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Preconiza-se também a mecânica que permite relacionar cada um dos três Pilares do Lean - enquanto sustentáculos da Cultura Lean - com a responsabilidade que a Gestão de Topo detém no sucesso da implementação de uma filosofia de melhoria contínua, alinhada com esses três pilares, garantindo-se com isso resultados reais, práticos e validados.

DESENVOLVER PESSOAS LEAN NUMA ORGANIZAÇÃO DE SERVIÇOS

Mais do que um mero exercício académico, o modelo de projeto que se apresenta neste livro propõe-se ser um “tempo” necessário para serem criadas, na empresa, as condições que permitam concretizar uma Cultura Lean.

Assim, o sucesso da aplicação real desta proposta prende-se com a condição de proporcionar às pessoas, a desenvolver, uma aprendizagem ao longo do projeto em que espaço e tempo - para interiorizarem os novos hábitos e ferramentas de trabalho que a metodologia Lean propõe - seja uma realidade.

João Alves de Moura

DESENVOLVER PESSOAS LEAN NUMA ORGANIZAÇÃO DE SERVIÇOS UM MODELO DE PROJECTO DE IMPLEMENTAÇÃO LEAN A TRÊS ANOS

Dado que os conceitos basilares do modelo de projeto que agora se propõe, já foram objeto de experimentação numa empresa de grande dimensão, ele contém algumas lições aprendidas nessa experiência, que permitem propor um caminho mais fiável, mais alinhado e menos sujeito a erros, tanto endógenos como exógenos ao próprio projeto.

"Primeiro aprenda as regras, depois jogue da melhor forma possível" (Albert Einstein)

JOÃO ALVES DE MOURA

A base desta aprendizagem centra-se na aplicação de uma sistemática na resolução de problemas, sustentada na adoção de um modelo de “progresso” individual Lean, baseado num conjunto claro de objetivos, em que cada pessoa terá nas suas mãos os instrumentos necessários que lhe permitirão auto desenvolver-se enquanto pessoa Lean.

JOÃO ALVES DE MOURA

Desempenha neste momento funções de Assistente de Gestão e Estudos na EDP Distribuição, SA. Iniciou o seu vasto percurso profissional como Encarregado Geral, na Montelmo, Montagens Elétricas, Lda., transitando depois para a EDP onde tem desempenhado várias funções, desde Analista de Projetos, Chefe de Unidade Comercial, Técnico Principal de Gestão, Gestor do Processo Novas Ligações de Clientes BT, Navegador de Equipa Lean no Contact Center e mais recentemente, Gestor Operacional do Programa Lean da EDP Distribuição entre 2012-2014. É membro do Lean Office da EDP Distribuição, desde 2010. Desde 1984 tem desenvolvido a atividade de Formador nas áreas em que tem trabalhado, sendo atualmente docente na Universidade EDP e na Escola da Distribuição. Não descurou o seu desenvolvimento pessoal e ao longo destes anos, tem feito inúmeras formações para adquirir novos conhecimentos e aperfeiçoar outros, tendo em 2015 obtido, certificações em Lean Six Sigma - Green Belt, em Lean People Leadership e de Sensei Lean, após conclusão da sua Pós-Graduação em Lean Management.


edição: Edições

Ex-Libris ® (chancela Sítio do Livro) Pessoas Lean numa Organização de Serviços – Um modelo de projecto de implementação Lean a três anos autor: João Alves de Moura título: Desenvolver

revisão:

Patrícia Espinha Jorge Teixeira, João Macedo - ADA Atelier de Arquitetura paginação: Paulo S. Resende

capa:

1.ª edição Lisboa, junho 2016 isbn:

978­‑989-8714-77-0 409515/16

depósito legal:

© João Alves de Moura

publicação e comercialização

www.sitiodolivro.pt


“Existem riscos e custos na tomada de ação. Mas são muito menos que a enorme quantidade de riscos e custos de uma confortável inação” John F. Kennedy 35.º Presidente dos Estados Unidos da América

Aos meus filhos!


Agradecimentos À CLT dois agradecimentos muito especiais. O primeiro pela fantástica Pós Graduação em Lean Management, cujos conteúdos aprendidos permitiram enriquecer e tornar mais claro o propósito deste trabalho, o segundo pela oportunidade de o poder desenvolver, realmente. Ao meu Orientador, Professor João Paulo Pinto, pelo desafio lançado de fazer este trabalho e pelo suporte, sugestões e crítica assertiva durante a sua construção. Ao José Paulos, pelo olhar out of the box colocado na revisão deste trabalho; Ao Calçada, ao Lopes e ao Rui, companheiros de “núcleo duro”, na aventura da “descoberta”; À Anabela, companheira de viagem nesta fase da minha vida e às suas gémeas, um agradecimento muito especial pela cumplicidade e incentivo manifestado ao longo de toda a Pós Graduação e em especial na fase da elaboração deste trabalho, pela paciência em suportar e suprir algumas das minhas ausências.


Índice de Conteúdos (i) INTRODUÇÃO i.1 Condições Prévias 1.1.1 Gestão de Topo 1.1.2 Processos Empresariais 1.1.3 Tempo 1.1.4 Resiliência

10 10 10 10 11 12

i.2 Enquadramento ao Projeto

12

i.3 Fundamentos e apresentação global do Projeto

13

1.1.5 Um Projeto com raízes no ADN da Organização. 1.1.6 A “filosofia” de base do Projeto 1.1.7 Gestão do Projeto

13 13 14

i.4 Destinatários

14

i.5 Finalidades e Objetivos

14

1.1.8 Finalidades 1.1.9 Objetivos Pedagógicos e Operacionais

14 15

i.6 Organização e Temas Abordados no Presente Relatório 18 (ii) ENQUADRAMENTO DESTE MODELO DE PROJETO NOS PILARES DO LEAN 19 ii.1 1º Pilar - Processos 1.1.10 1.1.11 1.1.12 1.1.13 1.1.14

Uma definição, entre outras Componentes, de um Processo Tipo Razões de ser dos Processos Rede de Processos O Lean nos Processos

ii.2 2º Pilar - Pessoas

21 21 21 22 25 25

26 11


1.1.15 1.1.16 1.1.17 1.1.18

Importância das Pessoas Desperdícios com as Pessoas Lean sem sucesso O Método Criativo – Fonte de Ideias Lean

ii.3 3º Pilar - Resolução de Problemas 1.1.19 Três erros muito Comuns ii.4 Sistemática de Resolução de Problemas 1.1.20 Inventariação 1.1.21 Diagnóstico 1.1.22 Análises 1.1.23 Elaborar a Proposta 1.1.24 Sistemática de Resolução de Problemas

(iii) CONCEÇÃO DO MODELO DE PROJETO DE IMPLEMENTAÇÃO

31 33 34 35 36 40 44 46

49

iii.1 Conceito

49

iii.2 Metodologia

49

iii.3 Estratégia de Base

50

iii.4 Partes Interessadas no Projeto

51

iii.5 Diagrama da Estrutura Funcional

52

iii.6 Perfis, Papéis e Responsabilidades

55

1.1.25 Equipas Lean 1.1.26 Coordenadores de Equipa Lean 1.1.27 Facilitadores Lean 1.1.28 Delegados Lean 1.1.29 Responsáveis das Estruturas Organizativas 1.1.30 Equipas da Gestão Operacional 1.1.31 Gestor Operacional 1.1.32 Comité Lean da Empresa

12

26 27 28 30

57 58 60 60 61 61 69 70

iii.7 Road Map da Implementação

71

iii.8 Aplicação em PME

73


desenvolver pessoas lean, numa organização de serviços

(iv) A OPERACIONALIZAÇÃO DO MODELO DE PROJETO iv.1 Operacionalizar o Road Map 1.1.33 Fase 0 – Ações Indutoras 1.1.34 Fase 1 – Programação 1.1.35 Fase 2 – Preparação 1.1.36 Fase 3 – Comunicação e Divulgação 1.1.37 Fase 4 – Realização 1.1.38 Fase 5 – Avaliação e Controlo

75 75 75 77 80 81 83 86

iv.2 Plano de Formação

89

iv.3 Apoio Local Lean

95

1.1.39 Gemba Walk ou Walk Around versus Apoio Local 1.1.40 Estudo e Desenvolvimento do Modelo de Apoio Local 1.1.41 Apoio Local, um trabalho que se quer de proximidade 1.1.42 Apoio Local – Um Modelo 1.1.43 Condição da eficácia do Apoio Local, no Desenvolvimento de Pessoas

99 101 103 109 125

(v) TRABALHO PÓS PROJETO OU A FILOSOFIA DE LONGO PRAZO 126 v.1 Ciclos de Melhoria aos Processos

127

v.2 O Lean nas Estruturas Organizativas

128

(vi) APRENDER COM A REFLEXÃO CONSTANTE. LIÇÕES APRENDIDAS 131

13


Índice de Figuras: Fig.1.1 Ciclo de melhoria e otimização de processos Fig.2.1 Os Pilares do Lean; Fig.2.2 O Projeto Lean na Gestão dos Processos da Empresa; Fig.2.3 Principais Componentes de um Processo; Fig.2.4 Relação entre Tecnologia, Informação, Decisões, Processos de Trabalho e Missão; Fig.2.5 Estrutura de um Processo; Fig.2.6 Representação Gráfica de Competência; Fig.2.7 Ferramentas versus Cultura Lean; Fig.2.8 Projeto Lean, mecanismo de nivelamento Fig.2.9 Tendência natural na Resolução de Problemas; Fig.2.10 Diagrama básico da Resolução de Problemas; Fig.2.11 Diagrama da Resolução de Problemas – Inventariação; Fig.2.12 Diagrama da Resolução de Problemas – Diagnóstico – Fase 1; Fig.2.13 Diagrama da Resolução de Problemas – Diagnóstico – Fase 2; Fig.2.14 Diagrama da Resolução de Problemas – Análises – Fase 1; Fig.2.15 Matriz de Desperdícios; Fig.2.16 Diagrama da Resolução de Problemas – Análises – Fase 2; Fig.2.17 Matriz de Melhorias; Fig.2.18 Diagrama da Resolução de Problemas – Elaborar a Proposta; Fig.2.19 Relatório A3 de Proposta; Fig.2.20 Representação gráfica da Sistemática de Resolução de Problemas; Fig.3.1 Designação de um espaço Lean; Fig.3.2 Ambiente Relacional das Partes Interessadas no Projeto Lean; Fig.3.3 Diagrama da Estrutura Funcional do Projeto Lean; Fig.3.4 Intervenientes Diretos e Respetiva Simbologia; Fig.3.5 Matriz de Responsabilidades - Equipas Lean; Fig.3.6 Matriz de Responsabilidades - Coordenadores Lean; Fig.3.7 Matriz de Responsabilidades - Kick Off; Fig.3.8 Matrizes de Responsabilidades 1; Fig.3.9 Matrizes de Responsabilidades 2; Fig.3.10 Matrizes de Responsabilidades 3; 14


desenvolver pessoas lean, numa organização de serviços

Fig.3.11 Matrizes de Responsabilidades 4; Fig.3.12 Matriz de Responsabilidades - Gestor Operacional; Fig.3.13 Matriz de Responsabilidades - Comité Lean; Fig.3.14 Road Map da implementação do Projeto; Fig.4.1 Fase 0 do Projeto; Fig.4.2 Fase 1 do Projeto; Fig.4.3 Fase 2 do Projeto; Fig.4.4 Fase 3 do Projeto; Fig.4.5 Fase 4 do Projeto; Fig.4.6 Representação Gráfica de um Ciclo Lean Fig.4.7 Fase 5 do Projeto; Fig.4.8 Diagrama do Módulo 3 da Formação em Ferramentas Lean; Fig.4.9 Esquema de Rotação de Equipas pelas Bases; Fig.4.10 Os Pilares do Lean; Fig.4.11 Fichas 4W 1H Gestão dos Delegados e do Apoio Local; Fig.4.12 O Relatório A3, no Método dos 11 Passos; Fig.4.13 Apoio Local com 5 Coordenadores; Fig.4.14 Diagrama representativo dos Seis Chapéus do Pensamento Fig.4.15 Símbolo da Técnica Perguntas Poderosas; Fig.4.16 Símbolo e Estrutura básica de uma Pergunta Poderosa; Fig.4.17 Diagrama base do Ciclo dos 4D’s; Fig.4.18 As Fases do Ciclo dos 4D’s no Relatório A3; Fig.4.19 Swimlanes do Apoio Local; Fig.4.20 Factos e Opiniões; Fig.4.21 Chapéu Branco; Fig.4.22 Círculos de Controlo, Influência e Preocupação; Fig.4.23 Chapéu Vermelho; Fig.4.24 Representação Gráfica da Técnica da Gota; Fig.4.25 Relatório A3 – Descrição das implicações construtivas do campo Título; Fig.4.26 Relatório A3 – Descrição da contextualização do Problema; Fig.4.27 Chapéu Azul; Fig.4.28 Chapéu Verde; Fig.4.29 Representação gráfica de Problema Fig.4.30 Relatório A3 – Investigar e expressar o Problema; Fig.4.31 Diagrama de Ishikawa e Matriz de Análise – Tempo/Custos; Fig.4.32 Chapéu Amarelo; 15


Fig.4.33 Fig.4.34 Fig.4.35 Fig.4.36 Fig.4.37 Fig.4.38 Fig.5.1 Fig.5.2 Fig.5.3

Relatório A3 – Plano de Ação e Calendarização; Símbolo de Objetivo; Objetivos S.M.AR.T.; Proposta de Modelo da ferramenta 5W 2H; Chapéu Preto; Relatório A3 – Obstáculos esperados; Percurso das Pessoas no Lean; Potenciais “Saídas” do Projeto Lean; Valor e Partes Interessadas;

Índice de Tabelas: Tabela 3.1 Grelha de Perfis dos Coordenadores das Equipas da Gestão Operacional; Tabela 4.1 Opções de Solução; Tabela 4.2 Correlação entre Princípios para Definir Objetivos e Perguntas Poderosas;

16


PREFÁCIO Quem já experienciou viver numa organização Lean não tem dúvida dos seus benefícios, da intuição e ação que traz aos processos, e da forma simples como gere a complexidade, das pequenas às grandes organizações. Para um estreante na jornada do Lean, surgem muitas dúvidas, como por exemplo, se “se aplica no meu negócio”, “se não é apenas uma moda” ou se de facto ferramentas tão simples podem trazer melhorias significativas aos processos. O facto é que, com uma demonstração estruturada das ferramentas Lean, é de um modo geral relativamente fácil convencer um cético do Lean, da aplicabilidade e potencial desta abordagem. Mais simples ainda se estivermos a falar de realidades industriais, comparativamente com a área de serviços. A “aceitação” dos benefícios do Lean, aliada à sua simplicidade, leva geralmente os gestores a quererem implementar rapidamente as metodologias, recorrendo frequentemente a “copy-paste” de ferramentas Lean, algumas vezes aplicadas de forma avulsa em várias áreas da organização. Neste processo de adoção das metodologias e ferramentas Lean, propositadamente simplificado, em momento nenhum falámos do ponto mais importante e fator crítico e distintivo para o seu sucesso: as pessoas. O Lean é muito mais que uma abordagem ou um conjunto de ferramentas. É uma forma de estar. E quando falamos em estar estamos a falar de pessoas. E são as pessoas que fazem o Lean. É exatamente este o cerne desta obra do João Moura: o desenvolvimento das pessoas de uma organização, ativo principal de competências, para a implementação consistente da metodologia Lean, respeitando os valores da organização. Tudo isto, no ambiente mais “inóspito” para o Lean, o contexto dos serviços e de uma grande organização. Ao longo deste livro, e através de uma linguagem leve, acessível e com o bom humor que lhe é característico, o João fala-nos da temática central 17


da implementação bem sucedida de programas Lean nas organizações: o “boarding” das pessoas, a estrutura e apoio que elas necessitam para abraçar uma nova forma de estar, garantindo o respeito pelo ADN da empresa. Para além da explanação conceptual da abordagem Lean e dos seus pilares numa organização, é apresentado todo um modelo de projeto de implementação para o desenvolvimento de pessoas numa organização de grandes dimensões, definida a estrutura funcional necessária, detalhados os perfis, responsabilidades e hierarquias Lean na organização e definida toda a sua dinâmica. Todas estas temáticas são apresentadas com um grande sentido de propriedade, fruto da vasta experiência do João com as metodologias Lean e sua gestão operacional. Com recurso a representações esquemáticas apelativas e claras, é proposto todo um roadmap detalhado para a operacionalização do modelo de implementação, em várias fases, e através de diversas técnicas de coaching como por exemplo, as perguntas poderosas, rapport, chapéus do pensamento, entre outras. São ainda apresentadas diversas ferramentas Lean de forma detalhada e extraordinariamente simples, como o relatório A3, 5W2H, 4D ou matrizes de apoio à decisão. Esta é uma obra dirigida a todos aqueles que queiram implementar Lean na sua organização ou que já estejam em processo de implementação, na qual se encontra um roadmap detalhado, contudo simples e intuitivo. Existem livros de cabeceira obrigatórios. Este é uma “bíblia de secretária” para todos os profissionais ligados à melhoria contínua de processos. Tatiana de Matos Póvoas ASQ - Certified Six Sigma Black Belt Engenheira de Processos - The Navigator Company

18


1 INTRODUÇÃO “Tentaremos qualquer coisa fácil que não funcione, antes de tentarmos algo difícil que funcione!” James Womack

1.1 Condições Prévias O sucesso da implementação deste Modelo de Projeto, em qualquer organização, assenta integralmente nalgumas condições prévias que têm que ser garantidas, sob pena de vir a constituir-se em mais uma “moda”:

1.1.1 Gestão de Topo É intrínseca à gestão de topo da empresa a responsabilidade do sustento de uma visão estratégica assente numa Filosofia de Longo Prazo que permita enraizar no “ADN” da empresa hábitos, que alterarão mentalidades e comportamentos, ao fazer com que a aplicação do Lean, não seja feita de modo avulso, por modas ou por impulsos, mas sim continuadamente ao longo do tempo. Na constatação desta premissa, Masaaki Imai, afirma que existem apenas três regras para que um qualquer projeto Lean tenha sucesso garantido: 1ª Regra – Comprometimento da Gestão de Topo; 2ª Regra – Comprometimento da Gestão de Topo; 3ª Regra - Comprometimento da Gestão de Topo; 1 2

Fundador e Presidente do Lean Enterprise Institute. Fundador e Presidente do Kaizen Institue Consulting Group (KICG). 19


1.1.2 Processos Empresariais A gestão de todos os processos de trabalho da organização deverá ser feita segundo a metodologia BPM - Business Process Management, pois será sobre eles e para eles que a implementação do projeto Lean, que se preconiza neste documento, irá trabalhar. Este será sempre o ponto de partida para qualquer proposta de melhoria Lean que venha a acontecer durante o projeto. A representação gráfica do ciclo de melhoria e otimização dos processos pode ser vista na Fig.1.1.

1.1.3 Tempo A organização terá que aceitar que é necessário tempo, para preparar, formar e treinar as pessoas, para que as rotinas associadas à melhoria contínua sejam aplicadas aos processos de trabalho existentes, com sucesso. A investigação na área da psicossociologia das organizações mostra que, ao contrário do que normalmente se pensa e assume, não é a alteração da mentalidade que leva à alteração dos hábitos. É precisamente ao contrário. 20


desenvolver pessoas lean, numa organização de serviços

A alteração dos hábitos, aquilo que se faz diariamente uma, duas, três, muitas vezes e ao longo do tempo é que, por consequência, leva à mudança da mentalidade.

Para se mudar uma cultura organizacional, tem que se começar por alterar os hábitos das pessoas.

Será portanto aqui que residirá essencialmente a questão do tempo, pois

que, como é referido, torna-se necessário desenvolver as pessoas que farão com que este projeto tenha sucesso e como se percebe, as pessoas

não mudam por “decreto”, mas tão só pela prática continuada de novos hábitos.

Prevê-se um tempo de cerca de três a quatro anos para concluir todo

este processo. O detalhe deste cálculo está feito no Capítulo 3.8, deste trabalho.

1.1.4 Resiliência Torna-se evidente, face ao que foi dito, que num projeto desta natureza, os ganhos nunca serão imediatos, isto é, deverá ser tido em consideração

a necessidade do “investimento inicial”, onde estão concentradas as atividades de preparação e envolvimento e cujos frutos irão aparecer

à medida que forem sendo cumpridos os Ciclos Lean, de que se falará mais adiante, no Capítulo 4.

Nesse sentido, resiliência, é a palavra e o mind set que devem presidir às ações de todas as pessoas envolvidas neste projeto.

Albert Einstein numa das suas lições, diz … “Primeiro aprenda as regras, depois jogue da melhor forma possível” e esta é a essência desta proposta de modelo de projeto de implementação Lean, primeiro formam-se e

treinam-se as pessoas, depois coloca-se toda a expertise conseguida

ao serviço, continuado e no longo prazo, da melhoria dos processos empresariais.

21


1.2 Enquadramento ao Projeto A utilização racional dos recursos endógenos da organização, é fator determinante para uma atuação crescentemente, continuada e sustentável, a partir da sensibilização de todas as partes interessadas, ajudando a criar com isso, condições para que as pessoas da organização se envolvam ativa e responsavelmente, tanto na prevenção como na resolução dos problemas que enfrentam no dia-a-dia, sendo inovadores, simples e capazes, na eliminação de desperdício. A aplicação deste conceito visa a implementação integral do Lean, enquanto modelo de melhoria contínua, gerador de contributos efetivos da organização para a criação de valor, pilar de uma vantagem competitiva, efetiva!

1.3 Fundamentos e apresentação global do Projeto 1.3.1 Um Projeto com raízes no ADN da Organização. Uma das singularidades do método Lean reside, desde a sua origem, na acentuada ênfase posta na vida em equipa como instrumento de desenvolvimento de valores normativos e orientadores do comportamento empresarial, ao tentar suprir algumas ineficiências funcionais – no sentido mais amplo do conceito de trabalho em equipa, geradas pela veloz degradação das condições de vida laboral nas empresas dos tempos modernos. É legítimo considerar o Lean, como um dos momentos em que cada pessoa poderá ser levada a preocupar-se com a temática do trabalho, no seu todo, associando-o diretamente à possibilidade de uma melhor qualidade de vida, pois contém um imenso potencial de ação neste domínio, quer seja através da criatividade e inovação, quer seja pela presença efetiva, no dia-a-dia de cada pessoa. Este potencial carece apenas, para que possa desdobrar-se em ações 22


desenvolver pessoas lean, numa organização de serviços

eficazes e consequentes de acordo com as tendências das sociedades modernas, de uma prática perfeitamente enquadrada e de um enriquecimento partilhado das experiências de toda uma “comunidade”.

1.3.2 A “filosofia” de base do Projeto De acordo com os pressupostos atrás apresentados, esta proposta surge então como: a) Uma ação, projetada para facilitar a propagação da metodologia Lean, junto de todas as pessoas da organização;

b) Baseada na utilização dos recursos próprios da organização, tendo em vista a criação de valor e a consequente vantagem competitiva; c) Visando essencialmente habilitar as pessoas da organização com competências de inovação e criatividade quer ao nível dos conhecimentos pedagógicos e tecnológicos próprios, quer ao nível das aptidões metodológicas inerentes ao Lean; d) Incentivando-as a desenvolver ações de melhoria que deverão organizar e implementar, propagando conceitos e práticas de ética empresarial, profissional e ambiental a aplicar tanto nas estruturas de base da organização, como nos próprios processos empresariais.

1.3.3 Gestão do Projeto Em empresa de dimensão significativa, o projeto é gerido superiormente por um Comité Lean, composto por três ou cinco Diretores da organização, nomeados pela Administração da empresa e que detenham marcadamente o poder de influenciar os seus pares e consequentemente a organização. A Gestão Operacional está atribuída a uma equipa de oito Lean Experts certificados que preferencialmente tenham frequentado uma Pós Graduação em Lean Management. O CCP de Formador é recomendado e em alguns casos, essencial. 23


Um deles deverá ser escolhido como o Gestor Operacional do projeto. Esta equipa disporá de capacidade própria de atuação para implementação da metodologia Lean e será coadjuvada por uma bolsa de Delegados Lean que já possuem ou venham a possuir, no âmbito do projeto, qualificação prática, necessária e suficiente. Será nomeado um Delegado por cada uma das estruturas da organização, ao nível de Direção, ou equivalente, que existam na empresa.

1.4 Destinatários O Projeto Lean destina-se a todas as pessoas e estruturas da organização e deve ser extensível aos parceiros e fornecedores da empresa.

1.5 Finalidades e Objetivos 1.5.1 Finalidades ◊ Concretizar o projeto Lean, no âmbito, prazos e condições definidas; ◊ Cumprir, até ao final do projeto todos os ciclos de melhorias Lean definidos; ◊ Garantir, em todos os níveis da estrutura hierárquica, o cumprimento dos seguintes objetivos genéricos: o Melhorar a qualidade de produtos e serviços. o Eliminar o desperdício; o Reduzir custos;

o Incentivar a criatividade;

o Melhorar as relações humanas;

o Melhorar o ambiente de trabalho;

o Desenvolver o trabalho em equipa; 24


desenvolver pessoas lean, numa organização de serviços

o Prevenir acidentes;

o Aumentar a eficiência operacional;

o Contribuir para a felicidade das pessoas;

◊ Estimular a mudança de comportamento das pessoas para que ganhem uma maior sensibilidade e conhecimento do quotidiano e do “meio” empresarial em que operam; ◊ Estimular as pessoas, recuperar valores, procurar a melhoria no ambiente de trabalho, aumentar a produtividade, não descuidar a saúde e segurança, modernizar a organização;

◊ Promover a revisão dos conceitos, práticas, ferramentas e atitudes Lean, no sentido da sua adequação coerente aos critérios de relacionamento com todas as Partes Interessadas, no projeto; ◊ Garantir uma aprendizagem contínua e sustentada da cultura Lean em cada pessoa envolvida neste projeto, difundindo, através delas, as novas e melhores práticas Lean por toda a empresa; ◊ Proporcionar à administração da empresa, meios de acompanhamento do grau de concretização do projeto, bem como do estado e resultados de cada uma das propostas de melhoria, que venham a ser implementadas.

1.5.2 Objetivos Pedagógicos e Operacionais Definido em termos das aptidões a adquirir pelas pessoas envolvidas ao longo do desenrolar do projeto, o conjunto de objetivos que se descreve a seguir, pretende constituir um “Sistema de Progresso” individual e está organizado segundo os três níveis do Saber. Pretende-se também que cada um, à medida que vai cumprindo o projeto e participando das atividades propostas, vá registando o percurso da sua evolução Lean, num suporte próprio. No ANEXO A apresentase uma proposta de modelo deste suporte com a designação de Registo 25


de Progresso Individual Lean. Assim, no final do projeto Lean, cada pessoa deverá estar em condições de: Ao nível do Saber Saber: ◊ Identificar questões relacionadas com a agressão ao “Ambiente” no âmbito direto das iniciativas de melhoria Lean; ◊ Explicar a relação entre cada um dos seguintes elementos: o Inovação, Envolvimento, Simplicidade e Execução;

o Indicar os passos essenciais utilizados no método dos 11 passos;

o Explicar a razão de ser da aplicação da metodologia Lean, na empresa;

o Identificar, na sua estrutura organizativa, fluxos “puxados” e “empurrados”; o Descrever as vantagens dos fluxos puxados versus empurrados; o Estabelecer a relação entre Kaizen e rentabilidade da empresa; o Identificar as principais vantagens da metodologia Lean; Ao nível do Saber Fazer: ◊ Garantir a sustentabilidade ambiental em todas as iniciativas de melhoria Lean em que participar; ◊ Localizar, na sua estrutura organizativa, os três tipos de situações mais comuns: Mura (Variabilidade), Muri (Sobrecarga) e Muda (Desperdício) ◊ Realizar um trabalho comum Lean, com todas as pessoas da sua área; ◊ Utilizar a gestão visual como elemento didático na sua 26


desenvolver pessoas lean, numa organização de serviços

formação prática Lean;

◊ Estabelecer soluções, no âmbito direto da equipa Lean, para a prevenção e sustentabilidade do ”seu” ambiente; ◊ Organizar e arrumar o seu espaço de atividade, na equipa (aplicação dos 5S’s);

◊ Recuperar técnicas antigas relacionadas com a sua vida empresarial; ◊ Realizar uma sessão Lean anual, comum a todas as pessoas da mesma estrutura organizativa; ◊ Realizar uma visita a um centro Lean, fora da estrutura a que pertence para troca de experiências; ◊ Ajudar a preparar e a realizar uma sessão Lean; ◊ Participar numa equipa Lean;

◊ Elaborar um artigo sobre a atividade Lean, na estrutura organizativa a que pertence, para ser publicado na newsletter Lean; ◊ Frequentar, pelo menos, uma ação formativa sobre Lean, por ano; Ao nível do Saber Ser ou Estar:

◊ Desenvolver o sentido de responsabilidade através do contributo contínuo para o enriquecimento das iniciativas de melhoria Lean;

◊ Utilizar o espírito de equipa como motor de uma real capacidade de entreajuda para alcançar objetivos comuns; ◊ Conciliar a vida empresarial com a vida familiar;

◊ Registar acontecimentos, tarefas, atividades, comportamentos e demais situações referentes à vida do Lean, na sua estrutura organizativa; ◊ Estabelecer uma relação direta entre a empresa e as iniciativas de melhoria Lean, enquanto contributos para a sua formação 27


ética;

◊ Propor, para análise, pelo menos uma iniciativa de melhoria, por ano;

Globalmente:

◊ Aplicar, os três níveis do Saber:

o O Saber Saber, o Saber Fazer e o Saber Estar;

◊ Descrever, caracterizar e aplicar no âmbito da Equipa Lean a que pertence, as seguintes ferramentas: o Análise SWOT e Relatório A3; o Diagrama de Ishikawa; o 5 Porquês e 5W 2H; o VSM; o 5S’s;

o Jidoka, Heijunka, Kanban e Poka-Yoke;

1.6 Organização e Temas Abordados no Presente Relatório i. Introdução;

ii.

iii.

Enquadramento deste Modelo de Projeto nos Pilares do Lean; Conceção do Modelo de Projeto de Implementação;

iv. A Operacionalização do Modelo de Projeto;

v. Trabalho pós Projeto ou a filosofia de longo prazo;

vi.

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Aprender com a reflexão constante. Lições aprendidas;


2 ENQUADRAMENTO DESTE MODELO DE PROJETO NOS PILARES DO LEAN “A disciplina é a aprendizagem da solidariedade.” Jules Henri Fayol Segundo Robert Miller, “(…) Após quase 20 anos, olhámos para trás e fizemos uma pesquisa para saber quais das organizações agraciadas com o Shingo Prize tinham mantido o nível de excelência que lhes tinha conferido o prémio. Para nossa surpresa e desapontamento, a maioria dessas organizações não progrediu, nem sequer foi capaz de manter o seu nível de excelência. (…) Estudando mais a fundo essas organizações, percebemos que a maioria era expert na implementação de ferramentas Lean, sem contudo as ter incorporado na sua cultura.” A Fig.2.1 mostra, em diagrama, a estrutura dos Três Pilares do Lean.

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Desenvolver pessoas Lean numa Organização de Serviços  

Mais do que um mero exercício académico, o Modelo de Projeto de Implementação Lean que se preconiza assenta num “tempo” necessário para cria...

Desenvolver pessoas Lean numa Organização de Serviços  

Mais do que um mero exercício académico, o Modelo de Projeto de Implementação Lean que se preconiza assenta num “tempo” necessário para cria...