett om de har ett tydligt mål eller om de utgår fr ån en vision.

Projekt finns idag i alla slags verksamheter. För att visa hur olika slags projekt kan ledas presenteras fem exempel: Spårvägsprojektet, Pacemakerprojektet, Kick-off-projektet, Stadsutvecklingsprojektet och Lönsamhetsprojektet. Med hjälp av dessa återkommande exempel behandlas planering av projekt med avseende på tid, funktion och ekonomi; ledning och styrning av projekt; samt överlämning och avslut av projekt. Författarna tar upp såväl linjära modeller för projektledning, så kallade stage-gate-modeller, som agila metoder, såsom Scrum.

Bokens fokus är ledning av det enskilda projektet, men projektet sätts även in i ett större sammanhang – i förhållande till den organisation eller det företag där projektet befinner sig, och i fö rhållande till andra projekt som det enskilda projektet kan hänga ihop med på något sätt.

Boken finns även på engelska och heter Project Management.

Best.nr 47-09725-8

Tryck.nr 47-09725-8-00