9 mm
ATT ARBETA MED PROCESSER Alla som arbetar i en verksamhet berörs på något sätt av processer, oavsett om dessa är synliggjorda eller inte. I denna bok redogörs för olika typer av processer, vad de är, hur de kan beskrivas och hur man skapar, underhåller och avslutar processer. På ett lättillgängligt sätt förmedlas här grundläggande kunskaper, som syftar till en helhetsförståelse, om det stora och komplexa område som processer utgör. Hur kan arbetet med processer fungera? Hur kan processer byggas och visualiseras?
| ATT ARBETA MED PROCESSER
Leif Marcusson arbetar som lektor vid Ekonomihögskolan, Linnéuniversitetet. Han undervisar i projektledning, ledarskap, corporate storytelling och gamification. Hans forskning är inom projektledning, digital handel och digital wellness services.
AHLIN MARCUSSON
Anders Ahlin arbetar som konsult på Ahlin Consulting i Kalmar. Hans huvudsakliga verksamhetsområde är marknadsstrategi, marknadsplaner och säljstöd. Utöver detta undervisar han också vid Linnéuniversitetet, framför allt inom projektledning, ledarskap, informatik och affärssystem.
ATT ARBETA MED PROCESSER
Att arbeta med processer är rikligt illustrerad med exempel från olika typer av verksamheter. Som en röd tråd genom boken står exempelföretaget Procykel som illustrerar de olika delarna i en process. Boken bygger på vetenskapliga teorier och författarnas egna praktiska erfarenheter av att arbeta med processer. Boken riktar sig till såväl studenter på universitets- och högskolenivå som yrkesverksamma, chefer, lärare och allmänt intresserade av arbetsstrukturering. Till boken finns också lärarresurser som kan beställas på Studentlitteraturs webbplats.
Art.nr 39493
2:a uppl.
ANDERS AHLIN
LEIF MARCUSSON
studentlitteratur.se
978-91-44-11743-0_01_cover.indd Alla sidor
2017-08-30 15:56
KAPITEL 3
Att använda olika synsätt
Det finns olika synsätt som kan vara till nytta i arbetet med processer. Kapitlet inleds med en beskrivning av affärsmodeller och affärssystem. Därefter följer en redogörelse för olika typer av intressenter. Avsnitten efter handlar om mål och beslutsfattande. Sedan beskriver vi informationens roll, följt av en beskriv ning av styrande och stödjande information. Näst sist i kapitlet redogör vi för processmodeller och som avslutning beskrivs området ändringskostnad.
Affärsmodell En affärsmodell beskriver hur en verksamhet är tänkt att fungera och vad som ger intäkter. Affärsidén är kärnan i modellen. Det finns många typer av affärsmodeller, en del är branschanpassade och en del är generella. Vissa delar i de olika modellerna är gemensamma, medan andra är unika. Ett generellt ställningstagande handlar om vilken typ av generisk affärsmodell som verksamheten har. Ett enskilt företag kan bedriva sin verksamhet utifrån en eller flera av följande åtta strategiska inriktningar (Weill & Vitale, 2001): 1. Innehållsleverantör: tillhandahåller innehåll via mellanhänder. 2. Direkt till kund: tillhandahåller varor eller tjänster direkt till kunden, ofta förbi de traditionella kanalmedlemmarna. 3. Fullserviceleverantör: erbjuder ett komplett utbud av tjänster i ett produktområde direkt och via allierade. Försöker att äga den primära konsumenten. 4. Mellanhand: sammanför köpare och säljare genom att koncentrera informationen.
© F ö rfattarna och S tudentlitteratur
978-91-44-11743-0_01_book.indd 39
39
2017-08-28 15:30
3 Att använda olika synsätt
5. Delad infrastruktur: flera konkurrenter samarbetar genom att dela gemensam IT-infrastruktur. 6. Nettovärdesintegratör: samordnar aktiviteter genom att samla, syntetisera och distribuera information. 7. Virtuell gemenskap: skapar och möjliggör en online-gemenskap av människor med ett gemensamt intresse, vilket möjliggör interaktion och tillhandahållande av tjänster. 8. Helhetsleverantör: ger en fast och bred gemensam kontaktpunkt. Konsoliderar alla tjänster som tillhandahålls av en stor multi enhetsorganisation. Affärsmodellen eTransit, i första hand för handel, innehåller åtta värde skapande komponenter (figur 3.1) som var för sig har specifika karaktärsdrag som verksamhetsledningen bör ta hänsyn till. • Att skapa värde handlar om förmågan att både se affärsmöjligheter
• •
•
• •
•
och finna vägar för att tillfredsställa behov hos befintliga och nya kunder. Att känna kunden innebär att veta vem den tänkta kunden är och hur denna agerar. Att skapa mötesplatser är ett agerande som syftar till att leverera värdeerbjudanden. Det är en plats där verksamheten kan möta och interagera med sina kunder. Att hitta vägar innebär aktiviteter i syfte att skapa och öka värde erbjudandet till kunderna. Det sker t.ex. genom att ändra form, skick eller funktion hos det som kunden är villig att betala för. Att tjäna pengar innebär dels att hitta sätt att få ekonomisk ersättning, dels att hitta hållbara kostnadsstrukturer. Att tänka nätverk grundas i komponenten Att skapa värde. Varje verksamhet har planer, med olika intressenter, och dessa måste vara i linje med varandra. Att analysera data är en del av arbetet – information är verksamhetens livsnerv. Livskraften hos affärsmodeller beror till stor del på access till information om kunder, produkter, marknader, kostnader osv. Förmågan att identifiera, fånga, dela och använda nyckelinformation som flödar mellan olika intressenter påverkar affärsmodellen
40
978-91-44-11743-0_01_book.indd 40
© F ö rfattarna och S tudentlitteratur
2017-08-28 15:30
3 Att använda olika synsätt
genom att ge information om exempelvis kundens beteende, vägar för att nå kunder och nätverkets betydelse. • Att optimera resurser handlar om ledarskap. Resurser är kritiska verktyg för verksamheten när det gäller att skapa och leverera produkter. Det finns fyra kategorier av resurser: finansiella, fysiska, intellektuella och mänskliga. Av dessa åtta komponenter skapas en affärsmodell på det sätt som passar den aktuella verksamheten bäst. Verksamhetsledningen behöver se komponenterna som byggklossar och kombinera dessa på ett sätt som gör verksamheten specifik/unik och konkurrenskraftig. Det är värt att notera att en affärsmodell inte är statisk utan dynamisk och föränderlig. Med andra ord är värdeskapande en ständigt pågående företeelse och en tydlig ledningsfråga. Varje årsplanering, till exempel genom en verksamhetsplan, ger tillfälle och möjlighet att se över affärsmodellen. Men även andra händelser kan ge skäl att arbeta med affärsmodellen, till exempel förändrat försäljningsmönster, konkurrentbeteende, samhällets ekonomiska utveckling, brist på med arbetare, kompetensproblem eller företagets ekonomi.
Att optimera resurser Att analysera data
Att skapa värde
Att känna kunden
Att skapa mötesplatser
Värdeskapande komponenter
Att tänka nätverk
Att hitta vägar Att tjäna pengar
Figur 3.1 Affärsmodellen eTransit (fritt efter Jeansson m.fl., 2015).
© F ö rfattarna och S tudentlitteratur
978-91-44-11743-0_01_book.indd 41
41
2017-08-28 15:30
3 Att använda olika synsätt
Företaget Procykel är en innehållsleverantör som tillhandahåller innehåll (cyklar) via mellanhänder (återförsäljare) för att nå fram till slutkunden. Företaget använder sig av eTransit till exempel genom att företaget • skapar värde hos kunden genom att följa marknaden, utveckla nya cykel modeller, ge god service och hålla hög kvalitet, vilket både tillfredsställer kunden och ger nya affärsmöjligheter • tjänar pengar genom att vara aktiv i utvecklingen av cyklar samt att ha en effektiv produktion och försäljning.
Affärssystem Affärssystem är ett informationssystem för ett sömlöst informationsflöde i hela verksamheten. Notera skillnaden mellan affärsmodell och affärssystem. Affärssystem är integrerade informationssystem som tillsammans stödjer de olika processer som är definierade och etablerade för verksamhetens affärsmodell. Det fokuserar på det interna arbetet och därmed på processerna. Samtidigt finns händelser med i systemet som berör kunder och leverantörer. Affärssystemet ger ledningen underlag för att fatta beslut. Det förutsätter att den ingående informationen är korrekt och aktuell. En annan del av affärssystemet automatiserar trans aktionsprocesser och kan då minimera kostnader i verksamhetens produktion. Affärssystem benämns ofta ERP (Enterprise Resource Planning) och finns i större eller mindre omfattning i de flesta organisationer och branscher. Traditionellt har informationssystem byggts för att klara de krav som en funktion i en verksamhet ställer. Detta har medfört att flertalet lösningar har optimerats för en viss funktion i stället för att vara optimala för helheten. Detta synsätt kan uttryckas som silor, stuprörsorienterade eller vertikalt orienterade funktioner med tillhörande systemtänk. Man har numera alltmer gått över till att stödja ett processkoncept. ERP har successivt fått utgöra basen vid integrering och hantering av allt fler funktioner inom den totala verksamheten. Följande basfunktioner är vanligt förekommande inom ERP:
42
978-91-44-11743-0_01_book.indd 42
© F ö rfattarna och S tudentlitteratur
2017-08-28 15:30
3 Att använda olika synsätt
• • • • • • • • •
marknad order inköp produktion logistik distribution redovisning ekonomi personal.
Utöver dessa basfunktioner kan det moderna ERP systemet även hantera • kundrelationer, CRM (Customer Relationship Management) • materialförsörjning, SCM (Supply Chain Management) • produktutveckling och produktinformation, PDM (Product Data
Management).
Till detta kommer även tydligt autonoma system som har behov av att integreras med övriga system inom ERP: • styrning och övervakning av produktion, MES (Manufacturing
Execution System)
• hantering av provtagning i produktion, LIMS (Laboratory
Information Management System)
• kundhantering, SFA (Sales Force Automation).
Pilarna i figur 3.2 betecknar de interna affärsprocesser som kopplar verksamhetens ERP till intressenternas informationssystem, som i detta exempel är Personalsystem (HRM), Inköpssystem (SCM), Partnersystem (PRM) och Kundsystem (CRM). En viktig förutsättning för att klara samverkan mellan de olika systemfunktionerna är väl fungerande databaser, ofta en gemensam relations databas. De data som hanteras kräver att respektive informationssystem har accepterat en gemensam termdefinition så att all data blir gemensam och hanterbar av alla funktioner inom det integrerade affärssystemet. För att en processtyrning ska fungera måste grunddata i affärssystemet vara rätt.
© F ö rfattarna och S tudentlitteratur
978-91-44-11743-0_01_book.indd 43
43
2017-08-28 15:30
3 Att använda olika synsätt Leverantör
SCM
HRM
ERP
Personal
PRM
Partner
CRM
Kund
Figur 3.2 Exempel på affärssystem och affärsprocesser.
Företaget Procykel har satsat på ett affärssystem för sin verksamhet som täcker de mest transaktionsintensiva delarna av verksamheten. Vid val av vilka moduler som ska användas har företagsledningen beslutat att inte inkludera alla tillgängliga moduler vilket gör att vissa funktioner inte kommer att inkluderas i affärssystemet. De funktioner som inte finns med i affärssystemet får stöd av fristående informationssystem eller är manuella. Följande funktioner i Procykels verksamhet innefattas i affärssystemets moduler: • inköp • order • lager • redovisning • finans • löner. Företaget Procykel är öppet för att i framtiden se över vilka moduler inom ERP som kan vara lämpliga att använda för att effektivisera informations flödet. Investering i fler moduler ska strikt ses i relation till den nytta som investeringen ger.
44
978-91-44-11743-0_01_book.indd 44
© F ö rfattarna och S tudentlitteratur
2017-08-28 15:30
3 Att använda olika synsätt
Intressenter Intressentmodellen visar vilka personer och grupper som utövar inflytande på ett företags verksamhet och påverkas av verksamheten. Det gäller både verksamhetsinterna och -externa grupper. Intressentgrupper behöver hanteras ur ett strategiskt ledningsperspektiv och därmed i princip för all verksamhet och i alla processer. En intressent kan i förhållande till processen vara intern (ingå i processen) eller extern (stå utanför processen) och den kan vara direkt (påverka processen) eller indirekt (påverkas av processen). Olika typer av intressenter är: • Kärnintressenter. Finns i organisationen och är de som i hög grad
påverkas av resultatet/produkten.
• Sekundärintressenter. De som har förhållandevis lågt intresse då de
inte påverkas nämnvärt av verksamheten.
• Samhällsintressenter. T.ex. fackförening, media och opinion. • Marknadsintressenter. Kunder och leverantörer. • Investerarintressenter. Banker och ägare.
En viktig intressent är kunden, som kan vara intern eller extern till verksamheten. Genom att ta med kunden i processen tydliggörs vem som är mottagare av det som skapas, genom en transformation, i processen. Det blir till exempel ofta bra resultat när kunden får en personlig kontaktperson att kommunicera med för att följa upp kundorderns innehåll och hur den beställda produkten passerar genom företaget. Skulle det uppstå problem har kund och personal enklare att kommunicera genom närheten till varandra. Intressentanalys är ett verktyg för att identifiera intressenterna. Vilka roller som finns, hur påverkan ser ut och så vidare berör verksamheten och därmed processerna. Analysen beskriver även kommunikation mellan olika intressenter i processer och verksamhet. Grundläggande information bör innehålla behov, krav, intresse och inflytande. Det är viktigt att se analysen både ur verksamhetens (processens) och intressentens situation, till exempel behoven från intressenten på verksamheten och behoven från verksamheten på intressenten. Det underlättar analysen att använda mallar för arbetet eftersom det ger ökad möjlighet att få med alla delar som ska ingå. Mallar skapas och underhålls av till exempel en processägare. © F ö rfattarna och S tudentlitteratur
978-91-44-11743-0_01_book.indd 45
45
2017-08-28 15:30
3 Att använda olika synsätt
Hos företaget Procykel (figur 3.3) styrs förutsättningarna för utbudet av cyklar av intressenterna kund och leverantör. Kunden gör ett val av cykelmodell (A) inom utbudet (1) eller väljer att avstå för att utbudet inte passar. I de fall som kunden hittar något av intresse i utbudet levereras denna (5) och kunden kan använda (D) sin cykel.
Ordermottagande 3
B Beställa
Erbjudande
2
A Välja
Cykeltillverkning
Leverantör 4
Cykelmodeller
Leverera C
5 Leverans
Behov 1 Kund
Cykla D
6 Behovsuppfyllelse
Figur 3.3 Cykeltillverkning. Samtidigt kan värdet för kunden synliggöras och skapa incitament för arbetet i processen. Medarbetare (nummer 2 och 5 i figur 3.3) kan kopplas direkt till kunden och kundvärde (1 och 6). För att öka kundvärdet (6) kan organiseringen av verksamheten (2 och 5) ses över och baseras på processer. Leverantörer har erbjudanden (4) och olika tillgång till varor. Leverantörers utbud påverkar vilken cykel (4 och 5) som kan skapas. Företaget skapar sin verksamhet mellan dessa två intressentgrupper, till exempel genom att beställa varor (B) från leverantören (3) och genom att få dessa levererade (C).
Mål Ett mål är ett framtida tillstånd som man vill uppnå. Varje beslut om framtiden har sin grund i en eller flera målformuleringar. Ur ett verksamhets perspektiv är det viktigt att målen för varje organisationsenhet pekar i samma riktning som det övergripande målet. Till varje funktion inom verksamheten kan någon form av mål vara kopplat. Ett exempel på mål är att en kundorder ska hanteras inom tre timmar efter att den blir tillgänglig i en orderprocess. 46
978-91-44-11743-0_01_book.indd 46
© F ö rfattarna och S tudentlitteratur
2017-08-28 15:30
3 Att använda olika synsätt
Vid målskapande är en del av arbetet att välja vilka mål som ska skapas. Det går att sätta mål på nästan vad som helst, men då finns risken att målen inte fyller någon egentlig funktion. En del av arbetet med att skapa mål är därför att värdera om ett mål behövs och vilken funktion det fyller. Frågor att ställa sig är: • • • •
Varför behövs målet? Vad ger en måluppfyllelse för effekter? Hur, när och av vem mäts målet? På vilket sätt påverkar måluppfyllelsen verksamheten positivt?
Genom verksamhetens tydliggörande av sina mål, som en del av process beskrivningen, underlättas det för den enskilde medarbetaren att agera för att målen ska uppnås. Konflikter mellan verksamhetens mål och personliga mål kan lättare identifieras och eventuellt undanröjas eller i alla fall minimeras. Personliga mål kan vara intjänande av bonus som är kopplat till hur mycket ett inköpspris har sänkts för en viss artikel, medan produktionen hellre vill se en säkrare och kortare leveranstid även om priset blir högre. Att ta fram verksamhetsmål är ett ansvar som ligger på den som är verksamhetsansvarig. Den verksamhetsansvarige har även ansvar för att bryta ner mål till delmål för att få rätt nivå på målformuleringen, så att den stämmer överens med de beslut som ska fattas och genomföras. Detta synsätt gör att delprocesserna blir specialiserade på sina väl avgränsade aktiviteter. Alla mål samverkar för att uppfylla de huvudmål som gäller för verksamheten, det vill säga de måste vara koordinerade med organisationens övergripande mål. Några kriterier att tänka på vid målformulering är SMART (Doran, 1981): • Specifika (specific), dvs. tydligt och exakt angivna. • Mätbara (measurable), dvs. angivna med volym och sort
(t.ex. 10 % eller 100 kronor).
• Accepterade (assignable), dvs. berörda intressenter ska acceptera
målen.
• Realistiska (realistic), dvs. de ska vara realistiska att uppnå på den tid
och med de resurser som finns.
• Tidsatta (time-related), dvs. att man ska ange en tidpunkt när målet
ska vara uppnått (t.ex. 10 % ökad försäljning 2017 jämfört med 2015).
© F ö rfattarna och S tudentlitteratur
978-91-44-11743-0_01_book.indd 47
47
2017-08-28 15:30
3 Att använda olika synsätt
Företaget Procykel har för sina beskrivna processer tagit fram en tydlig målformulering, bland annat för processen Lager som hanterar information om vad som finns i olika förråd och lager, från ingående komponenter till färdig cykel. Övergripande mål är att det totala lagervärdet i verksamheten inte får överstiga 18 miljoner kronor. Delmål är att förråd för ingående komponen ter inte får överstiga 4 miljoner kronor, förråd för halvfabrikat inte överstiga 12 miljoner och lager för färdiga cyklar inte får överstiga 2 miljoner. Målen gäller från och med augusti 2016. Samtidigt som de maximala förråds- och lagernivåerna inte får över skridas är det viktigt att servicenivån inte försämras utan att utleveranser ska kunna ske på dagens servicenivå och utan ökat antal bristsituationer.
Att sätta mål, till exempel med utgångspunkt från SMART, och koppla dem till processen tydliggör krav på processen och dess innehåll. Med detta systematiska synsätt kommer alla identifierade och definierade processer att innehålla målbeskrivningar som har en direkt koppling mellan mål och process.
Beslutsfattande Beslutsfattande sker utifrån beslutsunderlag och görs av individer som finns i en situation. I varje process finns det en eller ett flertal beslutspunkter som måste genomföras. För att beskriva de olika beslut som måste fattas kan en beslutsanalys användas. Genom den skapas en beskrivning av hur en process ansvarar för att fatta olika beslut samt vilka åtgärder och vilken information som behövs för informationsbehovet. Komponenter som behöver beskrivas inom beslutsanalysen är: • • • •
syftet och målet för beslutet resultat av beslutet beslutsunderlag hur beslutet/aktiviteten ska genomföras.
Ett exempel på informationsbehov är en beslutsanalys (figur 3.4) som visar vad som behövs för att orderprocessen (innanför ramen i figuren) ska kunna 48
978-91-44-11743-0_01_book.indd 48
© F ö rfattarna och S tudentlitteratur
2017-08-28 15:30
3 Att använda olika synsätt Ledningsprocess Orderprocess Mål
Lager Kundorder
Ej godkänd
Plockorder
Kreditprocess
Lagerprocess
Kund
Figur 3.4 Beslutsanalys.
genomföras och vilka beslut som måste tas i sammanhanget. Beslutet symboliseras av en cirkel (med två korsande linjer) och är beroende av eller påverkar ett antal informationsslag (pilar i figuren). För figur 3.4 gäller följande: • Syfte och mål kommer från Ledningsprocessen för verksamheten. • Resultat av beslutet går ut från beslutssymbolen och tas emot av
definierade processer (Kreditprocess och Lagerprocess) utanför Orderprocessen. • Ingångsinformation och start av aktiviteten inom Orderprocessen är en Kundorder, som kommer från Kund. Exempel på beskrivning av komponenter inom Orderprocessen (figur 3.4): • Information om Mål. Exempelvis att inom tre timmar ha behandlat
en ny Kundorder från Kund. • Information om Kundorder. Visar kundens behov och förväntan på leverans av en eller flera produkter, antal, önskad leveranstid, leveransadress och eventuell samleverans med andra produkter. © F ö rfattarna och S tudentlitteratur
978-91-44-11743-0_01_book.indd 49
49
2017-08-28 15:30
3 Att använda olika synsätt
• Information om Lager. Ger aktuellt lagerstatus, saldo och förväntad
inleveranstidpunkt vid brist för den önskade produkten.
• Information om Plockorder. Visar för den aktuella produkten
det antal som ska tas ur lagret, när det ska göras och vilken tillhörighet den har till kundorderns identitet. Lagerplatsen, dvs. var produkten finns på lagret, kompletteras inom Lager processen. • Information om ej godkända. I de fall kunden returnerar produkten ska returen kontrolleras innan den kan återföras i lager. Därefter kan information lämnas till Kreditprocessen för vidare hantering.
Om det råder osäkerhet kring vilka mål som är styrande eller vilken information som är nödvändig ska det göras analys och dokumentation av hur beslutet ska tas och vad det ska grunda sig på. Efter en beslutsanalys finns då ett underlag som beskriver den information som är nödvändig för att fatta rätt beslut. Informationen kommer att se olika ut beroende på vilken form av beslut som ska fattas och vilka mål som ska uppfyllas.
Företaget Procykel har i sin verksamhet många operativa beslut att genomföra. Ett exempel är att ta beslut om inköp av komponenter som behövs för mon tering av cyklar. Den information som behövs för att ta beslut om att skapa en inköpsbeställning är: • lagersaldo av halvfabrikat • planerad monteringsvolym • redan genomförda beställningar och förväntade inleveranser. Resultatet av de beslut som baseras på denna information utgör underlag för en ny inköpsbeställning, alternativt att beställning inte behöver läggas.
50
978-91-44-11743-0_01_book.indd 50
© F ö rfattarna och S tudentlitteratur
2017-08-28 15:30
3 Att använda olika synsätt
Information Information behövs för att genomföra en aktivitet (figur 3.5). Oftast börjar en aktivitet med att det finns någon form av startinformation (pilarna i figuren symboliserar informationssamband). I de fall en fördjupad och detaljerad beskrivning av processer önskas, krävs en mycket noggrann beskrivning av informationsbehovet. Hänsyn behöver tas till både formaliserad och icke formaliserad information. Formaliserad information är sådan som kan hanteras av ett informationssystem. Icke formaliserad information är all övrig information. Man ska särskilja information som enbart hanteras inom den aktuella aktiviteten och den information som man är beroende av från de kringliggande processerna. Det är av största vikt att information från de kringliggande processerna (ledande, stödjande eller objekt in/ut) beskrivs på ett entydigt sätt som gör att inga tveksamheter uppstår kring informationens innehåll. Att använda en gemensam termkatalog, som innehåller begrepp/koder och förklaringar, skapar tydlighet. Alla medarbetare ska bidra med det innehåll som behövs. En termkatalog behöver skapas utifrån att den ska kunna växa. Det gör att koder skapas så att de kan byggas vidare på. Arbetet med att upprätthålla/förvalta termkatalogen ska ha en utsedd ansvarig.
Ledningsprocess Objekt in
Objekt ut Process A
Stödprocess
Figur 3.5 Informationssamband.
© F ö rfattarna och S tudentlitteratur
978-91-44-11743-0_01_book.indd 51
51
2017-08-28 15:30
9 mm
ATT ARBETA MED PROCESSER Alla som arbetar i en verksamhet berörs på något sätt av processer, oavsett om dessa är synliggjorda eller inte. I denna bok redogörs för olika typer av processer, vad de är, hur de kan beskrivas och hur man skapar, underhåller och avslutar processer. På ett lättillgängligt sätt förmedlas här grundläggande kunskaper, som syftar till en helhetsförståelse, om det stora och komplexa område som processer utgör. Hur kan arbetet med processer fungera? Hur kan processer byggas och visualiseras?
| ATT ARBETA MED PROCESSER
Leif Marcusson arbetar som lektor vid Ekonomihögskolan, Linnéuniversitetet. Han undervisar i projektledning, ledarskap, corporate storytelling och gamification. Hans forskning är inom projektledning, digital handel och digital wellness services.
AHLIN MARCUSSON
Anders Ahlin arbetar som konsult på Ahlin Consulting i Kalmar. Hans huvudsakliga verksamhetsområde är marknadsstrategi, marknadsplaner och säljstöd. Utöver detta undervisar han också vid Linnéuniversitetet, framför allt inom projektledning, ledarskap, informatik och affärssystem.
ATT ARBETA MED PROCESSER
Att arbeta med processer är rikligt illustrerad med exempel från olika typer av verksamheter. Som en röd tråd genom boken står exempelföretaget Procykel som illustrerar de olika delarna i en process. Boken bygger på vetenskapliga teorier och författarnas egna praktiska erfarenheter av att arbeta med processer. Boken riktar sig till såväl studenter på universitets- och högskolenivå som yrkesverksamma, chefer, lärare och allmänt intresserade av arbetsstrukturering. Till boken finns också lärarresurser som kan beställas på Studentlitteraturs webbplats.
Art.nr 39493
2:a uppl.
ANDERS AHLIN
LEIF MARCUSSON
studentlitteratur.se
978-91-44-11743-0_01_cover.indd Alla sidor
2017-08-30 15:56