9789147098446

Makt & strategier – en handbok fÜr

Key Account Managers Hur du st samar yr be med d tet i viktiga na st kunde e r!

Rolf Laurelli & Caj Neuman

Makt & strategier – en handbok fÜr

Key Account Managers Hur du st samar yr be med d tet i viktiga na st kunde e r!

Rolf Laurelli & Caj Neuman

Innehåll

Förord............................................................................................................................................7

Introduktion............................................................................................... 9 Boken kom till därför att ................................................................................................... 10 Vi har disponerat bokens innehåll så här .................................................................. 11

Kapitel 1. Markera position externt och internt ......................... 14 Tankar om Key Account Management ........................................................................ 15 Egenskaper och kunskaper ............................................................................................. 15 Analysera kundens behov................................................................................................. 17 Mår din organisation bra?................................................................................................. 17 Ta pulsen .................................................................................................................................. 18 Några frågor att tänka på ................................................................................................. 18

Kapitel 2. Strategiska allianser och partnerskap...................... 20 Men vad är Key Account Management?...................................................................... 21 Vad skulle hända om du förlorade dina tre största kunder?............................... 22 Betydelsen av relationer.................................................................................................... 22 Agera som din egen KAM-konsult ................................................................................ 23 Ha ständig koll på läget ..................................................................................................... 24 Framgångsrik konsultation .............................................................................................. 25 Tänk framtid ........................................................................................................................... 25 Att leda ett KAM-team ....................................................................................................... 26

Kapitel 3. Utveckla lagspelet och skapa framgångsrika kundteam ................................................................... 27 Grupp eller team? ................................................................................................................ 28 Definition av ett team ......................................................................................................... 30 FIRO-modellen ...................................................................................................................... 30 Säljar- och köparinteraktioner ........................................................................................ 33

Kapitel 4. Utöva ”makt” och skapa positiv påverkan.............. 36 Makt som mål och medel ................................................................................................. 37 Karisma .................................................................................................................................... 40

3

Kapitel 5. Gott ledarskap – ett uttalat krav på en modern säljare ........................................................................... 42 Alla har förutsättningarna ................................................................................................ 43 Att kanalisera sin energi ................................................................................................... 43 Vissa bättre än andra? ....................................................................................................... 44 Kompetensanpassa ditt säljarbete ............................................................................... 44 ”IQ, EQ och AQ” har avgörande betydelse i säljarbetet ....................................... 45 Kan ”psykopater” också lyckas bra?............................................................................ 48 Placeboeffekten – känd från medicinen ..................................................................... 51 Säljprocessen är vanligtvis lång ..................................................................................... 52

Kapitel 6. Jakten på den perfekta KAM-gruppen...................... 61 Intervju med KAM-ansvarig ............................................................................................. 62 Hantera kunders missnöje ............................................................................................... 64 Koll på konkurrenter .......................................................................................................... 65 Befria kunderna .................................................................................................................... 65 Bryt barriärer ......................................................................................................................... 66

Kapitel 7. Lysande affärer.................................................................... 67 Intervju med inköpschef.................................................................................................... 68 Den potentiella KAM-rollen.............................................................................................. 71 Styrkan med Key Account Management ................................................................... 72 Samarbete med nyckelkunder ....................................................................................... 72 Långvariga och djupa relationer ..................................................................................... 72 Pareto 80/20-regeln ........................................................................................................... 73 Långsiktig plan ...................................................................................................................... 74 Varför nära relationer? ...................................................................................................... 74 Konsultativ försäljning ....................................................................................................... 76 Skapa interaktioner ............................................................................................................ 76

Kapitel 8. Key Account Management och coaching ............... 77 Vem passar att arbeta som KAM?................................................................................. 78 Syfte med Key Account Management ......................................................................... 79 Fördelar med Key Account Management .................................................................. 79 Affärer utifrån kunden ....................................................................................................... 80 Att leda kundprojekt – en tuff utmaning?.................................................................. 82 Så får man en fungerande projektgrupp .................................................................... 85 Mål för Key Account Management ............................................................................... 88 Intervju med Peter Nyh – KAM-ansvarig på ARLA Foods AB ........................... 89

4 I n n e h å l l Innehåll

Kapitel 9. ”Kundskap” och kunskap ................................................... 93 Utveckla kundrelationen ................................................................................................... 95 KAM och kundsamarbetets fem roller ......................................................................... 96 Utveckla Key Account Management-resan ................................................................ 97 Krav som kunden ofta utgår ifrån vid val av leverantör och partner ....................................................................................................... 98

Kapitel 10. Forming, Storming, Norming och Performing ur en annan synvinkel ............................................... 108 Behandla alla lika – med respekt – men behandla alla olika inför olika uppgifter ..................................................................................... 110 Fyra nivåer av utveckling ............................................................................................... 112

Kapitel 11. Portal för Key Account Management-team.............................................................................. 120 Att hålla ihop aktiviteter ................................................................................................ 121 Att förstå kunderna är kärnan i affärslivet ............................................................. 122 Analys av kundens lönsamhet .................................................................................... 123 Viktiga frågor för KAM .................................................................................................... 125 Ett praktikfall ....................................................................................................................... 125 Hur mäter man effekterna av ett KAM-arbete? .................................................... 126 Checklista ............................................................................................................................ 126

Kapitel 12. Så tänker kunden när kunden köper.................... 128 Inköpsfunktionens beslutsfattande ........................................................................... 129 Strategiska motiv hos kund och leverantör ........................................................... 133

Kapitel 13. Processer för relationer.............................................. 140 Utveckla din personliga förmåga ................................................................................ 142 DISC-modellen ................................................................................................................... 145

Kapitel 14. Att skapa relationer i praktiken .............................. 151 Försäljningsteknik för KAM-lösningar ...................................................................... 152

Kapitel 15. Kultur och värderingar – etik och moral................ 159 Etik och moral i affärerna .............................................................................................. 160

Kapitel 16. Affärsidé i praktisk studie......................................... 164 Strategi för att klassificera kunder ............................................................................ 165 Ett levande kundexempel ............................................................................................... 167 Att göra affärer – en praktisk fråga ............................................................................ 168

5 I n n e h å l l Innehåll

Organisation – grunden för KAM-arbetet ............................................................... 169 Din talang – värd att vårda ............................................................................................ 169 Hungrig på affärer – kanalisera din energi ............................................................... 170 Säljarens ”sjätte sinne”..................................................................................................... 170 Otydlighet försämrar ledarskapet ................................................................................ 172

Kapitel 17. Prissättning – ur ett filosofiskt perspektiv...................175 Skapa och tolka värde ...................................................................................................... 177 Värdering – en smaksak................................................................................................... 177 Strategier som grund för prissättning ........................................................................ 178 Priset, ett känsligt område – eller?............................................................................... 179 Förädlingsvärde – en kombination av fördelar...................................................... 180

Kapitel 18. Skapa möjligheter i en osäker situation ................. 182 Retorik är konsten att övertyga – hjälp till bättre påverkan............................. 183 Att disponera sin argumentation – enligt traditionen ........................................ 184 Argumentation blir vassare med bevis .................................................................... 186 Formulera dig kort ........................................................................................................... 186 Snabbdisposition …........................................................................................................... 187 … med omvänd produktionsordning........................................................................ 188 Presentationen – en viktig del av ditt budskap .................................................... 190 Utveckla din förmåga med självanalys .................................................................... 191

Kapitel 19. Uppföljning, kontroll och analys ............................. 193 Veckorapporterna är viktiga ......................................................................................... 194 Avläs kundbesöken .......................................................................................................... 194 Avläs offertstocken .......................................................................................................... 195 Kontrollera och korrigera............................................................................................... 195

Kapitel 20. Högpresterare i KAM-rollen – vittnesmål från en kollega ..................................................................................... 198 Ditt eget varumärke – och företagets ....................................................................... 200 Att vara professionell i sitt team ................................................................................. 201 Ledarskapets värderingar och etik ............................................................................. 201 Ledarskapets fem frestelser ......................................................................................... 202

Epilog ....................................................................................................... 208 Checklista för företagets KAM-inriktning ................................. 210

6 I n n e h å l l Innehåll

Förord I vårt arbete som konsulter och lärare i att göra affärer – och i vårt samarbete med många som arbetar i KAM-rollen – har vi ofta blivit tillfrågade: ”Vilken bok ska jag läsa?”

Vi har inte funnit någon bra bok som direkt ger en Key Account Manager verktyg för att utveckla sin egen arbetsteknik. Det kan bero på

• att många av de böcker som finns är alltför ytliga och elementära • att litteraturen inom detta område främst kommer från USA och sällan stämmer med våra förhållanden.

Alltså har vi sällan kunnat ge något konkret svar på frågan. Vi har i stället försökt att skriva denna bok själva. Det är den boken du nu håller i din hand.

Ambitionen med vår och din bok är att ge dig, som nyckelkundsansvarig, ett konkret arbetsverktyg där du kan utveckla dig själv, din egen affärsorganisation och alla som ingår i KAM-teamet.

Makt och strategier har fokuserat och prioriterat praktiker – inte teoretiker. Därför innehåller den också mestadels affärsteorier för praktiker.

Det här är ingen vanlig lärobok. Det är en arbetsbok, en manual, som kan hjälpa dig att planera för ett mer aktivt, professionellt och tydligt KAM-­ arbete – gentemot dina kollegor och dina kunder.

Sättet att jobba som KAM kan givetvis variera, dels beroende på hur din uppgift ser ut dels beroende på i vilken organisation du arbetar. Dessutom varierar din marknad, din konkurrenssituation och dina kunders agerande.

Eftersom vi vill att den här boken ska kunna läsas av de flesta som arbetar som KAM, har det varit nödvändigt att bortse från dessa skillnader och i stället fokusera på likheterna.

Key Account Management sker genom olika befattningshavare, och arbetssättet kan variera beroende på företagets struktur. När vi använder begreppet KAM avser detta alla som i olika hög grad jobbar med att påverka, vårda och utveckla samarbetet med organisationens allra viktigaste nyckelkunder. Vi vill därför ge dig erfarenheter och exempel, för att öka din kompetens inom följande områden:

• Kunskap … att förstå om/att något är rätt eller fel.

• Insikt … att tolka vad anledningen kan vara.

7  Förord

• Mod … att agera i överensstämmelse med strategier, planer och mål.

• Styrka … att övervinna tvivel och negativa synpunkter.

• Fantasi … att pröva nya idéer och metoder.

Gör boken till ditt arbetsverktyg!

Att tänka på då du läser:

• Läs bokens texter kapitel för kapitel. Innehållet kommer att ge dig både teorier och konkreta idéer kring ditt ansvar och din uppgift i KAM-rollen.

Använd sedan boken som en uppslagsbok till de avsnitt som du vill ha extra fokus på.

• Du kommer också att få möjlighet att fundera kring olika frågeställning-

ar där du får chans att reflektera kring din roll och planera ditt fortsatta arbete.

• En del konkreta frågor kommer att dyka upp här och var, där du kan jämföra med dina egna resultat, stämma av med kollegor m.m.

• Med jämna mellanrum finns frågor i anslutning till texten under rubriken ”Att fundera över”.

Välkommen till en spännande KAM-resa!

Rolf Laurelli & Caj Neuman

8 F ö r o r d Förord

Introduktion ”Han måste bort” Dörren öppnades och in stormade en frustrerad facklig representant. Högröd i ansiktet och med mycket aggression i rösten: – Nu måste han bort! Nu har han gjort det igen – kommit i konflikt med hela produktionssidan alltså! Det här kan inte fortsätta! Det kommer att innebära att alla slutar eller blir sjukskrivna på grund av överbelastning.

Han är en fara för hela produktionsavdelningen. Han drabbar alla som sysslar med distribution, och logistik också förresten! Det rubbar hela balansen. Vi är överens i alla fackklubbarna att han måste bort!

– Nu får vi ta det här från början, avbröt personaldirektören. Du kan inte bara komma in och slänga ut folk på det här sättet. Det finns lagar som styr sån’t här. Ta det lugnt nu! Låt oss ta allt från början så att vi kan se mer nyanserat på saken. Vad har hänt?

Hela historien började när en av våra Key Account Managers, Thomas, fick ansvaret för en av de avgörande globala 3G-kunderna, som var en överlevnadsfaktor för företaget.

Han var, och är, en mycket skicklig säljare och hade byggt upp ett gigantiskt förtroende hos ledande personer hos vår viktigaste kund. Däremot var hans säljprocess varken känd eller förankrad i vår egen organisation.

Det fanns också en grundmurad misstro mot säljarna inom såväl produktionsled som hos processledningarna. Man tyckte att det lovades alldeles för runt och att säljarna med alla medel försökte ”sälja allt”, inklusive ”labbruskor”, dvs. prototyper som inte ännu var i produktion.

Dessa löften ställde till oreda i alla bakomliggande led. Dessutom ”slängde säljarna med” utbildning, dokumentation, kablage och övrig kringutrustning, liksom rabatter, trots att det både ökade kostnaderna för produktion och framtagning av produkter och skapade oordning i logistiken och mis�stämning hos den berörda personalen.

9 Introduktion

Allt hade urartat vid ett möte med produktionsledningen där vår kundansvarige, Thomas, mycket aggressivt förklarat för alla att hela verksamheten hängde på att vi kunde leverera dessa specifika enheter omedelbart efter sommaren. Alla berörda måste tänka på sina jobb och ställa in semestern det här året. Annars skulle kunden välja annan leverantör!

– Åtminstone sommarsemestern, hade han lagt till med ett leende.

– Detta upprop kom i början av juni. Alla hade planerat sina semestrar med familjer och respektive. Det blev fullständigt uppror bland alla på mötet. Oberörd av stämningen sa vår säljare: – Ok, jag vill i alla fall ha jobbet kvar och jag kommer att meddela kunden att vi kommer att lösa leveranserna. Om ni inte kan få ändan ur vagnen, får vi väl ta in konsulter eller folk från Manpower. De vill åtminstone jobba.

För de vet hur det är att inte ha nå’t jobb!

Sedan hade han lämnat mötet.

Samma situation hade uppstått ett par gånger tidigare med Thomas, som språkrör för ”oskäliga” kundönskemål.

Boken kom till därför att … … vi har upplevt exakt den situation, som beskrivs ovan vid ett flertal tillfällen. Det är absolut inte ok (!) att en KAM – Key Account Manager – ­lämnas helt till sitt öde att, utan reservation, serva kunden till 100 %, medan man ­lever i en annan tro inom den egna organisationen. Alla inom vår egen organisation måste ha samma mål och uppleva att kunden faktiskt betalar allas våra löner, oavsett vilken avdelning vi jobbar på.

Så, välkommen till en bok om Key Account Management.

Vi vill med boken ge dig värdefull information som gör att du kan utveckla din KAM-roll. Vi har valt att se jobbet utifrån två perspektiv: 1. Den rent säljmässiga och kundorienterade delen.

2. Projektledarrollen – den internt styrande inriktningen för att man ska kunna genomföra en professionell och lönsam affär, med ansvar för både kund och interna uppdrag.

10 Introduktion

Jag, Rolf Laurelli, är lärare i att göra affärer och har haft förmånen att vara gäst och konsult i mer än 500 företag. Det är med erfarenheter från alla dessa företag som jag vill dela med mig av erfarenheter som jag vet fungerar i ett aktivt KAM-arbete. Ta för dig av tips och trix som kan hjälpa dig att bli mer professionell i din roll i organisationen och som den som bättre än andra kan leda en intäktsskapande verksamhet. Visa att du är viktig och duktig.

Jag, Caj Neuman, är utbildad till grundskollärare. Men jag sadlade om för att utveckla ICA-handlare på ICA-skolan under en period på 10 år. Utbildning och träning av chefer och projektledare till duktiga ledare har blivit min specialnisch – både i grupp och individuellt. Jag har under ca 30 år utvecklat ett antal genvägar och praktiska verktyg för hur man lyckas bättre i sitt ledarskap. Enkelhet i budskapet och tydlig kommunikation är mina kännemärken. Basen för all min ledarträning är praktiskt genomförande.

Ofta får du som säljare allt större ansvar eller allt större kundkonton och hamnar till slut i en roll där du får en alltmer ledande funktion – projektledare för kundprojekt och större ansvar/utökat ledarskap i förhållande till kunden, men också med mer utmanande påverkan internt.

Svårigheten är ofta att bevara trovärdigheten i sin projektledarroll internt.

Kunden har för det mesta inga som helst problem med detta. Kunden vill ha ordning på vem som har ansvar för vad, och uppskattar när KAM blir projektledare! Klara direktiv och konkreta leveranser tydliggörs. Och att det är tydligt vilka som är kontaktpersonerna.

Vi vill framhålla vikten av att specificera vilka dina krav och förväntningar kan vara på din roll som KAM och klargöra för din organisation att de skapar befattningsbeskrivningar som överensstämmer med den verkliga rollen – en tvådelad ansvarsbefattning – KAM. Vi vill önska dig en nöjsam och uppbygglig läsning och stort lycka till med din roll framöver.

Vi har disponerat bokens innehåll så här I introduktionen fick du uppleva en konfliktsituation som kan förekomma i många företag. Vi skildrar den konflikt som ofta kommer upp då den säljansvarige vill lova och göra allt som är bra för kunden, medan de produktansvariga ofta menar att säljaren lovar för mycket.

11 Introduktion

I kapitel 1 beskriver vi den maktkamp som du behöver kunna hantera om du ska fungera som en effektiv Key Account Manager. Vi vill ge dig erfarenheter och kunskaper som du ska kunna använda i ditt företag.

I kapitel 2 presenterar vi våra erfarenheter som visar hur du kan bygga upp strategiska allianser för att skapa ett stabilt partnerskap. Vi vill ge dig struktur så att du bättre ska kunna söka allianser, skapa allianser och utveckla ett starkt partnerskap.

I kapitel 3 får du insikter om hur du kan utveckla lagspel och skapa framgångsrika kundteam. Det beror på att framgångsrika KAM-insatser bygger på en kombination av eget praktiskt arbete och att arbeta i grupp.

I det fjärde kapitlet ger vi dig information om hur du kan utöva makt för att skapa en positiv påverkan. Det kan du tillämpa såväl internt i ditt eget företag som i samarbetet med dina allra viktigaste nyckelkunder. Makt ger dig styrka.

I kapitel 5 berättar vi om hur du ska kunna vara den goda ledaren och kunna styra ditt kundteam. Vi vill ge dig tips om vilka förmågor som du ska kunna använda i din roll som den goda projektledaren av KAM-team.

För att lyckas i din organisation har vi i kapitel 6 valt att presentera hur du kan bygga det perfekta kundteamet. Vi visar då också hur en professionell Key Account Manager arbetar.

I kapitel 7 vill vi visa hur du ska göra för att dels fånga kunder, men också behålla kunder och hur du utvecklar samarbetet med dem. Här får du information om hur du ger kunden en god ”After Sales Service” så att du kan förstärka kundens upplevelse av att han gör rätt då han handlar av dig.

I kapitel 8 ger vi dig nyttig insikt om hur du kan driva ett framgångsrikt kundprojekt. Vi vill lära dig att coacha kunden så att du får kunden att växa genom att du styr denna process till stark framgång.

I det nionde kapitlet vill vi göra tydligt hur du ska kunna driva kundsamarbetet så att kunden hela tiden ska fortsätta att välja dig som leverantör. Vi vill visa dig vad som tydligt skiljer den traditionella säljarrollen från en aktiv KAM-roll.

Kapitel 10 visar hur du ska kunna hålla ihop lagarbetet så att du kan skapa och behålla samarbetet med dina strategiskt viktigaste kunder. Du måste då vara den situationsanpassade ledaren i alla dina kundprojekt.

12 Introduktion

I kapitel 11 vill vi ge vår syn på hur du ska tjäna rejält med pengar på dina viktigaste kunder. Det gäller då att förstå hur kunden tänker och kunna analysera hur kundens beslutsprocess ser ut.

I det tolfte kapitlet ger vi dig information om hur kunden tänker då kunden överväger beslut om köp. Du får också insikter i hur du kan utveckla din strategiska styrka som leverantör.

I kapitel 13 visar vi hur du ska utveckla relationer och stärka samarbetet med dina nyckelkunder. Du får insikt i moderna beteendemetoder som kan hjälpa dig i dina viktiga relationer med dina nyckelkunder…

När vi kommer till kapitel 14 får du ta del av en säljteknik som kommer att hjälpa dig att utöva konsten att övertyga på ett framgångsrikt sätt. Vi vill lära dig att sälja mer till fler genom att ge dig försäljningsteknik för KAM-­ lösningar.

Kapitel 15 tar upp det väsentliga i att arbeta etiskt och moraliskt i affärslivet och framför allt i KAM-rollen. Det är i den rollen som långsiktiga affärer ska skapas och utvecklas med ansvar och allvar.

I det sextonde kapitlet ger vi dig kunskap om det praktiska arbetet med att vara en effektiv KAM. Vi påvisar också hur bristande mål och otydlighet skapar osäkerhet vid projektledning av kundsamarbete.

I kapitel 17 får du viktig information om hur du kan få kunden att vara beredd att betala det pris du offererar. Kunden accepterar nämligen vilket pris som helst så länge han/hon tycker att priset är skäligt.

Kapitel 18 ger dig insikt i retorikens principer. Vi vill lära dig konsten att övertyga – inte konsten att övertala. Vi vill ge dig en snabbdisposition där du får praktiska verktyg som du direkt kan använda i dina kundpresentationer.

I kapitel 19 lär du dig att skapa konkreta verktyg för uppföljning, kontroll och analys av ditt viktiga KAM-arbete. Du får tekniker för att snabbt kunna agera och korrigera om så behövs. Det behövs i dag då allt går snabbare och tempot ständigt ökar.

I det avslutande kapitel 20 ger vi dig insikt i principerna hur du blir den naturliga och effektiva ledaren av KAM-projekt. Vi vill visa dig vad ett bra projektledarskap innebär. Vi vill lyfta dig till verklig framgång.

13 Introduktion

Kapitel 1.

Markera position externt och internt ”Att tänka snett är lätt. Att tänka klart är smart.” … har Tage Danielsson sagt – och det är så rätt.

14 1. Mar ke ra pos ition exte r nt och i nte r nt

Tankar om Key Account Management Då du bygger ditt arbete för att utveckla ditt Key Account Managementarbete bör du verkligen tänka rätt och klart och smart. Den här boken vill ge dig kunskap i tänkandet kring arbetet med att utveckla samarbetet med dina viktigaste kunder.

Från boken Tankereda utgiven av Utbildningstjänsten/Kursverksamheten vid Stockholms och Uppsala universitet 1975 har vi saxat några kloka tankar som vi hoppas ska hjälpa dig att komma rätt: ”Visst behöver vi alla undervisning för att förstå? Men vad är undervisning för något egentligen? Är det kanske visning av under? Knappast. Det är mer en fråga om inlärning av tankemodeller, tillsammans med en diskussion om förutsättningar, giltighet och begränsningar. ”

Daniel Bell har i den nämnda boken ovan skrivit: ”I och för sig kan man inte lära någon ett visst ämne, utan bara en logisk analys av det. Man lär inte ut vad man vet, utan hur man vet vad man vet. Och innan en person vet varför han vet, vad han vet och hur han vet vad han vet, har han inte lärt sig något. Man måste själv vara metodiskt medveten om källorna till sitt eget begreppstänkande.”

Hoppas du är beredd att testa dina tankar om Key Account Management.

Egenskaper och kunskaper För att nå framgång i KAM-rollen bör du lära dig att överträffa det traditionella säljarbetet. Nu gäller det att hela tiden vara fokuserad på egenskaper och kunskaper som att

• vara visionär • ha sensitivitet och mottaglighet • fungera med kreativ insikt samt ha en stark förståelse och uppfattningsförmåga

• agera med mångsidighet och rörligt intellekt • ha en stark koncentration och fokusering • vara tålmodig och uthållig.

15 1. Mar ke ra pos ition exte r nt och i nte r nt

Du behöver inte vara född med dessa egenskaper, men du bör sträva efter att utveckla och förbättra dem. Låt oss se lite mer på innehållet i dessa egenskaper:

• Att ha en vision är att vilja skapa en framtid. Det är att kunna röra dig

från det kända till det okända och skapa en framtidsdröm genom att sätta samman hopp, drömmar, risker och möjligheter med beräkningar och fakta.

• Att vara sensitiv och mottaglig är att göra saker mot och med andra som du är beroende av. Varje stark gruppkultur har sitt ursprung i den medkänsla som finns inom gruppen. Utan den kan deltagarna känna sig understimulerade, omotiverade och ifrågasätta sitt deltagande.

• Att fungera kreativt handlar mycket om att ställa de rätta frågorna. Utan insikt slösas det med många värdefulla tillgångar som deltagarna i KAMteamet har. Genom att ställa de rätta frågorna kan du komma till insikt om resurser och planer som kan förbättras.

• Att agera med mångsidighet är att kunna förutse förändringar och att

ständigt också planera för andra alternativ. Denna mångsidighet förutsätter att det finns andra lösningar som kan ersätta dagens mer traditionella lösningar. Att göra det andra inte gör.

• Att vara koncentrerad är att ha målet i sikte. Du skaffar dig koncentra-

tionsförmåga genom att stanna upp och sluta att göra okoncentrerade aktiviteter. Du förstår alla de steg som måste tas för att göra dina aktiviteter bättre och mer fokuserade.

• Att vara tålmodig och arbeta långsiktigt. Då du arbetar med långsiktiga

målsättningar, måste du också ha det tålamod som krävs för att genomföra det. Du måste sätta dig över nuvarande ambitioner och engagera dig i kundernas utveckling.

I alla slags spel som ställer två motståndare mot varandra, i exempelvis schack, tennis, poker eller i affärslivet, avgår med seger den som kan planera, tänka och agera bättre än sin motståndare. En toppspelare i schack ser spelet framför sig och planerar sina drag för att få kontroll över spelet.

Samma sak som gäller för schackspelaren gäller också för dig som KAM och den spelare som du är på din konkurrensutsatta marknad.

16 1. Mar ke ra pos ition exte r nt och i nte r nt

Winston Churchill lär ha sagt: ”Du kommer under din livstid att få uppleva det speciella ögonblicket då du bildligt talat får en klapp på axeln och ett erbjudande att göra någonting verkligt speciellt, som är unikt för dig och passar din läggning. Vilken tragedi om du i det ögonblicket är oförberedd och okvalificerad för den uppgift som skulle kunna skänka dig din bästa tid i tillvaron.”

Analysera kundens behov Det är viktigt att du sätter dig in i dina kunders förhållande och att du lär känna kundernas förväntningar och behov. En sådan förståelse hjälper dig att uppfylla deras förväntningar och önskemål så som om de vore dina egna. Denna typ av sensitivitet motiverar dem du förhandlar med på ett bestående sätt. Den som däremot saknar denna typ av sensitivitet kan endast erbjuda en kall och funktionell läsning utan värme och hjärta.

Förutsättningen för att lyckas är att hantera ett antal viktiga komponenter på ett bra sätt. Några av dina viktigaste komponenter är naturligtvis dina kunder. Du måste tillfredsställa dina kunders önskningar och behov, och inse att olika kunder har lika behov.

En annan viktig komponent är dina konkurrenter. Skaffa dig så mycket information om dem så att du kan bygga upp konkurrenskraftiga fördelar och hålla differentieringen och dina starka argument i minnet.

Ett tredje är din egen KAM-organisation. Satsa all kraft på att utnyttja din organisation och dina kollegor som ingår i ditt team. Utveckla ständigt era goda sidor men var beredd på att det kan ta sin tid.

Mår din organisation bra?

Det är viktigt att ha koll på organisationens hälsotillstånd. Om saker och ting inte fungerar så som vi vill, bör vi göra en diagnos av organisationens tillstånd. Det gäller vare sig de är konjunkturbetingade, strukturella eller tekniska, eller handlar om kompetens och beteende. Du måste ställa en realistisk diagnos på tillståndet, värdera chanser och risker, bedöma förmågan för alternativa ordinationer och recept. Det gäller oavsett om det handlar om smärtsamma kurer eller stimulerande ”bodybuilding”.

17 1. Mar ke ra pos ition exte r nt och i nte r nt

Diagnosen är indelad i nedanstående förhållanden: Hälsokontroll

Hur vet vi att våra affärer fungerar tillfredsställande? Det är bäst att vi gör hälsotester och en affärsrevision så att vi inte blir tagna på sängen medan vi tror att hälsotillståndet är gott.

Epidemier

Alla de som arbetar i en viss bransch eller viss sektor och som har samma problem definierar problemen utifrån system, konjunktur eller sviktande lönsamhet.

Individuell ohälsa

Det är vårt företag som tappar kunder, marknadsandelar, ­anseende och/eller täckningsbidrag i förhållande till konkurrenterna

Bodybuilding

Vi har förmågan och föresatsen att ta nya kunder, ta upp nya produkter och tjänster, komma in på nya områden och allmänt öka kännedomen om oss. Vi reducerar riskerna och ökar våra chanser.

Ta pulsen Det kan vara viktigt att försöka att bedöma de ekonomiska konsekvenserna av olika beslut. Att göra en kostnads- och intäktsanalys är en sådan åtgärd.

Tre skäl för detta: 1. Lösningen på praktiskt taget varje större åtgärd för att förändra KAM-­ arbetet kräver att du känner till sambandet mellan å ena sidan försäljningsvolym och å andra sidan kostnaderna och intäkterna. Det är endast så du kan avgöra hur mycket det kan löna sig att antingen offra eller satsa på en viss konkurrensinsats för att uppnå en viss volym i försäljningen.

2. För att du ska kunna få ett underlag för din prissättning och kunna bedöma lönsamheten av olika varor och tjänster, är det nödvändigt att känna till kostnaderna och intäkterna för respektive varor och tjänster som kunden köper av dig.

3. Det kräver att du dessutom kan bedöma lönsamheten på olika kunder och olika order. Du måste känna till både kostnader och intäkter för dessa.

Några frågor att tänka på Den första är: Hur stor marknadsandel har våra produkter och tjänster hos våra viktigaste kunder? Vilken tillväxt av marknadsandelen vill vi ha?

18 1. Mar ke ra pos ition exte r nt och i nte r nt

Svaret hjälper dig att besluta vilken produkt eller tjänst som bör öka samt generera bättre lönsamhet eller likviditet – eller att den kanske ska avvecklas.

Den andra är: Vilka av våra aktiviteter vi gör bör få de största satsningarna och investeringarna? Hur fastställer vi våra prioriteringar av våra satsningar och investeringar?

Svaret hjälper dig att värdera styrkan och konkurrenskraften hos en del av verksamheten. Om du har flera produkter och verksamhetsdelar så hjälper svaren dig att prioritera satsningarna och investeringarna.

Den tredje är: Vilka planer har vi för att uppnå fördelar framför konkurrenterna? Vad kan vi göra som är annorlunda och bättre? Hur kan vi hindra konkurrenterna att kopiera oss?

Svaret hjälper dig att koncentrera dig på växelverkan mellan konkurrenterna på marknaden och att identifiera konkurrenternas strategier. Svaren hjälper dig också att planera så att du undviker direktkonkurrens.

19 1. Mar ke ra pos ition exte r nt och i nte r nt

Kapitel 2.

Strategiska ­allianser och ­partnerskap ”Att avstå från att göra dåliga affärer är att göra bra affärer.”1 1 Detta och de flesta visdomsord som du kommer att möta är kloka tankar som har citerats och upprepats under mer än femhundra år av framstående personer. Någon exakt källa går inte att ange.

20 2 . S t r a t e g i s k a ­a l l ia n s e r o c h ­p a r t n e r s k a p

Men vad är Key Account Management? ”Key” betyder nyckel och ”Account” betyder konto och ”Management” betyder styra eller leda.

Innebär det här något nytt, kanske du frågar dig. Svaret är både ja och nej.

Nej, därför att stora kunder alltid har varit betydelsefulla. Ja, därför att vi lever i en förändrad konkurrenssituation som ställer nya och allt större krav på alla aktörer som agerar på en marknad.

Kärt barn har många namn För många år sedan fanns betydelsefulla och viktiga kunder på en särskild lista hos leverantörerna och man hade därför en speciell prislista där de fick vissa rabatter beroende på sin betydelse. De kallades därför ofta för ”rabattkunder”.

Sedan började dessa kunder allt oftare kallas ”storkunder”. Därefter kom begreppet ”nyckelkunder”. Och i dag har begreppet ”Key Account” blivit etablerat. Den som styr och leder samarbetet med dessa kunder har blivit en ”manager”. Därav har namnet Key Account Management vuxit fram. Det handlar om att styra och leda samarbetet med nyckelkunder, stora kunder och kunder som verkligen är betydelsefulla kunder.

Key Account Management handlar egentligen om en ”Business Partnership Strategy”. Det är en strategi som syftar till att bygga och stärka affärssamarbetet mellan ditt företag och dina allra viktigaste kunder.

Fortsättningsvis kallar vi det dock för Key Account Management eller KAM. Det är en strategisk framgångsfaktor för konkurrenskraft och ökad lönsamhet. Vi vill hjälpa dig att organisera Key Account Management (KAM) och Global Account Management (GAM) i samarbetet med dina kunder.

GAM-begreppet är oftast definierat i globala organisationer där affärsgränserna inte är nationella utan mer ”gränslösa” eller globala. T.ex. kan en internordisk KAM vara ansvarig för Baltikum och Norden. Det är ett mer virtuellt arbetssätt som ställer stora krav på förankring både i ditt eget företag och hos dina allra viktigaste kunder. Jämför med organisationer med underleverantörer i Asien och kundansvariga i Sydamerika, medan huvudkontoret ligger i Tyskland. De kan dessutom ha säljbolag i många länder över hela världen.

21 2 . S t r a t e g i s k a ­a l l ia n s e r o c h ­p a r t n e r s k a p

Vad skulle hända om du förlorade dina tre största kunder?

De flesta företag har ett antal stora kunder som är viktiga och som står för volym och stor lönsamhet. Den klassiska beskrivningen att 20 % av dina kunder står för 80 % av lönsamheten och volymen, gäller ofta. Detta fenomen beskrivs senare i boken och kallas Pareto.

Gäller 80/20-regeln också för din organisation och för dig? Vilket är det bästa sättet att etablera, underhålla och utveckla långa, förtroendefulla och lönsamma relationer med dessa så betydelsefulla kunder?

I dag är takten i förändringar så hög att den traditionella, hierarkiska organisationsformen är begränsad. Hur bygger du upp en effektiv KAM-­ organisation under sådana betingelser? Hur bör teamet vara sammansatt?

Hur löser du konflikter i ansvarsfrågan? Hur arbetar du bäst som projektledare i kundteam? Hur kan du matcha din och din kunds organisation fullt ut?

Betydelsen av relationer Rollen är att vara projektledare i löpande kontakter med kunden. Och att arbeta med att knyta till sig personer inom egna företaget och tillsammans med dessa bilda ett team som har till uppgift att stärka kunden i dennes verksamhet. Det är Key Account Managern som ger uppdraget och leder arbetet. Resurspersonerna är medarbetare och specialister som organisatoriskt tillhör någon annan enhet men som ställs till Key Account Managerns förfogande då denne begär detta.

Låt oss titta på den miljö, de hinder och den värld som en Key Account Manager arbetar i. Den första viktiga funktionen hos nyckelkunden, som Key Account Managern måste få grepp på, är inköpskanalen. Vilka ingår? Finns det någon portvakt? Målsättningen är att få tillgång till direkt- och mobilnummer. Vidare ska kontakten vara på sådan nivå vad gäller kvalitet och betydelse att Key Account Managern får till ett möte när denne så önskar.

Beslutspåverkare hos nyckelkunden är andra viktiga personer. Det kan vara många. Lokala chefer, specialister och ekonomiansvariga är exempel på personer som oftast är inblandade i beslutsfattandet i någon mening. Var finns de? Vilka är de? Insikten om att en del låtsas vara beslutsfattare och andra drar sig undan är också viktig.

22 2 . S t r a t e g i s k a ­a l l ia n s e r o c h ­p a r t n e r s k a p

Makt och Strategier – en handbok för Key Account Managers ISBN 978-91-47-09844-6 © 2012 Rolf Laurelli, Caj Neuman och Liber AB Förläggare: Anders Abrahamsson Redaktör: Cecilia Björk Tengå Omslag och grafisk form: Fredrik Elvander Bildredaktör: Ewa Hansson Rosdahl Foto omslag: Thinkstock Foton inlaga: Matton Subscription s. 77 Shutterstock s. 20, 67, 108, 182 Thinkstock s. 14, 27, 36, 42, 61, 93, 120, 128, 140, 151, 159, 164, 175, 193, 198 Grafiska illustrationer: Jonny Hallberg Layout: OKS, Indien

Upplaga 1:1 Tryck: Sahara Printing, Egypten 2012

KOPIERINGSFÖRBUD Detta verk är skyddat av upphovsrättslagen. Intrång i upphovsmannens rättigheter enligt upphovsrättslagen kan medföra straff (böter eller fängelse), skadestånd och beslag/förstöring av olovligt framställt material.

Liber AB, 205 10 Malmö Tfn 040-25 86 00, fax 040-97 05 50 www.liber.se Kundservice tfn 08-690 93 30, fax 08-690 93 01

Att som Key Account Manager arbeta med nyckelkunder är inte längre något för ensamvargen. I en allt tuffare konkurrenssituation gäller det att bilda professionella KAM-team för att kunna arbeta strategiskt och långsiktigt.

I Makt & Strategier tydliggörs denna nya KAM-roll. Boken fokuserar på och prioriterar praktik – inte teori. Därför får du här ta del av affärsteorier för praktiker med exempel från KAM-ansvariga i olika verksamheter.

I boken får du konkreta arbetsverktyg som hjälper dig att utveckla din KAM-roll, din affärsorganisation och alla som ingår i ditt team. Och framför allt får du goda råd och tips om hur du kan arbeta mer aktivt och professionellt gentemot dina nyckelkunder.

Några exempel ur innehållet: • Din roll som KAM internt och externt • Att skapa framgångsrika kundteam • Strategiska allianser och partnerskap • Makt och positiv påverkan • Att utveckla kundrelationen • Prissättning • Retorik och argumentation • Uppföljning och analys Makt & Strategier ger dig möjligheter att påverka, vårda och utveckla samarbetet med din organisations viktigaste nyckelkunder.

Rolf Laurelli och Caj Neuman har lång erfarenhet som konsulter och har varit verksamma i många framgångsrika företag, som rådgivare med fokus på affärsmässighet och effektivitet.

Rolf har arbetat med ”sälj” i hela sitt liv. Han är en legendarisk affärspedagog och säljkonsult, och en av Sveriges mest erfarna experter på försäljning och affärsmannaskap.

Caj har utvecklat ledare i över 30 år och varit konstruktiv guide till många framgångsrika chefer i ett antal expansiva företag. Specialist på att få kommunikationen att fungera både i ledningsgrupper och mellan individer.

Best.nr 47-09844-6

Tryck.nr 47-09844-6-00