IV Revista Congreso de Innovación Logística

Organizado con:

IV CONGRESO DE INNOVACIÓN LOGÍSTICA

EL CONGRESO

ENCUESTA A 5.000 PROFESIONALES EN PALABRAS IV Congreso de Innovación Logística SOBRE LA REPERCUSIÓN DE LA CRISIS DEL COVID-19 Desafíos y claves para la recuperación

ENTREVISTA A REVISTA DEL CONGRESO

ANTONIO GARAMENDI

EXPERTOS DEL SECTOR

NOS HABLAN DE LOGÍSTICA

IV Congreso de Innovación Logística

EL CONGRESO EN PALABRAS EDITORIAL

IV Congreso de Innovación Logística

EDT GORIS Director General de Slimstock España

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emos recorrido un largo camino desde que en 2017 poníamos en marcha el primer Congreso de Innovación Logística en Barcelona, Valencia y más tarde Madrid.

Una idea que surgía de nuestra inquietud por poner en valor el conocimiento, dándole un lugar protagonista en un evento creado exclusivamente para compartir y enriquecer.

En el camino hemos visto a nuestro querido congreso hacerse más y más grande, llegando a convertirse este año y gracias a vosotros en el congreso de logística de habla hispana más grande del mundo. Si hemos llegado a este punto es

porque por el camino hemos sumado fuerzas: la fuerza de nuestros ­partners en la organización: ADL, Cámara de Valencia y Universitat Abat Oliba CEU desde la primera edición, y más tarde BCL, a quien encontramos en la mitad del camino y hoy es ya una pieza fundamental.

Este año, debido a la pandemia del COVID-19 tuvimos que reinventarnos y dar un salto a la esfera online. Con nuestros coorganizadores, nuestros partners y nuestros equipos de Marketing de España y Latinoamérica, hemos creado un magnífico programa con expertos de primer nivel que ha logrado reunir a más de 5.000 personas conectadas.

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Editorial El Congreso en palabras Entrevista a Antonio Garamendi (CEOE) Encuesta al sector Hablemos de logística Sector educativo

A ellos precisamente, a nuestros ponentes y a sus empresas quiero dedicar nuestro agradecimiento más especial, ya que ellos son el auténtico sello de calidad del congreso.

Por primera vez lanzamos esta revista del Congreso de ­Innovación Logística y quiero invitaros a que os adentréis en sus páginas en busca de ese consejo o esa idea que podáis aplicar y os sirva para mejorar. Estamos inmersos en una crisis sanitaria, humanitaria y económica muy severa y es ahora cuando cobra más importancia que nunca compartir y colaborar.

Os deseo mucha suerte y éxito, ¡por el bien de todos!

EDITA Slimstock España Slimstock no se hace responsable de las opiniones de los colaboradores en sus artículos. Reservados todos los derechos.

Prohibida su reproducción, total o parcial, edición o transmisión por cualquier medio sin la autorización de Slimstock.

JULIO 2020

IV Congreso de Innovación Logística

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sta es, sin duda, una edición muy espeSANTIAGO BASSOLS cial del Congreso de Innovación Logística. Estamos empezando a salir de una Director General de BCL crisis sanitaria global que va a marcar un antes y un después en nuestras vidas. Por ello, mis primeras palabras son para recordar a las víctimas de la pandemia y hacer llegar un aplauso a todos los colectivos que han estado en primera línea y al frente de la lucha contra el enemigo invisible.

Pero también creo que es justo poner en valor al sector logístico. Todas las organizaciones, empresas y personas que lo componen han sabido estar a la altura de las circunstancias, trabajando y dando todo su apoyo para que otros sectores esenciales de nuestra sociedad pudieran seguir funcionando.

Todos los eslabones de la cadena logística han aunado esfuerzos para superar el reto que ha representado la grave situación sanitaria a nivel mundial. Es por ello por lo que hemos dedicado esta edición del Congreso a analizar cómo el sector logístico se ha adaptado a situaciones extremas y, especialmente, a analizar cuáles son las principales políticas y estrategias que debemos poner en marcha durante la fase de recuperación económica.

Más que nunca, el valor de la innovación se ha convertido en un factor determinante para que, entre todos, podamos construir nuevas cadenas de suministro más resilientes que nos permitan generar un desarrollo económico, social y ambiental más equilibrado y justo.

Gracias a todos los que habéis hecho posible este Congreso.

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engo que empezar con la palabra GRACIAS, y con ella lo digo todo. A los participantes, a los ponentes, a los organizadores, al equipo de Slimstock, al equipo de BCL y a ADL. Todos hemos hecho posible este IV Congreso de Innova-

EVA MIRA Directora General de ADL

ción Logística y además estrenando formato online, con retos distintos, novedosos y diferentes de los que estábamos acostumbrados en el formato presencial. Estos nuevos retos se han afrontado con una profesionalidad excepcional y tengo que hacer mención a Slimstock, que los ha hecho posibles y de los que personalmente he aprendido muchísimo. Gracias Edt. Gracias David. Ha sido una grata experiencia desde el punto de vista del conocimiento, y ese es nuestro gran objetivo.

La idea se forjó hace más de 5 años, cuando Slimstock nos propuso poder realizar un macroevento en el que solo se hablara de conocimiento y, en este caso, de aprendizaje en innovación y logística. Como os podéis imaginar, nos encantó la idea y creo que lo hemos conseguido ya que ha sido un Congreso excepcional con el reto conseguido: puramente conocimiento.

No sé si podré deciros que os veré presencialmente en la próxima edición o que nos seguiremos viendo en formato online, pero aquí estaremos para seguir ofreciendo innovación, conocimiento logístico, ganas, entusiasmo y todo puesto en marcha desde el corazón y la profesionalidad.

Gracias.

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EL CONGRESO EN PALABRAS

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Después de la hiperglobalización: claves para el nuevo escenario RAMÓN XIFRÉ Profesor y director de investigación en ESCI-UPF, profesor en UPF Barcelona School of Management e investigador en el PPSRC-IESE

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robablemente la crisis post COVID va a reforzar una tendencia que ya veníamos observando y que podríamos llamar frenazo o desaceleración de un proceso que no es la globalización, sino la hiperglobalización (idea de Dani Rodrik, reciente premio Princesa de Asturias). Modular algunos de los efectos de esta hiperglobalización puede ser claramente positivo.

Los indicadores muestran un impacto sin precedentes tanto por la gravedad como por la brusquedad del shock, aunque también es verdad que es un impacto muy distinto por sectores.

En España, esta ola de impacto llega con una situación social ya muy delicada. Hay colectivos vulnerables que pueden sufrir

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mucho y personas que pueden encontrarse por primera vez en situación de vulnerabilidad.

Globalización pre-COVID La forma más clásica de ver la globalización es el aumento continuado de las exportaciones

como % del PIB mundial desde 1827 hasta 2014. Esto es lo que caracteriza de forma más sencilla nuestro mundo y nuestros intercambios económicos: la interconexión creciente entre las distintas partes del mundo. En los últimos 40 años hemos estado viviendo una hiperglobaliza-

Fuente / Goldberg 2019.

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ción con respecto a la tendencia histórica.

De alguna manera, el COVID interrumpe este proceso de hiperglobalización, pero ya había señales. Por ejemplo, las exportaciones de China ya empezaron a bajar antes de 2010; los flujos de capitales llegaron a un máximo en 2007 y no han recuperado esos niveles desde entonces. Por último, un dato muy curioso: se observa una tendencia prácticamente global a un aumento en el nivel de mercado. Las mayores empresas en cada mercado son quienes controlan realmente el mercado y eso complica la sostenibilidad del sistema.

Globalización post-COVID A partir de enero-febrero de 2020 vemos una salida masiva de capitales de las economías emergentes a las economías avanzadas. Es decir, las inversiones hechas por empresas matrices de empresas vuelven a raíz del COVID. El COVID genera miedo y una gran incertidum­ bre­en la esfera internacional y hay una repatriación de recursos hacia los países avanzados. Este es el segundo acto, no sabemos cuál será el tercero, pero está claro que esto interrumpe el proceso de globalización. ¿Qué hay detrás? Se mezclan factores económicos y de salud

pública para poder explicar este comportamiento. Las expectativas no son nada positivas en partes de América Latina, en algunos estados de EEUU y puede que algunas partes de Asia.

Las mayores empresas son quienes controlan realmente el mercado y eso complica la sostenibilidad del sistema Impacto del COVID

Fuente / FMI – WEO 2020

Según datos del Banco Mundial, lo que llama más la atención es el número récord de economías que se encuentran en recesión, en máximo histórico superando incluso el número que hubo en las Guerras Mundiales.

España, según datos de la OCDE, es el país que encabeza, desgraciadamente, la lista en términos de caída del PIB (se movería entre el 11 y el 14%). Esto tiene mucho que ver con la estructura productiva.

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EL CONGRESO EN PALABRAS

Las últimas proyecciones del Banco de España, publicadas de primeros de junio, plantean 2 escenarios principales (recuperación temprana y gradual), dependiendo básicamente de qué pase con el virus por la parte sanitaria y un tercero, mas pesimista, de recuperación muy lenta. El Banco de España maneja

Hemos tenido una explosión de la deuda pública

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momento de altísimo nivel de endeudamiento. Se ha reducido mucho la deuda de las empresas en España hasta llevarla al nivel medio europeo, pero lo que hemos tenido, en parte de forma directa y en parte de forma indirecta, es una explosión de la deuda pública. En los “buenos tiempos” del boom del sector inmobiliario, la deuda estaba en el 40%, pero en 2018, antes del COVID, ya llegábamos al 100% de deuda y esto sí que nos separa del resto de países de la zona Euro.

El impacto social

unos datos algo más optimistas que la OCDE, habla de unas caídas del PIB entre el 9 y el 11%, la tasa de paro entre el 18 y el 20% y la deuda pública entre el 115 y el 120.

Esta situación llega en un

Según el informe de Cáritas de Barcelona, en 2019 ya había aumentado cerca del 30% el número de hogares que pedían asistencia a Cáritas, y la mitad de ellos lo hacían por primera vez.

Esto era a finales de 2019, antes del COVID: el tejido social ya estaba tensionado y con sectores

Fuente / McKinesy 2020. Covid-19 : Briefing materials

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importantes en fuerte vulnerabilidad. Lo que nos dice Cáritas en un adelanto del informe de 2020 es que los hogares atendidos se han multiplicado por 2 y ya venían de un incremento anterior.

Sabemos además que las personas que piden ayuda a Cáritas lo hacen ahora para cubrir necesidades básicas, como son la falta de comida y techo.

Impacto en organizaciones Es muy difícil hacer previsiones sobre la vacuna, que parece el tema clave. Por lo que sabemos, solo hay una que esté realmente avanzada en fase 2, pero es verdad que ha habido tanto esfuerzo y tan rápido en proponer vacunas, que las posibilidades de éxito pueden ser menores que en otras ocasiones. Puede que se tarde más que normalmente en pasar de fase 2 a fase 3 y de ahí al mercado.

Hay que tener en cuenta que se requiere cierta infraestructura importante para poder generalizar esta vacuna y la pregunta que está abierta es si se está empezando a construir esta infraestructura. No tenemos noticias de ello, con lo cual, aparte de que la vacuna esté en el laboratorio, hace falta la logística y no sabemos mucho de esto.

Además, hay que tener en cuenta factores culturales o políticos. En algunas partes del mundo, hay un cierto movimiento popular que está en contra de las vacunas y no querrá adoptarlas, aunque esté disponible, lo cual va a complicar que la vacunación sea un éxito.

IV Congreso de Innovación Logística

Algunas claves

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En primer lugar, hay que plantearse si es deseable y factible volver a la normalidad anterior. Aquí hay que ir ámbito por ámbito, tema a tema, e intentar librarse de la tentación de las respuestas sencillas. Por ejemplo, creo que hay que repensar el reconocimiento, las condiciones de trabajo y la remuneración de los llamados “trabajadores esenciales”, muchos de ellos dentro del mundo de la logística, que tanto han contribuido a superar la crisis.

Esta crisis supone una prueba de esfuerzo brutal para las organizaciones. Algunas formas de organizarse y algunos modelos de negocio que eran sostenibles, rentables o atractivos antes, ahora ya no lo son. Pensad en cómo se están adaptando distintas escuelas de primaria o tiendas pequeñas al nuevo escenario, y luego escalad para empresas grandes. La nueva situación requiere agilidad, compromiso, talento y recursos. Es muy probable que la brecha que separa las buenas prácticas y los buenos resultados se amplíe.

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Desde un punto de vista macroeconómico, la crisis post COVID refuerza la tendencia que ya se venía gestando, de un cierto freno a la hiperglobalización. Esto no tiene por qué ser malo, puede ser positivo, porque el modelo de la hiperglobalización venía dando señales claras de agotamiento, disfuncionalidades y excesos.

El sector público jugará un papel clave, tanto estimulando la demanda como regulando e incluso en algunos países o sectores, puede que entrando en la participación de las empresas. Por lo tanto, la calidad de la gestión pública (equipos capacitados, formados y motivados; normativa inteligente; cultura de rendición cuentas ante la ciudadanía) será determinante para que la recuperación sea lo más rápida y robusta posible.

Para las organizaciones, la clave primordial es mantener al equipo lo más cohesionado y tranquilo posible. Creo que el mensaje principal que se puede dar es que para “volver” no bastará con tener planes de contingencia y elaborar escenarios detallados – esto es completamente necesario, pero no es suficiente. El nivel de incertidumbre es tan profundo y amplio, y los shocks pueden venir de tantos sitios distintos (condiciones sanitarias, reacción a ellas por parte de las autoridades, cambios en los clientes o los proveedores, necesidades no anticipadas en el equipo, etc.) que más que “planes” hay que tener “músculo”, es decir, un equipo humano cuidado y tonificado para enfrentarse a retos que, con toda seguridad, hoy ni si quiera podemos imaginar.

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EL CONGRESO EN PALABRAS

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European Commission measures for recovery and sustainable growth in times of coronavirus MATTHEW BALDWIN Director General Adjunto de la DG Move - Comisión Europea

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want to spend some time briefly reviewing what we have done, as the European Commission, in this crisis, and then to turn to the future, for recovery and sustainable growth, and how we can together build back, better.

We need to talk about the DC period – During COVID – and the AC period – After COVID, in terms of our recovery strategy and where we are going to find the money to pay for it all.

But let me first acknowledge and thank you in industry for everything you have done during this crisis. I don’t need to tell you just how hard transport and logistics has been hit by the crisis. On the passenger side, we have seen declines of up to 8085% in rail passenger services,

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90% in air traffic, more than 90% for cruise and passenger ships. Not quite as catastrophic on the freight and logistics side, but in a way, even more complicated because you have – and have accepted - a broader responsibility to make the supply chain work, to keep the flows of goods moving across Europe.

I cannot stress enough the importance of the whole logistics chain and the role that you have played. If we scroll back to the very start of this crisis we saw lockdowns, we saw borders closing except for essential traffic, we saw medical checks in all sorts of strange locations. We saw fear and we saw uncertainty.

There were good grounds for worrying that we were going to see a lot of panic buying with crucial foodstuffs and medical

It will be essential if we are to succeed in both mitigating the consequences of the crisis and supporting the transition to a sustainable transport future

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supplies vanishing from the shops. And at least partly why we got through this first phase of the crisis is because of the great efforts of you and the sector, and all the workers who have done so without regard to their own health.

But at the same time, the pretty much wholly uncoordinated way in which the European economy went into shut down was a stark lesson for all of us. There

is no blame game attached to that remark: this terrible virus was hitting Member States at different times, in different ways, and most of the areas where Member States took action were essentially areas of national competence in our jargon. But the results made it clear to many of us that urgent action was needed to ensure better coordination at the European level.

We are currently working our Strategy on Sustainable and Smart Mobility which will come out before the end of this year.

The actions it contains will be designed both to promote sectoral recovery and support implementation of the European Green Deal

So the very first thing we did was to establish a transport national contact points network, and I have had the honour of coordinating that network for the Commission. It is linked to a platform where Member States have posted all the national measures that have been taken.

The two elements – the network element and the platform – have together been very useful - sharing information, informal discussion, and rapid reactions.

The second thing we did was to establish the Green Lanes concept for all goods at the major EU internal border crossing points to try to ensure that the EU’s internal borders stayed fully open to for freight movements. Our task was rendered a bit easier by the collapse in traffic volumes, especially of private passenger cars, but we did see some very significant tailbacks at frontiers, particularly at first and we still see some persistent delays at certain frontiers. But by and

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large we have succeeded with the guideline that there should be a maximum 15 minutes delay for freight.

We have also been looking at the problems posed by the expiry of permits and certificates and succeeded in passing an omnibus of legislation to require or in some cases to enable permits and so on to be extended by six months. We have put together a standard template certificate for international transport workers and this has been incorporated into the Handbook for EU border guards. Along with this, there have been formidable efforts for instance on aviation slots, on air cargo, on maritime and ports issues, but I have been less involved with those.

Overall, however, it has been an extraordinary period for all of

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us. We have been reporting and discussing the issues with the EU transport Commissioner, Adina Valean, literally at times on a daily basis, and we have used the daily contacts with the Contact points to talk through particular local problems and were constantly developing and sharing best practices. It was a really good example of good, practical cooperation, very much open books with the industry, and as a result, I think partly because of the Green Lanes concept, which was subsequently endorsed at the highest level in the EU, we have ensured that goods move within the Internal Market with reasonable fluidity, and please note, without legislation, simply with guidelines, lots of consultation and even more goodwill.

We need to ensure that our recovery is clean. We must do everything we can to deliver the European Green Deal, which requires a 90% reduction in CO2 emissions by 2050

But to summarise, our approach was to: Look for simple solutions that could be addressed by good administrative cooperation such as the Green Lanes

Fix practical problems, by extending the validity of certificates and licenses that have expired during the outbreak and cannot be renewed

Look to avoid unnecessary administrative burdens at a time where the capacity of Member States was heavily involved is directed elsewhere

Provide the necessary flexibility to adapt to this unprecedented context, for example by allowing the possibility to adapt port infrastructure charges or the rapid re-attribution of groundhandling concessions

And last but not least, to remind all Member States and market players that the essential principles of the Single Market still very much apply, and they are more important than ever.

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IV Congreso de InnovaciĂłn LogĂ­stica

Measures to restrict transport operations needed to be limited in their scope and duration, to what was necessary to protect public health, proportionate, duly motivated, transparent, nondiscriminatory and at all costs we needed to try to keep a level playing field in the Single Market.

So now turning to the After COVID, or AC period, there is a number of elements to put to you in terms of ensuring that we build back BETTER. In the interests of time, I will have to be general about some of them.

For example, you will have seen the big package of guidelines which came out on 13 May, aimed at a coordinated boost to travel and tourism to help pull out of the crisis while fully respecting the need for continued health precautions.

As that is focused on the passenger side, it is perhaps of less immediate relevant to you, but once again, if you look at all the efforts to try to rescue the tourist summer season, it is crying out for overall coordination.

There is one very important policy document that we are currently working on which will I think be very interesting and that

is our Strategy on Sustainable and Smart Mobility which will come out before the end of this year. The actions it contains will be designed both to promote sectoral recovery and support implementation of the European Green Deal.

It is clear, for instance, that systemic resilience for the transport and logistics sector will require renewed efforts and investment in infrastructure, in digitalisation and additional alternative capacities.

It is also clear that we must rapidly complete the Single European Transport Area.

Removing bottlenecks and missing links within the single market will mean itself greater efficiency and increased resilience. And last but absolutely not least, we need to ensure that our recovery is clean. We must do everything we can to deliver the European Green Deal, which requires a 90% reduction in CO2 emissions by 2050.

All of this does not come for free, so where is the money coming from? You will also have seen, the new Recovery Plan for Europe, mobilising an additional 750 billion euros, which we hope, together with the new EU MFF,

our budget, will be approved as soon as possible.

Further, the Next Generation EU Fund should double the guarantee for the Invest EU programme.

Under Next Generation EU also comes the new Recovery and Resilience Facility, offering large-scale financial support for investment and reforms, based on the recommendations of the European Semester.

Again, Member States can ensure that transport benefits from these funds by prioritising it in their National Recovery and Resilience Plans.

A new Strategic Investment Facility will support critical infrastructure and the development of value-chains in technologies essential for transport of the future and key transport hubs in areas such as batteries, hydrogen technology, artificial intelligence and cybersecurity.

So there’s some formidable finance and funding fire power here! And it will be essential if we are to succeed in both mitigating the consequences of the crisis and supporting the transition to a sustainable transport future.

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EL CONGRESO EN PALABRAS

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Gestión de Supply Chain en sectores ‘esenciales’

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a crisis del COVID-19 ha hecho aún más evidente la importancia de una cadena de suministro sólida y eficiente, especialmente en las empresas de sectores considerados ‘esenciales’. La agilidad con que las empresas han sido capaces de adaptar sus operaciones ha sido un factor determinante a la hora de evitar el desabastecimiento.

Superadas las semanas más críticas, la pregunta que toca hacerse es, ¿y ahora qué? Expertos en el sector analizan los puntos clave para sacar el máximo partido de una época de demanda excepcional y deben sobre las estrategias que permitan sentar las bases de un crecimiento sostenible en el tiempo.

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¿Cómo rentabilizar la demanda excepcional de esta nueva realidad y afianzar un crecimiento sostenible?

¿Cómo anticiparse a los cambios y responder con agilidad?

Stèphane Morel – Novartis: En Novartis hemos realizado un análisis estratégico y hemos visto que el mundo está sometido a tensiones cuyo desenlace no está nada claro: ¿Tendremos más control de los Gobiernos o veremos más empoderamiento de los ciudadanos con aplicaciones basadas en blockchain? ¿Tendremos más nacionalismos o solidaridad global? ¿Tendremos más desigualdad o movimientos para ser más equitativos? ¿Tendremos más gestión política o más liderazgo empresarial? ¿Más planes drásticos de reducción de costes o más innovación?

En nuestro análisis hablamos de

Según el análisis estratégico de Novartis hablamos de 4Cs: Comprensión, Colaboración, Cimientos y Calma

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4Cs: Primera C, comprensión: Tenemos un contexto extraordinario con situaciones humanas, familiares, laborales y empresariales difíciles o extremas. Por lo tanto, humanidad, solidaridad, empatía y respeto lo primero.

Segunda C, colaboración. Solo saldremos de esta situación con más colaboración, tanto interna con los departamentos de la empresa como externa, con clientes y colaboradores. Tercera C, cimien­tos: cuidar el planeta, sostenibilidad sí o sí. El planeta lo pide a gritos, pero además también los fondos de inversión lo piden, por lo que vamos a ver acciones contundentes en este tema. Útima C, calma (en el sentido de priorización). Muchas áreas de la empresa están desbordadas por peticiones y acciones tácticas. Por lo tanto, la priorización consensuada de estas tareas es de vital importancia y un factor clave de éxito.

Luis Alberto Baez – Carrefour: Profundizando en el punto de la colaboración interna, subrayar que por la complejidad del entorno cada vez es más difícil adelantarse a los cambios y la forma de salvarlo es adaptarte lo más rápido posible en el momento que se produce el cambio. En esa línea, trabajar en equipo y que todas las funciones de una compañía trabajen juntas es básico y fundamental.

Hay que entender que cada uno de los procesos de la compañía es una cadena con distintos actores y que esos actores tienen que trabajar de manera conjunta. Cada uno en su eslabón de la cadena, pero con una visión conjunta que permita conseguir las prioridades.

Albert Prior – HP: En una multinacional y en mi rol de planificación de supply chain hemos visto una gran tensión a nivel de negocio. Hemos visto uno

Es importante ser ambiciosos, dicen que el que apunta al cielo puede acabar en un árbol y que el que apunta a un árbol puede acabar en el suelo de ­nuestros negocios, el de impresión en casa (tinta) acelerando a una velocidad desenfrenada y otro negocio, el de impresión en oficina (tóner) frenando en seco. Esta tensión nos ha dado algunas lecciones y ha requerido de un gran nivel de flexibilidad.

Por una parte, la importancia de desarrollar una inteligencia de suministro a la par que la inteligencia de mercado. Esto implica

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EL CONGRESO EN PALABRAS

conocer muy bien el impacto de cualquier crisis en las zonas donde se fabrica y se almacena el producto e incluir un nivel más: cómo están los proveedores de tus proveedores, los distribuidores de tus distribuidores y seleccionar muy bien tus fuentes de información.

En el área de suministro en general hay que potenciar las políticas de gestión de inventario y capacidad y reaccionar a las señales tempranas de los mercados. Si lo que se sufre es de sobredemanda, focalizarse al máximo en la capacidad productiva, racionalizando un poco el porfolio de productos y a ser posible implementar una estrategia de fabricación dual. Si lo que se sufre es bajada de demanda, el foco tiene que estar más en negociar reducciones aceleradas en los planes de suministro.

Víctor del Pozo - VEEPEE: Donde nosotros hemos aprendido más en esta crisis ha sido en la parte de capacidad. La persona ha pasado a primer plano y la reacción entre cliente y proveedor ha cambiado y es más personal. A nivel de capacidad de transporte nos ha pasado de todo porque se nos han caído muchos transportistas, hemos ­ tenido que cerrar algunas modalidades de entrega e inventar otras…

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Por todo esto creo que anticiparse es muy difícil, adaptarse es más fácil. Y quiero mencionar 3 habilidades que podríamos desarrollar en este periodo post COVID para adaptarnos: Leer las macrotendencias, entender qué implica en el cliente y la empresa y ver qué capacidades debemos desarrollar para estar en una posición competitiva; Ser ambiciosos, dicen que el que apunta al cielo puede acabar en un árbol y que el que apunta a un árbol puede acabar en el suelo; Y en tercer lugar, escoger lo que vamos a cambiar a 2-3 años vista: elegir el mejor equipo para dedicarlo al cambio, dotarlo de recursos, reportar directamente al director general y desarrollar un MVP (Producto Mínimo Viable) para poder desarrollar la transformación que queremos crear.

En definitiva, pasar de la incertidumbre y el miedo al ataque. ¿Dónde debemos situar el foco para hacer de la gestión de operaciones una ventaja competitiva?

Elia Pescador – Grefusa: Empezamos esta crisis viendo como la demanda caía drásticamente y estábamos preparados para una caída en ventas importante. Sin embargo, cuando pasamos esa primera etapa de los productos de necesidad llegó la etapa de la indulgencia, los hogares em-

pezaron a consumir productos que les creaban cierta satisfacción y ahí vimos cómo nuestra demanda creció enormemente.

La gestión del consumo de las pipas, que ha sido una de las familias que ha crecido de una forma tremenda, ha supuesto una experiencia que no habíamos vivido nunca. Nos hemos dado cuenta de que nuestra capacidad de transformación y de distribución ha sido muy superior a nuestra capacidad de aprovisio-

Simplificando el portfolio hemos reducido los riesgos en indicadores de rentabilidad, como la obsolescencia

namiento, que es donde hemos tenido el cuello de botella real.

La integración con nuestros proveedores ha sido clave y también la capacidad del equipo de Compras de identificar proveedores alternativos.

Una última recomendación, simplificar portfolio. Cuando vimos esta situación y teníamos la visión de evolución por canales

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tomamos decisiones alineadas con los equipos comerciales y con la dirección de la empresa para simplificar nuestra oferta y centrarnos en las referencias que estaban disparando su consumo. Esto nos ha ayudado a reducir los riesgos en indicadores de rentabilidad de la cadena, como la obsolescencia.

Benjamín Calzón – SEUR: Hemos sido sector esencial, cosa que de alguna forma ha sido un privilegio y un honor. Como todas las compañías, hemos vivido una situación excepcional

y hemos tenido que tomar decisiones excepcionales. Si tenemos que poner el foco en algo que ha hecho que las operaciones sean distintas, yo pondría el acento en las personas. Hablamos mucho de gestión de equipos y en este periodo ha tocado gestionar miedos, sentimientos, hemos tomado decisiones con mucha incertidumbre… Iría un paso más adelante al hablar de la importancia de la comunicación y diría que ha sido fundamental el diálogo, explicar por qué se toman unas u otras decisiones.

Hay que entender que cada uno de los procesos de la compañía es una cadena con distintos actores que tienen que trabajar de manera conjunta ORGANIZADO POR

PARTNERS PREMIUM

Consejos prácticos para innovar en la cadena de suministro con

Stéphane Morel, Head of Procurement Capabilities & Change Management de Novartis

PRINCIPALES PARTNERS LOGÍSTICOS

PRINCIPALES PARTNERS REGIONALES Y SECTO

PRINCIPALES PARTNERS EDUCATIVOS

MARKETING PARTNER

PRINCIPALES M

Vídeo producido por

15 ONG Y ENTIDADES SOCIALES

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Hablábamos de ser ambiciosos y también es el momento de ser valientes a la hora de tomar decisiones. Hay veces que queremos tener tanta certidumbre que lo que conseguimos es que el cliente mire hacia otro lado, algo que nunca puede ocurrir. ¿Cómo gestionar el impacto de un entorno VUCA? Albert Prior – HP: Hablando de liderazgo hay que afinar mucho las prioridades y tener los objetivos claros. Asegurarnos también de que los equipos dispongan de los recursos y la formación para gestionar esta incertidumbre, revisar y optimizar muy bien los roles y objetivos y optimizar el proceso de toma de decisiones. Seguramente también es necesario implementar redundancias en los roles, porque en un contexto de crisis es posible que parte de los equipos no esté disponible. Y sobre todo, comunicar.

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Con el entorno VUCA vemos que las supply chains son ahora demasiado lean y menos resilientes. Desde Compras y Supply Chain, ¿cómo se puede enfocar al re-shoring?

Stèphane Morel – Novartis: La idea del reshoring me gusta mucho, de hecho creo que es una necesidad estratégica para el futuro de Europa. Veo que hay varios factores cuando hablamos de reshoring. Primero, hay que hablar de un enfoque de coste total de propiedad, que es muy distinto del coste total de adquisición. Y un último punto, es si tenemos ya una red de proveedores locales o si vamos a tener que ayudarles a desarrollarse. Para mi hay una pregunta fundamental que es, ¿van a ser lo suficientemente emprendedores y eficientes a la vez? Por tanto, encantado de hablar de relocalización pero tengo mis dudas, aunque estaría encantado de estar equivocado.

Toda esta tensión nos ha dado algunas lecciones, como la importancia de desarrollar una inteligencia de suministro a la par que la inteligencia de mercado

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Consejos prácticos para preparar las empresas para el futuro, ¿por dónde comenzar? ¿Qué capacidades desarrollar y cómo planificar el cambio?

Víctor del Pozo - VEEPEE: Un primer consejo sería planificar la demanda en tiempo real, como en el caso de los ecommerce.

Nosotros tenemos automáticamente un escaparate dinámico con los datos de las campañas, de forma que generamos más venta porque enseñamos el producto que más demanda el colectivo de clientes. ¿Qué quiero decir con esto? Que es mucho mejor generar la demanda que intentar predecirla.

Y a nivel de estrategia, los planes hay que hacerlos de dentro hacia fuera y ‘future-back’: ver las macrotendencias, entender qué debemos hacer, saber dónde queremos ir a 2-3 años, hacer un plan y cortarlo en trimestres para ir abarcando retos y ver la progresión.

cepto de ‘hub urbano’, las redes de puntos de conveniencia, que tienen que crecer de forma muy importante en los próximos meses/años. Algo en lo que estamos trabajando mucho es convertirnos en “dirección de entrega del cliente”, para aunar en nuestras instalaciones todos los pedidos que puede hacer en una semana y que, por ejemplo, el viernes por la tarde podamos llevarlos todos juntos a casa ­cuando sales de trabajar. ¿Cuál es el papel de las personas vs los sistemas?

Elia Pescador – Grefusa: Como Supply Chain tenemos un papel vertebrador dentro de la empresa y ese papel lo cubren de alguna manera los sistemas de información para facilitarnos los datos y el seguimiento de la demanda, pero la cohesión entre los equipos de la empresa es fundamental. Teletrabajando desde mediados de marzo hemos sido capaces de escalar de-

cisiones muy singulares, como discontinuar la fabricación de una cierta referencia. En situa­ ciones tan atípicas como esta no hay patrones que seguir y las personas debemos ser capaces de reinventar e identificar cuándo debemos transgredir las reglas escritas previamente. ¿Qué hemos aprendido para mantener en nuestro día a día?

Luis Alberto Baez – Carrefour: Hemos aprendido bastante, ha sido un máster. Lo primero, este cambio cultural del trabajo en equipo y la cohesión entre las distintas funciones de la empresa debe mantenerse en el tiempo. Por otra parte, hablando de las personas hay que tener claro que no hay patrones, por lo que no funcionar con una caja negra que te genere distorsiones y saber que las personas que gestionan los cambios de la demanda son conocedores del negocio y actúan de manera rápida.

En este nuevo contexto, ¿qué proyectos son prioritarios en la última milla?

Benjamín Calzón – SEUR: Este contexto nos obliga a acelerar muchos de los proyectos los teníamos encima de la mesa.

Por mencionar algunos: el con-

Este contexto nos obliga a acelerar muchos de los proyectos que teníamos encima de la mesa, como el concepto de ‘hub urbano’

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Transformación Digital y optimización de las operaciones en la cadena logística: personas, procesos y tecnología DAVID CASTILLA Supply Chain Project Manager de Seat

C

uando escuchamos o leemos por primera vez el concepto de “transformación digital”, la gran mayoría suele centrarse en la segunda palabra “digital”, para hacer un esfuerzo de comprensión sobre lo que se nos está intentando explicar.

Como resultado, lo más probable es que busquemos entendimiento en el plano de “tecnologías y sistemas” y seguramente la percepción sea que estamos tratando con algo complejo y que la adquisición de algún tipo de tecnología, seguramente cara, resolverá nuestras inquietudes al respecto.

Nada más lejos de la realidad, la transformación digital es la consecuencia de la digitalización de los procesos de negocio, la digitalización es un proceso de cambio gracias a que contamos con información digital y la digi-

18

tación es la conversión de información analógica a digital.

Pero, empecemos desde el principio. La transformación digital,

La transformación digital, podría entenderse como una “nueva revolución industrial” podría entenderse como una “nueva revolución industrial”.

Esta conllevaría patrones similares de cambio a las ya vividas con anterioridad. Si bien en el siglo XVIII supuso una gran transformación económica, social y tecnológica, entre 1870-1914 se produjeron grandes cambios socioeconómicos, que hoy en-

tendemos como “globalización”, impulsando una nueva forma de ver, entender y gestionar las cadenas de suministro a nivel mundial, que a su vez nos obligó a redefinir nuestros modelos de negocio. Podemos decir pues ,que a partir de este momento somos actores principales de una nueva revolución con el factor “velocidad” como aspecto diferenciador, ya que todo pasa mucho más rápido ahora.

Pero ¿por qué queremos hacer una transformación digital? ¿Cuáles son esos factores tan importantes que nos empujan hacia esta revolución? Si analizamos el comportamiento actual de nuestros clientes (demandas), nos daremos cuenta del enorme cambio que se ha producido. Como clientes somos cada vez más exigentes y se nos ofrecen personalizaciones de casi cualquier producto. Te-

IV Congreso de Innovación Logística

From…

Traditional Supply Chain

First step.. Digital supply chain

To-..Future Supply Chain

…Digital Supply Chain…

Full digital Supply chain

Smart data, All-in-one concept, End-to-end vision Collaborative

Supply Chain digital transformation / David Castilla

nemos un control de las fechas de entrega (además de información constante de qué esta sucediendo con nuestro producto), y por descontado cada día las experiencias de compra, más centradas en el cliente final, son sencillas, prácticas y ágiles a la hora de efectuar las compras.

Por tanto, podríamos decir que nuestro “patrón” de demandas está variando a gran velocidad. ¿Qué ocurre con los costes?

Ofrecer tales servicios no puede ser a coste de incrementar los precios. Por tanto, tenemos una segunda variable de presión sobre el modelo actual, el coste debe ser cada vez menor. Cuando hablamos de coste, el derivado de la producción ha sido ampliamente analizado durante décadas, y existen multitud de metodologías que nos ayudan a reducirlo. Hoy competimos en

el coste global, con el producto puesto en manos de nuestros clientes.

Para tener éxito en esta transformación es absolutamente imprescindible disponer de una estrategia global en la compañía que nos permita pasar de las cadenas logísticas actuales, basadas en procesos lineales y silos, a las hiperconectadas, donde cada demanda (no producto) podría disponer de su cadena logística óptima para el cliente.

Este cambio no puede realizarse más que de forma progresiva, identificando el punto intermedio que permita a la compañía adaptar su cultura de trabajo y modelo a este nuevo paradigma. La digitalización implica información, y esta no puede ser entendida sin los “datos”. Debemos tener un enfoque claro,

pues disponer de “datos” cuyo valor en el modelo definido sea dudoso, no es más que un nue­ vo colector de costes o derro­

En los últimos 2 años, se han generado más datos que en toda la historia de la humanidad che. En los últimos 2 años se han generado más datos que en toda la historia de la humanidad.

Los datos tienen coste por obtención, tratamiento y almacenamiento, por tanto, debemos ser selectivos. Una estrategia que funciona es identificar qué

19

EL CONGRESO EN PALABRAS

“datos”, tanto internos como externos, pueden aportarnos el mayor valor a corto plazo.

Cuando “poseemos” los datos que consideramos de valor, aparecen técnicas (tradicionales o nuevas), como el analytics avanzado. Esta técnica, que tiene ya más de un lustro de historia entre nosotros, hoy podemos hacerla en cuestión de segundos, incluso en tiempo real. Nos permitirá las clasificaciones ABC/ XYZ para multitud de tomas de decisión, como por ejemplo las de segmentación de predictivos de demanda o clusterización de estrategias de cliente.

Antes de abrir la puerta de la “transformación digital”, debemos darnos cuenta de que es-

IV Congreso de Innovación Logística

tamos cambiando el modelo de trabajo a partir de “información”, lo que nos lleva al tridente conocido como “personas, procesos y sistemas”. Las personas, son y serán, el máximo valor de su compañía, esta revolución con-

Esta revolución conlleva cambios en la forma de trabajar de las personas lleva algunos cambios en su forma de trabajar. Vamos a pedirles que sean capaces de analizar,

anticiparse, interpretar datos o modelos matemáticos complejos, tomar decisiones operativas que conlleven grandes implica­ ciones y/o costes, en definitiva, les estamos pidiendo una evolución de sus perfiles de competencias como nunca se habían producido. Esto solo pasa por la formación y adaptación del puesto de trabajo.

Los procesos deberán ser revisados, pasar de la linealidad y jerarquía a modelos mucho más dinámicos, conlleva una revisión profunda de nuestra organización. La escala evolutiva de esta transformación pasa por poner orden en los procesos actuales, para pasar a un modelo mucho más conectado y en tiempo real.

“People”

Our best value

“Process”

Our way of work

Transformation

“Technology” Our support

Digital transformation strategy / David Castilla

20

IV Congreso de Innovación Logística

El campo de la automatización y/o inteligencia artificial se basa en la disponibilidad de datos en frecuencia y forma. Dado que esto no ocurre en muchos casos, se desarrollan complejas tecnologías capaces de interpretar los datos, No obstante, un modelo alternativo es formalizar con sus proveedores el concepto de “Digital Partner”, donde ambas empresas deben asegurar la calidad de los datos y la digitalización

constante del proceso, como gran vía de mejora continua.

Hoy ya es tan importante que un “palet” venga según acordado, como que el dato de expedición asociado tenga toda la información necesaria.

La selección de qué tecnología nos vendrá mejor dependerá mucho del perfil de nuestra empresa. Es decir, cuanto mejores capacidades tengan nuestras personas, más compleja será la

tecnología que podamos introducir.

Como conclusión, debemos entender que la transformación digital es un viaje en el cual debemos preparar la organización para tener éxito, asegurando una gestión de información alineada con las necesidades reales, una introducción tecnológica paulatina a la par que controlada, sin perder de vista la capacitación del personal de forma contínua.

ORGANIZADO POR

PARTNERS PREMIUM

Consejos prácticos para innovar en la cadena de suministro con David Castillla, Supply Chain Project Manager de SEAT

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PRINCI

EL CONGRESO EN PALABRAS

IV Congreso de Innovación Logística

Estrategia operacional en sectores ‘no esenciales’

L

a crisis del coronavirus y las medidas tomadas para su gestión han marcado un antes y un después para los sectores empresariales considerados ‘no esenciales’. Una vez superadas las semanas de ­cierre y paralización de la actividad, muchas empresas ven en esta desaceleración una oportunidad para tomar las decisiones estratégicas que las coloquen en una posición más competitiva.

El tiempo es oro. ¿Cómo aprovechar el descenso en la demanda para aplicar decisiones tácticas y estratégicas que optimicen nuestras operaciones?

Expertos de la cadena de suministro analizan los retos de esta nueva etapa y definen los pasos clave para sentar las bases de una estrategia de Supply Chain que sea el motor hacia el éxito.

La transformación digital como retailer offline que ha pasado a multichannel y ahora es omni­ channel, nuestra apuesta ahora es claramente el omnichannel, somos una empresa con un pro-

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Jaume Torrens - IKEA: En nues­ tro caso hemos percibido una demanda que interactúa de forma diferente con nosotros.

Hemos tenido un crecimiento online muy grande. Ya el año anterior había crecido un 50%, pero el ritmo de crecimiento es ahora mayor.

Los pasos clave para afrontar con éxito la transición hacia la normalidad

Las tiendas físicas han sido claves como centros de logística temporales: Han estado cerradas al cliente pero abiertas con personal de logística

IV Congreso de Innovación Logística

pósito para la gente, la accesibilidad y la conveniencia y para ello la transformación digital es clave.

Antonio Pascual - Mango: En nuestro caso concreto hemos pasado de una crisis de suministro, buscando alternativa a las producciones en China, a una crisis de demanda brutal como nunca se ha conocido, teniendo que cerrar todas las tiendas en el mundo. Hemos tenido un descenso a cero de la demanda en una parte de nuestro negocio, pero el online se ha disparado y hemos tenido que reaccionar para dar ese soporte. Hemos revisado la compra, cancelado todo lo posible, movido mercancía de unas temporadas a otras…

Hemos tenido que revisar de arriba abajo nuestra estructura ­ de costes como en una economía de guerra: todo aquello que no es vital, se cancela.

¿Cuáles son las claves para acertar con la previsión de la demanda en esta nueva realidad y reducir al mínimo los costes operacionales?

Jaume Torrens - IKEA: Nosotros tenemos un centro de distribución en Valls (Tarragona) que da servicio principalmente a los mercados de España y Portugal, tanto para las tiendas offline como para online. En esta nueva realidad estamos muy enfocados en 3 factores clave: Uno sería la velocidad, porque hay que actuar rapidísimo y lo hemos visto teniendo que hacer cambios

que en otras circunstancias llevarían meses y los hemos hecho en semanas; la flexibilidad, porque teníamos un camino todos muy marcado y hemos de ser conscientes de que los caminos ya no son rectos sino que entras, sales… Ejemplo de trabajar juntos el soporte de las tiendas, que han estado dando servicio online gradualmente, después de sufrir el cierre de la noche a la mañana.

Por eso insistimos en dar la bienvenida al omnichannel, o como diría una compañera nuestra, optichannel. Y es que ya no va

Debemos desarrollar la omnicanalidad para que la tienda no sea solo un punto offline, sino una mezcla adecuada de offline y online

23

EL CONGRESO EN PALABRAS

tanto de omnicanalidad, sino de opticanalidad o ser óptimos en todos los canales.

Antonio Pascual - Mango: A todos nos gustaría ser capaces de prever, pero hoy en día es probablemente más difícil que nunca. Nadie puede decirnos en qué momento las tiendas físicas van a recuperar la actividad que tenían antes y nadie puede con-

Focalizarse en nuevos canales es clave, porque la ventaja viene de la rapidez con la que podamos entrar en un canal, como ha sido en nuestro caso el online

24

IV Congreso de Innovación Logística

firmar si va a haber segundos lockdowns. Esto va a depender mucho de cómo vaya el avance de la cura para esta enfermedad y que se vuelva a recuperar la confianza. Por lo tanto, no vale con centrarnos en tener una bue­ na previsión, tenemos que ser lo más flexibles posible.

Marc Sabata - DENSO: La crisis del coronavirus nos ha ayudado a tener una empatía con el cliente y con el proveedor y a poder comunicarnos más fácilmente.

Se ha creado una línea de confianza que nos ha ayudado a tener una información muy valiosa que nos permite tomar decisiones: que yo llame un cliente y le pregunte sobre lo que cree que va a vender a futuro y que él me pase la información que tiene, sabiendo que no me está engañando, es una parte muy importante. Y respecto a los costes operacionales, es importante dibujar un mapa de clientes y proveedores y priorizar cuáles son los costes logísticos más importantes para atacar aquellos

en los que el 20% es el 80% de la otra parte.

Antonio García - Mercedes: El transporte es adaptación, por lo tanto, como el mayor fabricante del mundo de camiones no podemos estar por detrás de nues­ tros clientes respecto a tener esa capacidad de adaptación. ¿Qué sacamos de esta crisis?

Creo que más que de digitalización se habla de conectividad.

En Mercedes hemos tenido una constante conectividad, que es algo en lo que llevamos trabajando mu­chos años. Ciñéndonos a la realidad que hoy tenemos, la conectividad nos permite saber en todo momento dónde tenemos un camión con nuestra carga o cómo se está comportando el consumo del vehículo.

Presupuestos de compra reducidos: Qué debo comprar, cuándo y cuánto. Vuelta a los esenciales Alessandra Croce – Campari Group: Para nosotros las ventas

IV Congreso de Innovación Logística

han bajado drásticamente al ser un mercado principalmente de hostelería y gran consumo. Al bajar mucho la producción, lo que hemos hecho es evidenciar los productos que tenían más rotación y concentrarnos en compras para la producción de estos productos con alta rotación. Esto como primera medida.

En segundo lugar, nos hemos concentrado también en flexibilidad las compras trimestralmente para poder enfrentarse a picos o a bajadas de la demanda. Y la misma estrategia para la parte de compra de produc-

to acabado y PLV. Y es que en la segunda parte del lockdown, nuestra demanda en gran consumo subió un pico, por lo que tuvimos que privilegiar las compras de material para la producción de displays para todos los supermercados.

Albert García - BASF: En mi opinión, el escenario VUCA lo teníamos en el escenario pre pandemia. La volatilidad creo que ya ha desaparecido, porque una caída drástica de demanda como la que hemos visto es mucho más que volatilidad. Como industria química nosotros tenemos que

La crisis del coronavirus ha creado una línea de confianza entre cliente y proveedor que ayuda a tener una información muy valiosa que nos permite tomar decisiones ORGANIZADO POR

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EL CONGRESO EN PALABRAS

garantizar la disponibilidad en nuestras instalaciones y desde el punto de vista de operaciones tenemos que ser capaces de mantener los sistemas en mar­ cha y que estos sistemas puedan responder a estas fluctuaciones.

Además, esta coyuntura ha añadido un escenario de salud pública que nos ha obligado a dotar a todas nuestras instalacio­nes de elementos que antes no eran necesarios.

Antonio García – Mercedes: En una multinacional siempre tenemos mucha lucha con Compras.

Yo siempre digo que comprar barato y comprar bien son cosas muy distintas. En un sector tan competido como el nuestro, nosotros el año pasado fuimos la marca número 1 en volumen de ventas (siendo el más caro).

Y eso es porque las cosas han cambiado y hoy por hoy la compra está basada más que en la inversión inicial, en otras cosas más importantes como cuál va a ser el valor de mi producto (camión) dentro de uno año o qué

costes de paralización o de inversión puedo tener.

El camino del éxito. ¿Qué decisiones puedo tomar ya mismo para acortar el periodo de transición hacia la normalidad?

Marc Sabata - DENSO: Con la crisis del coronavirus hemos hecho como un reset, pero hemos empezado diferente a como estábamos cuando paramos. Hay una parte positiva, que es reflexionar sobre cómo lo hacíamos antes, darle una vuelta y aprovechar las oportunidades.

Tenemos que continuar con la actividad que teníamos y está claro que si no vendemos, no podremos hacer algunas inver­ siones o algunos proyectos, pero tendremos que intentar trabajar para continuar las actividades de eficiencia de la empresa.

Alessandra Croce - Campari: Está claro que no vamos a volver a la normalidad de antes. Nadie quiere hablar del ‘new normal’

Tenemos que estar preparados para hacer frente a futuras pandemias y a fluctuaciones de la demanda que vengan de forma más o menos súbita

26

IV Congreso de Innovación Logística

pero hay que mirar cómo funcionar a partir de ahora. En nuestro caso hemos incluido un proyecto de online muy importante.

Antes en nuestro sector el negocio online no era tan importante pero ahora vemos que tanto para nosotros como para nuestros competidores esto ha cogido peso. Segunda cosa, no sabemos cómo cambiará la forma de vender, no sabemos si esta tendencia seguirá creciendo, por lo tanto hay que entender bien y ser flexible con las inversiones, saber dónde metemos nuestro dinero y saber gestionar el miedo de tener mucho stock y tener suficiente liquidez.

Albert García - BASF: Me gustaría poner encima de la mesa la importancia de tener los planes de contingencia. Nosotros regularmente hacemos una visión de escenarios de riesgo que afectan a la continuidad del negocio. Hemos pasado por muchos escenarios, pero nunca nos habíamos imaginado que las consecuencias serían las que hemos vivido durante este año. Tenemos que estar preparados para hacer frente a futuras pande­mias y debemos ser capaces a hacer frente a fluctuaciones de la demanda que pueden venir de una forma más o menos súbita. Para ello necesitamos estructuras flexibles de costes, esto puede traer un incremento de actividades de subcontratación.

IV Congreso de Innovación Logística

¿Cuál ha sido el papel de las tiendas en esta crisis del COVID? Jaume Torrens - IKEA: Sobre la primera, responder a las demandas y a las necesidades de estos días. Las tiendas físicas han sido claves como centros de logística temporales, han estado cerradas al cliente pero abiertas con personal de logística y esa activación ha sido escalonada y regio­ nalizada. Por tanto, el resumen sería que el papel de las tiendas durante la crisis para nosotros ha sido esencial y lo va a seguir siendo. ¿Cuál será el futuro de la tienda física después del impacto del COVID? Antonio Pascual – Mango: Esta es precisamente una preocupación enorme para todos los retailers porque en gran medida va a depender de cómo avance la cura de la enfermedad y con ella la recuperación de la confianza. Hay una caída enorme en tráfico, primero porque se cerraron las tiendas y segundo porque cuando se abren hay unas limitaciones importantes.

Creemos que tardaremos, pero que acabaremos recuperando niveles de tráfico importantes.

No sé si iguales, pero las tiendas acabarán siendo un punto donde el cliente experimente más cosas: debemos desarrollar la omnicanalidad al máximo para que la tienda no sea únicamente un punto offline, sino que pueda ser también una mezcla adecuada de offline y online.

En una multinacional siempre tenemos mucha lucha con Compras. Comprar barato y comprar bien son cosas muy distintas

¿Cómo crees que las experiencias que hemos vivido puede hacer cambiar las preferencias de los usuarios en el mercado de la automoción?

empresas de sectores no esenciales y su forma de trabajar?

Marc Sabata - DENSO: El coronavirus se está asociando al tema del respeto al medio ambiente y podemos prever que el mercado de los híbridos y eléctricos es un mercado que va a ir en aumento. Si nosotros sabemos detectar cuáles son los componentes que van a ir a los coches híbridos y eléctricos seguro que va a ser positivo. ¿En qué sentido la nueva normalidad puede cambiar la forma de vender de algunas

Alessandra Croce - Campari: Para nosotros es fundamental monitorizar las ventas semanalmente a nivel de sell-out también, no solo de sell-in; refocalizar las inversiones de RRHH según canal de venta; flexibilizar costes en compras y también en producción (ser flexible también en la parte más crítica, que es la parte de producto acabado); mantener stocks bajos y focalizarse en nuevos canales, porque la ventaja viene de la rapidez con la que se puede entrar en un canal como en nuestro caso puede ser, por ejemplo, el online.

27

EL CONGRESO EN PALABRAS

IV Congreso de Innovación Logística

ANTONIO GARAMENDI Presidente de la CEOE

«La labor de los empresarios en el marco del diálogo social debería servir como modelo a la clase política» 28

IV Congreso de Innovación Logística

Tanto empresarios como sindicatos han sido actores clave en los pactos con el Gobierno durante esta crisis sanitaria. El presidente de la patronal, Antonio Garamendi, es crítico con la actuación del Gobierno en cuanto a rapidez, pero se muestra satisfecho con las medidas que se han puesto en marcha y muy optimista, aunque tiene claro que para la recuperación es fundamental el apoyo de la Unión Europea.

L

a crisis en la que estamos inmersos se llevará por delante a una cantidad importante de empresas.

A más de tres meses desde que empezó, ¿cree que se ha hecho todo lo posible desde el Estado para encontrar solu­ ciones?

Indudablemente, se han adoptado medidas muy importantes por parte del Gobierno orientadas a ayudar a las empresas y salvaguardar el empleo. Si la pregunta es si se podía haber hecho antes, tengo que responder que sí, porque en estas situa­ciones la rapidez con que se actúe es vital y, cómo no, siempre se puede hacer más.

Entonces, ¿cree que las medidas adoptadas por el Gobierno han sido suficientes para salvar empleo y empresas?

La batería de medidas puesta en marcha encabezada por los ya famosos ERTE, las líneas ICO

o las prestaciones por cese de actividad para los autónomos, por nombrar las más conocidas, han sido fundamentales y lo van a seguir siendo en los próximos meses para que no se destruya tejido productivo y, por lo tanto, empleo.

Su papel ha sido clave para llegar a acuerdos entre empresarios y Gobierno, ¿cómo define usted esta relación y qué conclusiones saca de ella?

Llevamos muchos años llegando a acuerdos a través del diálogo social. De hecho, hay más de 5.000 mesas abiertas en la ne-

gociación colectiva gracias a las cuales tenemos paz social que, como me gusta señalar, es la mejor infraestructura con la que contamos en nuestro país. Creo que podemos sentirnos orgullosos de la labor de los empresarios en el marco del diálogo social, y que debería servir como modelo, en muchos casos, para la clase política.

La recuperación está siendo muy complicada, ¿es el ERTE la mejor transición para empre­ sas y trabajadores?

Indudablemente, los ERTE son una de estas medidas excepcio­

«Creo que podemos sentirnos orgullosos de la labor de los empresarios en el marco del diálogo social» 29

EL CONGRESO EN PALABRAS ENTREVISTA

nales que deberán mantenerse mientras dure la situación crítica de muchas empresas y sectores que, a pesar del fin del estado de alarma, no han visto aún la vuelta a la normalidad en sus negocios.

Por el contrario, la reforma laboral que se proponía desde el Gobierno, ¿va en contra de esa recuperación?

En nuestra opinión no es el momento de abordar esa reforma.

No es tiempo de buscar rigideces sino todo lo contrario, es tiempo de facilitar flexibilidad a las empresas para que puedan adaptarse paulatinamente a la

30

IV Congreso de Innovación Logística

recuperación de la demanda y del mercado.

Y para salir de esta crisis es imprescindible contar con el apoyo de la Unión Europa. ¿Qué escenario se plantearía sin este respaldo?

Acabamos de concluir la Cumbre Empresarial que, bajo el título ‘Empresas Españolas Liderando el Futuro’, ha reunido en CEOE durante casi dos semanas a los máximos líderes de la economía y el mundo empresarial español, con el objetivo de aportar nues­ tro granito de arena a la reconstrucción económica del país tras la crisis del COVID-19. Tras esta Cumbre, durante nuestra Asam-

blea General celebrada el pasado 25 de junio presentamos unas conclusiones en forma de decálogo que concluía con un llamamiento a tener ‘más Europa’. ¿Qué quiere decir esto en la práctica?

Esto quiere decir que España tie­ ne que apostar por la UE, que es la que nos ha proporcionado bienestar, estabilidad y progreso. Esa apuesta implica responsabilidad por nuestra parte, en términos de generación de confianza y rigor presupuestario.

IV Congreso de Innovación Logística

¿Qué propuestas, enfoques y conclusiones se han sacado de esa cumbre para encarrilar la salida de la crisis?

Como decía, hemos elaborado un primer decálogo de conclusiones que, a modo de resumen, incluye los siguientes temas: 1.- Visión de medio y largo plazo para llevar a cabo las inversiones necesarias para hacer de España un país más competitivo, resiliente y sostenible. La transición energética es fundamental para alcanzar esta sostenibilidad. España puede acelerar las inversiones en energías verdes, que además pueden tener un efecto arrastre en el corto plazo.

2.- La confianza a través de la seguridad jurídica es fundamental.

Esa confianza es clave para generar credibilidad y atraer y retener inversiones.

3.- Consenso y diálogo social para llegar a acuerdos que nos ayuden a salir de la crisis. No se deben revertir reformas que han generado crecimiento económico y mejora del bienestar, y en todo caso se deben mejorar aquellos aspectos en los que exista margen.

4.- Un marco regulatorio más flexible y adaptado a los cam­

«No es tiempo de buscar rigideces sino todo lo contrario, es tiempo de facilitar flexibilidad a las empresas para que puedan adaptarse paulatinamente a la recuperación de la demanda y del mercado»

bios de la economía española.

5.- Colaboración público-privada para mejorar la eficiencia y calidad en la prestación de servicios públicos tanto en el ámbito de la educación y la sanidad como en el de las infraestructuras.

6.- Conservar el tejido productivo a través de medidas que están funcionando, como los ERTE o las líneas de avales públicos, adaptándolas y acompasándolas a la evolución de la actividad económica de cada sector.

7.- Reindustrialización para generar un empleo de calidad y mejor remunerado. El objetivo debe ser alcanzar un peso del 20% sobre el PIB. Aquellos te­ rritorios que superan este porcentaje son los que también presentan menores niveles de desempleo.

8.- Innovación y digitalización del tejido productivo, sobre todo de las pequeñas y medianas empresas y de la Administración pública.

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EL CONGRESO EN PALABRAS ENTREVISTA

IV Congreso de Innovación Logística

El presidente de la CEOE, Antonio Garamendi, junto al rey de España, S. M. Felipe VI, la ministra de Asuntos Económicos y Transformación Digital de España, Nadia Calviño, y el presidente de Inditex, Pablo Isla, durante las conclusiones de la Cumbre Empresarial / David Mudarra

9.- Estabilidad presupuestaria.

Hay que disponer del gasto público necesario en el corto plazo para salir de la crisis, y volver a una senda de estabilidad fiscal a medio y largo plazo. Para ello, hay que promover el crecimiento económico y evitar, sobre todo, subidas impositivas en momentos de crisis económica. Otros países europeos están aplicando rebajas de impuestos para salir de la crisis.

10.- Igualdad de oportunidades y el crecimiento inclusivo a través de la formación y la educación.

La prioridad son las personas y el empleo, la mejor fórmula de

32

inclusión social; también que no debemos dejar a nadie atrás en la recuperación y en las transformaciones energéticas y digitales. Por último, apuesta por revitalizar el contrato social.

La CEOE estimaba limitar el impacto a una caída del PIB si se acertaba con la estrategia. ¿Se puede ya hacer un avance en este sentido en cuanto a esos datos?

Desde CEOE hemos estimado que, en un escenario central en el que se supera la pandemia en el tercer trimestre del año y con

normalidad en términos de movilidad en la segunda mitad del ejercicio, el PIB español caiga un 8% en el conjunto del año. Por el contrario, si hubiera que volver a medidas de contención y distanciamiento a lo largo de la segunda mitad del año por algún rebrote, resultaría una caída de la actividad económica en España en 2020 de cuatro puntos porcentuales adicionales, llevando el retroceso hasta el 12%.

Ahora toca endeudarse, pero si nos metemos en gastos estructurales tendremos un pro-

IV Congreso de Innovación Logística

blema. ¿Será necesario?

Es evidente que para financiar las inversiones necesarias para salir de esta crisis hacen falta importantes recursos. Pero di­ cho esto, es fundamental actuar, ahora más que nunca, con ortodoxia económica y rigor presupuestario. Hay que ser responsables en cuanto a la eficiencia del gasto en lugar de apostar por subidas de impuestos, y no asumir gastos estructurales, sin perjuicio de que sí se pueden asumir medidas coyunturales de apoyo al tejido productivo que sean necesarias y que nos permitan contener el impacto de la crisis en los distintos sectores de actividad. ¿Cuál sería la forma más acertada de establecer prioridades?

De cara al futuro debemos priorizar aquellos proyectos que

sean más susceptibles de cofinanciación por la Unión Europea, como sucede entre otros en las acciones de digitalización o transición ecológica. De igual modo, hay que potenciar los proyectos que sean susceptibles de colaboración público-privada, ya que permiten movilizar un mayor volumen de recursos al tiem­ po que garantizan una mayor eficiencia en la gestión de la inversión pública. ¿Qué sectores saldrán más perjudicados? ¿Y cuál será el sector del que nos tendremos que fiar?

Estamos ya en plena campaña de verano y obviamente, a nadie se le escapa que un sector especialmente golpeado por esta crisis es el del turismo. Pero también lo son la hostelería, la industria, el consumo, el transporte, la salud y todo lo relacionado con la

«Hay que ser responsables en cuanto a la eficiencia del gasto en lugar de apostar por subidas de impuestos»

cultura y el entretenimiento, así como todas aquellas actividades afectas a estas.

Generar confianza a todos los niveles y en todos los sectores, tanto dentro como fuera de nues­tras fronteras, va a ser una de las claves para salir lo antes posible de esta crisis. ¿Cómo se imagina el contexto económico y empresarial a partir de ahora? ¿Cuándo estima que alcanzaremos una recuperación suficientemente estable económicamente como para dejar de hablar de crisis?

Los empresarios somos, por naturaleza, gente optimista. Desde CEOE estamos haciendo y vamos a seguir haciendo, todo lo que esté en nuestra mano para ayudar al país a salir cuanto antes y lo menos perjudicado posible de esta situación, defendien­ do siempre lo que creemos que es bueno para España, con independencia, altura de miras y lealtad institucional. Y en esta tarea, todos tenemos que arrimar el hombro para que la recuperación sea una realidad y podamos volver a la normalidad que todos conocemos y deseamos cuanto antes.

33

ENCUESTA AL SECTOR

ENCUESTA

A 5.000 PROFESIONALES DEL SECTOR SOBRE LA REPERCUSIÓN DE LA CRISIS DEL COVID-19 EN EL SECTOR LOGÍSTICO

Datos proporcionados por

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IV Congreso de Innovación Logística

IV Congreso de Innovación Logística

Origen y perfil de los participantes Participantes por puesto 2500

CEO

Europa: 63,19%

Director

2000

1500

América Latina: 36,52% CEO

Otros: 0,29%

Manager

Director Manager

1000 Autónomo

0

Especialista

Especialista

Estudiante

Estudiante

Consultor

Consultor

Otro

+60% son directivos

Autónomo

Otro

Europa

América Latina

Imagen del sector tras la crisis ¿El sector logístico saldrá reforzado como sector esencial de la economía?

General

85,07%

3000

Otros

2000 1000 0

2,39%

Directivos

12,54% Otros

Directivos

NO

Se considera que el sector logístico saldrá reforzado de esta crisis

TAL VEZ

SÍ

No hay diferencia entre directivos y el resto de participantes

35

IV Congreso de Innovación Logística

ENCUESTA AL SECTOR

Posible retroceso de la globalización ¿Considera que se producirá un retroceso de la globalización debido a una reindustrialización local y política más proteccionistas?

43,63% 1500

35,28% Europa

1000

21,09%

Europa

Europa

500

América Latina

América Latina

Aproximadamente el 80% de los encuestados cree que puede haber o habrá un retroceso en la globalización

América Latina

0

NO

TAL VEZ

SÍ

Problemas a los que se enfrentará el sector durante la recuperación

Limitaciones por la aplicación de medidas preventivas relacionadas con el COVID-19

Reducción del margen

Reducción de la demanda

Falta de financiación

Problemas de abastecimiento

24,87%

22,62%

22,35%

14,54%

13,15%

Aproximadamente el 70% de los directivos considera que habrá “Limitaciones por la aplicación de medidas preventivas relacionadas con el COVID-19” y/o “Reducción de la demanda” y/o “Reducción de margen”

36

No hay diferencias por cargo

IV Congreso de Innovación Logística

Estrategias para el periodo de transición 60,30%

Estrategias 2000 1500

España

Proporción

26,55%

1000

España

13,15%

500

América Latina

España

0

El 60% de los encuestados considera que hay que seguir una estrategia proactiva

América Latina

América Latina

Conservadora

Por definir

Proactiva

Tecnologías más importantes en los próximos años para la cadena de suministro

Internet of Things of (IOT) Internet Things (IOT)

24,2% 24,2%

Learning e Machine LearningMachine e Blockchain Inteligencia artificial Inteligencia Artificial 21,8%

21,8%

14,6%

Blockchain

14,6%

Robótica

Redes 5G

Realidad aumentada y Realidad Virtual

Impresión 3D

14,2%

12,2%

6,1%

5,8%

“Internet of things (IOT)”, “Machine Learning” y “Blockchain” suman más del 60% del total de tecnologías señaladas

37

IV Congreso de Innovación Logística

ENCUESTA AL SECTOR

Opinión sobre las medidas económicas tomadas en España y en la UE Datos para encuestados de España

Medidas tomadas por España

Medidas tomadas por Europa

España 54,28%

48,81% 39,79%

1000 36,54%

600

11,39%

200

0

8,97%

Insuficientes

Aún es pronto

Insuficientes

Suficientes

No se consideran suficientes las medidas tomadas por España ni por Europa

Aún es pronto

Suficientes

Se es más critico con las medidas tomadas por España

Recuperación de la actividad General 51,65% 2000 Otros

1500

42,81% Otros

1000

500

Directivo

Directivo

5,54% Otros

0

Directivo

Finales 2020

38

Durante 2021

2022 o posterior

Más del 50% de los encuestados consideran que la recuperación será durante el 2020 o 2021

IV Congreso de Innovación Logística

Estudiantes ¿Como ha impactado no tener sesiones presenciales sobre la docencia?

51,41% 140 120 100

General España

35,56%

80

España

60 40 20

América Latina

España

América Latina

América Latina

0 Negativamente

Discrepancia de opinión en los estudiantes sobre el impacto de la crisis sobre la docencia

13,03%

Indiferente

Positivamente

Oportunidades laborales

78,87%

150

La mayoría de los estudiantes cree que la nueva realidad económica frenará sus oportunidades laborales, pero un 16.20% considera que las aumentará

General

200 España

100

50

América Latina

16,20%

4,93% España América Latina

0 Frenada

Sin impacto

América Latina

Incrementada

Sectores más propicios para iniciar su carrera laboral 72,53% 200 150

General

España

100 24,65% 50

América Latina

España América Latina

0 Sani/Farm/ Alim/Log

Tecnologías de la Información

2,82%

Más del 71% de los estudiantes españoles y de América Latina considera que los sectores con mayores perspectivas para iniciar sus carreras laborales son los sectores esenciales

España América Latina

Otros

39

HABLEMOS DE LOGÍSTICA

IV Congreso de Innovación Logística

Contribución de los modos de transporte a una nueva economía verde NURIA LACACI Secretaria General de AEUTRANSMER

E

n un futuro cada vez menos lejano, el sistema de transporte de mercancías deberá estar totalmente descarbonizado. En este recorrido, el cargador, como prescriptor y primer eslabón de la cadena de suministro, tiene la gran responsabilidad de elegir la modalidad de transporte y el vehículo, bajo criterios de sostenibilidad ambien­tal, económica y social.

Pasada la crisis sanitaria, la economía verde y circular va a tomar un papel protagonista como motor de la recuperación.

A nivel nacional, el proyecto de Ley de Cambio Climático establece requisitos con relación a las Zonas de Bajas Emisiones (ZBEs), puntos de recarga para vehículo eléctrico, y objetivos anuales de suministro de biocar-

40

burantes en el transporte aéreo.

Por otra parte, el reciente Plan de “Impulso a la industria de la automoción” articula mecanismos para incentivar la compra de vehículos con energías alternativas. A nivel europeo, el futuro “Pacto Verde” de la Unión Europea, integrará políticas de transporte y movilidad para alcanzar la neutralidad climática en 2050.

De momento, la tecnología para la incorporación de energías que sustituyan a los combustibles fósiles en vehículos para el transporte de mercancías todavía no está madura, y no hay una variedad de soluciones de vehículos para dar respuesta a las necesidades y actividad de las diferentes empresas cargadoras.

Cada modo de transporte tiene un comportamiento diferente a

nivel de emisiones y, además, se encuentra en una etapa distinta del proceso de transición.

Pasada esta crisis, la economía verde y circular va a tomar un papel protagonista como motor de la recuperación En lo que respecta al transporte por carreta, durante un periodo coexistirán diferentes tecnologías, sistemas y procedimientos que, en mayor o menor

IV Congreso de Innovación Logística

medida ayudarán a la descarbonización.

Disponemos ya de vehículos con motores más eficientes y construcciones aerodinámicas y aligeradas; con combustibles alternativos como la electricidad, válida para vehículos ligeros en entornos urbanos o periurbanos con autonomías de 200 – 300 km, o el gas natural, que está funcionando bien en rutas de larga distancia (alrededor de 900 km), y para más de 150.000 km/año. Los puntos de recarga, electrolineras y gasineras deberán desarrollarse paralelamente al crecimiento del parque de estos vehículos.

No obstante, la incertidumbre sobre cuál será el combustible alternativo que llegue para

quedarse, junto con la escasa oferta de vehículos industriales de este tipo, actúa como freno a las inversiones.

El aumento de la capacidad de carga hasta las 44 toneladas de la MMA de los vehículos pesados de transporte de mercancías, adoptado recientemente por el ejecutivo en su Plan de Impulso a la Automoción, supondrá un ahorro anual del 5% de las emisiones de CO2 del transporte, cifradas entre 105.249 y 129.000 toneladas al año.

También el uso del megacamión (60 tn), está produciendo ya unos retornos beneficiosos para el medioambiente, y los primeros estudios realizados para el DuoTráiler (70 tn), vehículo configurado por dos se-

mirremolques con una cabeza tractora que, de momento, están circulando en pruebas, cifran los ahorros de emisiones en el entorno del 20%-30%, con respecto a dos camiones conven­ cionales.

La conducción ecológica, conducción autónoma, pla­ tooning, sinergias de transporte

El cargador debe colaborar con las empresas de transporte en la reducción de las emisiones de CO2

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HABLEMOS DE LOGÍSTICA

entre cargadores para reducción de viajes en vacío y optimización de rutas son otros sistemas y procedimientos que pueden contribuir al objetivo de reducción de emisiones.

En cuanto al transporte ferro­ viario, los cargadores apostamos por una mayor cuota de este modo que no precisa la amplia­ ción de una red viaria, que en buena parte ya está disponible, pero sí la ejecución de las conexio­ nes necesarias con terminales y centros de carga.

Trenes más largos y el de­ sarrollo de las autopistas ferroviarias son otros modelos que apoyarían claramente la reducción de emisiones.

IV Congreso de Innovación Logística

En el transporte marítimo estamos viendo cómo se introducen también los combustibles alternativos, sobre todo el gas natural, y se incrementa la capacidad de carga de los buques con el objetivo de reducir el nivel de emisiones por tn/milla. Al igual que para el ferrocarril, las autopistas del mar, como complemento a la carretera, tendrán un impacto claramente benefi­ cioso en la economía verde.

El transporte aéreo es el modo más contaminante en valor absoluto y en el que los avances tecnológicos son más difíciles de implantar, pero, por el volumen de carga transportada, es el que menos incidencia

tiene. La reducción de la huella de carbono de este modo pasa en la actualidad por aviones con motores más eficientes y la incorporación de biocombustibles.

No debemos olvidar la intermodalidad y la digitalización como vectores transversales que facilitan la eficiencia modal contribuyendo a la sostenibilidad del conjunto del sistema de transporte de mercancías.

El cargador debe colaborar con las empresas de transporte en la reducción de las emisiones de CO2. Como usuario y decisor del sistema debe respaldar a aquellas empresas que invierten en recursos más sostenibles, mediante compromisos de carga a medio o largo plazo, y dando prioridad a modos de transporte y vehículos más sostenibles.

Debemos también apostar por la intermodalidad y actuar como agente tractor del proceso de digitalización.

Y, por último, los cargadores estamos trabajando para internalizar los costes externos que las emisiones ocasionan al medioambiente y a la sociedad, con el convencimiento de que, solo así, emergerán soluciones ambientalmente más respetuosas, con un coste neto inferior.

42

IV Congreso de Innovación Logística

El cambio permanente en las Cadenas de Suministro genera impactos en la Distribución Urbana de Mercancías y la Última Milla RAMÓN VÁZQUEZ Presidente de la Asociación de Centros de Transporte y Logística de España

L

a actividad económica viene determinada por los flujos comerciales entre regiones con distintos modos de transporte, técnicas operativas y conocimientos especializados, que abarcan los aspectos relevantes del movimiento de las mercancías desde el mundo a la ciudad. Aquí podemos señalar que existe un cambio permanente con tres megatendencias mundiales que influyen en el mercado de hoy y del futuro: Globalización, Demografía y Tecnología. Estas megatendencias incidirán en la incertidumbre global sobre cómo los bienes serán fabricados, comercializados y consumidos.

La creciente urbanización de grandes ciudades con incremento de abastecimientos comerciales, la influencia de la sostenibilidad medioambiental, la

globalización en el movimiento de mercancías y las nuevas tecnologías que están cambiado la experiencia de compra del consumidor, con sus expectativas de inmediatez, disponibilidad y agilidad, así como los propios procesos operativos de las empresas de transporte y logística, han hecho que los almacenes, plataformas logísticas, centros de distribución y de transportes, evolucionen hacia Estructuras Nodales de Servicios y Soporte (ENSS). El objetivo de estas nue­ vas estructuras es maximizar el ahorro de costes operativos y mejorar el nivel de servicio, aumentando la competitividad a fin de dar valor añadido e innovación estratégica en toda la gestión de la Cadena de Suministro (aprovisionamiento, producción, almacenamiento, distribución y logística inversa).

Esta globalización plantea

nuevos desafíos, con cadenas logísticas más grandes y complejas. Y en este contexto toman especial relevancia la distribución y la entrega al consumidor final (Última Milla) y el abastecimiento y distribución globales con un mayor enfoque en el valor agregado que en ahorro de costes.

Las crecientes regulaciones y restricciones gubernamentales europeas y españolas en la lu­ cha contra el cambio climático, sumadas al aumento de la “conciencia verde” y sus objetivos de desarrollo sostenible para la movilidad de las mercancías y logística inversa, toman un papel protagonista, muy especialmente en lo que hace referencia a las entregas y devoluciones e-commerce especialmente en los centros de las ciudades.

En este contexto, las cadenas logísticas adquieren un mayor

43

HABLEMOS DE LOGÍSTICA

rol y aumenta la búsqueda generalizada de aceleración de flujos, reducción de stocks, generación y diseño de redes con multiplicación de nodos intermedios y requerimientos de b ­ uena conectividad, accesibilidad no saturada e interoperabilidad de redes de transporte y logística que respondan a la continua y rápida introducción de nuevos productos y servicios con la gran eclosión del cambio del comercio.

La demografía también evoluciona, con un porcentaje de la población mundial que vive en ciudades que crecerá del 50% en 2010 al 70% en 2030. Los datos indican el 80% de los trayectos diarios serán de menos de 60km (incluyendo viajes laborales) lo que provocará medidas restrictivas en las ciudades y muy especialmente en la Distribución Urbana de Mercancías (DUM).

Para ello, se están diseñando nuevas técnicas y procesos que harán compatible la actividad

44

IV Congreso de Innovación Logística

económica de las ciudades y el bienestar de sus habitantes, en especial la salud amenazada por la contaminación ambiental.

Este escenario hace imprescindible la tecnología y más en concreto, las cadenas de suministro inteligentes: almacenes robotizados, automatización de operaciones, transporte autónomo, Big Data, Impresión 3D, Inteligencia Artificial, logística colaborativa, blockchain, software ERP, sensores y dispositivos electrónicos, realidad aumentada,

Internet de las Cosas, atención al consumidor, sostenibilidad, mejora de la gestión de la última milla, vehículos eléctricos, energías renovables… Y todo ello sin olvidar la necesidad de innovaciones galopantes que definirán el sector del transporte y la logística en los próximos 10 años, como sistemas de autoaprendizaje, robots colaborativos y máxima personalización logística capaz de tener en cuenta las fluctuaciones en el comporta­ miento de los consumidores.

El 80% de los trayectos diarios serán de menos de 60 km, lo que provocará medidas restrictivas en las ciudades y muy especialmente en la Distribución Urbana de Mercancías

IV Congreso de Innovación Logística

Última milla Entendemos Última Milla como el proceso de transporte y logística que corresponde a la entrega de mercancías como penúltima operación de la Gestión de la Cadena de Suministro y la Planificación del Transporte (la última sería la Logística Inversa). La distribución hasta el cliente final y su satisfacción inciden de forma muy importante y por eso, la distribución urbana de mercancías está pasando a ser el más complejo, difícil y costoso de los procesos de las cadenas de suministro.

En términos generales en las grandes ciudades, un 60% de las mercancías tienen como destino el comercio físico y el canal Horeca; un 25% se entrega en grandes complejos y edificios de oficinas y un 15% en las viviendas.

La complejidad de esta cuestión se debe principalmente a 4 razones: la primera es el incremento de mercancías hacia el centro de las ciudades. La segunda, el auge del comercio electrónico, que complica y mucho la distribución urbana (diferentes orígenes y canales de distribución, entregas domiciliarias, en lockers o puntos de conveniencia, entregas a distintas horas del día siempre con urgencia y, sobre todo, con un calendario demencial de 20 días al año de “días especiales” que

convierten las operaciones en una auténtica locura. Además, sobre el online y la logística de Última Milla se cierne otra gran amenaza: las devoluciones, que requieren una Logística Inversa potente y que no genera valor añadido.

En tercer lugar, el aumento de los costes externos: contaminación, tráfico, congestión, accidentes (55% de incremento de accidentes de furgoneta entre 2012 y 2017), ruido, ocupación de espacios públicos…

Y por último, las restricciones municipales que plantean, entre otras medidas, una fuerte apuesta por la movilidad sostenible, en especial de las mercancías sobre las que se aplican medidas restrictivas que afectan sustancialmente a la distribución urbana.

En términos estrictos, 1 milla es igual a 1,7 km y una de las soluciones imprescindibles para abordar la problemáti-

ca de la distribución urbana de mercancías en los centros de las ciudades es el desarrollo de un nuevo producto inmologístico con nue­ vos equipamientos e infraestructuras. Hablamos de las Plataformas de Distribución Urbana (PDUs), que reducen la distancia en las operativas que actualmente se están realizando desde las Plataformas Logísticas Periféricas ubicadas entre 12-18 km (10 millas) y 40-70 km, posibilitando la recepción nocturna de las mercancías –horarios de menor impacto urbano- y su entrega diurna a los distintos destinatarios de la ciudad con vehículos 0 emisiones, vehículos eléctricos (para recorridos no superiores a 120 km) o vehículos más ligeros como ciclocarros para entregas de reducido peso y/o volumen.

En definitiva, y como decía Albert Einstein: “Si buscas resultados distintos, no hagas siempre lo mismo”.

La complejidad de la Última Milla se debe principalmente a 4 razones: más mercancías hacia el centro de las ciudades, el auge del ecommerce, el aumento de los costes externos y las restricciones municipales 45

HABLEMOS DE LOGÍSTICA

IV Congreso de Innovación Logística

¿Y ahora qué?

ARNAU PERIS Miembro de la Dirección de Slimstock

A

ún recuerdo el brindis que hice con mi mujer y amigos el pasado 1 de enero de 2020, celebrando un extraordinario 2019 y un año 2020 lleno de retos personales y profesionales. Pocos (o ninguno) podíamos imaginar en ese momento que una pandemia condicionaría todo el estilo de vida que tan asumido teníamos. Es más, nadie se podría haber planteado que un virus podría afectar al global de la sociedad hasta el punto de poner en jaque al sistema sanitario del que tan orgullosos estamos y que nos encerraría en casa durante 3 meses. Es probable que el recuerdo de aquella primera semana de confina­ miento se mantenga en nuestras memorias durante muchos años.

No seré yo quien haga un análisis profundo de los cam­ bios que ha originado la pande-

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mia, ni de las secuelas que nos va a dejar en muchos ámbitos de nuestras vidas, pero sí puedo asegurar que nos ha servido para darnos cuenta de que, en el mundo empresarial, algunas reglas deben cambiar y muchos de nosotros tendremos que adaptarnos a la era post pandemia.

La incertidumbre actual Dejando de lado el cambio de paradigma laboral que se va a producir, se nos presenta una etapa en la que todas las empresas deben ser conscientes de que su rol se tiene que adaptar a las circunstancias y, sobre todo, a las necesidades a las que nos tendremos que enfrentar. Las empresas de consultoría debemos nuestra actividad a la prestación de servicios que ayuden a otras empresas a mejorar procesos, solucionar problemas y

aportar valor para que puedan evolucionar y seguir creciendo.

En Slimstock hemos tenido la suerte de conocer a muchas empresas durante estos últimos años. Esta experiencia nos ha ayudado a entender mejor sus problemas y a saber cómo ayudarles de la manera más eficiente. Durante las primeras semanas del confinamiento decidimos analizar la situación de muchas de ellas que son clientes y muchas otras que no, para conocer así el impacto de la situación y entender cómo podíamos actuar rápidamente para ayudarlas. Circunstancias, problemas y situaciones distintas hay miles, tantas como empre­ sas pueden existir ya que cada empresa es un mundo. Aunque, afortunadamente, nuestra actividad no se ha visto afectada, sí que hemos llegado a la conclusión de que debemos adaptar-

IV Congreso de Innovación Logística

nos a este nuevo escenario con rapidez. Y esto se debe hacer no por una necesidad propiamente empresarial, sino como ratificación de nuestro core de negocio, que no es otro que ayudar de la mejor manera a las empresas.

La adaptación como factor de éxito La recuperación económica que necesitaremos estará directamente relacionada con la recuperación de la actividad empresarial. Por ello, algunos hemos decidido adaptar nuestros servicios a la realidad actual facilitando la posibilidad de realizar proyectos que ayuden a las empresas a entender su situación y proporcionándoles herramientas que les permitan ver su potencial de mejora e identificar los aspectos más críticos de sus cadenas de suministro.

Todas las empresas tienen ámbitos de mejora, sobre todo en las operaciones y la logística.

Y es muy probable que solo las empresas más preparadas puedan sobrevivir a la crisis económica a la que estamos abocados, como lamentablemente sucedió

durante la crisis financiera del 2008.

¿Qué necesitan las empre­ sas hoy?

La experiencia reciente en estos últimos diez años ha certificado que las empresas que invierten en mejoras, tecnología y que asumen que deben evolucionar constantemente son las que salen más reforzadas de estas crisis. Es por ello que, lejos de limitarnos a pasar esta crisis como podamos, hemos decido ayudar activamente a las empresas proporcionándoles he­rramientas que sirvan de palanca para potenciar su recuperación.

Sinceramente, las empre­ sas necesitan soluciones. Esto se traduce en herramientas útiles, fáciles de utilizar y que aporten valor, implementaciones rápidas y sencillas y con un ROI muy elevado. Bajo mi punto de vista, debemos alejarnos de macroproyectos con voluntades y requerimientos casi inverosímiles y volver a lo básico. Y en esto soy muy rotundo, en la gran mayoría de los proyectos de transformación logística, solo con un 20% de los requerimientos se puede conseguir el 80% de los resultados deseados.

Las empresas que invierten en mejoras, tecnología y que asumen que deben evolucionar constantemente son las que salen más reforzadas de estas crisis

Por este motivo, hemos diseñado soluciones sencillas, asequibles y sensatas, para que las empresas puedan obtener ventajas competitivas con inmediatez, que les ayuden a encarar de la manera más eficiente esta nueva situación que se nos viene encima.

No se trata de adaptarse para sobrevivir, se trata de entender el papel de cada uno en la cadena de valor del sistema para poder salir de esta situación de una forma rápida y óptima.

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HABLEMOS DE LOGÍSTICA

IV Congreso de Innovación Logística

El futuro sostenible de la logística “post-COVID”: una logística verde, inteligente, segura e inclusiva ELENA LÓPEZ Socia-directora de Ingeniería Social

El sector logístico tiene una gran relevancia en la economía nacional y, como se ha evidenciado durante el estado de alarma, tiene un papel fundamental para garantizar el abastecimiento de los productos de primera necesidad por todo el territorio.

Por este motivo, dada su importancia social y económica, es primordial que todos los agentes del sector unan fuerzas y apuesten por un modelo de futuro más sostenible y responsable social y ambientalmente que esté alineado con los Objetivos de Desarrollo Sostenible y la Agenda 2030.

Y aunque algunas organizaciones ya muestran su compromiso con la Responsabilidad Social Corporativa y están desarrollando una logística más inteligente, sostenible e innovadora, todavía hay un gran camino que recorrer ya que, según la Agencia Europea de Medio Ambiente, actualmente el sector logístico es el causante del 25% de las emisiones de CO2 en España.

E

l transporte y la logística desempeñan un papel esen­ cial en la sociedad y en la economía, ya que según la Organización Empresarial de

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Logística y Transporte UNO, el sector representa un 6% del PIB español y genera unos 800.000 empleos. Además, es clave en la cadena de valor de una gran parte del tejido empresarial, tan-

to industrial como comercial.

Dada su relevancia nacional, el sector logístico debe impulsar el compromiso con la consecución de los Objetivos de De­ sarrollo Sostenible (ODS), un conjunto

IV Congreso de Innovación Logística

de objetivos relacionados con el futuro desarrollo de todo el planeta y de sus habitantes creados por las Naciones Unidas. Estos objetivos se desglosan en 169 metas que abordan de manera interconectada los elementos del desarrollo sostenible: el crecimiento económico, la inclusión social y la protección del medio ambiente.

Actualmente, el sector tiene un gran impacto medioambien­ tal, puesto que contribuye al cambio climático, a la contaminación atmosférica, al ruido y ocupa grandes franjas de terreno. Según la Agencia Europea de Medio Ambiente, el sector es el responsable del 25% de las emisiones de CO2 en España, y el transporte consume una tercera parte de toda la energía final en la UE.

Por este motivo, es urgente que el sector logístico apueste por la integración de la Responsabilidad Social Corporativa en las estrategias empresariales de sus organizaciones. Para garantizar el crecimiento a medio/ largo plazo, las empresas del sector deberán desarrollar planes de acción responsables y comprometidos, que les permitan encarar el futuro desde la perspectiva de la sostenibilidad, reducir los potenciales riesgos del cambio climático y fomentar estructuras laborales sólidas que impulsen su competitividad.

En este sentido, ¿Cómo debería ser el futuro sostenible del sector de la logística en un escenario post-COVID? Para garantizar un desarrollo sostenible, el tejido empresarial del sector logístico debe construir planes de acción que estén

comprometidos con la Agenda 2030 y con los ODS donde pueden ejercer más impacto: ODS 7 (Energía Asequible y no contaminante), ODS 8 (Trabajo decente y crecimiento económico), ODS 11 (Ciudades y Comunidades sostenibles), ODS 13 (Acción por el clima) y ODS 14 (Vida submarina).

El sector debe apostar por una movilidad intermodal más sostenible que combine diferentes medios de transporte y que tenga el objetivo de ser más eficiente económica y ambientalmente. Así pues, debe priorizar aquellos vehículos que tengan un impacto ambiental mínimo, promover los elementos y proyectos que impulsen la economía circular en sus partes estructurales y introducir mecanismos para reducir la contaminación acústica.

Es urgente que el sector logístico apueste por la integración de la Responsabilidad Social Corporativa en las estrategias empresariales de sus organizaciones

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HABLEMOS DE LOGÍSTICA

Además, las empresas también deberán apostar por el uso de instalaciones más inteligentes y nuevas tecnologías que permitan mejorar su competitividad. La tecnología Big Data o el Internet de las cosas (IOT) ofrecerán soluciones para mejorar la operativa diaria del sector y la toma de decisiones.

Finalmente, y de forma muy relevante, es necesario que las organizaciones fomenten el res-

IV Congreso de Innovación Logística

peto de los derechos de las personas trabajadoras y trabajen para impulsar la igualdad en el sector. El sector logístico es un sector altamente masculinizado donde la presencia femenina es reducida y habitualmente limitada a funciones administrativas.

Las organizaciones deben trabajar para garantizar la igualdad de oportunidades y el bienestar físico y emocional de todas las personas trabajadoras.

En definitiva, el futuro de la logística y el transporte debe pasar por la construcción de un sector más verde, inteligente, seguro e inclusivo. Y solamente asegurando la integración de la Responsabilidad Social Corporativa en el ADN de las empresas del sector se podrá conseguir el desarrollo sostenible de la economía, la sociedad y el planeta.

ORGANIZADO POR

PARTNERS PREMIUM

Consejos prácticos en Supply Chain por parte de Xavier Gironella, Director de Operaciones de General Óptica

PRINCIPALES PARTNERS LOGÍSTIC

PRINCIPALES PARTNERS REGIONAL

PRINCIPALES PARTNERS EDUCATIV

MARKETING PARTNER

Vídeo producido por

50

ONG Y ENTIDADES SOCIALES

PRIN

IV Congreso de Innovación Logística

Nuevas tendencias logísticas PABLO BOIX Presidente de ADL

A

nadie se le escapa que en los últimos meses hemos vivido un cambio radical en nuestra forma de vivir y actuar.

Algunos de los cambios como por ejemplo el teletrabajo, han venido para quedarse al menos en un grado mayor del que lo veníamos haciendo. Podría decirse que hemos recorrido 5 años de trayecto en 2 intensos meses.

Otro de los aspectos estrella de los meses pasados ha sido el comercio electrónico. Por ejemplo, si necesitaba un monitor, el duelo real entre todas las webs donde podía comprarlo estaba entre los que me lo entregaban al día siguiente y los que no. Y esto al final es un duelo entre cadenas de suministro. Si hasta ahora el combate en el mercado era por producto, ahora es por estar situado en la mejor cadena

de suministro. El valor añadido no es solo del producto sino del producto en una cadena de suministro.

Un puesto de trabajo que hasta ahora solo tenían las grandes empresas y que ahora empezarán a tener medianas y pequeñas es el de Aseguramiento

Podría decirse que hemos recorrido 5 años de trayecto en 2 intensos meses

tener más de un proveedor de lo mismo, el barato pero lento y con varios riesgos, y el menos barato pero más rápido y con menos riesgos.

Para gestionar bien una cadena de suministro también necesitamos hacer previsión de la demanda, y este será otro de los puestos en auge. Hay aplicaciones que lo gestionan con un nivel de fiabilidad increíble, pero necesitan equipos que sepan manejar las herramientas.

y Riesgos en la cadena de suministros. Y a consecuencia de esto empezaremos a ver el hecho de comprar más caro a un proveedor cercano como una inversión en seguridad. Empezaremos a

51

HABLEMOS DE LOGÍSTICA

IV Congreso de Innovación Logística

El adelanto en el uso del comercio electrónico va a consolidar ciertas tecnologías que ya venían, pero se veían lejanas. Si los usuarios menos acostumbrados al comercio electrónico se han puesto las pilas, las empresas menos acostumbradas también se las han tenido que poner.

Una de las tendencias que se consolida es la de los lockers, armarios con casilleros al estilo de los antiguos apartados de corre­ os, con la salvedad de no ser para un usuario concreto sino para un usuario libre. A veces da la sensación de que todo está inventado y que solo le ponemos un poco más de tecnología.

Un paso más allá sería mejorarlos con casilleros refrigerados para poder recoger la compra.

Aunque esto ya existe, ya hay cadenas de supermercados que te dejan la compra en un casillero refrigerado o congelado para mantener la cadena de frío.

Y un paso aún más allá sería montarlos en una furgoneta y que se mueva a los puntos de consumo. ¿Os imagináis estar en la playa y desde el móvil encargar unos bocadillos, bebida fresca y bronceador y que en 2 horas en un punto de la playa haya una furgoneta con un locker incorporado que podamos abrir con el móvil? Bueno, pues ya existe.

52

Las ‘dark stores’ Empiezan a ser comunes las ‘dark stores’. ¿Os imagináis que en vuestro barrio ya nadie fuese a comprar a la tienda y que todo fuese online? ¿Serían suficientes los empleados de ahora para preparar todos los pedidos? Seguramente no. Para preparar pedidos con eficiencia necesitamos tecnología.

La cuestión es que para esta tarea de preparación de pedidos no es necesario disponer de la mejor ubicación del barrio (como en el caso de la tienda física), sino que lo podemos hacer en centros de preparación más operativo: A esto es a lo que llamamos ‘dark stores’.

Veremos el hecho de comprar mas caro a un proveedor cercano como una inversión en seguridad

IV Congreso de Innovación Logística

Blockchain o la importancia de compartir información Para que todos los eslabones de la cadena de suministro puedan sincronizarse necesitan compartir la información. Hasta ahora esto había sido difícil, a no ser que uno de los eslabones de la cadena dominase a los demás y tuviera capacidad para obligarles a compartir. Pero en ese caso la información más bien se centralizaba en lugar de distribuirse.

Blockchain es la tecnología que va a permitir a diferentes acto-

res de la cadena de suministro compartir información de forma segura y descentralizada.

Para terminar, y retomando el principio en el que hablaba de formar parte de una buena cadena de suministro, quiero llamar la atención sobre la formación. La logística necesita bue­ nos profesionales a todos los niveles. Desde el mozo de almacén al director de operaciones.

Si hemos llegado a la conclusión de que solo el producto no es suficiente, sino que necesita

de una cadena de suministro óptima, debemos promocionar el talento logístico en nuestras empresas. Y promocionarlo a todos los niveles. Hace muchos años participé en la informatización de un hipermercado que lo tenían claro: la línea de cajas la eligieron los profesionales de caja, los que todos los días están en ese puesto. Y esto es importante, porque en logística los fallos se pagan caros y promover el talento de los equipos es la mejor forma de evitarlos.

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PARTNERS PREMIUM

Consejos prácticos en Supply Chain por parte de Elia Pescador, Responsable de Planificación y Logística de Grefusa

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MARKETING PARTNER

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PRINCIPALES

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HABLEMOS DE LOGÍSTICA

IV Congreso de Innovación Logística

The urgent need for ports to digitalize processes and data exchanges SANTIAGO GARCIA-MILÁ Presidente de la International Association of Ports and Harbors (IAPH)

I

order for us to assess the best way to emerge from this current crisis, it is convenient to analyze what has unfolded on a global scale.

For the last twelve weeks, the International Association of Ports and Harbors has worked

54

in close collaboration with over a 100 of its member ports around the world in collecting information on the impact of COVID-19.

Two of the world’s most prominent global port economists have been analyzing the IAPH data to measure the

impact of COVID-19, which is summarized in this dashboard.

The most important observation is that overall, despite many challenges, ports continued operating during the crisis and therefore also enabled logistics chains to operate.

The most relevant results

IV Congreso de Innovación Logística

include hinterland transport delays and capacity utilization of warehousing and storage facilities at ports.

During the first weeks of the crisis, several ports especially in Europe, had to overcome major issues caused by cross-border transport delays. They also had to work closely to resolve problems of availability of trucks, trains and barges in and out of the port. Fortunately, in global terms, these issues have been diminishing over time but are still prevalent in many parts of Africa, Southern Asia, Central and South America.

We have observed cargo switching from road to rail and barge, ports working with their logistics partners to create new staging points outside the normal port perimeters to avoid their quaysides and warehouses being blocked by cargo congestion.

As the dashboard indicates, this situation has improved for all hinterland transport modes, although problems persist on some continents for crossborder trucking operations.

During the initial stages of the crisis, many ports reported overutilization of warehouse and quay space in and around ports for both high demand essential cargo such as foodstuffs as well as delayed import cargo of nonessential consumer goods. Much of this cargo was awaiting transit to inland distribution centers already at full capacity due to declining demand.

Ports had to create workaround “fast lanes” for the expedition of medical supplies and essential goods as well as temporary offsite depots outside yard perimeters nearby for cargo overflows requiring clearance and container stripping and stuffing.

Despite the impact of COVID-19 ports managed to keep on operating during the crisis to keep the supply chains moving

55

Fuente / IAPH

HABLEMOS DE LOGÍSTICA

IV Congreso de Innovación Logística

Fuente / IAPH

Ports also worked with shipping lines and logistics operators to develop creative solutions such as floating storage at anchorage in the case of automotive and liquid bulk sectors, as well as the set up of extra temporary power facilities for temperature-controlled cargo such as reefer containers.

As a final point, most of port workers continued operating throughout the crisis. Office staff tele-worked from their homes.

Operational workers kept to fixed gangs on two-to-three rotation systems with longer changeover periods to avoid contact and in order to clean equipment and facilities. Some ports also established a secondary port office to minimize disruption in case of a potential quarantine of the main office due to confirmed COVID-19 cases.

In summary, despite the impact of COVID-19 ports managed to keep on operating during the crisis to keep the

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supply chains moving.

However, while some port communities have used the crisis to develop into full-fledged ‘smart’ ports, many others still need to grasp the essentials of digitalization. They continue to struggle with reliance on personal interaction and paperbased transactions as the norms for shipboard, ship-port interface and port-hinterland based exchanges.

One of the major outcomes of the last twelve weeks of intensive work of the expert IAPH WPSP COVID-19 Task Force is the very urgent need for ports and their communities to digitalize processes and data exchanges. Exchanging paper by hand and relying on person-toperson interaction is no longer viable as it is neither safe nor efficient.

So that, as we move towards the post-COVID-19 “new normal”, supply chain players must look to increase data

exchange and transparency if we are to meet the operational challenges of the future. It is clear that the sophistication of retail and business–to-consumer e-commerce must now also link

One of the major outcomes of the last twelve weeks is the very urgent need for ports and their communities to digitalize processes and data exchanges more efficiently to the business to business supply chains they depend on to deliver products, especially when it comes to the sea leg of the chain.

IV Congreso de Innovación Logística

Sí, no, no, al principio un poquito, sí, sí, sí, sí, bueno...

ENRIC TICÓ Presidente de FETEIA

E

l título de este artículo es en sí un spoiler. Son las respuestas a las preguntas que voy a plantearles a continuación. Mis respuestas, claro.

Estoy seguro de que habrá más de uno que piense lo contrario. Y me gustaría también saber si alguien coincide al 100% con mis respuestas... ¡mi media naranja logística!

Porque preguntarse hacia dónde navega el transporte marítimo no es solo analizar cuál será el futuro del Comercio Internacional, sino que las respuestas en plural se hallan en otras cuestiones más difíciles de contestar, tales como: ¿hacia dónde se dirige nuestra sociedad? ¿Cuál es el destino (o el final del trayecto) del ser humano en este mundo? ¿Ética y tecnología son compa-

tibles? Si el mundo es global, ¿no sería lógico que hubiera una gobernanza global y una gestión local? Todo ello incidirá en cómo será el transporte marítimo en los próximos años, pero estas respuestas las dejaré en manos de los filósofos.

A los que nos apasiona la logística tendemos a considerarla como el centro sobre el que pivota el mundo. Y en parte tenemos razón, porque sin logística no hay comercio, no hay aspirinas en nuestras farmacias, no hay Coca-Cola en las tiendas de comestibles... Pero deberíamos ser conscientes de que la logística es un instrumento que básicamente depende de la producción y del consumo. Por tanto, el debate sobre el futuro del transporte marítimo o de la logística holísticamente hablando,

depende básicamente de analizar cuáles van a ser las tendencias de la economía y la sociedad. Y la logística, ante cualquier realidad que se produzca, estará preparada para dar respuesta a su misión, que no es otra que preocuparse de que no nos falten aspirinas y Coca-Colas, entre otras cosas posiblemente más importantes. Si no cuidamos de las dos “T” (Tecnología y Talento) algunas empresas desaparecerán, algún puerto perderá sus tráficos... pero su sitio quedará cubierto por otras empresas, otros puertos, aeropuertos o terminales multimodales que sí que habrán hecho bien su trabajo.

Estar preparados significa entender que las cadenas de suministro se componen de distintos modos de transporte

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HABLEMOS DE LOGÍSTICA

que operan coordinadamente, o deberían hacerlo. Hoy ya no compiten los modos, sino las cadenas de suministro. Y estas cadenas están formadas por empresas -y personas- preparadas (¡ay, la formación!) y empáticas, por compañías tecnificadas y bien organizadas que valoran el talento y el rendimiento, por

IV Congreso de Innovación Logística

equipos interdisciplinares que conocen y dominan los principales puntos conflictivos y estratégicos de toda la cadena.

Para responder a la pregunta de ¿cómo será el transporte marítimo en el futuro? deberíamos antes dar respuesta a otras cuestiones generales. Como pienso que ha llegado el momento de

dar respuestas claras y sencillas, un sí o un no, a no esconderse en grandes frases vacías que de hecho no nos sirven para despejar nuestras dudas, quiero dejar claro mis humildes respuestas, que son las que han dado título a este artículo.

Veamos:

¿Se repetirán situaciones de pandemias globales? ¿Seguiremos empecinados en morir por el exceso de CO2, desplazándonos en nuestros coches horas y horas improductivamente? ¿Descartados los combustibles fósiles, conseguiremos que el precio no sea tan fluctuante? ¿Incidirá el Brexit - o algún otro Exit- en el normal desarrollo del Comercio Internacional? ¿Se producirá una cierta reindustrialización limpia en la UE, una vez hemos constatado que la mono-dependencia es fatal en cualquier negocio, ganando también África y Latinoamérica peso en el comercio Internacional? ¿Ganará Trump las elecciones, y en esta línea, continuará habiendo liderazgos populistas y las consiguientes guerras arancelarias? ¿Veremos una larga etapa de proteccionismo en la UE? ¿Ganarán el tren y el camión autónomo peso específico con respecto al transporte marítimo, y este nuevo mercado necesitará la eclosión de nuevas empresas más especializadas? ¿La impresión 3D provocará cambios significativos en nuestro sector?

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IV Congreso de Innovación Logística

A pesar de que dichas preguntas no tienen una respuesta unívoca, hay que tomar decisio­ nes. Las grandes navieras, por ejemplo, ya lo han hecho, adquiriendo posiciones estratégicas, y no solo en su sector...

No discuto la preponderancia del papel del transporte marítimo tal como ahora lo entendemos, pero sí el gigantismo. El ferrocarril y la carretera empie­ zan a ser competitivos en trá-

ficos reservados hasta ahora a dicho modo. El Short Sea va a salir potenciado, debido a los peligros para el comercio internacional que ha puesto en evidencia la actual crisis.

Barcos y contenedores como almacenes flotantes y en movimiento para asegurar el abastecimiento global. Contenedores que siguen siendo prácticamente como los de hace 50 años, y que no siempre están ubicados

en los puertos adecuados. Los buques sin puertos eficientes flotan y poca cosa más. El puerto es pieza clave y sus conexiones, digitalización, espacios logísticos, eficiencia, compromiso con las ODS, son garantía de su competitividad.

Ya ven, complicado lo tenemos, porqué seguramente las respuestas adecuadas son las que se derivan de preguntas que aún hoy no han sido formuladas.

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Consejos prácticos en Supply Chain por parte de Ángel Castán, Cognitive Consumer Lead de IBM

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HABLEMOS DE LOGÍSTICA

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Aplicación de Blockchain en logística: claves y retos IGNASI SAYOL Presidente del Clúster Logístico de Cataluña

I

maginaos una tecnología que pueda resolver algunos de los problemas y grandes necesidades que acontecen al sector de la logística a lo largo de los años. Esta tecnología, sin duda alguna es Block­ chain.

Blockchain, en términos sencillos, es un libro de registro donde la estructura de los datos es inalterable. Se centra en una seria de “bloques” encriptados que se unen en una “cadena” pública descentralizada y distribuida, que requiere el consenso de una red global para operar.

Esta tecnología elimina esencialmente la necesidad de intermediarios que actúan como

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terceros para verificar, registrar y coordinar las transacciones.

Las cadenas de suministro son sistemas altamente complejos, con diversas partes interesadas, estas con intereses diversos y muchos intermediarios externos.

En las cadenas de suministro, debido a la desconfianza entra las múltiples partes implicadas, se generan elevados tiempos de espera y un flujo enorme de información y documentos. Toda esta enorme burocracia la hace altamente ineficiente.

Blockchain es una tecnología muy adecuada para rediseñar los sistemas y abordarlos, creando flujos de trabajo más eficientes, sobre todo en la gestión global de las cadenas de suministro.

Blockchain es una tecnología muy adecuada para rediseñar los sistemas y abordarlos

IV Congreso de Innovación Logística

Marcos de oportunidad en el sector logístico: eficiencia, IoT y nuevos modelos de negocio

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Eficiencia. Blockchain puede mejorar la eficiencia en los sistemas logísticos de varias maneras: a. Reducción de la burocracia y el papeleo. Los largos tiempos de espera y el alto volumen de papeles se reemplazan por un proceso eficiente y automatizado que almacena información en formato digital a prueba de manipulación. b. Automatización de servicios que requieren intermediarios, como los servicios legales, de seguros, corretaje y liquidación. c. Rastrear el ciclo de vida de un producto desde el origen hasta el estante de la tienda.

Seremos capaces de conocer cada uno de los lugares donde el producto ha estado: fabricantes, distribuidores, mayoristas, minoristas, hasta el consumidor. Nos permite asegurar que se han cumplido los estándares pactados de una forma automatizada y sin intervención humana. d. Transferencia de propiedad y cuentas a cobrar. Facilita y automatiza cada transacción comercial, permitiendo una relación más directa entre cada participante. Por ejemplo: automatizando pagos o transfiriendo la propiedad legal entre partes de manera rápida y segura.

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Complemento esencial del Internet de las cosas (IoT) Las aplicaciones de IoT multiplican su eficacia y seguridad cuando se aplican juntamente con Blockchain. La capacidad de toma de decisiones en tiempo real que nos da IoT solo es aplicable si podemos asegurar la integridad del dato, y ello es imposible sin Blockchain.

3

Nuevos modelos de negocio Blockchain abre la puerta a un sinfín de aplicaciones y nuevos negocios centrados en la transparencia de información, automatización de procesos, seguridad e identidad. De esta forma, con su uso, todo documento y transacción son 100% fiables, a prueba de manipula­ ciones. Podemos concluir pues que la tecnología Blockchain puede revolucionar las prácticas y modelos comerciales actuales.

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HABLEMOS DE LOGÍSTICA

Su aplicación: la digitalización y cultura de colaboración La necesidad de digitalización es una de las realidades que enfrentamos en todo el panorama empresarial. Con respecto a la logística, la falta de digitalización del sector no es la excepción. Este reto nos lleva a la tarea de comprender que la transformación digital en la logística no sólo reside en digitalizar un proceso de datos, si no en un replanteamiento y rediseño de los procesos para crear un sistema donde la aplicación de la tecnología no sea sólo un sus-

IV Congreso de Innovación Logística

tituto de una actividad humana, si no un potenciador e impulsor del crecimiento y efectividad.

Blockchain es una tecnología que requiere colaboración para funcionar y que seguramente tendrá un profundo efecto transformador en la industria. Su misma razón de existir lo indica, la cadena de bloques necesita de la inclusión de múltiples partes incluidos socios, reguladores, organizaciones industriales, etc. Para potenciar el sector logístico, implementando y adoptando, no solo esta, si no todas las tecnologías que están a la

vuelta de la esquina (IA, IoT, AR, etc.) es necesario crear una cultura de colaboración en el sector. Esto es un factor primordial para adecuarse a los tiempos.

Es momento de crear organismos para un trabajo conjunto, crear estándares para su implementación y funcionamiento.

Empoderar a las empresas a ser proactivas y motivadas y encontrar las claves para implementar con éxito Blockchain en sus sistemas existentes. En esencia, todos debemos colaborar, mejorar nuestro conocimiento de Blockchain e impulsar el valor a ORGANIZADO POR través de él.

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¿Qué puede aportar la analítica de datos en la nueva situación?

IGNASI PUIG CEO Datancia

Y

a nadie duda de la relevancia de la analítica de datos (bajo nombres como Big Data, Inteligencia Artificial u otros) para facilitar la toma de decisiones y generar valor. La cuestión es si nos puede ayudar y cómo en esta nueva situación.

Lo que la analítica puede aportar, en esta y en cualquier situación, es respuestas a preguntas. Lo que no se le puede pedir, ni antes ni después del COVID, es que aporte las preguntas y las respuestas. Las preguntas las deben plantear las personas a partir de las inquietudes y las decisiones a tomar en la nueva situación. La analítica debe ocuparse de ayudar a formularlas, ver qué datos se requieren para responderlas, dónde conseguirlos y, finalmente, a partir de los

XAVIER TORTMARTORELL Profesor titular UPC

datos realmente disponibles, contestar las preguntas planteadas con la menor incertidumbre posible. Así pues, vamos a reflexionar sobre estas tres cuestiones: qué preguntas surgen en la nueva situación, qué datos se requieren y están disponibles y cómo se pueden utilizar para dar respuestas útiles.

Preguntas relevantes en la nueva situación El problema que surge en una situación disruptiva con profundos cambios de todo tipo como los que ha provocado la aparición del COVID-19 es que los modelos analíticos de previsión desarrollados y aplicados con éxito hasta ese momento dejan de ser válidos. Usar la información del pasado para predecir el

futuro cuando este no se parece demasiado a lo que ha sucedido hasta ahora es un ejercicio infructuoso. Los algoritmos desa­ rrollados en la situación pre-COVID no son utilizables para prever el comportamiento de sectores, mercados, productos, clientes… y esto es cierto, tanto para los modelos formales (he­ chos analíticamente) como para los modelos mentales desarrollados por expertos a través de años de experiencia.

El know how que puede proporcionar una ventaja competitiva son repuestas a cuestiones como: ¿Qué sectores, zonas, mercados, productos, clientes… van a salir favorecidos? ¿Cuáles no? ¿En qué segmentos debo priorizar el coste y en cuales la velocidad? ¿Qué evolución va a seguir las ventas de X? ¿Seguirá

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HABLEMOS DE LOGÍSTICA

siendo cierto que los clientes que compran A también compran B? ¿Qué nuevas relaciones entre productos van a surgir? O aquellas que sean clave para cada organización. Dedicar ­tiempo a pensarlas es un primer paso imprescindible para obtener resultados de valor.

Datos Estos tres meses de datos sobre coronavirus han puesto sobre la mesa algo obvio que la burbuja del Big Data y la Inteligencia Artificial habían hecho olvidar: si los datos no son buenos, los análisis son inútiles y llevan a conclusiones engañosas. El viejo dicho americano: “garbage in, garbage out”.

Para poder dar respuesta a las preguntas de interés va a ser necesario tener buenos datos, no necesariamente muchos, de la

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IV Congreso de Innovación Logística

nueva situación. En este caso, los datos que permitan hacer comparaciones entre la tipología y comportamiento de los clientes en un entorno post-COVID con

El know how que puede proporcionar una ventaja competitiva son repuestas a cuestiones a las que se debe dedicar tiempo a pensar el entorno previo son los que van a ser útiles para responder la mayor parte de preguntas apun-

tada más arriba. Será necesario, por tanto, recoger con cariño datos de nuestras operaciones e identificar, cuando sea necesario, fuentes externas relevantes (organismos oficiales, organizaciones sectoriales…).

Respuestas La mayor parte de respuestas va a venir por el camino de las comparaciones entre los datos y modelos de la situación pre-COVID con los datos disponibles sobre el escenario post-COVID. Estas comparaciones señalarán similitudes y diferencias, permitirán identificar qué modelos y esquemas mentales continúan siendo útiles, cuáles requieren cambios y adaptaciones y cuáles son totalmente inadecuados en el nuevo contexto. Además, como la situación post-COVID va a cambiar y evolucionar de ma-

IV Congreso de Innovación Logística

nera rápida y poco previsible, se van a requerir algoritmos ágiles, flexibles, que permitan adaptarse fácilmente a cambios y a la incorporación frecuente de nue­ vos datos. ¡La tecnología está disponible!

Como es habitual, los insights más relevantes surgirán de la interacción entre los conocedores del tema y los data scientists. Interacción que llevará a valorar la coherencia de los resultados de

los análisis y modelos, y también su utilidad. Y lo que, quizá sea más importante, a profundizar en las preguntas formuladas y plantear nuevas inquietudes.

No nos cabe ninguna duda de que el pequeño esfuerzo que requiere utilizar la analítica de datos en la actual situación es una de las inversiones más rentables que puede hacer una organización en estos tiempos de incertidumbre.

Los insights más relevantes surgirán de la interacción entre los conocedores del tema y los data scientists ORGANIZADO POR

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Una recuperación de la logística aérea a fuego lento JAUME ADROVER Director General de GPA

S

e dice que las cosas hechas con amor y fuego lento se cocinan mejor. Ahora mismo, la aviación y la carga aérea no quieren cocinar una gran receta, pero sí que buscan una fórmula ingeniosa que les permita sobrevivir a este mal trago de crisis que puede durar entre 2 y 5 años, según los expertos, y es el sector más afectado de forma global por esta crisis del COVID según la consultora BCG. Esto impacta de lleno en la logística aérea y a sectores industriales que son usuarios habitua­ les de este modo de transporte (textil, automoción, producto electrónico, farmacéutico, perecederos o transporte urgente, entre otros) y que ahora mismo no tienen oferta suficiente y/o unos precios razonables. Ac­ tualmente, a nivel mundial exis-

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te, a día de hoy, un 63% menos de vuelos que el año pasado por estas fechas y ya llevamos 4 meses en porcentajes similares.

Esta no es la primera crisis que vive el sector, ni siquiera sanitaria. Pero sí que es la primera crisis sanitaria que ha tenido un impacto tan global en todo el

El impacto en la logística de la carga aérea se ve dramático y evidente mundo. Por ejemplo, la crisis sanitaria de SARS en 2003 solo impactó en Asia. En otras grandes crisis que fueron globales, como la de 2001 (11-S) y la económica

de 2008, vivimos un cambio de paradigma en la seguridad, una reducción del número de operadores aéreos, la aceleración del modelo de bajo coste y un comportamiento diferenciado de los pasajeros de ocio y de negocios.

Por tanto, la actual crisis sin duda supondrá cambios como los de las crisis anteriores, además de introducir un nuevo paradigma de viajes con “garantía sanitaria”, con el fin de restablecer la confianza del consumidor. Adicionalmente, debido a la excepcional situación financie­ ra de la mayoría de compañías aéreas y la demanda, que se espera que sea lenta y muy sensible, veremos como la recuperación será gradual y desigual por países o continentes. Este proceso pasa por la reducción del tamaño de las compañías y consecuentemente por reducir aviones, rutas y frecuencias.

IV Congreso de Innovación Logística

GPA.AERO de CDC en Unsplash

¿Cómo afecta todo esto a la carga aérea? El impacto en la logística de la carga aérea se ve dramático y evidente. No hay que olvidar que la mayoría de carga se mueve en aviones de largo radio que es la oferta de vuelos más difícil de recuperar.

La carga aérea se mueve tanto por aviones de carga puros (48%, según Airbus 2016) como por aviones que transportan pasajeros y mercancía (52%, Airbus 2016). Paradójicamente, si bien la movilidad de pasajeros se ha restringido por riesgo de contagio, la carga aérea, en cambio, ha podido seguir volando, ya que al menos a nivel europeo se declaró casi desde el principio en un servicio esencial. De he­ cho, hemos visto que los volúmenes de carga se han reducido menos a nivel mundial que en carga aérea.

Nadie duda que la carga aérea se ha convertido en uno de los protagonistas de esta crisis para facilitar la entrega de material sanitario de forma ur-

gente. La carga aérea ha sido en el pasado ignorada por administraciones públicas o incluso por el resto de la logística, ya que mueve un volumen de toneladas mucho menor que el terrestre o el marítimo. Pero durante esta crisis tuvo su momento estelar.

La demanda ha sido de tal magnitud que, según fuentes del sector, para fletar un avión entre

La carga aérea se ha convertido en uno de los protagonistas de esta crisis China y Europa para transportar material sanitario se llegó a pagar más de 1 millón de euros, casi el triple del precio habitual.

Otro gran factor que ha favorecido el sector es el comercio electrónico, y dan testimonio de

ello los llamados integradores – UPS, FEDEX, DHL, entre otrosque siguen manteniendo una cier­ ta normalidad de volumen de negocio.

La consecuencia más paradójica quizás ha sido para los directivos y gestores de las compañías aéreas de pasajeros, ya que de pronto han visto como los ingresos por carga aérea se convertían en una de las pocas vías de recuperación y, en mu­ chos casos, justificaba incluso la reposición de rutas canceladas por la crisis.

Para acabar nos queda la gran pregunta de, si ante la falta de oferta de carga aérea (rutas), los precios serán asumibles para la industria exportadora e importadora y así favorecer la propia recuperación. Para obtener una respuesta deberemos esperar y confiar en que las compañías aéreas sigan resistiendo a fuego lento mientras se reestructuran y aseguran, sobre todo, que el fue­go no se apague.

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HABLEMOS DE LOGÍSTICA

IV Congreso de Innovación Logística

COVID-19, punto de inflexión en la logística JOSÉ VICENTE MORATA Presidente de la Cámara de Valencia

L

a crisis del COVID-19 ha puesto de manifiesto el ejemplar funcionamiento del sector logístico, que ha permitido el aprovisionamiento ininterrumpido, no solo en el suministro de productos esenciales, como materiales médicos o farmacéuticos, sino en la producción industrial. Las cadenas de suministro han sido capaces de responder al enorme reto con seguridad y celeridad, lo que ha permitido evitar rupturas en el abastecimiento.

La globalidad de la cadena logística se ha demostrado fiable y resistente, con una red mundial de aeropuertos, puertos, terminales y zonas económicas conectadas. Las nuevas tecnologías están impulsando una logística en red, permitiendo un

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flujo comercial cada vez más inteligente y eficiente con mayor visibilidad y transparencia.

Sobre este último asunto, se ha debatido mucho de mejorar la colaboración, visibilidad, trazabilidad, confiabilidad e integración de las cadenas de suministro, en donde tenemos un reto para mejorar la logística.

La tecnología Blockchain podría ser una importante herramienta para sumar transparencia y confianza a las cadenas logísticas, y en Cámara Valencia, estamos trabajando en ello. Como partes de la cadena logística de valor, aportamos credibilidad y seguridad en la misma, mediante nues­tros certificados de origen.

La tecnología Blockchain mantiene una trazabilidad unificada y confiable a lo largo de toda la cadena de abastecimien-

to, incluyendo la información de todos los actores que participan en ella, como si fuera una gigantesca base de datos en la que la información, en lugar de estar almacenada en un único servidor, está distribuida en diferentes nodos (ordenadores).

Necesitamos implementar los instrumentos que nos permitan ofrecer soluciones de forma coordinada e inmediata

IV Congreso de Innovación Logística

Si algo ha demostrado esta crisis es que la visibilidad es fundamental porque ha permitido a los compradores disponer de la información necesaria, lo antes posible, para saber si necesitaban buscar proveedores alternativos, ante el profundo shock de la oferta internacional. También la hace especialmente interesante porque se puede enlazar con dispositivos de internet de las cosas (IoT), nutriéndolo de mayor cantidad de datos, como por ejemplo control de temperatura y humedad. Todo esto

nos ha de llevar a un avance en términos de calidad y transparencia de la información.

Pero no solo esto, el Big Data, la Inteligencia Artificial o la Impresión 3D serán tecnologías que marcarán la interconectividad global, permitirán una visibilidad de extremo a extremo, así como anticiparán interrupciones para mitigar sus impactos como los que esta crisis nos ha traído.

Con todo esto podemos concluir que el COVID-19 puede

ser un punto de inflexión en la forma de afrontar los grandes desafíos globales. Si el problema es global, la solución también ha de serlo. Necesitamos implementar los instrumentos que nos permitan ofrecer soluciones de forma coordinada e inmediata. Los grandes retos a los que las empresas se enfrentan requieren de información y de nuevas tecnologías que aceleren la adopción de modelos y capacidades para una cadena de suministro más fiable, confiable y precisa.

Pep Serra

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IV Congreso de Innovación Logística

SECTOR EDUCATIVO

Internet Física, la logística del futuro CAROLINA CIPRÉS Directora de Investigación de Zaragoza Logistics Center

E

n los últimos meses hemos presenciado un aumento de la visibilidad del sector logístico como actividad clave para garantizar el suministro de supermercados, farmacias y hogares. Esta mayor visibilidad ha puesto también de manifiesto la necesidad de garantizar la sostenibilidad de las cadenas de suministro, en sus tres dimen­ siones: económica, social y medioambiental.

Las actuales ineficiencias del sector logístico, con un tercio de los camiones vacíos y factores de carga promedio del 50%, no solo tienen un coste operativo asociado, sino también ambiental. Por lo tanto, la logística del futuro deberá pasar por un cambio de paradigma que permita diseñar cadenas de suministro eficientes y sostenibles.

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El concepto de Internet física desafía la situación actual, proponiendo una nueva forma de gestión de las cadenas de suministro. Este concepto se construye sobre una metáfora extraída de Internet digital, donde las mercancías se mueven a través

net. Siguiendo con la metáfora, Internet Física sería una red de redes logísticas abiertas, interconectadas y compartidas, que darían lugar a un sistema efi­ ciente y sostenible.

El objetivo último de Internet Física es obtener una interconectividad total

El objetivo último de Internet Física es obtener una interconectividad total (de información, flujos físicos y financieros), que incluirá operaciones de transporte, almacenamiento y manipulación de mercancías. A largo plazo, los diferentes operadores y proveedores de servicios ofrecerían una conectividad “plug and play” (conectar y usar) a los distintos agentes de la cadena de suministro.

de la cadena de suministro de la misma forma que los datos se transmiten a través de Inter-

El sector está dando los primeros pasos para que este sistema se convierta en una realidad. Ejemplo de ello es el nuevo proyecto PLANET que acaba de lanzar la Comisión Europea y que

IV Congreso de Innovación Logística

aúna a 33 socios de 14 países, representando a las principales comunidades del transporte y la logística a nivel europeo y mundial. PLANET modelará nue­ vas rutas comerciales y sus repercusiones en la red TEN-T, con demostradores en tres corredores (China - UE - EUA). Para ello integrará tecnologías disruptivas (Internet de las Cosas, Block­ chain, 5G, Impresión en 3D, vehículos autónomos, Hyperloop, etc.) que pueden configurar el futuro de la logística.

Sin lugar a dudas, estos desa­ rrollos técnicos son claves para la implantación de Internet Física, pero siempre acompañados de nuevos modelos de negocio que garanticen su sostenibilidad, a través de costes y ganancias compartidas. Un sistema así

favorecería incluso la colaboración entre competidores. Para que esto suceda, es necesaria la participación de un adminis-

Para implementar este concepto, el factor clave será el cambio de mentalidad trador neutral, así como nuevas regulaciones que permitan este tipo de cooperación.

No obstante, Internet Física se enfrentará a diversos obstáculos

antes de su plena realización. Un sistema abierto de intercambio de datos puede hacernos más vulnerables, lo que requerirá nuevas medidas en materia de ciberseguridad que garanticen una red logística sólida.

En última instancia, para implementar este concepto tan revolucionario, el factor clave será el cambio de mentalidad. Este nuevo paradigma traerá consigo nuevas oportunidades de mercado, pero también un riesgo de obsolescencia de la forma actual de entender el negocio. Es en momentos como este, en el que nos hemos visto obligados a reinventarnos, donde un nuevo enfoque logístico, sostenible y eficiente, como Internet física, puede encontrar su caldo de cultivo. Aprovechémoslo.

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IV Congreso de Innovación Logística

SECTOR EDUCATIVO

La resiliencia en la cadena logística JESÚS MARTÍNEZ Coordinador Grado Universitario en Logística y Negocios Martítimos Director Máster Universitario en Logística, Cadena de Suministros y Negocios Marítimos Tecnocampus - UPF

D

urante los últimos días, la sociedad en su conjunto ha sido sometida a cambios drásticos gracias a la ya conocida pandemia que aún tiene en riesgo a toda nuestra especie.

Nuestros hábitos se han visto alterados, nuestras formas de consumir también, pero irónicamente, pese a la dependencia fundamental, las funciones que desempeña la Logística en la vida diaria han venido siendo un eslabón entre asumido y desconocido para gran parte de la sociedad. Incluso en el propio entorno de las redes sociales, día a día se descubren nuevas oportunidades de negocio, nue­ vas tendencias y profesiones, y no se tiene en cuenta que, detrás y para que todo eso funcio­ ne, es necesario elaborar una

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gran cantidad de transacciones logísticas sin las que sería imposible llegar a ningún público, ni vender ningún producto y, en muchos casos, ofrecer ningún servicio.

La logística es, en la actualidad, el motor de la actividad empresarial, porque de nada sirve hacer grandes políticas de marketing, buen posiciona­ miento web, o contar con el mejor diseño, o incluso, el mejor producto del mercado, si no tengo una planificación detallada de proveedores a clientes, teniendo en cuenta una serie de consideraciones propias de cada caso: la ruta óptima, los costes generados, la legalidad aplicable a cada trayecto, la gestión de los riesgos, los planes de contingencia, los famosos planes “B” y “C”; generando soluciones incluso

antes de que surjan los problemas, y para esto es necesaria la creación de los mapas de riesgo, aprovechando el Big Data y las soluciones algorítmicas.

Desarrollar y aplicar una logística eficiente también requie­

El sector logístico ha sido un factor fundamental para la supervivencia re de muchísima responsabilidad. Estamos hablando de un sector estratégico que, sin ir más lejos, ya en 2018 representó un 8% del PIB, y teniendo en cuenta que el PIB de España en 2018 fue

IV Congreso de Innovación Logística

de 1.208.248 M€, podemos decir que la facturación anual del sector logístico ascendió hasta los 110.000 M€, sumados a los más de un millón de puestos de trabajo que genera el sector.

En la actual situación de pandemia que ha paralizado cerca de tres mil millones de personas en todo el planeta, la logística en su conjunto, con su capacidad de adaptación, con su resiliencia, ha sido factor fundamental para la supervivencia, no solo al garantizar el abastecimiento de los productos básicos de la cesta alimenticia de los ciudadanos, sino al abastecer también a los hospitales, centros de salud o espacios preparados para cuidar a los pacientes contagiados con el virus.

Si analizamos la respuesta de la UE, con la creación de los pasillos verdes para garantizar un tráfico seguro de mercancías por Europa, entre dichas medidas hubo una que finalmente reconoce la gran importancia de la logística en la actualidad,

y que reclama lo siguiente: “Los trabajadores del transporte y de la cadena suministro deben ser el grupo prioritario después del sanitario en la distribución de equipos de protección”. Esta aseveración no da lugar a dudas

Los trabajadores del transporte y de la cadena de suministro deben ser el grupo prioritario después del sanitario en la distribución de equipos de protección de la importancia de nuestro sector en cualquier tipo de contingencia. Como ejemplo, el au-

mento del e-commerce, no solo para los jóvenes habituados a su uso, sino para personas inmunodeprimidas o en condiciones de riesgo, ha sido una ventana de salvación sin igual. Todo ello gracias a la logística, y a la gestión eficiente de la famosa última milla.

Por su parte, el transporte de mercancías por vía marítima es y ha sido también un ejemplo de resiliencia, adaptándose a cada cambio tecnológico, social e incluso político, lo que nos obliga a asumir el compromiso de formar profesionales resilientes, preparados para cualquier cambio en el entorno, logistas que como condición normal lleven como lema aquella frase de Heráclito de Efeso: “Todo cambia, nada es”. Como dice el Estudio realizado por la consultora PWC, hemos de evolucionar de la logística colaborativa a la logística dinámica, definida por la flexibilidad, y por colocar la gestión del riesgo entre sus máximas prioridades.

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IV Congreso de Innovación Logística

SECTOR EDUCATIVO

El impacto de la inmediatez en el sector logístico EDUARD LOZANO Director del Máster en Innovación Logística. Soluciones de Supply Chain Management de IL3-UB

¡Este canal de televisión me aburre!

- Fácil, presiono un botón del mando a distancia y listo, ya tengo otra opción. ¡Tengo hambre! Ahora desplazarme y perder tiempo en ir a comer…

- Sin problema, selecciono el restaurante que me interesa en el ordenador y en una hora tengo la comida en casa.

¿

Cuál es el elemento que tienen en común las acciones descritas? Desde mi punto de vista, la sensación que producen la comodidad y la necesidad de la inmediatez. Hemos entrado en la cultura de la inmediatez en la mayoría de nuestras acciones, con el riesgo de frustración que conlleva cuando esa condición no es posible.

Poco nos paramos a pensar qué hay detrás de estas transac-

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¿Ha dicho Dropshipping? ¿Qué quiere decir?

- Entro en el buscador del ordenador, introduzco el término y, de inmediato, tengo todo tipo de textos e información sobre el mismo. Resuelto al momento.

Necesito comprar estos productos…

- Me conecto a la web de mi proveedor preferido y una vez añadidos al carrito de compra, en 2 horas, si soy cliente Premium, ya los tengo en casa.

ciones y entre otros aspectos, qué implicaciones logísticas conlleva cumplir con esa necesidad de inmediatez de nuestros clientes.

grandes corporaciones cuyo negocio no pasa necesariamente por el sector logístico, exigen a las Cadenas de Suministro de la mayoría de los sectores.

Está claro que vivimos momentos donde los Planes de Negocio tienen una vigencia corta y que nos obligan a innovar y cuestionarlos permanentemente. El problema, sobre el que quiero hacer énfasis, tiene que ver con los requerimientos que la inmediatez, impuesta por

Hay dos aspectos sobre los que me gustaría reflexionar sobre la inmediatez: el impacto y la complejidad que conlleva en las cadenas logísticas de las empresas y el coste de las operaciones y su repercusión final, al margen de otros aspectos sociales y medioambientales.

IV Congreso de Innovación Logística

Las mejoras en las comunicaciones, en los vehículos de transporte, los avances tecnológicos y la innovación en la gestión de la información, nos permitieron reordenar las estructuras logísticas concentrando los puntos de stock al máximo, garantizando entregas en 48-72 horas con unos costes ajustados. En mu­ chos casos se reestructuraron los almacenes logísticos y se cerraron centros para conseguir una concentración mayor del stock sin perder competitividad en los tiempos de las entregas.

Hemos entrado en la cultura de la inmediatez con riesgo de frustración Menos centros y por consiguiente menos stock, en unión con la innovación tecnológica en la gestión de la información, Cadenas de Suministro más eficientes y costes más ajustados.

La inmediatez, que no la urgencia en las entregas por exigencias del producto, el servicio en 24 horas, desde mi punto de vista, nos obliga a acercar el stock al punto de entrega. Esto

Pep Serra

75

SECTOR EDUCATIVO

se puede conseguir, entre otras, de dos maneras: creando nuevos puntos de stock próximos a la distribución o bien utilizando colaborativamente los puntos de stock de los diferentes eslabones de la Cadena.

La primera opción puede comportar más stock, más recursos, nuevas instalaciones y costes asociados a la gestión de los nuevos puntos de stock, así como una mayor complejidad en la gestión de la información, sin olvidar un posible incremento en las transacciones con menor volumen y mayor frecuencia en las entregas. Quizás obligue a nuevos acuerdos para garantizar un buen servicio en la última milla.

La segunda opción, al margen de la dificultad en los acuerdos económicos con eslabones intermedios de la Cadena de Suministro, conlleva una gran dificultad en la gestión de la información. Podría ser aconsejable la integración de los stocks de toda la Cadena para no defraudar al cliente en la expectativa de la entrega, sin olvidar la gestión de la última milla.

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IV Congreso de Innovación Logística

Supongamos resuelto el punto anterior, vamos a los costes. ¿Cómo se repercuten los costes logísticos de la gestión de la inmediatez? Algunos ejemplos optan por repercutir los costes al cliente final, en función del importe del pedido o en función de los quilos resultantes del pedido realizado o bien en función del tiempo escogido en la entrega: no es el mismo coste recibir el producto en 24 horas que en 48 o 72. Otros prefieren repercutir los costes en el precio del producto y que le sea transparente al cliente final.

El estrés que comporta para la Cadena que pedidos recibidos hoy se tengan que preparar en el día y transportar al día siguiente, puede obligar a variar los turnos de preparación en los almacenes y reestructurar los recursos. No digamos en el caso de las entregas en el mismo día.

Repercutir los costes logísticos o parte de ellos al cliente es una fórmula clara que permite que el cliente pueda ser cons­ ciente del esfuerzo que está solicitando a la Cadena de Suministro en función del plazo de

entrega solicitado y con el que se comparte la responsabilidad y el impacto social. Pero también puede ser, digamos, una desventaja con respecto a otros competidores que se unen a la tendencia de la “inmediatez” asumiendo el coste o repartiéndolo entre los implicados en la transacción, excluyendo al cliente del sobrecoste y, en mi opinión, añadiendo en muchos casos elementos para incrementar la precariedad laboral.

Innovar permanentemente -ya sea en el ámbito de las infraestructuras y los automatismos-, experimentar en la logística colaborativa y sus diferentes vertientes en la última milla, en los transportes interiores y un énfasis especial en la gestión de la información, son algunos de los retos que quedan por resolver y experimentar. Estamos en disposición de identificar un objeto desde su creación hasta su destino final y de forma colaborativa podemos ganar en eficacia, eficiencia y reducción de costes. A la vez que hay nuevos paradigmas que podemos ir incorporando con la integración de estos elementos.

IV Congreso de Innovación Logística

Cadena de suministro 4.0: una ventaja competitiva JESÚS ROYO

PAULA MORELLA

Profesor

Doctoranda

Mª PILAR LAMBÁN Profesora

L

a industria 4.0, o cuarta revolución industrial, capaz de transformar por completo el modelo de producción tradicional al combinarlo con tecnologías de la comunicación y la información, está compuesta por 9 tecnologías (Figura 1) claves para el desarrollo de ésta.

Integrar estas tecnologías en la cadena de suministro (CS) hacen posible la aparición de una Cadena de Suministro 4.0 (CS 4.0) más rápida, flexible, precisa y granular, capaz de capturar y compartir información en tiempo real.

Departamento de Ingeniería de Diseño y Fabricación de la Universidad de Zaragoza

Cadena de suministro 4.0: aplicación de tecnologías 4.0 a la cadena de suministro Cada una de estas tecnologías es capaz de diferenciar la CS tradicional.

Big Data y Data Analytics: La obtención masiva de datos provenientes de diferentes sistemas y la capacidad de analizarlos de forma rápida agiliza y mejora la toma de decisiones, hasta el punto de po-

Figura 1. Tecnologías de la Industria 4.0.

Fuente: elaboración por parte de los autores

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SECTOR EDUCATIVO

der tomar estas decisiones en tiem­po real basadas en el análisis de estos datos.

Internet of Things: Resulta fundamental para la comunicación en tiempo real máquina-máquina o bien, máquina-humano permitiendo la automatización de la CS y la toma de decisiones en tiempo real.

Simulación: El gemelo digital es el concepto más revolucionario de esta tecnología, al representar virtualmente un producto o proceso productivo pudiendo examinar los diseños, probar cambios y detectar errores antes de implementarlos en la realidad.

Fabricación aditiva: Sus prin-

IV Congreso de Innovación Logística

cipales características son la flexibilidad, lo que permitirá a las cadenas de suministro dotar a sus productos de un mayor grado de personalización para el cliente, y la capacidad de realizar piezas de geometrías complejas.

Realidad aumentada: El uso más destacado de esta tecnología está en la parte de mantenimiento, pudiendo implementar guías de instrucciones y mantenimiento preventivo o correctivo que faciliten y agilicen estas tareas.

Robótica: Las áreas donde se emplea la robótica son muy variadas, los avances en esta tecnología han hecho capaces a los robots no solo de interactuar entre ellos sino de trabajar de

forma segura y eficiente al lado de los humanos, lo que se conoce como cobot.

Cloud Computing: La utilización del Big Data y Data A ­ nalytics hace necesario el almacena­ miento de una gran cantidad de datos de distintos sistemas, la tecnología Cloud permite almacenar estos datos en servidores remotos a los que se puede acceder en tiempo real o recuperar grandes cantidades de datos almacenados.

Ciberseguridad: La implementación de tecnologías 4.0 supone la conexión de muchos elementos entre sí y a la red, y comunicaciones continuas con la nube lo que implica que las amenazas a la ciberseguridad vayan en au-

Figura 2. Tecnologías de la Cadena de Suministro 4.0. Fuente: elaboración por parte de los autores

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mento. Por ello debería estar integrada en todas las partes que integran una CS. Integración de sistemas: La integración vertical hace referencia a la comunicación entre los distintos niveles de la misma organización y la horizontal al intercambio de información entre distintas organizaciones dentro de una misma CS. Además de estas tecnologías, existen otras dos que se consideran clave para la transformación a una CS 4.0 y que son: RFID: Esta tecnología puede implementarse en distintos puntos de la CS: Puede ser de utilidad para trasladar información entre distintos eslabones de la cadena, o bien, para agilizar la realización de inventario u otros trabajos en almacenes.

Vehículos autónomos: El ejemplo más claro de implementación de esta tecnología en la CS son los AGVs, puesto que son capaces de realizar operaciones que no aportan valor al producto. No obstante, se espera que esta tecnología pueda aportar más valor en el mundo logístico con camiones autónomos para el transporte de larga distancia y la utilización de drones u otros vehículos de menor tamaño para resolver los problemas que plantea el transporte de última milla.

Discusión A pesar de las ventajas que pueden aportar estas tecnologías, hay que tener en cuenta que esta implementación no es sencilla y que las empresas pueden encontrarse con diversas ba­ rreras a la hora de implementar dichas tecnologías.

Las ventajas de una CS 4.0 son claras, la capacidad de planificar y controlar en tiempo real dota a las cadenas de suministro de

Hoy en dia las empresas ya no compiten, lo hacen las cadenas de suministro una mayor precisión, gran agilidad y flexibilidad, aumenta su rendimiento y las capacita para otorgar a sus productos cierta personalización, aportando más valor al producto para el cliente final.

Sin embargo, hay ciertas ba­ rreras a la hora de implantar estas tecnologías como pueden ser: las restricciones económicas, la falta de apoyo de la dirección o la reticencia al cambio, y tam-

bién es probable que se requie­ ra una formación extra para el manejo de estas nuevas tecnologías. Por último, también pueden aparecer problemas legales y de ciberseguridad, por la gran cantidad de datos e información transferida entre diversas organizaciones de una misma cadena de suministro.

Conclusión Hoy en día las empresas ya no compiten unas con otras, sino que lo que compiten son las cadenas de suministro, por este motivo, la capacidad que tiene la CS 4.0 para trasladar información en tiempo real entre eslabones supone una gran ventaja competitiva. Además del grado de flexibilidad y customización que es capaz de aportar de cara al cliente final.

Sin embargo, es imprescindible que las empresas sean capaces de seleccionar las tecnologías más relevantes para obtener una mayor ventaja competitiva en su CS y definir un buen plan de implantación para no verse superados por alguna barrera.

En definitiva, las empresas que sean capaces de aceptar el reto de implementar una CS 4.0 obtendrán una CS con un rendimiento superior que sus competidores.

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EL CONGRESO EN PALABRAS

ORGANIZADO POR

ORGANIZADO CON

PARTNERS PREMIUM

PRINCIPALES PARTNERS LOGÍSTICOS

PRINCIPALES PARTNERS REGIONALES Y SECTORIALES

PRINCIPALES PARTNERS EDUCATIVOS

MARKETING PARTNER

PRINCIPALES MEDIA PARTNERS

ONG Y ENTIDADES SOCIALES

EMPRESAS PONENTES

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