BA2015 – et treårig FoU-program
Halvard S. Kilde og Bjørn Andersen
Mellom 2012 og 2015 samlet bygg-, anlegg- og eiendomsnæringen seg i forsknings- og utviklingsprogrammet BA2015, med mål om å øke produktiviteten og leveringsdyktigheten i en næring preget av fragmentert praksis og synkende effektivitet.
Gjennom veiledere for beste praksis, demonstrasjonsprosjekter som Tønsbergprosjektet, benchmarking via CII 10-10 og etableringen av Byggenæringens Prosjektskole leverte programmet konkrete verktøy og erfaringer som satte en ny standard for prosjektstyring, måling og kompetanseutvikling.
Den viktigste læringseffekten er at kombinasjonen av praksisnære prosjekter, standardiserte metoder og datadrevet innsikt gir større effekt enn enkelttiltak, og at tidligfase og verdistyring er avgjørende for å sikre mer verdi ut av hver krone. Derfor ser vi i det følgende nærmere på BA2015s bakgrunn, mål og leveranser.
Bakgrunn og ambisjon
På initiativ fra Metier i 2012 gikk flere sentrale aktører fra privat næringsliv, akademia og offentlige byggherrer sammen for å møte et voksende problem: lav produktivitetsvekst og fragmentert praksis i bygge-, anleggs- og eiendomsnæringen. Initiativet ble til BA2015, hvor visjonen var å utvikle en norsk BAE-næring i verdensklasse.
Programmet definerte seks overordnede mål:
1. Dokumentere og implementere internasjonal beste praksis i den norske BAE-næringen
2. Etablere Prosjektakademiet for BAE-næringen, og gjennom dette akademiet bygge unik og viktig prosjektkunnskap i hele sektoren
3. Å opprette et norsk “Center of excellence” ved NTNU basert på erfaringene fra Construction Industry Institute
4. Etablere en database for konkret prestasjonsmåling og benchmarking
5. Utvikle NTNU som den beste utdanningsinstitusjonen innen prosjekt-, prosjektering- og produksjonsledelse i Europa
6. Å gjennomføre 20-25 demonstrasjonsprosjekter
Organisering og arbeidsstruktur
Programmet besto av en ledelse, en administrasjon og et programstyre. Ledelsen ble støttet av administrasjonen i gjennomføringen ved å koordinere og støtte leveransene fra arbeidspakkene og den daglige driften av programmet. Ved faste intervaller ble det arrangert programstyremøter hvor ledelsen informerte om status, presenterte ulike tema og fikk innspill fra partnerne til innhold og prioriteringer i programmet.
Programledelsen i BA2015 ble ledet av Halvard S. Kilde, administrerende direktør i Metier, med bakgrunn fra PS 2000 og bred erfaring fra prosjektfaget, både teoretisk og praktisk. FoU-ansvaret (forskning og utvikling) lå hos Bjørn Andersen, professor ved NTNU og senterleder for Prosjekt Norge, med lang forsknings- og undervisningserfaring innen prosjektledelse og benchmarking.
Administrasjonen besto av ressurser fra NTNU, SINTEF og Metier, og ivaretok drift, koordinering og kommunikasjon. Blant disse var Alexander Smidt Olsen som operativ prosjektleder med ansvar for demonstrasjonsprosjekter og benchmarking, Asbjørn Dyrnes Ræder på tilgjengeliggjøring av CII-materiale, Vigdis Lamberg som informasjonsansvarlig, Jan Alexander Langlo fra SINTEF som bindeledd mot andre initiativ, samt Håvard Skaldebø, Olav Torp, Linda Cathrine Hald og Erik Malm som bidro med alt fra undervisning og masterkoordinering til drift, leveransepublisering og oppfølging av arbeidspakker.
Figur 1. Programmet forholdt seg i gjennomføringen til arbeidsnedbrytningsstrukturen (WBS) som ble etablert ved oppstart. Denne er illustrert på neste side og består av ulike arbeidspakker.
Hva skulle BA2015 levere?
BA2015 koblet praksisnær utvikling (demonstrasjonsprosjekter) med standardisering og spredning (veiledere/beste praksis), kompetansebygging (kurs, prosjektskole og utdanning), og styring med data (benchmarking og måleparametere). Ambisjonen var at tiltakene samlet skulle gi målbare forbedringer og varige endringer i arbeidsmåter.
Veilederne
Programmet tok fram syv veiledere som har vært mye brukt i norske prosjekter:
• BREEAM (Building Research Establishment Environmental Assessment Method) – praktisk veileder for tidlig og riktig implementering av miljøsertifiseringen. BREEAM i prosjekter, for å redusere prøving/feiling.
• HMS (tidligfase) – veileder for å integrere sikkerhet i planleggingen før byggestart.
• Lean i byggeprosjekter – erfaringer fra Statsbyggs demonstrasjonsprosjekter, metoder og verktøy for å fjerne sløsing og øke verdiskaping.
• Systematisk ferdigstillelse – prinsipper for å «gjøre det riktig første gang», sikre testet og fungerende bygningsmasse og redusere sluttfasekaos.
• OPS – balansert innføring i modellen for offentlige bestillere: roller, kompetansekrav, markedsvurderinger og kontraktsutforming.
• Samtidig prosjektering (SP) – metode for raskere, bedre koordinerte planer i infrastrukturprosjekter, med tydelige forventninger til roller.
• Tidligfase – stegvis veiledning fra idé til investeringsbeslutning, et verktøy for å sikre at «riktige prosjekter» settes i gang.
Veilederarbeidet ble forsterket ved at CIIs beste praksis (Construction Industry Institute) ble «hjemført» til Norge, oversatt og gjort tilgjengelig for bransjen gjennom en norsk katalog.
Demonstrasjonsprosjektene: Tønsbergprosjektet Tønsbergprosjektet, det syvende byggetrinnet ved Sykehuset i Vestfold, var ett av ni gjennomførte demonstrasjonsprosjekter i BA2015. Omfanget, kompleksiteten og ambisjonsnivået gjorde prosjektet velegnet til å prøve ut nye arbeidsformer. I konseptfasen (2013–2014) ble det fulgt tett opp av BA2015-miljøet. Metier bisto blant annet med en markedsundersøkelse av industriell byggemetodikk, og prosjektlederen satt i BA2015s programstyre, noe som ga en direkte kobling mellom program og prosjekt.¹
Markedsundersøkelsen skulle ikke avgjøre hvilken løsning prosjektet skulle gå for, men gi grunnlag for valg av byggemetode. Den viste at markedet hadde kapasitet og kompetanse for både prefabrikkerte komponenter og volumetriske moduler, samtidig som metodikken stilte nye krav til styring. Blant annet var tidlig prosjekteringsfrys, tydelig standardisering og kontraktsformer som samspill eller totalentreprise anbefalt for å lykkes med industriell byggemetodikk. Gevinstbildet pekte særlig på tid, SHA og kvalitet forutsatt god prosjektering og logistikk.²
I gjennomføringen ble Tønsbergprosjektet senere også et demonstrasjonsprosjekt for Verdistyrt prosjektutvikling (VPU), som er en metode for å sikre at prosjekter styres etter hva som gir mest verdi for eier, bestillere og premissgivere. Samtidig ble dette kombinert med en ny kontraktsmodell i Norge, Integrated Project Delivery (IPD), som ga rammene for samarbeid og samspill mellom byggherre, entreprenør og rådgivere. Metier, Sykehuset i Vestfold og Skanska videreutviklet og dokumenterte erfaringene i VPU-veilederen, og prosjektet ble et referanseprosjekt for verdistyring og gode gjennomførings- og kontraktsmodeller.³ Prosjektet har, sammen med Politiets Nasjonale Beredskapssenter gitt betydningsfull innsikt i tidligfase og eierstyring, som er presentert i VPU-veilederen.
Psykiatribygget ble tatt i bruk i 2019 og somatikkbygget åpnet i 2021. BA2015 anbefalte videreføring av industrialisering, samtidig prosjektering, Lean og digitale prosesser i nye demonstrasjonsprosjekter. Tønsbergprosjektet står dermed som et godt eksempel på hvordan et stort offentlig prosjekt kan kombinere verdistyring med målrettet bruk av industrialiserte løsninger og samtidig gi grunnlag for standarder og veiledere i bransjen.⁴ Samtidig er det et godt eksempel på hva BA2015 ønsket å oppnå med sine demonstrasjonsprosjekter: å prøve ut nye metoder i praksis og hente erfaringer som kunne bidra til videre utvikling av beste praksis i bransjen.
Benchmarking og måltall (metrics)
For å forbedre noe må vi først måle det. Før BA2015 manglet bransjen gode, sammenlignbare tall for tid, kost, kvalitet og HMS. Derfor åpnet programmet for norsk bruk av CII 10-10, som er et internasjonalt anerkjent system for prosjektmåling og benchmarking utviklet av Construction Industry Institute ved University of Texas. 10-10 gjør det mulig å kartlegge praksis og resultater på tvers av prosjekter, og sammenligne mot et stort internasjonalt datagrunnlag.⁵
1 BA2015. (n.d.). Sluttrapport BA2015. Prosjekt Norge. https://prosjektnorge.no/wp-content/uploads/2017/12/Sluttrapport.pdf
2 BA2015. (n.d.). Sluttrapport BA2015. Prosjekt Norge. https://prosjektnorge.no/wp-content/uploads/2017/12/Sluttrapport.pdf
3 Metier. (2021). Verdistyrt prosjektutvikling: En beste praksis for premissgivere, bestillere og prosjekteiere (Versjon 2.0). https://2623052.fs1.hubspotusercontent-eu1.net/hubfs/2623052/Verdistyrt%20prosjektutvikling%20veileder%202.0%202021.pdf
4 Helse Sør-Øst RHF. (2017, 2. februar). Tønsberg-prosjektet til detaljprosjektering og utbygging. https://www.helse-sorost.no/nyheter/tonsberg-prosjektet-til-detaljprosjektering-og-utbygging
5 Construction Industry Institute. (u.å.). CII 10-10 benchmarking & metrics. University of Texas at Austin. Hentet fra https://www.construction-institute.org
BA2015 og Prosjekt Norge gjorde tilpasninger av 10-10-systemet for norske forhold. Hensikten var å få rask og standardisert innsikt i hva som virker: en strukturert spørreundersøkelse (som typisk kan gjennomføres på kort tid) kobles til nøkkeltall og gir umiddelbar tilbakemelding til prosjekt og virksomhet. Dette ble frontet nettopp som en «nyhet i Norge» gjennom BA2015/Prosjekt Norge, nettopp for å drive læring på tvers av næringen, og ikke bare internt i ett prosjekt.⁶
I testfasen i Norge ble 50+ prosjekter fra rundt 25 virksomheter målt, noe som ga et første, felles referansepunkt for norske prosjekter. For å sikre varig forvaltning og videre utrulling ble Nordic 10-10 etablert som en medlemsforening. Det fikk i oppdrag å gi norske (og nordiske) aktører tilgang til løpende måling og benchmarking mot både norsk og internasjonal praksis via CII 10-10.
Hva betyr dette for måten vi styrer prosjekter på? Data endrer adferd. Når prosjekter kan se hvordan egen planleggingsgrad, kontraktstrategi, endringsrate, modning i tidligfase eller grad av standardisering påvirker tid/kost/kvalitet, blir forbedring noe vi styrer mot, snarere enn å håpe på. CII 10-10 er designet for nettopp denne typen kobling: fra målt praksis til dokumentert effekt.⁷
Utdanning og kompetanse
Samtidig er det slik at data ikke forbedrer noe uten å ha folk som kan bruke dem. Derfor løftet BA2015 fram utdanning og kompetanse som like viktig som måling. Programmet styrket videre NTNUs posisjon som utdannings- og forskningspartner og etablerte Byggenæringens Prosjektskole. Dette var et fleksibelt tilbud, og besto både av enkeltemner og etter- og videreutdanning/ master som dekker praktisk prosjektledelse, prosjekteringsledelse, usikkerhetsstyring, Lean Construction, samspill og prosjekteierstyring.⁸
Prosjektskolen vokste ut av bransjesamarbeidet i BA2015, og ble lansert for å heve prosjektlederkompetansen i bygg- og anleggsnæringen. Koblingen til næringen og til reelle caser var et bevisst valg i samarbeidet: det som undervises skal være forankret i beste praksis og testes i faktisk prosjektgjennomføring. Hovedleverandører har vært NTNU og Metier, supplert av andre relevante kompetanseleverandører. Effekten av kombinasjonen data pluss kompetanse er at virksomheter kan gjøre to ting bedre:
• Lære raskere fra egne og andres prosjekter (benchmarking)
• Omsette læring til endret atferd gjennom målrettet opplæring, veiledere og metodeverk (f.eks. Lean, samtidig prosjektering, industriell byggemetodikk).⁹
6 Prosjekt Norge. (2015). BA2015 – Sluttrapport: Løft for BA-næringen. NTNU/Prosjekt Norge.
7 Construction Industry Institute. (u.å.). CII 10-10 benchmarking & metrics. University of Texas at Austin. Hentet fra https://www.construction-institute.org
8 NTNU. (u.å.). Byggenæringens Prosjektskole. Hentet fra https://www.ntnu.no/prosjektskole
9 BA2015. (2016). Sluttrapport BA2015. Prosjekt Norge, s. 32. Hentet fra https://prosjektnorge.no/wp-content/uploads/2017/12/Sluttrapport.pdf
Kunnskapsspredning og formidling
BA2015 ble en aktiv møteplass for næringen. Årlige BA-konferanser trakk 164 deltakere (2013), 174 (2014) og 256 (2015), med økonomisk overskudd som ble reinvestert i videre arbeid. Deltakerundersøkelser ga høy tilfredshet, med snittevaluering på ca. 5,5 på en skala til 6. Programmet arrangerte 27 frokost-/temamøter i samarbeid med partnere, og fikk over 50 presseoppslag, blant annet en 15-siders temasak i Byggeindustrien (desember 2015).
Måloppnåelse og betydning for næringen
Senter for byggeprosess (Center of Excellence) ved NTNU ble etablert som planlagt. Ambisjonen om 50 medlemsbedrifter innen 2015 ble ikke nådd. Nivået landet rundt 30, men med flere ledende aktører og en struktur som fortsatt utvides. Det ble opprettet avtale med CII om norsk deltakelse og tilgang til benchmarking, og det ble gjennomført 5–7 FoU-prosjekter i programperioden, med nye prosjekter etablert etterpå.
For demonstrasjonsprosjektene ble antallet lavere enn målet, og bransjesnitt for måling ble ikke etablert innen programslutt. Likevel var læringseffekt og metodeutvikling i tråd med intensjonen, og BA2015 la grunnlaget for at felles måleparametere kan videreutvikles nasjonalt.
BA2015 bidro til standardisering av arbeidsmåter (via veiledere), raskere læring (via demonstrasjonsprosjekter), datadrevet forbedring (via 10-10 benchmarking) og kompetanseheving (via kurs, master- og PhD-løp). Summen er en mer kunnskapsbasert og profesjonalisert bransje, med bedre forutsetninger for å levere tryggere, raskere og mer kostnadseffektive prosjekter.
Forankring hos toppledelsen er avgjørende for å innføre nye metoder (Lean, SP, HMS-standarder) og holde trykket over tid. Videre kan vi oppsummere lærdommen for næringen slik:
• Kombinasjonen praksis + standard + data (eller prosjekter + veiledere + benchmarking) gir bedre effekt enn enkelttiltak.
• Tidligfase og systematikk reduserer kostnadsoverskridelser, sikrer funksjonell testing og gir mer kontroll i avslutningsfasen.
• Sikkerhet starter i tidligfase: nullvisjonen må operasjonaliseres med konkrete tiltak i planleggingen.
• Ikke alle mål måles på tre år: langvarige infrastrukturprosjekter krever måleregimer som går utover programperioder.
Videreføring
Da programmet ble avsluttet, ble porteføljen av leveranser og kunnskap overført til Prosjekt Norge for permanent forvaltning. Arbeidet med benchmarking videreføres av Nordic 10-10, og flere av kursene lever videre som EVU-tilbud ved NTNU. Tema som industriell byggemetodikk, samtidig prosjektering, Lean og digitale prosesser er anbefalt videreført gjennom implementering i nye demonstrasjonsprosjekter. Det er også opprettet en medlemsforening for systematisk ferdigstillelse som heter Ferdig!
Oppsummering
BA2015 representerte et naturlig steg videre fra PS 2000 og satte retning for hvordan forskningsog utviklingsarbeid kan gi varige endringer i bygg- og anleggsnæringen. Mens PS 2000 etablerte fundamentet for moderne prosjektstyring og samspill, bygde BA2015 videre med verktøy for måling, veiledere for beste praksis og demonstrasjonsprosjekter som ga konkrete erfaringer. Tønsbergprosjektet ble et særdeles godt eksempel: et komplekst sykehusprosjekt hvor Metier, sammen med Sykehuset i Vestfold og Skanska, utviklet og demonstrerte verdistyrt prosjektutvikling (VPU), etter at industriell byggemetodikk ble vurdert gjennom en systematisk markedsanalyse. Erfaringene fra dette prosjektet har bidratt til å dokumentere hvordan verdibasert styring, tidligfasefokus og nye kontraktsformer kan redusere risiko og øke verdi i store offentlige investeringer.
Læringseffekten er todelt: For det første viser BA2015 at kombinasjonen av praksisnære prosjekter, standardiserte veiledere og datadrevet benchmarking gir sterkere effekt enn enkelttiltak. For det andre demonstrerer Tønsbergprosjektet hvordan forskningsprogrammer og prosjekter kan spille sammen for å drive frem endring i bransjen. Perspektivet fremover peker derfor mot videre implementering av veilederne, sterkere grad av digitalisering, og en systematisk bruk av benchmarking som styringsverktøy. Summen er en mer kunnskapsbasert, integrert og profesjonalisert næring som er klar for å møte fremtidens krav til effektivitet, bærekraft og samfunnsverdi i prosjektene som bygger landet vårt.
Om forfatterne:
Halvard S. Kilde har vært administrerende direktør i Metier siden 1999 og har over 30 års erfaring innen prosjektledelse nasjonalt og internasjonalt. Han var programkoordinator for PS 2000, ledet BA2015, har initiert Bedre Megaprosjekter og er æresmedlem i Prosjekt Norge og PMI Chapter Norway.
Bjørn Sørskot Andersen er professor ved NTNU og var senterleder for Prosjekt Norge. Han har doktorgrad i benchmarking, over 20 års erfaring innen prosjektledelse og prestasjonsmåling, og har hatt sentrale roller i PS 2000, BA2015 og flere nasjonale forskningsprogrammer.