Набираем высоту Годовой отчет 2009
Закрытое акционерное общество (ЗАО) «ЭКОПСИ Консалтинг» 107023, Российская Федерация, Москва, ул. Электрозаводская, 24 Тел./факс: +7 (495) 645-2115 e-mail: info@ecopsy.ru www.ecopsy.ru Директор по связям с общественностью Евгения Скиба e-mail: pr@ecopsy.ru Отчет подготовлен ЗАО «ЭКОПСИ Консалтинг» в 2010 г. Редактор: Евгения Скиба Верстка, дизайн, иллюстрации: Мария Терновская
Cодержание Обзор деятельности компании
7
Обращение Владимира Столина Обращение Марка Розина Обращение Павла Безручко История и достижения «ЭКОПСИ Консалтинг» Анализ результатов деятельности
8 10 12 14 16
Сегменты нашего бизнеса
19
Карта сервисов Управление организационной эффективностью Управление персоналом Обучение и развитие персонала Оценка персонала Социология бизнеса VIP-Консультирование Наша работа в Республике Казахстан
20 22 24 26 28 30 32 33
Корпоративное управление
35
Структура управления Стратегия работы с клиентами Наши клиенты Информационная политика и PR
36 40 42 44
«ЭКОПСИ Консалтинг» как работодатель
47
Финансовая отчетность
51
Аудиторское заключение Бухгалтерский баланс Отчет о прибылях и убытках
52 56 57
«ЭКОПСИ Консалтинг»
4
Годовой отчет 2009
Годовой отчет 2009
Обзор деятельности компании
«ЭКОПСИ Консалтинг»
5
«ЭКОПСИ Консалтинг»
Годовой отчет 2009
После кризиса Владимир Столин, Председатель Совета Директоров «ЭКОПСИ Консалтинг»
Интегрально оценивая нашу работу в 2009 году, можно сказать, что «ЭКОПСИ» справилась с третьим кризисом в своей истории в целом очень неплохо. Да, объемы работы не просто уменьшились, но обрушились. Потеря более половины объемов могла стать катастрофой. Но не стала. Удалось сохранить профессиональный костяк и всю необходимую управленческую инфраструктуру. Да, мы запаздывали с антикризисными мерами, тем не менее, они сработали. Угроза банкротства даже близко не приближалась к нам, мы обошлись без внешних заимствований. Удалось даже избежать убытков – отчасти благодаря нашей финансовой службе, разумно воспользовавшейся объявленным снижением курса рубля. Мы избавились от лишнего «жира», оптимизировали структуру и рабочую нагрузку.
Угроза банкротства даже близко не приближалась к нам, мы обошлись без внешних заимствований. 6
По природе своего бизнеса мы лишены возможности работать «на склад», дожидаясь лучших времен для своей продукции. Тем не менее мы пополняли арсенал своих технологий (тоже «склад») более интенсивно, чем в «мирное» время. Уже прожитая часть 2010 года показывает, что «ЭКОПСИ» сохранила критическую массу, необходимую для послекризисного рывка. Восстановление идет быстро, хотя займет не один год. Самое время задуматься о том, в каком направлении мы бы хотели видеть это развитие. В нашей сфере, консалтинге, существуют три «акцентуации» — доминирующие группы компетенций. Как правило, консалтинговые компании выбирают одну из них, реже — комбинацию нескольких. Акцент может быть сделан на навыки — прежде всего те, которые трудно развить или поддержать внутри клиентских компаний. Именно с такого акцента начиналась история «ЭКОПСИ». Благодаря своим американским партнерам мы овладели навыками индивидуального ассесмента. Навык оценки работника с помощью индивидуального «клинического» интервью и составления отчета на понятном для управленца языке был абсолютно нов для России 90-х годов. Этот навык считался обязательным для каждого сотрудника «ЭКОПСИ». С этим хорошо сочетались навыки дизайна и проведения интерактивного тренинга, позднее — ассесмент-центра, интерактивных конференций. Все 90-е годы «ЭКОПСИ» была маленькой консалтинговой компанией, главной компетенцией которой были навыки, а консультанты — универсальными носителями этих навыков.
«ЭКОПСИ Консалтинг»
Другой акцент — это ресурс, который компаниямклиентам неэкономично поддерживать и разумнее аутсорсить. Только очень немногие клиентские компании имеют штат тренеров и оценщиков, исчисляемый десятками специалистов. Тем не менее в крупных компаниях время от времени возникают масштабные задачи, требующие практически одновременного охвата десятков городов и коллективов, сотен и даже тысяч людей. В 2000-е годы «ЭКОПСИ» добавила к своим навыковым компетенциям аутсорсинговый потенциал: компетенцию управления и осуществления масштабных проектов (через институт эккаунт и проджект менеджеров), а также значительное количество консультантов, нацеленных на узкий спектр аутсорсинговых задач. Третий акцент — уникальные знания и технологии в области управления, неизвестные или пока не известные клиентам. Это — акцент на инновации, ноу-хау, перенос опыта от компании к компании, из страны в страну, из одной индустрии в другую. Мы стали развивать эти компетенции сравнительно недавно — во второй половине 2000-х. В результате более чем двадцатилетнего развития, «ЭКОПСИ» стала компанией, поддерживающей все три «акцента» и закрепившей это в своей структуре. Возможно, именно это позволило нам пережить кризис с минимальными потерями. Значит ли это, что все пропорции найдены, все акценты расставлены верно? Увы, не значит. Кризис позволил российскому бизнесу, по крайней мере, тем, кто хотел, укрепить свой собственный навыковый потенциал. Много опытных консультантов, специалистов в оценке и тренинге,
Годовой отчет 2009
в том числе и из нашей компании, оказались сотрудниками наших клиентов. Появились новые группы мягких навыков, плохо представленные в нашей компании. За прошедшие 10 лет руководители и специалисты HR-служб приобрели уникальные управленческие знания и опыт в России и за рубежом. Клиенты стали компетентнее и взыскательнее. Поддержание всех трех групп компетенций, сохранение одновременно трех акцентов в ближайшем будущем потребует от нас больших усилий, чем раньше. Стоит ли стремиться к сохранению всех трех консалтинговых акцентов или чем-то надо пожертвовать? Если стараться сохранить и развить все три группы компетенций, как это сделать синергичным и низкозатратным способом?
Третий акцент — уникальные знания и технологии в области управления, неизвестные или пока не известные клиентам. Это — акцент на инновации, ноу-хау, перенос опыта от компании к компании, из страны в страну, из одной индустрии в другую. В кризис основным вопросом было «Что делать?». После кризиса придется решать вопрос «Кем быть?». Во время кризиса жизнь не бывает скучной. Но и после него жизнь обещает быть интересной.
7
«ЭКОПСИ Консалтинг»
Годовой отчет 2009
Война за эффективность Марк Розин, Президент «ЭКОПСИ Консалтинг»
Рынок ожил. Компании ставят новые цели и планируют свое будущее. Действительно, большинство компаний, начиная с 2010 г., а некоторые раньше, занялись разработкой долгосрочной стратегии. Это естественно: докризисная стратегия уже неактуальна, стратегия выживания в кризисе — выполнена. Опять на повестку дня встает вопрос — что же делать дальше?
Центральной идеей всех стратегий (ура-ура!), наконец, стала тема эффективности. Раньше в основе стратегии лежал рост объемов, сегодня ключевые цели ориентированы на удельные показатели: отдача на инвестиции, отдача на ресурсы, энергоэффективность, производительность труда и т.п. Война за объемы превратилась в войну за эффективность. Выиграет не тот, кто сделает больше, а тот, кто сделает экономичнее.
Радует то, что многие компании уже не ограничиваются планами достижений докризисного уровня. Да, есть прежний рекорд 2008 (или 2007) года (символичная планка сравнения — такая же, как 1913 год для Советского Союза). Но сегодняшние прогнозы и планы уходят вверх, за горизонт: в направлении 2012 — 2014 гг. Достигаем докризисного уровня — и идем вперед.
В английском языке есть два на первый взгляд похожих слова: effectiveness и efficiency. Effectiveness говорит о результатах, которых удалось достичь. Efficiency указывает на эффективность, насколько оптимально эти результаты были достигнуты. Мы можем достичь очень многого, но слишком дорогой ценой — тогда мы будем effective, но не efficient. Используя английскую терминологию, сегодня фокус сменился с effectiveness на efficiency.
Выиграет не тот, кто сделает больше, а тот, кто сделает экономичнее.
8
Согласно докризисным прогнозам, рост был беспрерывный. Сегодня в любых прогнозах заложен кризис: одни компании говорят о падении с частотой раз в десятилетку и прогнозируют следующее на 2020 г., другие предвосхищают кризис в 2015 — 2017 гг. Долгосрочных маркетинговых прогнозов, которые указывали бы на прямолинейное развитие без кризисных «прогибов», больше нет.
Как бороться за эффективность (efficiency)? Менять организационную структуру? Регулировать и оптимизировать бизнес-процессы? Нормировать численность? Да, все это правильно. Но, мы знаем, что бизнес делают люди. Ключевым фак-
«ЭКОПСИ Консалтинг»
тором, влияющим на повышение эффективности, являются люди, их отношение к вопросу и их менталитет. Потому на повестку дня опять выходят две самые глобальные системы: система управления талантами и система управления эффективностью. Да, действительно, самое главное — расставить эффективных людей на правильные места и мотивировать их на достижение результата экономически выгодным путем. Нет ничего нового под луной. Компании опять занимаются системой управления талантами, системой преемственности, обучением, разработкой ключевых показателей эффективности (КПЭ) и мотивации по показателям, изменением корпоративной культуры в сторону инициативы и бережливости. Но теперь сами эти проекты стали намного практичнее и ориентированы на эффективность. Важно не выявить как можно больше талантов, а суметь использовать те, которых выявили. Важно не создать КПЭ для всех должностей, а создать и внедрить небольшое количество КПЭ, отражающих реальную эффективность.
Годовой отчет 2009
Сегодня «ЭКОПСИ» опять перегружена работой. Но при этом чувство удовлетворенности этой работой существенно повысилось. Проекты, которые делаются «для галочки», практически исчезли, а количество проектов, дающих быстрый результат и влияющих на эффективность, возросло.
Сегодня «ЭКОПСИ» опять перегружена работой. Но при этом чувство удовлетворенности этой работой существенно повысилось.
В настоящее время востребован подход к консалтингу, который можно назвать консалтингом малых шагов. Если раньше компании хотели внедрять сразу большие системы, то теперь идут более практичным путем — шаг за шагом разрабатывают и внедряют небольшие проекты — части системы. И только заставив работать первый элемент системы, переходят к проектированию следующего.
9
«ЭКОПСИ Консалтинг»
Годовой отчет 2009
Наши достижения Павел Безручко, Генеральный директор «ЭКОПСИ Консалтинг»
В 2009 г. показатель объема работы серьезно снизился. Его падение к уровню 2008 г. составило 54%. И, преж де чем говорить о наших достижениях, я хотел бы прокомментировать эту цифру. Есть источники, которые говорят о падении рынка в 2009 г. относительно 2008 г. лишь на 25-30%, но у меня нет к ним доверия. На рынке кадрового консалтинга крайне мало компаний, исповедующих принцип прозрачности. И «ЭКОПСИ» среди тех немногих «странных компаний», кто ежегодно раскрывает данные по доходам и расходам. Из неформальных бесед с владельцами других тренинговых и консалтинговых бизнесов я знаю, что падение в 50-60% являлось средним по рынку. Немало консалтинговых компаний и вовсе приостановили свою деятельность. Напрашивается очень невеселый вывод о качестве бизнес-информации и продолжающейся закрытости и непрозрачности рынка кадрового консалтинга в России. В первом полугодии 2010 г. по объему работы мы выросли на 63% относительно аналогичного периода прошлого года. Мы восстанавливаемся и делаем это быстрыми темпами. По нашим про-
10
гнозам, 2010 г. будет удачным, причем он будет таким не только из-за улучшения рыночной конъюнктуры, а по причине того, что мы стали более «поджарыми», научились делать проекты быстрее, создали новые технологии, мобилизовались. Каковы наши достижения в 2009 г.? С одной стороны, и мы, и наши основные конкуренты в 2009 г. расстались с частью сотрудников. С другой стороны, бизнес, пользуясь нестабильной ситуацией, старался переманить лучших консультантов, предлагая очень серьезный по временам кризисного 2009 года аргумент — стабильность. В этих непростых условиях нам удалось сохранить костяк команды «ЭКОПСИ». Сотрудники, действительно ключевые в отношении клиентов, технологий и лидерства, остались в компании. Прощание с иллюзией непрерывного роста побудило нас более внимательно посмотреть на то, чем мы занимаемся, в том числе на технологии, которые мы используем. Я не помню другого периода в истории «ЭКОПСИ», когда мы проводили бы столько мозговых штурмов, сессий, дискуссий и внутренних проектов на тему полезности наших услуг для клиентов, улучшения соотношения цена/ценность. Мы во многом переосмыслили то, что мы делаем и как мы это делаем. На выходе мы получили значительное число инноваций, которые мы будем развивать и использовать в течение ближайших лет. Упомяну лишь некоторые самые крупные инновации: þ Новые методы оценки — Оценка через управление реальностью. Это метод оценки из разряда
«ЭКОПСИ Консалтинг»
«два в одном», совмещающий реальную работу во время сессии, например, обсуждение и решение конкретного бизнес-вопроса командой руководителей, с оценкой компетенций. þ «Китайский» тренинг — метод создания тренинговых программ, основанный на исследовании и тиражировании моделей успешного поведения, которые реально используют наиболее результативные сотрудники и руководители компаний-клиентов. Такой подход имеет множество преимуществ перед традиционной логикой — выстраиванием тренингов на основе известных книжных теорий. þ Факторное нормирование численности, которое позволяет избежать неточности бенчмаркинга и затратности фотографии рабочего дня, рассчитать оптимальную численность в подразделении одновременно точно и экономично. Мы также создали методологию и сделали несколько очень интересных проектов по прогнозированию численности. Эти проекты дали ответ на ключевой вопрос кадровой стратегии любой компании: «Сколько и каких людей нам нужно в будущем для реализации бизнес-стратегии?». þ Типология организаций и управленческих культур «4F». Я не помню, чтобы на российском рынке в последние годы создавалось что-то подобное. Пока в основном идет процесс заимствования таких концепций из книг западных гуру. Мы же отважились на исследование и самостоятельное создание концепции управленческих культур, опираясь на опыт работы с крупнейшими компаниями именно в России. Эта типология активно используется нами в проектах для тонкой
Годовой отчет 2009
настройки управленческих и кадровых систем, которые мы создаем для наших клиентов.
Мы отважились на исследование и самостоятельное создание концепции управленческих культур, опираясь на опыт работы с крупнейшими компаниями в России. Все крупнейшие клиенты «ЭКОПСИ» (периода 2008 г.) продолжают работу с нами. И мы не только не потеряли их доверия, но и начали проекты с новыми для нас компаниями. Управленческая команда «ЭКОПСИ» сформировала видение развития компании и ключевые стратегические инициативы на долгосрочный период. Начата их реализация. Подводя итоги 2009 и первой половины 2010 г., я убеждаюсь в справедливости известной поговорки: «То, что нас не убьет, сделает нас сильнее». И мы настроены на победу, как бы ни складывались внешние обстоятельства!
11
«ЭКОПСИ Консалтинг»
Годовой отчет 2009
История и достижения
12
«ЭКОПСИ Консалтинг»
Годовой отчет 2009
«ЭКОПСИ Консалтинг»
13
«ЭКОПСИ Консалтинг»
Годовой отчет 2009
Анализ результатов деятельности
Рейтинг консалтинговых компаний в области управления персоналом Источник: журналы «Ъ-Деньги» и «ЭКСПЕРТ РА», 2010 г. График 1
№
Компания
Выручка от оказания данного вида консультационных услуг за 2009 г. (тыс. руб.)
Город
Управление персоналом 1
IBS (OOO «Информационные бизнес-системы»)
Москва
216 518
2
ЗАО «ЭКОПСИ Консалтинг»
Москва
206 457
3
ОАО «Компьюлинк Групп»
Москва
144 719
«ЭКОПСИ» — лидер в работе с различными отраслями экономики (по объему выполненных работ за 2009 г.) Источник: «ЭКСПЕРТ РА», 2010 г.
1
График 2
3
Òðàíñïîðò
Ëåñîïðîìûøëåííûé êîìïëåêñ Èíâåñòèöèîííûå èíñòèòóòû Ïèùåâàÿ ïðîìûøëåííîñòü Õèìè÷åñêèé êîìïëåêñ Ýëåêòðîýíåðãåòèêà Ñâÿçü ÈÒ
2 Ïðîìûøëåííîñòü ñòðîèòåëüíûõ ìàòåðèàëîâ Íåôòÿíàÿ è íåôòåãàçîâàÿ ïðîìûøëåííîñòü Îáðàçîâàíèå Áàíêè
Рост выручки в первой половине 2010 г. к аналогичному периоду прошлого года 14
«ЭКОПСИ Консалтинг»
Годовой отчет 2009
Динамика объема услуг, оказанных «ЭКОПСИ», и рост производительности труда (2004 — 2010 гг.) Источник: «ЭКОПСИ Консалтинг» График 3
Ïðîèçâîäèòåëüíîñòü íà 1 êîíñóëüòàíòà (òûñ. ðóá.)
Âûðó÷êà (òûñ. ðóá.)
500 000
5000
400 000
4000
300 000
3000
200 000
2000
100 000
1000
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010 (I половина) Ïðîãíîç
Объем выполненных работ для клиентов различных отраслей (2009 — I-я пол. 2010 г.) Источник: «ЭКОПСИ Консалтинг» График 4
Íåôòåãàçîâàÿ îòðàñëü Áàíêè è ôèíàíñîâàÿ îòðàñëü Õèìè÷åñêàÿ îòðàñëü Ôàðìàöåâòèêà è ìåäèöèíñêèå óñëóãè FMCG Òðàíñïîðò Ýíåðãåòèêà Òåëåêîì Òîðãîâëÿ è ðîçíè÷íûå ñåòè Ãîñóäàðñòâåííûå ó÷ðåæäåíèÿ Ìåòàëëóðãèÿ 0
20000
68% проектов «ЭКОПСИ» составляют повторные обращения клиентов (2009 — I-я пол. 2010 г.) Источник: «ЭКОПСИ Консалтинг» График 5
40000
60000
80000
100 000 (òûñ. ðóá.)
Структура выручки «ЭКОПСИ Консалтинг» (2009 — I-я пол. 2010 г.) Источник: «ЭКОПСИ Консалтинг» График 6
Ðàçâèòèå ïåðñîíàëà (35%) Îöåíêà ïåðñîíàëà (34%) 68% ïîâòîðíûõ îáðàùåíèé êëèåíòîâ
Óïðàâëåíèå îðãàíèçàöèîííîé ýôôåêòèâíîñòüþ (16%) Óïðàâëåíèå ïåðñîíàëîì (11%) Ñîöèîëîãèÿ áèçíåñà (4%)
15
«ЭКОПСИ Консалтинг»
16
Годовой отчет 2009
Годовой отчет 2009
Сегменты нашего бизнеса
«ЭКОПСИ Консалтинг»
17
«ЭКОПСИ Консалтинг»
Годовой отчет 2009
Карта сервисов
þ Создание видения, миссии и ценностей, бизнесстратегии þ Реформирование организационной структуры þ Распределение полномочий и ответственности þ Оптимизация бизнес-процессов þ Нормирование численности þ Формирование КПЭ для организаций и конкретных должностей þ Внедрение изменений þ Построение систем управления эффективностью
þ Оптимизация HR-процессов þ Реформирование организационной структуры кадровой службы. Распределение полномочий и ответственности, нормирование численности кадровой службы þ КПЭ и профессиональные компетенции сотрудников кадровой службы, инструменты их оценки и развития þ Оценка профессиональных компетенций, профессиональное обучение сотрудников кадровой службы
18
þ Формирование кадровой стратегии. Планирование персонала þ Требования к персоналу þ Инструменты подбора и расстановки персонала þ Система и инструменты внутреннего обучения. Корпоративный университет þ Система мотивации персонала
«ЭКОПСИ Консалтинг»
þ Еxecutive assessment þ Ассесмент-центр, ассесмент-центр light и кейс-тестинг þ Оценочная стратегическая сессия þ Тест профессиональных знаний þ Обратная связь 360 градусов þ Оценочная конференция þ Game-Testing
Годовой отчет 2009
þ Коучинг первых лиц и топ-менеджеров þ Стратегические сессии и тимбилдинг для топ-команды þ Модульные программы развития для менеджеров среднего и начального звена þ Комплексная программа развития кадрового резерва þ Программа развития молодежного лидерства þ Обучающие конференции как инструмент внедрения изменений þ Отдельные развивающие мероприятия «под задачу»
þ Исследование удовлетворенности персонала þ Исследование ценностей и корпоративной культуры, в т.ч. по методологии «4F» þ Исследование удовлетворенности внутренних и внешних клиентов þ Мониторинг вовлеченности персонала и разработка программ повышения вовлеченности þ Исследование и повышение эффективности команды
19
«ЭКОПСИ Консалтинг»
Годовой отчет 2009
Управление организационной эффективностью Григорий Финкельштейн, партнер, лидер направления «Управление организационной эффективностью»
Испуганные, но не побежденные кризисом компании понимают, что сегодня необходимо заниматься организационной эффективностью. С одной стороны, это единственный способ дальше расти в ситуации рыночной неопределенности. С другой стороны, компании хотят быть готовыми к следующему кризису, который все прогнозируют, но никто точно не знает, когда он случится. Ключевая проблема повышения э ф ф е ктивности заключается в огромном количестве путей и подходов к этой теме. Как выбрать наиболее оптимальный для конкретной компании подход? Пробовать ухватиться за все в надежде, что что-нибудь сработает? Централизовать или, наоборот, децентрализовать управление дивизионами? Нормировать численность? Проводить реинжиниринг бизнес-процессов? Заниматься бережливым производством? При общем понимании необходимости улучшения эффективности ясного видения, как к этому подступиться, сегодня нет.
Все компании различаются по основным процессам управления. 20
Одна из причин, почему так происходит, — отсутствие как в российском, так и в мировом менеджменте понятной практической, подтвержденной исследованиями типологии организаций, которая формализовала бы тот очевидный всем факт, что организации бывают разные. То, что подходит для повышения эффективности одной организации, не подходит и будет скорее понижать эффективность другой. Реальные меры по повышению эффективности часто определены не действительной целесообразностью, а книгами, которые прочли топменеджеры, и проектами, которые они возглавляли в предыдущих компаниях. В связи с этим в 2009 г. «ЭКОПСИ» предприняла попытку и реализовала исследовательский проект по созданию типологии организаций. На первой стадии проекта было изучено более 120 компаний, работающих в России. Среди них были как российские, так и западные компании, большие корпорации, а также малый и средний бизнес, частные и государственные компании, представляющие разные индустрии. В результате была создана Типология организации 4F. В ходе исследования выяснилось, что все компании различаются по основным процессам управления. Так, в области планирования компании могут быть как стратегами, так и оппортунистами. Причем как хорошими стратегами, так и утопистами, как хорошими оппортунистами, так и хаотичными компаниями. В области организации работы компании могут быть регламентированными или персонализированными. Причем как эффективно регламентированными, так и бюрократизированными, как эффективно персонали-
«ЭКОПСИ Консалтинг»
Годовой отчет 2009
Структура услуг в области управления организационной эффективностью (2009 — I-я пол. 2010 г.) Источник: «ЭКОПСИ Консалтинг» График 7
Íîðìèðîâàíèå ÷èñëåííîñòè (46%) Ðåôîðìèðîâàíèå îðãàíèçàöèîííîé ñòðóêòóðû è ðàñïðåäåëåíèå ïîëíîìî÷èé è îòâåòñòâåííîñòè (31%) Îïòèìèçàöèÿ áèçíåñïðîöåññîâ (13%) Ñîçäàíèå âèäåíèÿ, ìèññèè è öåííîñòåé, áèçíåññòðàòåãèè (10%)
зированными, так и необъективными, пристрастными. Следуя той же логике, в области принятия решений компании могут быть директивные и консенсусные. И, наконец, в области мотивации и контроля компании могут быть ориентированы на исполнение и на достижение. Основным подходом «ЭКОПСИ» становится подбор наилучших для компании управленческих инструментов и настройка ключевых инструментов повышения эффективности. Такая настройка будет действительно полезна для организации, поскольку учитывает сложившуюся управленческую культуру компании. «ЭКОПСИ» по-прежнему реализует сервисы в области повышения эффективности: þ реформирование организационной структуры, þ реинжиниринг и оптимизация бизнеспроцессов, þ формирование должностных инструкций, þ создание ключевых показателей эффективности, þ разработка матрицы полномочий и ответственности, þ нормирование численности.
рые должны получить сотрудники на конкретных позициях. Другой пример: в консенсусных организациях развитие системы управления идет через оптимизацию системы комитетов и совещаний, а в организациях с директивным стилем управления часто приходится жестко фиксировать распределения ответственности, выстраивать вертикальную линию управления, отказываться от модных, но не подходящих для организации матричных элементов.
Основным подходом «ЭКОПСИ» становится подбор наилучших для компании управленческих инструментов и настройка ключевых инструментов повышения эффективности.
Однако в начале большинства проектов мы проводим диагностику по Типологии 4F, что позволяет всерьез обсудить с клиентом, какие инструменты ему нужны. В одном случае можно сделать ставку на должностные инструкции, а в другом — на ключевые показатели эффективности (КПЭ). Возможно, на некоторых уровнях организации необходимо и то, и другое. В зависимости от типа организации одни и те же должностные инструкции могут задавать стандарты качества деятельности или же регламентировать результаты, кото-
21
«ЭКОПСИ Консалтинг»
Годовой отчет 2009
Управление персоналом Марк Розин, управляющий партнер, Президент
До кризиса практически все компании провозглашали, что люди, человеческий капитал — главный залог успеха. Многие проекты в области HR поражали яркостью и грандиозностью. Они скорее работали на PR, нежели давали преимущество компании. Сегодня рынок начал осознавать (но нельзя сказать, что осознал окончательно) потребность в более приземленном и практичном HR. Давайте рассмотрим классическую тему — управление талантами, или кадровый резерв. Массовых проектов по выявлению талантов сегодня не так много, как было раньше. Запросы передовых компаний связаны не с выявлением талантов как таковых, а с замещением позиций. Сегодня мы делаем в этой области менее масштабные и яркие проекты, но значительно более практичные и полезные для компаний. Мы строим системы планирования замещений под конкретные позиции внутри функций. Теперь компании хотят отдельно работать над замещениями финансистов, отдельно — производственников и т.д. В каждой вертикали отдельно анализировать требования к позициям и оценивать людей не только по корпоративной модели компетенции, но и по профессиональным компетенциям.
Запросы передовых компаний связаны не с выявлением талантов как таковых, а с замещением позиций. Мы строим системы планирования замещений под конкретные позиции внутри функций. 22
В 2009 и в начале 2010 г. у нас повысилось количество запросов на разработку профессиональнотехнических компетенций. Хотя интерес к профессиональным компетенциям возник еще до кризиса, сейчас мы наблюдаем тенденцию к повышению их практичности. Востребованы проекты полного цикла: создание профкомпетенций, перевод их в профстандарты и трансляция ВУЗам, разработка инструментов оценки, проведение оценки и аттестации сотрудников и на основе результатов — существенное видоизменение программ обучения. Проводится пилот для одной функции, а затем уже реализуется проект для другой, с учетом уроков и выводов пилота. В такие проекты мы привлекаем наших вузовских партнеров, в том числе в области горного дела, геологии и других областях. Аналогичные тенденции можно увидеть и в вопросах управления эффективностью персонала. Проекты по разработке КПЭ для всех сотрудников — от президента до рабочих — сегодня встречаются редко. Наоборот, часты более специфичные запросы: создание КПЭ для топ-менеджеров и коммерческой функции, а для нижних уровней — систем на основе управления по целям. Вместе с созданием бизнес-стратегий нового посткризисного периода возникла потребность разработки функциональных стратегий. HR в этом смысле не является исключением. Актуальная кадровая стратегия должна быть способна сбалансировать две взаимосвязанные и часто противоположные цели: долгосрочное обеспечение персоналом и повышение производительности труда. Увлекаясь одной целью, можно потерять позиции в достижении второй. Концепция адаптивной HR-стратегии — одна из наших интересных концепций в этой области, основанная на
«ЭКОПСИ Консалтинг»
Годовой отчет 2009
Структура услуг в области управления персоналом (2009 — I-я пол. 2010 г.) Источник: «ЭКОПСИ Консалтинг» График 8
Ñèñòåìà ìîòèâàöèè ïåðñîíàëà (37%) Òðåáîâàíèÿ ê ïåðñîíàëó (ïðîôåññèîíàëüíûå êîìïåòåíöèè) (32%) Ñèñòåìà è èíñòðóìåíòû âíóòðåííåãî îáó÷åíèÿ (16%) Èíñòðóìåíòû ïîäáîðà è ðàññòàíîâêè ïåðñîíàëà (7%) Ôîðìèðîâàíèå êàäðîâîé ñòðàòåãèè (7%) Ñîâåðøåíñòâîâàíèå HRôóíêöèè (5%)
способности компании адаптироваться к изменчивой внешней среде: уметь быстро наращивать необходимый персонал и так же быстро и эффективно сокращать расходы на персонал в случае экономического спада. Сегодня увеличились запросы на то, что на западе называют HR exellence — реформирование и совершенствование HR-функции. «ЭКОПСИ» занимается полным циклом работ по повышению эффективности работы HR-функции: оптимизация оргструктуры, нормирование численности, определение профкомптенеций, их оценка, обучение, разработка ключевых HR-процессов, КПЭ и мотивация сотрудников департаментов по работе с персоналом. Мы видим HR-функцию ответственной за повышение эффективности всех других функций организации. Почему бы для убедительности не показать возможность увеличения эффективности на самой себе?
Мы видим HR-функцию ответственной за повышение эффективности всех других функций организации. Почему бы для убедительности не показать возможность увеличения эффективности на самой себе?
23
«ЭКОПСИ Консалтинг»
Годовой отчет 2009
Обучение и развитие персонала Александр Улесов, директор по консалтингу, лидер направления «Развитие персонала и внедрение изменений»
По данным Trainings INDEX, в 2009 г. значительно сократились бюджеты на обучение. Так, например, доля бюджета на обучение от ФОТ сократилась более чем в 2 раза (на 52%). Почти в 3 раза снизилась доля бюджета на обучение от HR-бюджета — на 66%. Отчасти поэтому, отчасти по другим причинам компании старались улучшить соотношение цена / качество при закупке услуг, искали более экономичные, но эффективные решения. Отвечая на этот запрос, мы оказывали клиентам методологическую поддержку в области разработки внутренних программ обучения, где в качестве тренеров выступали эксперты компании. В начале 2010 г. изменилась ситуация с бюджетами: во многих компаниях их «разморозили». При этом требования компаний к эффективности, быстрой отдаче обучения для бизнеса существенно выше, чем в докризисный период.
Компании стали намного внимательнее относиться к тому, чтобы тренинги содержали только полезное и в них не было ничего лишнего. 24
Компании стали намного внимательнее относиться к тому, чтобы тренинги содержали только полезное и в них не было ничего лишнего. Это оздоровляющая тенденция, которая приближает корпоративное обучение к бизнесу, более того, ставит его на службу бизнесу. Мы разработали и используем подход «Kитайского» тренинга, суть которого заключается в отказе от «книжных» теоретических моделей в тренинге — формируется и тиражируется успешная модель поведения, которая уже применяется наиболее успешными сотрудниками конкретной компании. В период нестабильности трудно думать о долгосрочной перспективе. Вполне логично, что компании проявляли наибольший интерес к проектам, дающим быстрый результат. В первую очередь, внедряли то, что уже завтра даст урожай. Так, мы помогли многим нашим клиентам в области внедрения таких изменений, как: повышение клиентоориентированности персонала и культуры иновационности; конкретные методы повышения производительности труда. В ситуации сокращения бюджетов компаниям приходилось жестче расставлять приоритеты: выбирать, на каких категориях персонала следует сосредоточиться и каким темам их нужно учить. В течение 2009 и I-й пол. 2010 г. мы отметили снижение доли обучения «по запросу» в пользу общекорпоративных целевых программ. Мы увеличили количество наших целевых программ развития для руководителей среднего и начального звена, специальных программ ускоренного развития для кадрового резерва.
«ЭКОПСИ Консалтинг»
Годовой отчет 2009
Структура услуг в области обучения и развития персонала (2009 — I-я пол. 2010 г.) Источник: «ЭКОПСИ Консалтинг» График 9
Ðàçâèâàþùèå ìåðîïðèÿòèÿ ïîä çàäà÷ó (34%) Öåëåâûå ïðîãðàììû îáó÷åíèÿ è ðàçâèòèÿ (24%)
Âíåäðåíèå èçìåíåíèé (22%) Ñåññèè äëÿ òîïêîìàíä (12%) Ðàçðàáîòêà è ïåðåäà÷à èíñòðóìåíòîâ ðàçâèòèÿ (8%)
В 2009 г. «ЭКОПСИ» завершила масштабный проект по созданию концепции Корпоративного университета для крупнейшей транспортной компании в России и СНГ. Проект был одобрен Советом директоров. С середины июля 2010 г. в Корпоративном университете началась реализация программ обучения для разных категорий персонала. Еще одна тенденция — смещение приоритета с лидерского на профессиональное и техническое обучение. Компании осознали свою потребность в квалифицированном техническом персонале, занялись построением моделей профессиональной карьеры и совершенствованием систем профессионально-технического обучения. В связи с этим мы помогли многим нашим клиентам реализовать проекты по разработке, оценке и развитию профессионально-технических компетенций. В период 2009 и начала 2010 г. мы много занимались разработками и технологиями, в том числе создали новые программы обучения: þ Стоимостное мышление. Более простая программа, чем финансы, для не-финансистов, без акцента на терминологию финансового анализа и бухгалтерского учета. Учит рассчитывать финансовую отдачу идей, предложений и управленческих решений. þ Бизнес-аргументация. Программа нацелена на обучение эффективной аргументации в бизнес-
ситуациях, когда нужно добиться поддержки, ресурсов, одобрения своих идей и предложений. þ Совершенствование бизнес-процессов. Программа учит методологии оптимизации бизнеспроцессов на предприятии / в подразделении.
Мы разработали и используем подход «Китайского» тренинга, суть которого заключается в отказе от «книжных» теоретических моделей в тренинге — формируется и тиражируется успешная модель поведения, которая уже применяется наиболее успешными сотрудниками конкретной компании. þ Планирование численности предприятия / подразделения. В результате обучения участники программы умеют правильно применять инструменты нормирования и прогнозирования численности. þ Ценностные дилеммы. Программа помогает менеджерам научиться принимать решения в трудных обстоятельствах (например, в ситуациях, где есть этические дилеммы или необходимость принимать трудные решения, — приходится идти на жертвы и т.п.).
25
«ЭКОПСИ Консалтинг»
Годовой отчет 2009
Оценка персонала Сергей Умнов, директор по консалтингу, лидер направления «Управление кадровым потенциалом»
В течение 2009 и начале 2010 г. мы наблюдали оживление рынка и значительный рост запросов на оценку персонала. Командой консультантов «ЭКОПСИ» реализован целый ряд крупных и сверхкрупных проектов. Мы наблюдали определенные изменения в формулировках запросов наших клиентов. К существующим и хорошо зарекомендовавшим себя методам оценки успели привыкнуть как сотрудники, так и эксперты-оценщики. Компании стали более избирательно подходить к выбору технологий. Можно отметить следующие изменения в запросах наших клиентов: þ Интерес к новым подходам и инструментам в области оценки персонала. В течение 2009 г. мы много работали над новыми технологиями. В качестве примера новых разра-
Компании стали более избирательно подходить к выбору технологий для различных категорий руководителей и специалистов. 26
боток можем отметить подход к оценке в формате «Управляемая реальность». Его философия — совмещение оценки и работы менеджеров над решением актуальных для компании бизнес-задач. Данный подход объединяет в себе два метода: Оценочную конференцию и Оценочную стратегическую сессию. Как показывает практика, эти методы востребованы и интересны нашим клиентам. Пример реализации данного подхода – масштабный проект по оценке управленческого потенциала руководителей одного из крупнейших банков России. Менеджеры высшего и среднего звена участвовали в Оценочных стратегических сессиях. Для линейных руководителей и ключевых специалистов проводились Оценочные конференции. По итогам проведенных мероприятий был сформирован пул идей и предложений по реализации стратегии банка, подготовленны списки резервистов из числа наиболее потенциальных сотрудников. Мы продолжаем активную работу над новыми инструментами и технологиями, в том числе позволяющими в дистанционном формате точно оценивать потенциал людей. Пример таких разработок: Тест оценки менеджерского интеллекта, Опросник оценки выраженности деструкторов. þ Потребность в дифференцированном подходе к оценке различных категорий руководителей и специалистов. Компании стали более избирательно подходить к выбору оценочных технологий для различных категорий руководителей и специалистов. «ЭКОПСИ» предлагает своим клиентам максимально широкий спектр разных инструментов
«ЭКОПСИ Консалтинг»
Годовой отчет 2009
Структура услуг в области оценки персонала (2009 — I-я пол. 2010 г.) Источник: «ЭКОПСИ Консалтинг» График 10
Ïðîâåäåíèå îöåíêè êîìïåòåíöèé íà îñíîâå ìîäåëèðîâàíèÿ ðåàëüíîñòè (45%) Ðàçðàáîòêà èíñòðóìåíòîâ îöåíêè (21%) Ïðîâåäåíèå îöåíêè êîìïåòåíöèé íà îñíîâå ïîäõîäà «Óïðàâëÿåìàÿ ðåàëüíîñòü» (15%) Èíäèâèäóàëüíàÿ îöåíêà è êîó÷èíã (14%) Ðàçðàáîòêà êîìïåòåíöèé (5%)
оценки, учитывающих уровень иерархии в организации. Для оценки такой категории, как топменеджеры, мы рекомендуем использовать Executive Assessment и Оценочную стратегическую сессию. Потенциал руководителей среднего звена можно оценивать методом Оценочной стратегической сессии или Ассесмент-Центр. Для других категорий персонала в нашей линейке инструментов есть более экономичные варианты: Ассесмент-Центр light, Кейс-тестинг, Gametesting, Оценочная бизнес-симуляция, Оценочная конференция. Мы остаемся гибкими с точки зрения выбора решения, наиболее подходящего и оптимального для конкретного клиента (в том числе с точки зрения баланса цена / качество). На старте проектов мы подробно обсуждаем с заказчиком цели и задачи, которые должны быть решены. þ Рост запросов на разработку и передачу методологий оценки внутренним экспертам. Команда консультантов «ЭКОПСИ» обладает необходимой квалификацией и экспертизой для решения задач по разработке и передаче оценочных технологий клиенту. Мы комплексно подходим к обучению внутренних экспертов компании. Обучение включает в себя как тематические тренинги, так и полевой коучинг. þ Необходимость глубокой адаптации предлагаемых инструментов и подходов. Все меньше компаний готовы покупать «коробочные» оценочные продукты. В «ЭКОПСИ» всегда уделяли внимание адаптации инструментов и упражнений под специфику и задачи клиента. За последнее время база наших инструментов и упражнений значительно выросла.
þ Интерес к моделированию профессиональных компетенций и запросы на комплексную оценку эффективности сотрудников. В 2009 г. мы помогли ряду крупных компаний из нефтегазовой, атомной, финансовой и других отраслей разработать профессиональные компетенции / профессиональные стандарты, оценить по ним сотрудников и на их основе внести изменения в программы развития.
Сегодня мы чаще проводим комплексную оценку по трем векторам: лидерские компетенции (корпоративные), профессиональные компетенции и результативность. Сегодня мы чаще проводим комплексную оценку по трем векторам: лидерские компетенции (корпоративные), профессиональные компетенции и результативность. Такой подход позволяет менеджменту компаний делать точные и обоснованные выводы об эффективности сотрудника и принимать на их основе более взвешенные кадровые решения. В заключение хочется сказать, что наше конкурентное преимущество и наша гордость — это наша команда. Мы растем. Мы наращиваем квалификацию. Команде консультантов «ЭКОПСИ» под силу решать самые сложные, масштабные и нестандартные задачи.
27
«ЭКОПСИ Консалтинг»
Годовой отчет 2009
Социология бизнеса Андрей Онучин, ведущий консультант, лидер практики «Социология бизнеса»
Спрос на инструменты социологии начал восстанавливаться в конце 2009 — начале 2010 г. Опять растет интерес к исследованиям мнений сотрудников, их удов летвореннос ти различными аспектами работы, в том числе эффективностью таких HR-практик, как обучение, адаптация, развитие карьеры и др. Вместе с тем в последнее время все большее внимание уделяется такому интегральному показателю, как вовлеченность сотрудников. HR-дирек тора все чаще ста лкиваются с потребностью собирать обратную связь от сотрудников компании, вовлекая большое число респондентов. Поэтому, с одной стороны, они хотят получить инструменты социологических исследований внутри компании и обслуживать их собственными ресурсами. С другой стороны, взвесив все сложности менеджмента такой системы, многие руководители
HR-директора все чаще сталкиваются с потребностью собирать обратную связь от сотрудников компании, вовлекая большое число респондентов.
28
HR-служб принимают решение в пользу аутсорсинга. Требования к аутсорсеру весьма высоки: автоматизированная система опросов, экспертиза в социологии, надежность в плане защиты персональных данных. В этом смысле «ЭКОПСИ Консалтинг» имеет на дежную и прост ую в обслуживании систему опросов, мы среди немногих компаний сертифицированы по защите персональной информации, мы более 10 лет работаем в области социологии бизнеса и сделали значительное число масштабных проектов в компаниях с разной корпоративной культурой. И еще одно наше конкурентное преимущество: мы обладаем 20-летней экспертизой в HR и можем помочь в части дальнейшего применения полученных данных для совершенствования работы с персоналом. Сохраняется устойчивый интерес к обратной связи по методу 360 градусов. Почти во всех крупных компаниях этот инструмент становится нормой работы в направлении развития персонала. Мы помогаем настроить эффективное использование инструмента 360 градусов как регулярной процедуры в соответствии с особенностями конкретной компании, обучить HR-специалистов применению этого метода. Задача способствовать развитию топ-менеджеров при недостатке подходящих для ее решения инструментов — серьезная проблема, которую отмечают наши клиенты и партнеры. Работа с топ-менеджерами — сложная тема, по которой в России всегда ощущался дефицит провайде-
«ЭКОПСИ Консалтинг»
Годовой отчет 2009
Структура услуг в области социологии бизнеса (2009 — I-я пол. 2010 г.) Источник: «ЭКОПСИ Консалтинг» График 11
Èññëåäîâàíèå ìíåíèé è âîâëå÷åííîñòè ñîòðóäíèêîâ (37%) Îáðàòíàÿ ñâÿçü ïî ìåòîäó 360 ãðàäóñîâ (26%) Äèñòàíöèîííàÿ îöåíêà ïåðñîíàëà è àíàëèç ðåçóëüòàòîâ îöåíêè (18%) Èññëåäîâàíèå ìåæôóíêöèîíàëüíîãî âçàèìîäåéñòâèÿ è àóäèò ýôôåêòèâíîñòè òîïêîìàíä (14%) Äðóãîå (5%)
ров. Мы разработали и успешно использовали в 2009 и 2010 гг. в нескольких крупных компаниях программы комплексного развития команды топменеджеров на основе VIP-инструмента «360 3D». Как правило, в такой проект входят: индивидуальные интервью с топ-менеджерами, обратная связь на высоком уровне (в формате коучинга) и помощь в составлении плана индивидуального развития.
Мы в «ЭКОПСИ» планируем провести исследования по нескольким интересным областям HRдеятельности. Принцип, которым мы руководствуемся, заключается в выделении показателей эффективности HR (таких, как привлечение, удержание персонала, коэффициент внутреннего найма), определении лучших компаний-респондентов, изучении их практик и поиске причин эффективности / успешности.
Востребован и другой наш сервис — аудит эффективности топ-команд. К аудиту командного взаимодействия менеджеров мы подходим с двух сторон:
Мы в «ЭКОПСИ» планируем провести исследования по нескольким интересным областям HR-деятельности.
þ со стороны социометрии — мы изучаем слаженность взаимодействия топ-менеджеров друг с другом, качество их контактов и выстраиваем карту сложившихся в команде взаимоотношений, þ со стороны разных аспектов деятельности топменеджеров, таких, как качество работы подразделения, соблюдение сроков, построение бизнес-процессов внутри подразделения, отсутствие бюрократии, практическая значимость результата работы подразделения. Сегодня растет интерес к исследованиям эффективности работы с персоналом с помощью методов бенчмаркинга, но абсолютное большинство существующих исследований HR-тематики грешат субъективностью, нерелевантной выборкой, отсутствует попытка выделить объективно лучших и изучать именно их практики.
Знание мнений сотрудников (будь то удовлетворенность или вовлеченность) далеко не всегда дает HR-директору понимание их влияния на эффективность компании. Если бы HR-директор видел, как вовлеченность коррелирует с показателями эффективности, например, с текучестью или с производительностью труда, то получил бы в свое распоряжение реальный инструмент управления эффективностью, мог бы яснее демонстрировать бизнесу отдачу от работы с персоналом. Мы уже сделали несколько подобных проектов в тех компаниях, где существует хорошая система кадрового учета и внедрены процедуры управления по целям и показателям эффективности.
29
«ЭКОПСИ Консалтинг»
Годовой отчет 2009
VIP-Консультирование Мария Макарушкина, директор по консалтингу, лидер практики «VIP-Консультирование»
После кризиса компании снова начали нанимать топ-менеджеров на ключевые позиции. Во-первых, компании снова растут и, соответственно, развивают как новые направления деятельности, так и усиливают существующие. Во-вторых, некоторые менед жеры достойно проявили себя в период кризиса: привлекли клиентов, сплотили команду, взяли на себя ответственность за трудные решения. Сегодня менеджмент готов продвигать таких людей — иногда для замены не оправдавших себя руководителей, иногда под цель развития совершенно новых для компании направлений. Тем не менее сегодня у руководителей компаний есть потребность в ассесменте кандидатов на топпозиции — для принятия решения нужен глубокий психологический портрет менеджера, оценка его потенциала: компетенций и деструкторов.
Топ-менеджеры, столкнувшиеся в период кризиса с трудностями, но преодолевшие их, готовы к развитию. 30
«ЭКОПСИ» занимается executive assessment уже более 20 лет — опыт и экспертиза консультантов, работающих на таком высоком уровне, уходят в длительное партнерство с RHR International, обучение и сертификацию. В период 2009 — 2010 гг. мы выполнили несколько проектов по ассесменту топ-менеджеров на самом высоком уровне бизнеса в России. Еще одно изменение — топ-менеджеры, столкнувшиеся в период кризиса с трудностями, но преодолевшие их, готовы к развитию. И, главное, видят и осознают его необходимость. Кризис показал — им есть над чем работать: отсутствуют некоторые необходимые знания и навыки, есть личностные несовершенства. Сегодня люди не просто готовы развиваться, они дают себе право на это, понимая, что через некоторое время им, скорее всего, придется иметь дело со следующим кризисом. Поэтому индивидуальное развитие и коучинг на высоком уровне сегодня довольно востребованы. Коучинговые сессии могут быть построены в виде плановой программы развития. Кроме того, такие встречи могут быть разовыми (не объединенными в программу) и быть направлены на решение конкретных проблемных психологических ситуаций. Коучи «ЭКОПСИ» имеют опыт работы с первыми лицами и другими топ-менеджерами как крупных организаций, так и компаний малого и среднего бизнеса. Акцент на помощь в решении конкретных бизнес-ситуаций именно с точки зрения психологии позволяет нашим коучам-консультантам сегодня быть востребованными и загруженными интересной работой.
«ЭКОПСИ Консалтинг»
Годовой отчет 2009
Наша работа в Республике Казахстан Иван Воробьев, директор по консалтингу, Вице-президент
В 2009 г. мы значительно расширили нашу деятельность в Республике Казахстан. В целом мы работаем в Казахстане уже более 5 лет. За это время мы сотрудничали с крупнейшими компаниями Казахстана и выполнили для них ряд масштабных проектов. Среди наших клиентов компании, представляющие разнообразные отрасли экономики: þ Компании, входящие в АО Фонд национального благосостояния «Самрук-Казына». Мы работаем как с управляющей компанией Холдинга, так и с рядом компаний, которые входят в него. Например, в 2009 — 2010 гг. мы сотрудничали с Национальной компанией «КазМунайГаз». þ Частные западные компании. Например, один из лидеров табачной промышленности — JTI. þ Международные организации, такие, как Евразийский Банк Развития. þ Компании российского бизнеса, представленные в Казахстане, например, Сбербанк. þ Государственные учреждения, например, Академия государственного управления. Нашим главным достижением в работе с компаниями Казахстана мы считаем высокое качество выполнения доверенных нам проектов и, вследствие этого, отличную репутацию в деловых кругах. Представители «ЭКОПСИ» в течение нескольких лет выступают в качестве экспертов на крупнейших HR-конференциях страны. В 2009 — 2010 гг. мы приняли участие в качестве спикеров на ежегодной HR-конференции, которая проводится в Астане под эгидой Корпоративного Университета АО «Самрук-Казына», и Евразийском HRКонгрессе в Алматы. Марк Розин, Президент «ЭКОПСИ Консалтинг», вошел в состав Экспертного совета конкурса «Лучший HR-проект».
В период 2009-2010 гг. мы начали проводить в Казахстане и собственные мероприятия. Так, одним из последних наших мер о п р и я т и й был бизнес-завтрак, посвященный теме профессиональных компетенций, который мы провели в сотрудничестве с КУ «СамрукКазына». Растет объем наших публикаций в ведущих изданиях страны. Одним из ключевых проектов последнего года, которым мы сегодня гордимся, стал проект по разработке ключевых показателей деятельности для управляющих работников АО ФНБ «Самрук-Казына». Кроме того, за это время мы выполнили ряд других интересных проектов для разных наших клиентов: помогли разработать систему грейдов, провели оценку руководящих работников, разработали систему показателей эффективности, разработали модель компетенций, а также участвовали в разработке бизнес-стратегии и формировании видения и миссии компании. Останавливаться на достигнутом — не в наших правилах. Поэтому мы планируем расширять свою деятельность в Казахстане, предлагать нашим клиентам наиболее современные методики и инструменты.
31
«ЭКОПСИ Консалтинг»
32
Годовой отчет 2009
Годовой отчет 2009
Корпоративное управление
«ЭКОПСИ Консалтинг»
33
«ЭКОПСИ Консалтинг»
Годовой отчет 2009
Структура управления
В 2009 г. структура управления «ЭКОПСИ Консалтинг» не претерпела существенных изменений. Для эффективного управления бизнесом в системе менеджмента компании существует несколько органов управления и контроля.
Общее собрание акционеров
34
Совет директоров
Управляет стратегией развития компании и ее реализацией. Председателем Совета директоров является основатель компании, главный акционер компании Владимир Викторович Столин.
Правление
Решает операционные задачи управления компанией. В Правление входят Президент, Генеральный директор, руководители консалтинговых направлений и практик, директора финансовой службы, администрации и PR.
«ЭКОПСИ Консалтинг»
Генеральный директор
Управляет операционной деятельностью компании.
Президент
Курирует вопросы долгосрочного развития компании.
Руководители консалтинговых направлений и практик
Отвечают за объем и развитие конкретного направления бизнеса.
Годовой отчет 2009
Культура управления «ЭКОПСИ Консалтинг» опирается на принцип, согласно которому значительный объем полномочий и ответственности лежит на каждом сотруднике компании. Иными словами, сотрудник несет ответственность за конечный результат, а не за выполнение инструкций. Мы верим, что в консалтинговом бизнесе целостная ответственность является более эффективным подходом менеджмента, нежели управление методом конкретных поручений. Мы не являемся в этом смысле уникальными: такая культура свойственна большинству успешных консалтинговых компаний.
35
«ЭКОПСИ Консалтинг»
Годовой отчет 2009
Григорий Финкельштейн, партнер, лидер направления «Управление организационой эффективностью»
Александр Улесов, директор по консалтингу, лидер направления «Развитие персонала и внедрение изменений» Сергей Умнов, директор по консалтингу, лидер направления «Управление кадровым потенциалом»
36
Марк Розин, управляющий партнер, Президент
«ЭКОПСИ Консалтинг»
Годовой отчет 2009
Андрей Онучин, ведущий консультант, лидер практики «Социология бизнеса»
Иван Воробьев, директор по консалтингу, Вице-президент
Павел Безручко, управляющий партнер, Генеральный директор
Мария Макарушкина, директор по консалтингу, лидер практики «VIPКонсультирование»
37
«ЭКОПСИ Консалтинг»
Годовой отчет 2009
Стратегия работы с клиентами
В нашей компании с клиентами работают наиболее профессиональные и опытные консультанты, а не продавцы услуг. Долгосрочная работа с клиентом позволяет консультанту лучше понимать специфику его бизнеса, более точно определять потребности и уметь конструировать или подбирать оптимальное решение задачи. Как правило, этот консультант становится эккаунт-менеджером клиента: через него осуществляется все взаимодействие между клиентом и нашей компанией.
В нашей компании с клиентами работают наиболее профессиональные и опытные консультанты, а не продавцы услуг. Мы уверены, что такой подход максимально эффективен как для клиентов, так и для «ЭКОПСИ».
Качество Мы стремимся к одинаково высокому качеству всех наших сервисов. Менеджмент и лидеры «ЭКОПСИ» вкладывают много сил в развитие сотрудников. В целях постоянного повышения качества нашей работы мы ежегодно проводим опрос удовлетворенности наших клиентов.
38
Опрос удовлетворенности В 2009 г. мы во второй раз провели опрос удовлетворенности клиентов. Результаты опроса помогают нам увидеть, за что ценят нас наши клиенты, а также настроить работу консультантов так, чтобы она приносила нашим заказчикам больше пользы. В опросе приняли участие свыше трети наших клиентов. Это позволяет нам считать выборку репрезентативной. Основные выводы опроса: Мы видим, что в целом наши клиенты довольны сотрудничеством с «ЭКОПСИ». Наши клиенты примерно одинаково оценивают качество услуг разных сервисов «ЭКОПСИ». Наша задача — сохранить и повысить этот уровень. О том, что все результаты нашей работы получили практическое применение и полезны для бизнеса, говорят 62% наших клиентов. 38% сообщают о применении части реализованных проектов. 82% опрошенных считают, что «ЭКОПСИ» обладает полным комплексом услуг, необходимых компаниям для решения задач в области управления персоналом и управления эффективностью бизнеса.
«ЭКОПСИ Консалтинг»
Мы слышим и понимаем клиента. 95% респондентов опроса считают, что консультанты «ЭКОПСИ» прислушиваются к пожеланиям заказчика и корректируют свою работу в соответствии с ними. Мы гибкие, у нас достаточно экспертизы и творчества, чтобы изобретать новые подходы к решению клиентских задач. 89% респондентов считают, что мы достаточно часто предлагаем новые идеи.
Годовой отчет 2009
82% опрошенных считают, что «ЭКОПСИ» обладает полным комплексом услуг, необходимых компаниям для решения задач в области управления персоналом и управления эффективностью бизнеса.
98% наших клиентов готовы рекомендовать нас в будущем или уже рекомендовали своим коллегам из других компаний.
Äà, è óæå ðåêîìåíäîâàë Äà, ãîòîâ ðåêîìåíäîâàòü â áóäóùåì Íåò Äðóãîå 10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80% 90% 100% Доля респондентов
Готовность наших клиентов рекомендовать «ЭКОПСИ Консалтинг» как надежного партнера Источник: «ЭКОПСИ Консалтинг» График 12
39
«ЭКОПСИ Консалтинг»
Годовой отчет 2009
Наши клиенты
Банки и финансовые компании Сбербанк России Home Credit & Finance Bank Самрук-Казына Уралсиб Промсвязьбанк ММВБ Запсибкомбанк Icon Private Equity Международный Коммерческий Банк Morgan & Stout Венче Инвестментс энд Илд Менеджмент АК БАРС Евразийский Банк Развития DeltaCredit Альфа-Банк Альфа-Банк Украина СДМ-БАНК Национальный банк «Траст» КИТ Финанс Сведбанк ТрансКредитБанк FMCG и пищевая промышленность Nestle Россия Danon Россия САН ИнБев Pepsi Bottling Group Philip Morris JTI Казахстан
40
Nutricia Red Bull Royal Canin Лебедянский Cargill Бакарди Рус Вимм- Билль-Данн L’Occitane Мясницкий ряд Nemiroff ОЛТРИ Славутич
Eli Lilly Novartis Pharma Pfizer Solvay Pharma Teva Pharmaceutical Industries Ltd Акрихин Буарон Herbs Trading Sandoz Бристол-Майерс Сквибб Никомед Нефтегазовая
Энергетика Высоковольтный союз Главсетьсервис Донецкая топливноэнергетическая компания Сибирская Сервисная Компания Техснабэкспорт Мосэнерго Волжская ТГК Новосибирскэнерго Оренбургская ТГК Средневолжская сетевая компания Атомэнергопром ФСК Фармацевтика Astellas Pharma Нижфарм Sanofi-aventis
Роснефть ТНК-BP AAR Газпром добыча Уренгой Газпром нефть КазМунайГаз Buzachi Operating Ltd НОВАТЭК Славнефть Востокгазпром Сахалин Энерджи Производство строительных материалов и деревообработка СВЕЗА-Лес Евроцемент Групп ГОТЭК Ruukki Альфа Цемент
«ЭКОПСИ Консалтинг»
Спекта Интерпак Машиностроение Siemens AG Renault КАМАЗ Объединенные автомобильные технологии Группа ГАЗ Русские машины Силовые машины Объединенная авиастроительная корпорация
Связной Рольф Холдинг Аптека 36,6 Химическая промышленность Уралкалий Сибур-Русские шины Сибур холдинг ЕвроХим Новосибирский завод химконцентратов Ланксесс Транспорт
Годовой отчет 2009
ЕвразХолдинг Норильский никель СеверстальРесурс СУЭК Полюс Золото Метинвест Холдинг Потребительские товары Husqvarna Schneider Electric Sony Компания AZ Ситроникс Элопак
IT IBS Т-Платформы Информзащита Неофлекс ГАРАНТ-ПАРК Торговля и розничные сети X5 Retail Group М.Видео Amway Азбука Вкуса Медиа Маркт Эльдорадо Sbarro Крошка-картошка
РЖД Аэропорт «Пулково» Волга Транспорт Групп АК Волга-Днепр Реклама и медиа
Телеком МТС Alcatel TELE 2 Huawei Technologies
СТС Медиа Видео Интернешнл Конде Наст ИД ПрофМедиа Централ Партнершип News Outdoor Металлургия ТДВ Евразия Группа ЧТПЗ
41
«ЭКОПСИ Консалтинг»
Годовой отчет 2009
Информационная политика и PR
Журнал HRTimes С 2007 г. «ЭКОПСИ Консалтинг» издает полноценный журнал, посвященный вопросам управления персоналом, — The HUMAN RESOURCES TIMES (HRTimes). На страницах журнала мы рассказываем о тенденциях рынка, новых технологиях, реализованных проектах. Журнал зарегистрирован в Федеральной службе по надзору за соблюдением законодательства в сфере массовых коммуникаций и охраны культурного наследия. Тираж журнала составляет 5000 экземпляров. В 2009 г. мы выпустили 4 номера журнала HRTimes, каждый из которых имеет свою главную тему: кризис-менеджмент, мотивация на производстве, типология организаций 4F. В 2009 г. «ЭКОПСИ» исполнилось 20 лет, поэтому один из номеров журнала — юбилейный. Он посвящен лучшим идеям «ЭКОПСИ». В журнале своими идеями, мнениями, знаниями и опытом делятся не только эксперты «ЭКОПСИ», но и клиенты и партнеры компании — эксперты отрасли. Мы придаем журналу HRTimes большое значение и постоянно работаем над тем, чтобы он становился интереснее и полезнее для своих читателей, число которых постоянно растет.
Сотрудничество со СМИ В 2009 г. эксперты «ЭКОПСИ» 83 раза упоминались на страницах деловых, профессиональных
42
и отраслевых изданий. Наши статьи и комментарии публикуют такие деловые издания, как «Ведомости», «Коммерсантъ», Forbes, Harvard Business Review, «Эксперт», «Компания», «Секрет фирмы» и др.
Профессиональное признание Партнеры и ведущие консультанты компании получают подтверждение своей высокой квалификации и признание в профессиональном сообществе. Генеральный директор «ЭКОПСИ Консалтинг» Павел Безручко хорошо известен как автор многочисленных публикаций на тему управления персоналом, формирования бренда компании как работо дателя, построения корпоративных университетов и систем управления эффективностью. В 2009 г. Павел Безручко вошел в рейтинг Топ-500 наиболее профессиональных менеджеров России (по версии Ассоциации менеджеров России и ИД «Коммерсантъ»). Он является активным членом таких организаций, как Association of European Business in Russia (АЕВ) и American Society for Training and Development (ASTD). В 2009 г. Президент компании Марк Розин уже четвертый год подряд вошел в рейтинг Топ500 наиболее профессиональных менеджеров страны. Глубокая экспертиза Марка Розина как управляющего партнера позволила ему войти в Экспертный совет Премии HR-бренд, а также в жюри конкурса «Лучший HR-проект», который проводится Корпоративным университетом АО «Самрук-Казына» в Астане.
«ЭКОПСИ Консалтинг»
Огромный опыт и авторитет основателя «ЭКОПСИ» Владимира Столина высоко востребован в сфере корпоративного управления. Владимир Столин занимает пост руководителя комитета по корпоративному управлению и кадрам в МХК «ЕвроХим». Также в течение последних пяти лет Владимир Столин является членом Совета Директоров «Аптечная сеть 36,6».
Выступления на конференциях В течение 2009 г. эксперты «ЭКОПСИ» 32 раза выступили в качестве докладчиков на профессиональных мероприятиях в Москве, СанктПетербурге, Киеве, Астане, Алматы.
Членство в ассоциациях «ЭКОПСИ» является корпоративным членом двух ведущих бизнес-ассоциаций: Association of European Business in Russia (AEB) и Ассоциация менеджеров России (АМР). Консультанты «ЭКОПСИ» принимают участие в международных профессиональных мероприятиях — форумах и конференциях ASTD (American Society for Training and Development), SHRM (Society for Human Resources Management) и др. Активное участие в жизни делового сообщества позволяет нам видеть и понимать тенденции развития отрасли, обмениваться опытом с коллегами, генерировать больше полезных идей и решений для наших клиентов.
Годовой отчет 2009
Корпоративный сайт Наш корпоративный сайт — www.ecopsy.ru — не просто визитная карточка компании в Интернете. Это профессиональный ресурс, контент которого мы постоянно пополняем. На сайте можно не только узнать о новых разработках «ЭКОПСИ», прочитать новости компании и анонсы ближайших мероприятий, но и, самое главное, получить массу полезной информации в области управления компанией и управления персоналом.
Наши мероприятия В 2009 г. мы провели 9 мероприятий — открытых семинаров. Их темы были связаны с нормированием численности, оценкой через управление реальностью, типологией организаций, мотивацией персонала и системами внутреннего обучения. Открытые семинары «ЭКОПСИ» стали площадкой для обмена опытом, лучшими практиками и общения с коллегами. Мы приглашаем всех желающих из компаний реального бизнеса. Темы и расписание семинаров вы можете найти на нашем сайте www.ecopsy.ru.
43
«ЭКОПСИ Консалтинг»
44
Годовой отчет 2009
Годовой отчет 2009
«ЭКОПСИ Консалтинг» как работодатель
«ЭКОПСИ Консалтинг»
45
«ЭКОПСИ Консалтинг»
Годовой отчет 2009
«ЭКОПСИ Консалтинг» как работодатель
Мы ищем людей, имеющих выдающиеся способности. В компании работает институт интернов — это молодые специалисты, имеющие высшее образование, которые прошли испытательный срок. В «ЭКОПСИ» эти люди делают три вещи: очень много работают, развиваются через обучение и приобретение экспертизы и строят свою профессиональную карьеру.
Мы ищем людей, имеющих выдающиеся способности. Развиваем сотрудников В компании существует система адаптации для новых сотрудников, регулярный обмен опытом на базе корпоративного университета, база знаний, а также действует система внутренних тренингов, которые проводят менеджмент компании и лидеры направлений и практик. Но самое мощное развитие консультанты получают в работе над задачами клиентов. В «ЭКОПСИ» возможны три вида карьеры: технологическая, менеджерская и клиентская. Независимо от того, какую карьеру выбрал консультант,
46
ему нужно пройти путь по грейдам. Переход с грейда на грейд возможен по результатам аттестации — процедуры оценки эффективности и оценки соответствия консультанта требованиям следующего грейда.
Вознаграждаем эффективность Мы вознаграждаем людей за их эффективность. Поэтому в «ЭКОПСИ» слово «недогруз» является ругательным, а консультанты прикладывают максимум усилий, чтобы получить положительную обратную связь от клиента и коллег по проектной группе. Эффективность оценивается в ходе ежегодной аттестации, а качество работы — после каждого проекта, а также в конце года во время опроса удовлетворенности клиентов.
О культуре Культуру «ЭКОПСИ» можно охарактеризовать такими словами, как свобода, воркхолизм и отсутствие бюрократии. В нашей компании работают разные люди: среди них и эксперты в узкоспециализированных областях, и генераторы идей, имеющие широчайший кругозор, и коммуникаторы, и организаторы, способные реализовывать масштабные проекты.
«ЭКОПСИ Консалтинг»
Сотрудники про «ЭКОПСИ» Евгений Лурье, руководитель центра разработки оценочных технологий «ЭКОПСИ Консалтинг» (в компании с 2009 г.) «В «ЭКОПСИ» удивительным образом сочетаются свобода и результативность, творчество и коммерческая жилка. Видимо, для консалтинга эта связка является идеальной. Свобода дает возможность очень разным людям сосуществовать и создавать принципиально новые вещи вместе. А ориентация на результат является гарантом того, что даже самая смелая идея будет доведена до внедрения и ляжет в копилку коммерческого успеха компании».
Сергей Юлдашев, бывший сотрудник «ЭКОПСИ Консалтинг», с мая 2009 г. менеджер по оценке персонала, Сбербанк России «В «ЭКОПСИ» мне нравились люди, интересные проекты, свободный график работы, культура достижений и сильный бренд компании, который я называю всегда с гордостью. Для моей дальнейшей карьеры крайне полезным оказался разнообразный опыт и знание лучших технологий».
Годовой отчет 2009
В нашей компании работают разные люди: среди них и эксперты в узкоспециализированных областях, и генераторы идей, имеющие широчайший кругозор, и коммуникаторы, и организаторы, способные реализовывать масштабные проекты. Евгений Переплеснин, консультант «ЭКОПСИ Конса лти нг» ( в комп а ни и с 2009 г.) «В нашем направлении «Развитие персонала и внедрение изменений» работают не просто тренеры, а настоящие консультанты. От тренеров консультанты, в первую очередь, отличаются тем, что ищут то верное решение, которое способно решить задачу клиента. Уровень погружения в специфику клиента и кастомизация программ достаточно глубоки, чего не встретишь в других компаниях. Вызовом для меня является многозадачность, которая захватила меня и не отпускает до сих пор».
47
«ЭКОПСИ Консалтинг»
48
Годовой отчет 2009
Годовой отчет 2009
Финансовая отчетность
«ЭКОПСИ Консалтинг»
49
«ЭКОПСИ Консалтинг»
50
Годовой отчет 2009
«ЭКОПСИ Консалтинг»
Годовой отчет 2009
51
«ЭКОПСИ Консалтинг»
52
Годовой отчет 2009
«ЭКОПСИ Консалтинг»
Годовой отчет 2009
53
«ЭКОПСИ Консалтинг»
54
Годовой отчет 2009
«ЭКОПСИ Консалтинг»
Годовой отчет 2009
55
«ЭКОПСИ Консалтинг»
56
Годовой отчет 2009
«ЭКОПСИ Консалтинг»
Годовой отчет 2009
57
«ЭКОПСИ Консалтинг»
58
Годовой отчет 2009
«ЭКОПСИ Консалтинг»
Годовой отчет 2009
59
«ЭКОПСИ Консалтинг»
60
Годовой отчет 2009
«ЭКОПСИ Консалтинг»
Годовой отчет 2009
61
«ЭКОПСИ Консалтинг»
Годовой отчет 2009
Графики
График 1. Рейтинг консалтинговых компаний в области управления персоналом Источник: журналы «Ъ-Деньги» и «ЭКСПЕРТ РА», 2010 г. График 2. «ЭКОПСИ» — лидер в работе с различными отраслями экономики (по объему выполненных работ за 2009 г.) Источник: «ЭКСПЕРТ РА», 2010 г. График 3. Динамика объема услуг, оказанных «ЭКОПСИ», и рост производительности труда (2004 — 2010 гг.) Источник: «ЭКОПСИ Консалтинг» График 4. Объем выполненных работ для клиентов различных отраслей (2009 — I-я пол. 2010 г.) Источник: «ЭКОПСИ Консалтинг» График 5. 68% проектов «ЭКОПСИ» составляют повторные обращения клиентов (2009 — I-я пол. 2010 г.) Источник: «ЭКОПСИ Консалтинг» График 6. Структура выручки «ЭКОПСИ Консалтинг» (2009 — I-я пол. 2010 г.) Источник: «ЭКОПСИ Консалтинг» График 7. Структура услуг в области управления организационной эффективностью (2009 — I-я пол. 2010 г.) Источник: «ЭКОПСИ Консалтинг» График 8. Структура услуг в области управления персоналом (2009 — I-я пол. 2010 г.) Источник: «ЭКОПСИ Консалтинг» График 9. Структура услуг в области обучения и развития персонала (2009 — I-я пол. 2010 г.) Источник: «ЭКОПСИ Консалтинг» График 10. Структура услуг в области оценки персонала (2009 — I-я пол. 2010 г.) Источник: «ЭКОПСИ Консалтинг» График 11. Структура услуг в области социологии бизнеса (2009 — I-я пол. 2010 г.) Источник: «ЭКОПСИ Консалтинг» График 12. Готовность наших клиентов рекомендовать «ЭКОПСИ Консалтинг» как надежного партнера Источник: «ЭКОПСИ Консалтинг»
62