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A.A.

2017/2018

encore UN SERVIZIO DIGITALE PER LO SVILUPPO DI UN NUOVO MODELLO DI BUSINESS NEL MERCATO DELLA LIVE MUSIC

R E L AT O R E

Marco Ronchi L AURE ANDA

Simona Nuccio 863094

SCUOLA DEL DESIGN COR SO DI L AURE A MAGISTR ALE IN DESIGN DELL A COMUNICA ZIONE


Le registrazioni non sono condizionate dal tempo. Puoi ascoltare la musica che preferisci al mattino, di pomeriggio o nel cuore della notte. Puoi “entrare” virtualmente nei club, “sedere” nelle sale da concerto che non ti puoi permettere, andare in posti lontani oppure ascoltare gente che canta di cose che non capisci, vite che ti sono estranee, tristi o meravigliose. Nel bene e nel male, la musica registrata può essere strappata al suo contesto. Diventa il proprio contesto. - David Byrne


Abstract

ABSTRACT


L’industria musicale è, ormai da anni, soggetta a profondi cambiamenti determinati in larga misura dalla trasformazione digitale. Le risposte da parte del settore

personalizzazione delle offerte da parte del consumatore ci si è interrogati su come un servizio basato sul modello di business del data sharing possa realmente essere una

tradizionale sono tardive e per questa ragione iniziano ad inserirsi, in questo mercato, nuovi e diversi player che, con i loro innovativi modelli di business, riescono a surclassare quei modelli tradizionali considerati ormai obsoleti. Tutto si muove e prende forma grazie a quelli che sono i bisogni di un nuovo tipo di consumatore. È lui infatti che, avendo cambiato le sue abitudini e i suoi comportamenti, ricerca nuove offerte e nuove opportunità, riformulando quella che è la sua posizione all’interno dell’industria musicale. In un contesto in cui l’accesso ai servizi musicali sostituisce definitivamente quello che è il possesso della musica, dell’oggetto fisico in sé, il consumatore si ritrova nella costante condizione di ricerca di nuove esperienze. Le vendite dei supporti fisici scendono così drasticamente ma aumentano, indiscutibilmente, le entrate generate dall’industria della Live Music. La musica dal vivo diviene quindi il focus della industria musicale e l’avvento delle nuove possibilità offerte dalla trasformazione digitale rappresentano il punto di partenza in grado di poter apportare valore all’intero mercato. Indagando sul bisogno di esperienze e di

soluzione proficua per generare valore per ognuno degli stakeholder del mercato musicale. Encore si pone quindi come risposta ai bisogni dei nuovi consumatori, in un contesto in continuo divenire in cui risulta di fondamentale importanza apportare cambiamenti a quelli che sono i modelli di business tradizionali. L’obiettivo è generare valore per ognuno degli attori coinvolti. Si tratta infatti di un servizio digitale che sviluppa il suo modello di business in una soluzione fan centric rivolgendosi a due differenti, quanto correlate, realtà. Si propone infatti un modello di business multisided che adotti al contempo un approccio business to consumer e business to business. Tutto ciò per essere una risposta significativa e reale alle esigenze generate dal processo di disintermediazione proprio della trasformazione digitale. In quest’ottica i consumatori della Live Music vengono così immessi in un sistema digitale capace di renderli parte integrante e core dell’esperienza del live. Permettendo così all’evento di durare nel tempo e di vivere anche nell’online, senza più doversi limitare alla dimensione offline propria della musica dal vivo.

ABSTRACT


6

con te n ts chapter 1

L’industria Musicale

10

1.1

la filiera musicale tra piccolo e grande settore

12

1.2

L’industria discografica

18

L’organizzazione dell’industria discografica Le etichette discografiche

chapter 2

La trasformazione digitale dell’industria musicale

30

2.1

Dall’analogico al digitale

2.2

Apple sfida la pirateria musicale

2.3

L’accesso sostituisce il possesso

2.4

Autodistribuzione e crowdfunding

2.5

Il mercato della musica digitale oggi overview globale

33 40 43 49 54

Come risponde il mercato italiano al digital Il value gap

contents


7

con te n ts chapter 3

Digital Music Marketing

64

3.1

Il nuovo ruolo dei fan

3.2

Nuovi scenari per musica e brand

68 72

3.3

Quando l’artista diventa brand

80

3.4

Il content marketing, narrare per e con i fan

84

La live music

90

4.1

Il nuovo modo di fruire gli eventi, offline to online

94

4.2

Il mercato della live music oggi overview globale

chapter 4

101

La live music in Italia I numeri di Live Nation

contents


8

con te n ts chapter 5

I nuovi modelli di business

112

5.1

Definizione e struttura del modello di business

5.2

il concetto di free

5.3

Aspetti fondamentali: customer relationship management e loyalty program

114 119 122

5.4

L’importanza dei dati nei nuovi modelli di business

126

Il General Data Protection Regulation

La creazione delle community

132

dal contesto al servizio

138

6.1

Arena competitiva

6.2

Stakeholder

139 141

5.5

chapter 6

Bisogni e feature

6.3

User Identity

144

Personas e live music experience Bisogni e feature

6.4

contents

Obiettivi strategici

153


9

con te n ts chapter 7

encore

154

7.1

i partner

7.2

business model

155 158

Revenue del servizio e sistema di reward Business model canvas

7.3

Swot Analysis

7.4

Brand advocacy

7.5

funzionamento del servizio

162 162 164

User flow

7.6

End benefits

7.7

Il lancio del servizio

188 188

Bibliografia

192

Pubblicazioni scientifiche Report

Sitografia

196

Articoli online Siti web Video

contents


10

chapter 1

l’ industria m usi ca le L’industria musicale risulta essere una realtà estremamente variegata che coniuga al suo interno diversi settori e una miriade di attori, infatti è presente in essa tutto ciò che contribuisce alla creazione del prodotto musica, alla sua divulgazione e commercializzazione. L’industria musicale coinvolge quindi diversi soggetti, con altrettanti differenti ruoli, sono presenti produttori e distributori di strumenti, autori, compositori, interpreti, esecutori, tecnici del suono, editori musicali, case discografiche, promoter di musica live e tutti coloro che si trovano a collaborare, a differenti livelli, in quello che è il processo di creazione, produzione e distribuzione della musica. Questa non indifferente eterogeneità determinata da questa pluralità di soggetti porta a descrivere questa industria come una filiera produttiva, un insieme quindi di molteplici e differenti fasi di un unico processo produttivo, a cui prendono parte attori che svolgono compiti diversi ma che restano collegati dal fatto che nella loro totalità contribuiscono alla produzione, all’intermediazione e al consumo finale delle opere musicali. Si delineano così un piccolo e un grande settore con una moltitudine di variegate realtà al loro interno come l’industria discografica che rappresenta ancora oggi una grande fetta di questo mercato (Ardizzone e Barbarito, 2010). «Mentre le case discografiche prosperavano, cantanti e autori cominciarono ad avere una nuova fonte di reddito, oltre a quella garantita dai concerti, grazie alle vendite della musica registrata [...]. Tali cambiamenti rivoluzionarono la funzione e fruizione


11

della musica trasformandola [...] [in] oggetto di consumo» (Byrne, 2012, p. 211, tr.it). L’industria discografica è infatti controllata dalle cosiddette major da un lato, Universal Music Group, Sony Music Entertainment e Warner Music Group, che detengono una consistente porzione di questo mercato e da numero elevato di etichette indipendenti dall’altro. La discografia si è da sempre occupata di quella che è la reale produzione e diffusione del prodotto musicale, sia esso sotto forma di vinile, musicassetta o compact disc, nel contesto odierno, con l’avvento del digitale, le cose stanno però via via cambiando o evolvendo abbracciando nuovi scenari. Il compito dell’industria discografica, come parte appunto dell’industria musicale è quello di sviluppare i mezzi tecnici destinati a fissare, archiviare, riprodurre e distribuire i suoni e svolge inoltre la funzione di mediatore con chi fruisce del prodotto finale (Silva e Ramello, 1999); la comparsa quindi dei primi apparecchi di registrazione e riproduzione del suono segna così la nascita di quella che è l’industria della musica registrata. L’industria musicale essendo però appunto una realtà estremamente articolata non si basa solo su quella che risulta essere la musica registrata ma pone l’attenzione anche sulla musica dal vivo. «Concerti e dischi sono le due attività principali della routine produttiva del musicista» (Sibilla, 2006, p. 22). Questa industria infatti crea e diffonde valore partendo da un bene intangibile, la musica, dando di conseguenza la possibilità di divenire fruibile per il consumatore, attraverso anche l’innovazione tecnologica che ne determina la sopravvivenza. La musica può quindi essere considerata sia una recording art in quanto si parla appunto di musica registrata, che una performing art dall’altro lato di cui è possibile fruire dal vivo grazie appunto alle esibizioni live. La musi-

Figura 1.1 - Columbia records Sede di San Sebastian

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ca registrata è strettamente correlata all’industria discografica mentre per ciò che concerne le performance live sono i promoter musicali ad assumere in un certo qual modo il controllo (Sibilla, 2006). L’industria musicale nella sua interezza rappresenta un’importante parte del vasto settore dei media e dell’intrattenimento e infatti anche essa si è trovata a subire l’influenza delle innovazioni tecnologiche sia per ciò che riguarda l’informatizzazione dei processi e dei contenuti sia per ciò che concerne la diffusione di nuove reti di telecomunicazione. Tutto ciò ha contribuito alla determinazione, per l’intera filiera musicale, di significativi cambiamenti nella sua struttura interna e nelle relazioni con gli attori esterni, facendo in modo che si riesaminassero i cicli produttivi e distributivi, ma soprattutto le modalità di consumo. Più avanti, all’interno del secondo capitolo, verrà esposto come, all’inizio del nuovo millennio, l’avvento del digital abbia inaugurato per l’industria musicale una nuova era, fatta di grandi cambiamenti soprattutto cambiamenti nella tipologia di consumatori a cui questa industria si rivolge. «La musica sta diventando liquida: le istituzioni “forti” del suo comparto, su tutte la discografia, stanno perdendo il potere totale che hanno sempre avuto o quantomeno lo stanno ridefinendo. La musica da hard diventa soft: si trasforma da oggetto commerciale (il CD) a bene immateriale» (Sibilla, 2008, p.14).

1.1 la filiera musicale tra piccolo e grande settore Dare una definizione che riesca a delineare quella che è la filiera produttiva dell’industria musicale risulta essere un’operazione assai complessa essendo un settore ampio, che racchiude in sé svariate sfaccettature e una ricca molteplicità di attori. Infatti, con l’espressione filiera musicale (v. fig. 1.2), si intendono tutte quelle attività, economiche e non, strettamente correlate all’industria musicale e, nello specifico, all’industria discografica che non esisterebbero senza di essa o avrebbe sicuramente assunto connotazioni e valori altamente differenti. Si tratta infatti dell’insieme di diverse fasi di quello che è il processo produttivo a cui partecipano soggetti estremamente variegati che svolgono ruoli diversi ma che risultano essere strettamente collegati tra loro in quanto tutti contribuiscono a produrre e a permettere la

chapter 1


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FIGURA 1.2 - LA FILIERA DEL SETTORE MUSICALE

GRANDE SETTORE MUSICALE produzione strumenti musicali

formazione (scuole di musica)

PICCOLO SETTORE MUSICALE compositori, autori

artisti, interpreti, esecutori

editore (compra e gestisce i diritti)

discografico (registrazione e produzione)

distribuzione fisica (spartiti e supporti)

distribuzione digitale

musica sparsa

organizzazione eventi

musica su supporto fisico

musica digitale

tv (diritti televisivi)

attivitĂ commerciali e pubblici esercizi

sincronizzazione (supporto a film, tv, pubblicitĂ )

musica live (teatri, concerti, eventi)

radio

SIAE

discoteche

IMAIE

PRODUZIONE

consulenti musicali

INTERMEDIAZIONE

musica stampata

noleggio strumenti musicali

CONSUMO

vendita strumenti musicali

SCF

elettronica di consumo audio

Fonte: rielaborazione da Ardizzone e Barbarito (2010, p.7)

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fruizione delle opere musicali. Sono quindi molteplici gli attori che si trovano da sempre coinvolti nel mercato musicale, si tratta di produttori e distributori, autori, interpreti, compositori, editori musicali, organizzatori di concerti, case discografiche e altri soggetti che si trovano a cooperare nei vari livelli del processo musicale (Ardizzone e Barbarito, 2010). Si è cercato di definire la filiera musicale quindi identificando in essa un grande settore all’interno del quale si articola un piccolo settore. Grazie a questa distinzione non viene considerata solo l’industria discografica nello specifico, da sempre vista come il fulcro della filiera facendola spesso coincidere con essa, ma vengono anche prese in esame e racchiuse tutte quelle attività e quei servizi economici legati al mondo della musica che, in sua assenza, non esisterebbero o si presenterebbero con valore e caratteristiche assai diverse. Il grande settore oltre a racchiudere quello che è appunto il piccolo settore vede anche, da un lato, tutte quelle attività legate alla produzione di musica e dall’altro tutto ciò che concerne il consumo della stessa, quindi tra le prime troveremo la musica stampata, i produttori di strumenti musicali, le scuole di formazione orientate alla musica e per quanto riguarda invece il consumo sono presenti tutti quei formati e quei supporti indispensabili per la fruizione, quindi l’elettronica di consumo audio. Nel piccolo settore è così presente tutto ciò che va dalla produzione dei brani a quelle che sono le diverse modalità di fruizione (Ardizzone e Barbarito, 2010). Nello specifico, vengono al suo interno distinte tre fasi, che permettono alla musica di esistere andando da un’estremità all’altra del settore per raggiungere infine il consumatore finale, caratterizzando quindi quella che risulta essere la catena del valore di questo ampio mercato. Vediamo esistere un primo stadio che concerne la produzione della musica, vengono infatti collocati al suo interno i compositori, gli interpreti e gli autori, quindi coloro i quali, attraverso il loro lavoro sinergico, permettono la nascita di brani e album. Decisiva in questa fase è ovviamente la figura del musicista, più in generale diremo dell’artista, che spesso viene quasi considerata come unica responsabile del prodotto musicale ma ovviamente non è così, infatti risulta essere sempre accompagnato da uno staff composto da altri musicisti, produttore artistico, uno staff tecnico di registrazione,

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dal management e da una casa discografica. Quattro sono i momenti chiave che caratterizzano la routine produttiva di un artista, che possono coinvolgere strutture e figure professionali diverse: - la scrittura; - l’ascolto e l’incisione; - la performance; - la promozione. Fasi che risultano essere tendenzialmente separate ma che non hanno effettivamente un ordine preciso, soprattutto oggigiorno perché tendono a convergere e a mescolarsi (Sibilla, 2006). Un artista non esiste, come già detto, se non ha al suo seguito un pubblico che lo ascolti e secondo lo stesso principio non esiste a livello produttivo se non è inserito in una struttura che lo aiuti nella realizzazione e gestione della sua produzione (v. fig. 1.3). Questa struttura lavora su tre livelli, lo staff alle dipendenze del musicista, gli interlocutori industriali quindi discografia e promoter, il terzo livello caratterizzato invece da quelli che si possono definire interlocutori mediali (stampa, tv, radio...). Nei primi due livelli si instaura un rapporto di tipo fiduciario/contrattuale mentre nell’ultimo livello si tratta di un rapporto di negoziazione per ottenere visibilità e spazio. Insieme alle case discografiche i manager FIGURA 1.3 - Lo staff del musicista artista

manager

legale finanziario

agente promoter

casa discografica

assistente personale

ufficio stampa

Fonte: rielaborazione da Sibilla (2006, p. 17).

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hanno sempre svolto un ruolo fondamentale nella carriera degli artisti in quanto sono coloro che gestiscono in un certo senso la musica e le storie che ruotano attorno gli artisti stessi, si occupano della dimensione artistica e di tutti che compiti che riguardano posizionamento, negoziazione di contratti, strategie produttive e comunicative. Ovviamente accanto all’artista e al management si trovano anche tutte quelle figure specializzate nelle questioni legali e nella gestione finanziaria. In termini pratici il compito fondamentale svolto dal manager è quello di procurare ingaggi, siano essi strettamente connessi alla produzione discografica o alla dimensione della musica dal vivo. L’artista, per la riuscita del suo operato, è sempre stato sostenuto da uno staff nel momento della registrazione del prodotto discografico e quindi dell’album vero e proprio e sono diverse le fasi che caratterizzano questo momento: - preproduzione: pianficazione dell’attività di studio e preparazione del materiale per l’artista; - incisione: la registrazione delle performance su un supporto; - mixaggio: editing delle performance e dei livelli sonori e la creazione di quella che è la tracklist; - masterizzazione: creazione del prodotto finito. figura 1.4 - Lo staff del musicista in studio artista

A&R discografico

produttore artistico

produttore esecutivo

ingegnere del suono/fonico

musicisti di studio/turnisti

arrangiatore

Fonte: rielaborazione da Baskerville (2005, p. 144).

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A monte di queste fasi è giusto sottolineare l’importanza di quella che è la gestione amministrativa di questo processo, infatti l’artista, sempre seguito dal suo manager, a seconda della tipologia di contratto sancita si vede affiancato da un rappresentante della casa discografica facente parte del reparto artistico (la divisione A&R); da queste due figure viene inoltre scelto la figura che realmente accompagnerà l’artista nella fase di registrazione, si tratta del produttore artistico. Può essere definito come il «regista del suono» (Sibilla, 2006 p. 24), è colui a cui è affidato in sala di registrazione il compito di tradurre in realtà il suono, trovando tutte quelle strumentazioni e quelle persone che lo rendono possibile. Il produttore mette esperienza e tecnica per rendere il tutto fruibile (v. fig. 1.4). La seconda fase presente all’interno del piccolo settore viene definita fase di intermediazione e troviamo al suo interno le case discografiche, gli editori, i distributori e i promoter, gli organizzatori degli eventi live, tutti quegli attori che svolgono in un certo senso un ruolo strumentale permettendo alla musica di raggiungere il mercato. Alla base degli obiettivi degli editori e delle case discografiche sta un principio comune ossia quella che risulta essere la diffusione del prodotto musica presso il consumatore, il fruitore finale. Per editori vengono però intesi i manager dell’autore del brano, quindi coloro i quali risultano come titolari dei diritti d’autore, sempre se l’autore li ha concessi a quest’ultimi, per quanto concerne invece le case discografiche si identificano i manager degli artisti che eseguono e interpretano il brano, si tratta dei titolari dei diritti connessi al diritto d’autore. Entrambi gli attori si occupano inoltre del processo di scouting e di ricerca di nuovi modelli business utili all’industria. Inoltre è in questa fase che vengono collocate anche quelle società di riscossione che si occupano della raccolta dei diritti per gli attori coinvolti in questa filiera, come in Italia la SIAE (Società Italiana degli Autori ed Editori),1 la SFC (Società Consortile Fonografici)2 e il Nuovo IMAIE (Istituto Mutualistico per la tutela degli Artisti Interpreti ed Esecutori);3 queste società grazie allo sfruttamento e utilizzo delle opere generano flussi dei diritti corrisposti ai vari titolari e quindi permettono che si generi quello che è il valore economico. La fase di intermediazione si occupa quindi delle dinamiche di distri-

1. La SIAE è un ente pubblico economico a base associativa che si occupa dell’intermediazione dei diritti d’autore. 2. La SCF gestisce il servizio di raccolta e distribuzione dei compensi che spettano ad artisti e produttori discografici, per l’utilizzo in pubblico di musica registrata. 3. L’ IMAIE gestisce i diritti connessi degli artisti, degli interpreti o degli esecutori, ripartendo quello che è l’equo compenso.

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buzione e promozione del prodotto. La terza ed ultima fase riguarda quello che è il reale consumo del prodotto musica. Sono molteplici le modalità di fruizione dei brani che possono essere interpretate come otto differenti canali distributivi, infatti si hanno sia formati fisici che digitali, si può fruire la musica in radio e in televisione, nei programmi, nei film, all’interno delle pubblicità, la musica può essere anche presente negli esercizi commerciali o nei locali e infine vi è la più antica modalità di consumo della musica, ossia quella che riguarda le performance live.

1.2 L’industria discograficA «La registrazione e la riproduzione sonora hanno legato indissolubilmente la musica in quanto forma d’arte a un’attività economica di tipo industriale: la discografia» (Gardellin e Vannini, 2016, p.20). La discografia è da sempre considerata il comparto principale dell’industria culturale della musica, il cosiddetto core business al punto da farle spesso coincidere, nonostante, come già esposto prima, l’industria musicale sia una realtà molto più ampia e variegata. Il reale compito dell’industria discografica è quello di inserire in un contesto appunto industriale e quindi seriale, un prodotto che ha un’accezione culturale, come appunto la musica (Sibilla, 2006). «La discografia opera come mediatrice, interagendo in questo processo con diversi attori: il musicista e il suo entourage, a monte della creazione del prodotto; i media e il pubblico, a valle nella diffusione» (ivi, p.30). Quella che può essere definita come la moderna industria discografica nasce tra la fine dell’Ottocento e i primi del Novecento quando inizia ad esistere una nuova tecnologia di fissazione del suono su un supporto: il fonografo di Edison prima e, in un secondo momento, il grammofono di Berliner. La musica prende così le vesti di un oggetto commercialmente appetibile, grazie infatti a quello che sono fissazione e archiviazione su supporto la musica diviene riproducibile e vendibile. Agli ascoltatori è così permesso di accedere a queste registrazioni grazie alla mediazione dell’industria, infatti i consumatori pagano un supporto fisico prodotto dalle case discografiche. Si tratta quindi di un processo di riproduzione seriale della musica ed è qui che si concretizza la ragion d’esistere della

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discografia, possono essere distinti quattro periodi chiave all’interno dell’industria discografica: - la sua nascita (fine Ottocento metà Novecento), che segna il passaggio alla fonografia; - il boom (anni 50-70) che coincide con l’avvento del rock ‘n roll e l’uso dei media come vetrina per i prodotti discografici; - il digitale (anni 80) con l’avvento del cd e la riconversione del catalogo nel nuovo formato; - la crisi (anni Novanta a oggi) che vede il declino del supporto fisico e la musica digitale smaterializzata. Da sempre il ruolo portante dell’industria discografica risulta essere quello di rendere quindi a tutti gli effetti il prodotto musica consumabile dal pubblico e trasmissibile sui media. Infatti la storia dimostra che i discografici riescono spesso non solo a lanciare sul mercato artisti e nuovi trend ma ad incidere effettivamente su quella che è la dimensione culturale di una determinata epoca (Sibilla, 2006). A queste fasi che caratterizzano l’industria discografica oggi può però essere aggiunta in un certo senso una nuova e quinta fase in cui si assiste ad una ripresa del settore. Questa industria quindi crea e diffonde valore partendo da un bene appunto intangibile, la musica. Di conseguenza, ciò che permette alla musica di divenire un bene fruibile e di grande rilievo per il consumatore è l’innovazione tecnologica, attraverso tutti

Figura 1.5 - Elvis presley live in mississippi, 1956 Autore: Roger Marshutz

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quegli strumenti musicali e quei supporti tecnici fondamentali per la sua sopravvivenza.

L’organizzazione dell’industria discografica Il modello di business tradizionale dell’industria discografica, dalla sue

4. L’A&R è una divisione presente all’interno delle case discografiche, responsabile della scoperta di nuovi artisti da mettere sotto contratto. Rappresenta il tramite tra artista ed etichetta.

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origini, si centra su quello che è il ciclo di vita di un album, la vendita del supporto fisico, scomponibile secondo tre principali fasi: la produzione, la distribuzione e la promozione. La produzione vede nella sua formazione tre differente fasi, la fase che riguarda la ricerca di talenti, una seconda fase che si concretizza con la registrazione ed un’ultima fase che ha sempre riguardato la stampa effettiva del disco. Per la prima fase, quella che riguarda la ricerca dei talenti, è fondamentale il contributo apportato dalla divisione Artists & Repertoirs, A&R,4 delle case discografiche. La ricerca originariamente si è sempre sviluppata attraverso l’analisi dei supporti, le cosiddette demo, contenenti quei brani appunto dimostrativi, da questo deriva il nome, inviati da artisti o agenti alle case discografiche. L’industria discografica è da sempre l’industria che probabilmente investe maggiormente in quello che è il settore legato alla ricerca e quindi alla scoperta di nuovi talenti. Ogni progetto che viene intrapreso da una casa discografica comporta infatti consistenti investimenti per quanto concerne la ricerca, lo sviluppo, il marketing e la promozione. Inoltre è doveroso sottolineare che spesso e volentieri si è creata una sorta di complementarietà tra indie e major per quanto concerne la ricerca dei talenti, infatti spesso sono le indie ad essersi specializzate in questo settore permettendo alle seconde di sfruttare e ottenere quindi vantaggio economico da quegli artisti scoperti appunto dalle prime. Nella fase di registrazione risulta invece chiave la figura del produttore che è colui che gestisce il finanziamento del processo di incisione su cui ottiene diritti di sfruttamento. In questa fase si concretizza il mastering ovvero il processo di incisione o fissazione del prodotto musicale, infatti il risultato dato dalla fase di incisione viene detto master. La terza fase quella che riguarda la stampa è quella che senza dubbio presenta dati economici a vantaggio delle major. Risulta chiaro che oggigiorno le cose si articolano differentemente e questa fase infatti è presente solo nel momento in cui vengono pro-


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dotti supporti fisici. All’interno della fase di produzione risulta però di fondamentale importanza soffermarsi anche su quella che è la stipula del contratto, infatti a seguito della selezione degli artisti è di fondamentale importanza pattuire il numero e la durata dei progetti che garantiscono entrate alla casa discografica e all’artista che dovrà realizzare, in via esclusiva, un numero concordato di registrazioni. Dopo la fase di produzione nel modello tradizionale si passa a quella che è la fase di distribuzione che consiste proprio nella consegna del supporto stampato dalla fabbrica al rivenditore. Il distributore, che può essere interno o esterno all’etichetta, deve essere in grado di soddisfare, ad ampio raggio e tempestivamente, le richieste dei diversi rivenditori. Per questa ragione questo processo è sempre stato un processo che comporta costi fissi notevoli che giustificano infatti anche qui il potere delle major che anche in questo settore hanno una rilevanza economica maggiore rispetto alle indie. L’ultima fase, quella legata alla promozione, consiste nel far conoscere il prodotto al grande pubblico. Questa fase si concretizza grazie all’uso dei diversi mezzi di comunicazione per la musica quindi radio, stampa, televisione e oggigiorno principalmente Internet. All’interno della casa discografica questa fase vede il suo compimento grazie alla divisione che si occupa del marketing. Inoltre il concetto di tournée è stato sempre strettamente correlato all’uscita di un prodotto discografico, si è sempre trattato quindi di un momento di promozione (Balestra e Malaguti, 2006). Negli anni l’industria discografica ha sempre più visto concretizzarsi quella che è la cosiddetta strategia dello star-system, si caratterizza dalla capacità dell’etichetta di imporre un artista che catturi l’attenzione del pubblico, infatti secondo questa economia anche solo un album su dieci permette di realizzare un profitto in grado di compensare l’insuccesso degli altri nove (Ziliotti, 2006). «Spesso un solo disco di successo ripaga molti altri dischi pubblicati con scarso esito» (Sibilla, 2006, p.35). Per questa ragione l’artista deve essere saggiamente esposto su canali che concentrano l’attenzione di massa e permettano quindi l’aumento delle vendite. Si vedrà in seguito come però tutto questo modello organizzativo dell’industria discografica risulti essere inadeguato nell’era della digitalizzazione musicale.

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Le etichette discografiche Emerge da sempre, risultando essere quasi una peculiarità all’interno dell’industria discografica, la contrapposizione tra major e etichette indipendenti anche dette indies. Si tratta infatti di due realtà largamente differenti facenti però parte della medesima industria, le prime infatti con il loro supporto economico e con una struttura sicuramente più consolidata sono in grado di fornire quegli strumenti che sono di fondamentale importanza per il successo, le seconde invece si concretizzano seguendo una struttura in un certo qual modo differente perché qui sono arte e valore a detenere il primato rispetto al business vero e proprio. Spesso gli artisti si trovano quindi nella condizione di dover in un certo senso decidere se cedere parte della loro autonomia artistica, e non solo, all’etichetta, in cambio di supporto o se invece rimanere fedeli alla propria arte e alla propria visione in un approccio forse più rischioso ma da un certo punto di vista più libero. Dal punto di vista di quello che è il contesto economico si è di fronte a ciò che si può definire come un oligopolio differenziato, perché da un lato l’intero settore è dominato principalmente da un numero ridotto di grandi imprese ma si può ugualmente definire differenziato nel momento in cui si trova definito dalla vendita di prodotti discografici spesso molto eterogenei tra loro. Per questa ragione si evince una, non indifferente, segmentazione del mercato, che grazie alla moltitudine di realtà minori, accanto alle grandi multinazionali, costituisce fattore di grande rilievo per le attività che concernono la ricerca e l’innovazione di quella che è la produzione musicale. Il mercato discografico attuale vede il 75% di esso in possesso delle tre major a livello globale e il restante 25% gestito da quelle che sono le etichette indipendenti. Queste partizioni rispecchiano anche quella che è anche la situazione italiana. Osservando quindi nella loro interezza e nel loro complesso queste due realtà eterogenee su più fronti si può comunque evincere che entrambe lavorano per un comune obiettivo, la creazione e la valorizzazione di tutti quei prodotti artistici musicali. Infatti la mission fondamentale delle etichette discografiche è quella di investire nella musica, nessun altro attore facente parte di quella articolata filiera prima esposta può rivendicare un ruolo tale nell’industria musicale, per questa ragione

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nessun’altra realtà può avvicinarsi ai livelli di investimento che esse destinano alla ricerca, allo sviluppo, alla crescita, alla produzione, alla promozione e diffusione dei talenti in tale ambito. Esse risultano essere il perno di una rete di collaborazioni in ambito creativo e commerciale volte a massimizzare quella che è l’attività degli artisti che detengono nel proprio roster e ad accrescere inoltre il valore delle opere da essi realizzate. In conclusione quindi l’industria discografica riesce ad alimentare un intero sistema economico, le etichette infatti non si avvalgono solo della facoltà di supportare le carriere degli artisti presenti nel loro catalogo ma riescono ad avere un impatto positivo su quella che è l’intera economia della musica, creando lavoro e generando un’economia allargata grazie a una diffusa catena di valore e producendo inoltre non indifferenti benefici a livello culturale.

Major Major è il termine utilizzato per indicare le grandi case discografiche appartenenti a gruppi multinazionali e indipendenti a livello gestionale, con attività in diverse nazioni, che risultano essere in grado di controllare un definito processo distributivo in ambito musicale. Queste case discografiche sono riconosciute per la loro ampia struttura e per il fatto che riescono ad operare su larga scala, solitamente globale, utilizzando i propri canali distributivi e di publishing. Le major discografiche hanno tendenzialmente una macrodivisione interna e quattro livelli di lavoro sul prodotto musicale, a cui aggiungono le tradizionali strutture gestionali di una grande azienda (Sibilla, 2006). La prima divisione è solitamente quella per repertori, ogni major sia in Italia che nelle sedi centrali è divisa al suo interno per quelle che possono essere definite come etichette di competenza. Abbiamo il reparto artistico, Artist & Repertoire, dove viene curata la gestione della musica prima e durante la registrazione. Sostanzialmente questo reparto svolge due ruoli, quello del talent scout e quello del manager interno alla casa discografica. Il suo compito è quello di fare da interfaccia tra il musicista e il suo entourage e l’apparato produttivo della discografia. Il primo compito del reparto artistico è scoprire, contattare e mettere sotto contratto artisti per arricchire il roster della casa discografica, cioè il repertorio

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di artisti facenti parte dell’etichetta. Periodicamente questo reparto effettua il cosiddetto cleaning, passa cioè in esami il proprio roster di artisti, valuta i risultati e decide su chi continuare a investire e su chi no. È inoltre presente il reparto dedicato alle edizioni e al publishing, qui ci si occupa di gestire i diritti d’autore connessi alle opere musicali e anche i diritti fonomeccanici ovvero quelli relativi all’incisione, riproduzione e vendita di un album; le canzoni degli artisti devono essere eseguite il più possibile in modo da incassare sui diritti connessi e gestirne lo sfruttamento economico, diritti non solo dati delle interpretazioni dal vivo ma anche da quelli delle riproduzioni in pubblico delle registrazioni. Il lavoro del publishing è simile a quello del reparto artistico, infatti l’obiettivo è quello di costruire un valido repertorio di autori e proporre le loro canzoni a interpreti. Infine troviamo il reparto marketing e promozione che si occupa di tutte quelle strategie che hanno come obiettivo quello di incorniciare al meglio il prodotto per posizionarlo sul mercato e riuscire a venderlo. I marketing manager e i product manager delle case discografiche si occupano di strategie e tattiche operative, si decide qui su quali media investire e su quali forme pubblicitarie. Inoltre ottenere buone interviste o recensioni per gli artisti di una casa discografica risulta essere decisivo per un fattore principalmente d’immagine. Le majors spesso si focalizzano sul successo di breve termine, dato dal mercato mainstream, puntando tutto sulla forza distributiva e di marketing, per aumentare i propri introiti. Le multinazionali della musica sono famose per avere sedi sparse in tutto il mondo che, in ogni paese, riescono a godere di una non indifferente autonomia per cercare di gestire al meglio il mercato in base al contesto in cui appunto operano. Nei vari paesi le major hanno infatti assorbito molte delle diverse realtà nazionali, quelle etichette che storicamente si sono posizionate nel mercato grazie alla loro portata non indifferente. Un esempio può essere quello della Universal che nella divisione italiana ha assorbito etichette come la Polygram che, negli anni ‘90, ha lavorato con il mercato indipendente italiano, indi per cui questa Major presenta sicuramente un occhio di riguardo verso un tipo di musica considerata in un certo qual modo alternativa, cosa che magari non si evince nel resto d’Europa. Inoltre emerge anche

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che tutto ciò che ha successo negli Stati Uniti e quindi nei luoghi che ospitano la casa madre viene consequenzialmente esportato anche nel resto del mondo, mentre ciò che riesce ad avere successo negli altri paesi, a livello quindi nazionale, difficilmente vede una promozione e una distribuzione al di là dei confini di Stato. Universal Music Group La Universal Music Group nasce col nome di MCA Music Entertainment e, in origine, si presenta come divisione musicale del colosso cinematografico statunitense Universal Studios. Nel 1998 raggiunge il suo status attuale grazie alla Seagram, che in quegli anni la possiede, viene infatti fusa con la neo-acquisita Polygram. La Seagram successivamente e precisamente nel 2000 si fonde con la società francese Vivendi Sa, attiva nel campo dei media e delle comunicazioni, e nel novembre del 2011 acquisisce la divisione recorded di uno degli altri colossi dell’industria discografica, la Emi Music, per il valore totale di 1,2 miliardi di sterline. Le sedi della società sono attualmente a Santa Monica e New York, negli Stati Uniti. Universal Music Group possiede e controlla un vastissimo numero di etichette discografiche sparse in tutto il mondo. «In everything we do, we are committed to artistry, innovation and entrepreneurship. We own and operate a broad array of businesses engaged in recorded music, music publishing, merchandising, and audiovisual content in more than 60 countries» (universalmusic.com). Attualmente è una delle tre più grandi case discografiche presenti sul mercato a livello globale con uno dei cataloghi più ampi e differenziati; si occupa di individuare e far crescere artisti, interpreti,

Figura 1.7 - universal music Sede di Berlino

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cantautori e autori in ogni parte del pianeta, produce, distribuisce e promuove successi musicali di ogni genere ottenendo il consenso della critica e riuscendo a interagire con fan provenienti da differenti aree geografiche. Sony Music Entertainment La Sony Music Entertainment è una società discografica multinazionale facente parte delle tre grandi major dell’industria musicale odierna, controllata dal colosso multinazionale Sony. Nel 1988 la Sony acquisisce il catalogo dei dischi CBS Records, casa discografica statunitense, per due miliardi di dollari, dando così avvio alla Sony Music Entertainment nel 1991. La CBS ha però comunque mantenuto i diritti sul proprio marchio. Nel 1995 fonda la Sony/ATV Music Publishing, etichetta discografica, nata da un accordo tra Sony e il noto artista Michael Jackson, che unisce la Jackson ATV Music con le operations di Sony Music dedicate al publishing. Sony acquisisce anche il catalogo della azienda discografica britannica, la Columbia Graphophone Company, direttamente dalla EMI Music e successivamente anche quello della Epic Records che diventa la sezione pop-rock dell’offerta di Sony. Nell’agosto del 2004 la Sony Music Entertainment stipula una joint venture con un’altra casa di produzione discografica storica, la BMG, dando così vita al colosso musicale Sony BMG Music Entertainment e controllando così più della metà del mercato musicale mondiale dell’epoca. Durante l’estate del 2008 però la quota socie-

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taria in mano alla società tedesca Bertelsmann (BMG) passa interamente a Sony permettendole di dar vita ufficialmente, all’inizio del 2009, all’attuale Sony Music. In Italia, la storica etichetta discografica Ricordi, già facente parte del catalogo di BMG viene quindi assorbita da Sony Music. L’ultimo step fondamentale per la crescita dell’etichetta, che le permette di essere ancora oggi uno dei più grandi music publisher a livello mondiale, è l’acquisizione da parte di Sony appunto della EMI Music Publishing per circa 2 miliardi dollari. Dal 2008 la Sony concede inoltre un contratto discografico ai vincitori del talent show X Factor. «Sony Music Entertainment è una società discografica dotata sia di un vasto repertorio di artisti contemporanei, che comprende un gran numero di superstar locali e internazionali, sia di un amplissimo catalogo con molti dei più importanti artisti, album e brani della storia della musica di tutti i tempi» (sonymusic.it). Warner Music Group La Warner Music Group è il terzo dei colossi multinazionali statunitensi all’interno dell’industria discografica, inizia effettivamente la sua attività nel 2004, dopo la vendita da parte di Time Warner della divisione Warner Music a un fondo di investimento privato. Warner Music Group si distacca quindi dalla casa madre diventando un’entità separata che comprende una varietà di aziende finalizzate a quello che è il supporto degli artisti per il raggiungimento di successi creativi ed economici. Risulta essere leader a livello globale con affiliati e licenze in più di cinquanta paesi. «WMG’s family of labels - including Atlantic Records Group, Warner Bros. Records Inc., and Parlophone - is among the most prominent and successful in the history of music, encompassing a global roster of acclaimed artists and an unparalleled catalog including many of the world’s most popular and influential recordings» (wmg.com). Si trova quindi a capo di etichette discografiche molto famose nel panorama dell’industria musi-

Figura 1.8 - MiCHAEL JACKSON (a sinistra) Autore: Kevin Mazur

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cale a livello globale fornendo così al pubblico e alle aziende contenuti ed esperienze di estrema qualità. In Italia è presente come Warner Music Italy per quanto riguarda l’ambito discografico e come Warner Chappell Music Italiana per quanto concerne le edizioni musicali.

Indie Indie è il diminutivo di indipendent, termine utilizzato per indicare appunto le etichette indipendenti. Si tratta di imprese fonografiche di varie dimensioni, ma comunque più piccole delle major, che possono occuparsi unicamente della selezione degli artisti delegando le restanti attività all’esterno, oppure possono essere aziende che operano svolgendo in proprio tutte le fasi che determinano la nascita del prodotto discografico quindi produzione, registrazione, marketing e distribuzione. Questo tipo di casa discografica è riconosciuta per avere un maggior focus sul contenuto, sulla creatività e sull’arte più che sul business. Solitamente sono le indies a scoprire i nuovi talenti e a lanciare nuovi generi emergenti, che vengono in un secondo momento inseriti nei roster delle major, o vedono le major cercare l’acquisizione dell’impresa o una partecipazione al suo interno alimentando il loro business (Silva e Ramello, 1999). Le etichette indipendenti sono spesso una sorta di presidio slow food della musica. Non che le major producano solo musica brutta, anzi: nelle loro file sono presenti artisti di prima qualità […] però i criteri di produzione sono basati sulla serialità e sui grandi numeri. Le etichette indipendenti solitamente si occupano di generi specifici e soddisfano domande di mercato ‘di nicchia’. (Sibilla, 2006, p.51)

Il loro compito risiede soprattutto nel produrre dischi in cui credono innanzitutto artisticamente, spesso infatti individuano filoni di consumo che poi esplodono sul mercato di massa. Una delle funzioni principali è quella di fare in modo che gli artisti crescano senza le pressioni dei risultati immediati richiesti da una major. Sempre più frequentemente, nella storia dell’industria discografica, le etichette in-

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dipendenti hanno visto però il supporto delle major, cedendo ad esse una percentuale dei ricavi del prodotto. Ѐ la distribuzione la funzione che le indies tendono a delegare più frequentemente alle majors, a cui affidano il compito di far arrivare il loro catalogo nei negozi, tutto ciò è determinato dagli eccessivi costi che le reti di distribuzione hanno sempre avuto. La differenza sostanziale tra le due tipologie di casa discografica sta quindi nel fatto che le indies puntano al lungo termine utilizzando tecniche di marketing e promozione differenti, basate soprattutto sul fan-engagement. Le etichette indipendenti nascono oggi principalmente dall’idea di un singolo artista o gruppo musicale che sceglie di dare origine ad una casa discografica finalizzata alla propria autoproduzione e solo in un secondo momento si decide realmente se allargare o meno il raggio d’azione includendo nel progetto anche altri artisti. Quindi all’interno di una indie il roster è scelto principalmente sulla base del valore artistico che viene attribuito agli artisti. Queste aziende hanno quindi una struttura produttiva spesso di dimensioni ridotte, in cui il personale scelto è numericamente basso e non quindi definibile una suddivisione di ruoli realmente precisa (Sibilla, 2006). Sicuramente l’entrata nel mercato discografico di questa tipologia di etichette ha un’enorme importanza data dall’opportunità di offrire dei competitors, seppure di piccole dimensioni, alle major. In Italia è a partire dagli anni Ottanta che inizia a prendere sempre più rilievo questo fenomeno, infatti grazie all’introduzione dell’Indipendent Music Meeting e del Meeting delle Etichette Indipendenti (MEI) negli anni Novanta questo fenomeno diviene ormai evidente a tutti grazie al gran numero di artisti, prodotti da etichette discografiche indipendenti, presenti nelle classifiche. «Il MEI vorrebbe essere la “fotografia in movimento” della scena musicale italiana, fornendo occasioni di incontro tra gli operatori e puntando a una dimensione più europea» (Paletta e Sangiorgi, 2015). È indiscussa la crescita continuativa di questo movimento artistico e creativo, oggi infatti questo settore rappresenta un quinto dell’intero mercato globale.

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La t rasformazione d i gitale d ell’industria musi ca le La trasformazione digitale investe sicuramente, in modo più o meno diretto, tutti i mercati, compreso quello culturale. È doveroso sottolineare come il digitale porti con sé grandi trasformazioni e miglioramenti in termini di accesso alla cultura permettendo quindi di rafforzare e accrescere i rapporti tra chi la produce e chi la fruisce, portando ad una imprescindibile coesistenza e, a volte, ad un affiancamento e ad una sovrapposizione di ruoli. In un contesto quindi in cui a mutare in modo radicale sono proprio i paradigmi alla base del mercato che vivono una continua e costante digitalizzazione, che implica nuovi comportamenti di consumo e nuove possibilità di condivisione da parte dei consumatori, le aziende devono concepire la digital trasformation come una opportunità e non come una


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minaccia. «La digital trasformation è una strada che garantirà futuro alle aziende, sotto la guida delle persone. Non è un cambiamento tecnologico, ma un nuovo approccio che - attraverso la tecnologia cambia in maniera profonda il modo di fare impresa» (Braga, 2017, p.). Per riuscire a stare al passo coi tempi e quindi con i continui mutamenti in atto è di fondamentale importanza, se non atteggiamento imprescindibile, l’adozione del processo di digitalizzazione come vero e proprio elemento culturale cardine su cui puntare i propri investimenti per ciò che concerne la ricerca, le infrastrutture, l’organizzazione manageriale, i modelli operativi e quindi il modo di fare business di ogni azienda, cercando di distaccarsi da quei modelli tradizionali e ormai obsoleti. «La complessa e necessaria operazione di digital trasformation avviene incidendo su quattro diversi assi: customer experience, production, operation, organization» (ibidem). Non si tratta semplicemente di un cambiamento tecnologico quanto piuttosto di un cambiamento di abitudini, percezioni e opportunità che si fonde e si ritrova nel concetto di convergenza. «Voglio contestare l’idea secondo la quale la convergenza sarebbe essenzialmente un processo tecnologico che unisce varie funzioni all’interno degli stessi dispositivi. Piuttosto, essa rappresenta un cambiamento culturale, dal momento che i consumatori sono stimolati a ricercare nuove informazioni e ad attivare connessioni tra contenuti mediatici differenti» (Jenkins, 2006, p. XXV, tr.it.). La trasformazione digitale continua quindi in un certo senza quello che è il processo di convergenza portando il recettore passivo ad essere parte attiva nei processi che si creano, questo cambiamento di paradigma porta quindi a nuovo mondo fatto di infinite possibilità e il passaggio da consumatore a produttore diviene sempre più labile. Si tratta quindi di un fenomeno che, grazie all’integrazione e allo sviluppo delle nuove tecnologie digitali, porta le organizzazioni a un cambiamento, più o meno radicale, dei propri modelli di business adottando nuove dinamiche che permettano di generare introiti e di portare valore ai consumatori. La digital trasformation permette la disintermediazione di ogni interlocutore che risulta superfluo alla reale costruzione della catena del valore, risce così ad avvicinare sempre più domanda e offerta. Utile risulta nel contesto odierno utilizzare il dato

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come asset strategico per attivare i processi di trasformazione digitale partendo dal marketing e dalla comunicazione quali attivatori naturali e abilitatori potenziali. L’industria della musica che fa dell’innovazione uno dei suoi tratti distintivi ha cercato e cerca ancora oggi di convivere con questi cambiamenti facendo di essi dei punti di forza utili alla creazione di nuovi modelli di business e nuove strategie di marketing e comunicazione che siano in grado di dare valore all’intera filiera in ogni suo attore ed in ogni ambito che la compone, artisti, case discografiche, eventi, consumatori, un’unica evoluzione. Sicuramente a rivestire un ruolo centrale e caratterizzante in questo processo evolutivo è il consumatore le cui possibilità e i cui bisogni sono indubbiamente mutati inspirando e plasmando quindi nuove soluzioni pensate e concretizzate al fine di soddisfare la natura sempre più sofisticata e sfaccettata delle sue esigenze. Attualmente infatti il consumatore ha completamente stravolto il modo di fruire la musica passando da una predilezione della musica in termini di possesso ad un’idea della musica incentrata sulla condivisione e sull’accesso, si è passati dal comprare fisicamente singoli e album ad utilizzare servizi digitali che consentano di ascoltare un brano in qualsiasi momento ed in ogni luogo, grazie a disparati mezzi e a costi non eccessivi, questo cambio di prospettiva e questo mutamento di forma e di essere dell’intera industria musicale comporta sicuramente crescite esponenziali per quanto riguarda la produzione, la promozione, la condivisione e la fruizione della musica stessa. «I cambiamenti di questo periodo avverranno non dall’alto delle multinazionali, ma dal basso, dalle comunità di ascoltatori e dai musicisti che decideranno i canali e le tipologie di servizi da offrire e pagare» (Sibilla, 2008, p. 16). Sono diversi gli eventi e le dinamiche, susseguitesi nel tempo, che caratterizzano e che hanno fatto in modo che questa evoluzione prendesse piega e che caratterizzasse l’industria musicale in ogni sua parte. Risulta infatti errato affermare che siano stati i cambiamenti tecnologici, la trasformazione digitale e nello specifica la pirateria a mettere in crisi per diversi anni quello è il mercato dell’industria discografica, l’errore risiede infatti nel comportamento inizialmente adottato dalle etichette discografiche che, solo in tempi recenti, a distanza quindi di anni, hanno iniziato a rendersi conto del

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fatto che l’innovazione non deve essere vissuta come una minaccia quanto piuttosto come punto di partenza e possibilità per incontrare e creare relazioni durevoli e dinamiche con i consumatori portando così alla nascita di nuovi modelli di business. Per questa ragione risulta di fondamentale importanza compiere un’analisi storica che si pone come obiettivo quello di individuare i principali fattori tecnologici, economici e sociali che, come in ogni settore, intervengono e comportano quelle che sono dei vere e propri cambiamenti che, avvicendandosi nel corso del tempo, hanno portato ad una modifica della morfologia di questa variegata filiera conducendo così ogni attore del mercato musicale, dall’artista al consumatore, dinanzi ad una moltitudine di plausibili scenari futuri. È proprio con l’avvento del digitale che è possibile osservare oggi un’evoluzione radicale e imprescindibile in ogni ambito di questa variegata realtà, partendo dalle modalità di creazione della musica, passando per quella che è la sua distribuzione fino ad arrivare alla promozione ed al consumo dello stesso prodotto musicale. Quello di oggi è sicuramente uno scenario in continuo divenire che presenta difficoltà nella sua formazione e nella sua definizione ma che risulta essere altamente stimolante perché caratterizzato da svariate possibilità. «La musica non è più un prodotto esclusivamente nelle mani della discografia, ma un’esperienza, un servizio a cui si può accedere attraverso diversi canali. Si moltiplica così l’offerta» (ivi, p.14).

Figura 2.1 - Thomas Edison con il primo fonografo Autore: Levin Corbin Handy

2.1 Dall’analogico al digitale Nei cambiamenti che coinvolgono l’industria della musica è giusto fare una distinzione ed evidenziare il passaggio tra due grandi periodi, si parla infatti del passaggio dall’analogico al digitale (Sibilla, 2008). Il primo periodo, quello analogico, si può racchiudere negli anni che vanno dalla seconda metà dell’Otto-

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cento agli anni Ottanta del Novecento. A proclamare la nascita di quello che è definito il periodo analogico è sicuramente l’invenzione del fonografo di Edison, avvenuta nel 1877, infatti è con questo supporto che viene introdotta e garantita per la prima volta la possibilità di fissare qualcosa, fino a quel momento immateriale, intangibile e

Figura 2.2 - Alexander Steinweiss, graphic designer Autore: Paul Gottlieb

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esistente solo nel momento della sua esecuzione, su un supporto fisico e riproducibile. In questi anni quindi assistiamo ad una fase di materializzazione di quella che è la musica, fino a quel momento udibile solo durante esecuzioni dal vivo, e questo processo vede il suo sviluppo per buona parte del Novecento. Nello specifico è il secondo dopoguerra a rappresentare uno dei momenti fondamentali dell’industria musicale, esso segna infatti l’avvio verso la maturità di questo sfaccettato settore. La conclusione del conflitto porta alla nascita di una nuova e pretenziosa categoria di consumatori, i giovani, che diventano perno di questo mercato con crescente domanda a cui diviene fondamentale garantire una corposa offerta, essi sono inoltre in grado, con i propri gusti e le proprie scelte, di influenzare e trascinare con sé un segmento di mercato differente, quello degli adulti. Parallelamente, la fine della guerra ha impresso un’enorme accelerazione alla ricerca scientifica e allo sviluppo tecnologico (Silva e Ramello, 1999). Vengono in quegli anni messi quindi in commercio il microsolco, il nastro magnetico e la stereofonia che, congiuntamente, aprono quella che è un’era di alta fedeltà ma è solo con l’arrivo del vinile nelle sue versioni da 78, 45 e 33 giri al minuto che si segna l’inizio della diffusione del prodotto musicale su larga scala. Il


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vinile rappresenta un oggetto di grande fascino e deve il suo successo probabilmente al suo suono caldo, ricco che nasce da una memorizzazione di tipo analogico. Si tratta a tutti gli effetti di un prodotto di consumo e come tale, sotto il tipico processo di mercificazione, si cercò di renderlo esteticamente interessante, dal punto di vista del packa-

Figura 2.3 - Copertina vinile Raphsody in blue (in alto) Autore: Alex Steinweiss Figura 2.4 - Copertina vinile Moody Woody (in basso) Autore: Alex Steinweiss

ging, per il consumatore finale; fino agli anni Quaranta infatti quelle che erano le copertine dei vinili risultavano essere tutte praticamente identiche tra loro, è in questo contesto che si inserisce l’intervento di Alex Steinweiss, graphic designer considerato proprio come «“inventore” delle copertine dei dischi in vinile» (Gardellin e Vannini, 2016, p.23), riuscì a proporre quindi un modo originale per promuovere questi prodotti con un packaging sicuramente più interessante, riuscendo così a materializzare ulteriormente l’esperienza musicale anche da un punto di vista puramente visivo. Con il tempo però iniziano ad essere evidenti i limiti di tale supporto è infatti facilmente soggetto all’usura, richiede pulizia e manutenzione periodiche per poterne preservare le prestazioni. È così che la domanda del mercato muta, delineandosi infatti tra i consumatori l’esigenza di un nuovo supporto, differente, comodo, che garantisca di ascoltare la musica anche al di fuori della propria casa. In un primo momento vengono quindi messi in commercio gli stereo8, nel 1966, fondamentali per la riproduzione musicale in auto e solo in un secondo momento si assiste invece all’avvento delle musicassette che si insediano prepotentemente nel mercato rispondendo esaustivamente alla domanda grazie al loro prezzo ridotto e alla possibilità

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di essere riprodotte ovunque inizialmente attraverso piccoli stereo portatili e successivamente con l’avvento del Walkman considerato a tutti gli effetti il predecessore dell’iPod. «Lo stereo, il walkman e le cassette erano il filtro attraverso il quale si esprimeva un’identità collettiva, il canale migliore per ribadire un’appartenenza sociale» (Gardellin e Vannini, 2016, p. 28). Gli anni Ottanta segnano quella che è la svolta fondamentale nell’industria musicale dando inizio a quello che viene riconosciuto come il secondo periodo dell’industria musicale, il periodo digitale, grazie allo sviluppo da parte di Philips e Sony del Compact Disc, supporto in policarbonato, di 12 cm di diametro, che grazie ad una migliore qualità del suono e ad una maggiore praticità d’uso, si diffonde molto rapidamente, diventando il protagonista indiscusso del mercato discografico oltre che la principale fonte di fatturato per le case produttrici. Fino agli inizi degli anni duemila quella che è l’evoluzione dei supporti musicali è accompagnata da una certa staticità dei modelli di business da un lato e anche di quelli strategici dall’altro, ciò è dovuto principalmente ad una tendenza dell’industria discografica di adeguarsi alle esigenze del pubblico senza costruire con esso realtà differenti. Questi modelli vengono definiti sale oriented in quanto focalizzati principalmente sulle vendite, sulla produzione di massa, sulla promozione e sulla distribuzione, non guardando con importanza e valore ad uno sviluppo e ad un mantenimento della relazione con il consumatore che risulta essere mero compratore ed ascoltatore statico. Col nuovo millennio e con i diversi cambiamenti in atto si inizia a mettere seriamente in discussione l’efficacia del modello tradizionale, considerato ormai obsoleto, gli anni a cavallo tra i due secoli risultano essere infatti cruciali per l’industria discografica; internet e la digital trasformation, che prende sempre più piede, iniziano ad avere un impatto devastante sui mercati e su quelli che sono i fatturati e quindi i ricavi delle major, con perdite che si aggirano intorno al 20% tra il 1999 e il 2000. L’errore più grande commesso dall’industria discografica è stato sicuramente quello di continuare a concentrarsi unicamente sugli introiti non considerando completamente quelle che sono le potenzialità dei nuovi formati e dei servizi digitali che vengono invece sempre più apprezzati dai consumatori. È dalla seconda metà degli

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anni Novanta che inizia a delinearsi un nuovo comportamento di consumo che influenza in modo cruciale il passaggio al digitale, si tratta del file sharing.. La condivisione di file che vede però il dissenso da parte dei produttori di contenuti musicali, ed è ben vista invece da editori, manager e agenzie di comunicazione, sfrutta le potenzialità di un nuovo formato di musica digitale, l’Mp3, che attraverso un nuovo metodo di compressione permette di racchiudere più file in meno spazio e di garantire così il loro trasferimento con maggiore velocità grazie ad Internet. I primi a capire realmente le potenzialità di queste due nuove realtà digitali sono sicuramente Shawn Fanning e Sean Parker, due giovani informatici statunitensi che nel 1999 creano Napster, software di file sharing basato sul peer to peer che consente agli utenti di condividere tra loro intere e variegate librerie musicali. «Un modello che si rifà a concetti come il coworking, il networking e la sharing economy» (Gardellin e Vannini, 2016, p.41). In soli due anni di attività vengono condivisi e scaricati attraverso Napster decine di milioni di file, occorre però sottolineare che le attività di upload e download permesse da questo nuovo software costituiscono una violazione del copyright, l’appropriazione infatti dei brani attraverso Napster viene considerata illegale per questa ragione, il 6 dicembre 1999 la RIAA,1 cita in giudizio Napster,Inc con l’accusa di mettere in atto e incoraggiare infrazioni legate al copyright e di permettere quindi l’incremento di attività illegali che danneggiano le case discografiche e i diversi artisti. «In poco tempo, con l’avvento di Napster e dei sistemi di file sharing, si è concretizzato l’incubo peggiore per la discografia: la musica diventa accessibile gratuitamente senza

Figura 2.5 - graffito stencil logo napster

1. La Recording Industry Association of America è l’organizzazione che rappresenta l’industria discografica negli Stati Uniti, includendo al suo interno le principali case discografiche americane.

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il filtro delle case discografiche» (Sibilla, 2006, p.112). L’effetto che però si scatena da quella citazione in giudizio risulta essere diametralmente opposto infatti dopo solo un mese dalla querela il numero di utenti attivi su Napster è salito da cinquantamila a circa centocinquantamila e il numero di canzoni disponibile è ormai di 20 milioni. Solo a seguito di un’interminabile serie di processi nel settembre 2001 lo “United States Court for the Ninth Circuit” ordina la cessazione immediata delle attività svolte da Napster poiché dannose per la tutela dei diritti degli artisti e quindi del copyright ed impone un risarcimento alle case discografiche pari a 26 milioni di dollari. È con la chiusura di Napster nel 2002 che le grandi Major e alcuni artisti, come ad esempio i Metallica, si convincono di aver finalmente trovato la soluzione alle gravi perdite dell’industria discografica. Le Major pensano così di poter in breve tempo tornare ad affermare il proprio controllo sul mercato discografico accrescendo nuovamente i loro ricavi. In realtà però la situazione è ben diversa in quanto quella trasformazione, di cui Napster risulta essere il portatore, non è una trasformazione meramente di tipo tecnologico ma riguarda in prima linea il consumatore, è infatti cambiato il modo di fruire la musica, le possibilità offerte, e soprattutto quelle che sono le sue esigenze. «La minaccia che esso rappresentava per il mercato non era una singola persona o il nome aziendale che egli portava con sé, ma un’ideologia ormai radicata nelle persone» (Gardellin e Vannini, 2016, p. 43); i consumatori infatti

Figura 2.6 - Spot Piracy it’s a crime min. 0.39

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sentivano il bisogno di accedere a cataloghi infiniti di musica dai loro computer, per questa ragione subito dopo Napster furono diversi i nomi a farsi strada, come eMule o µTorrent, che permettevano ancora alle persone di scaricare enormi quantità di musica e quindi con la diffusione della banda larga si continua a diffondere a macchia d’olio, negli anni 2000, la pirateria informatica e nello specifico quella musicale. Infatti risulta errato considerare l’avvento del file sharing come la sola causa del declino delle vendite discografiche in quanto è ovvio siano molteplici le variabili che influenzano le decisioni di acquisto ed è indiscusso che quel nuovo modo di fruire i contenuti musicali porta con sé la risposta a una differente domanda da parte del mercato, domanda che il mercato discografico non è stato in grado di cogliere. Sono svariate le azioni legali che le diverse etichette discografiche muovono anche negli anni successivi a Napster nei confronti di diversi siti di file sharing e singoli utenti peer-to-peer accusati di infrangere le leggi relative al copyright e quindi di favorire così la pirateria. Non mancano inoltre le numerose campagne di sensibilizzazione che la RIAA promuove con lo scopo di educare i fan al rispetto della legge. Nonostante questi tentativi le Major non possono che accettare il cambiamento in atto e quindi decidono consapevolmente di esplorare nuovi scenari e opportunità di business offerti dall’avvento del digital e proprio negli anni duemila lanciano svariati servizi di musica digitale basati su download legale e su on demand a pagamento al fine di accrescere gli introiti dell’industria musicale. Così da un lato tre delle Major di quegli anni collaborano insieme e infatti da questo intervento nasce MusicNet sotto il controllo di Warner, BMG e EMI mentre dall’altro lato Sony e Universal danno vita a PressPlay; entrambi nascono come servizi di distribuzione di musica digitale che offrono agli utenti una selezione dei cataloghi delle etichette proprietarie a fronte di un canone mensile, il successo auspicato non viene però raggiunto, probabilmente le cause possono essere ricercate nelle numerose restrizione tecnologiche che ne impedivano la distribuzione. A cambiare in quegli anni, oltre alle modalità di consumo e ai supporti, è sicuramente la produzione effettiva della musica, resa più accessibile grazie alle potenzialità del digitale e di tutti quei software che permettono così

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anche la produzione in casa. «Le tecnologie digitali hanno “democratizzato” le forme di accesso alla produzione musicale: gli strumenti per fare musica oggi costano di meno, e si può realizzare un prodotto di livello accettabile con pochi soldi e qualche conoscenza tecnologica» (Sibilla, 2006, p.114). Negli anni infatti emerge sempre più la tendenza da parte di molti al do it yourself, al concetto di autoproduzione, fenomeno che in realtà esiste già dagli anni Settanta - Ottanta, grazie agli artisti punk che muovevano la loro protesta nei confronti delle major, ma che col digitale raggiunge il suo massimo livello di consapevolezza e di fattibilità grazie appunto alle possibilità che vengono offerte sia per quanto riguarda la produzione vera e propria, sia per quanto concerne la distribuzione e quindi la scelta di non legarsi necessariamente ad un’etichetta discografica. «[Già] alla fine degli anni Novanta le nuove tecnologie permettevano ai musicisti di realizzare dischi di livello professionale nei propri studi domestici» (Byrne, 2012, p.173, tr.it). L’industria discografica entra sempre più in crisi ed è da questi fenomeni che emerge sempre più l’esigenza di conoscere e relazionarsi sui bisogni reali, latenti o manifesti che siano, dei consumatori che con l’avvento del digital hanno sempre più cambiato le loro abitudini.

2.2 Apple sfida la pirateria musicale È necessario aspettare il 2001 per assistere però ad un reale cambio di rotta, infatti Apple riesce ad insidiarsi nel mercato musicale e nel gennaio di quell’anno presenta iTunes, software di gestione della musica disponibile inizialmente solo per computer Macintosh. Nell’ottobre dello stesso anno Apple lancia un altro prodotto di significativa importanza per l’industria della musica, si tratta della prima versione dell’iPod, denominato anche 1G, cioè prima generazione, è un modello da 5gb di capienza, dal design minimale, di colore bianco con una ghiera circolare che permette di scorrere all’interno della propria libreria musicale, che è però inizialmente compatibile soltanto col sistema Mac. «L’iPod, e con esso i lettori digitali: non sono che una versione aggiornata del walkman, lo strumento di consumo che ha introdotto la portabilità e l’ubiquità della musica» (Sibilla, 2006, p.114). Steve Jobs si avvicina così all’industria musicale e lo fa prima di tutto

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indagando quelle che sono le reali esigenze dei nuovi consumatori che si ritrovano ad avere sui propri computer vasti cataloghi di musica, scaricati illegalmente grazie al file sharing, senza un supporto che permettesse loro di riordinarli e senza un dispositivo che li accompagnasse anche al di fuori delle loro case; è stato quindi il primo ad intuire che il fenomeno della pirateria musicale che dilagava online e delle piattaforme peer to peer non era semplicemente un nemico da combattere ma piuttosto un cambiamento da accogliere. Solo nel 2003 però si arriva alla vera esplosione dell’iPod sul mercato grazie a quella che è definita la terza generazione dell’iPod, infatti con questo modello oltre a diverse migliorie tecniche e ad una maggior capienza Apple permette la compatibilità con qualsiasi sistema oltre quello Mac. L’iPod si rivela essere «un successo sin da subito clamoroso che univa utilità e glamour […] [simbolo] di una nuova generazione di ascoltatori che facevano del bisogno di musica un trend al quale omologarsi» (Gardellin e Vannini, 2016, p.28), si trattava a tutti gli effetti del nuovo oggetto da possedere, dando così il via al concretizzarsi di una vera e propria nuova generazione di consumatori, la generazione iPod,2 che si distingueva grazie alle iconiche cuffiette bianche e al movimento del pollice. Ed è sempre nel 2003 che iTunes diviene anche store digitale, infatti Apple, dopo aver stipulato accordi di licenza con le principali etichette discografiche, lancia una nuova versione del software attraverso cui diventa possibile navigare in un catalogo di musica digitale e selezionare e

Figura 2.7 - Steve jobs presenta la prima generazione di ipod 2003, AP images

2. Definizione utilizzata all’interno della ricerca realizzata nel 2004 dall’Office of Communication, dal titolo The iPod Generation: devices and desires of the next generation of Radio listeners.

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acquistare singoli brani al prezzo di 99 centesimi di dollaro cadauno. Pensato originariamente per incrementare le vendite dell’iPod, iTunes fa in modo che si affermi un nuovo modello di business, legale e redditizio, che focalizza totalmente l’attenzione sui cambiamenti in atto e su quelli che sono i nuovi bisogni dei consumatori. Tre sono le principali caratteristiche che fanno di iTunes un business vincente infatti il consumatore ritrova la musica che preferisce a prezzi vantaggiosi, 99 centesimi a canzone e 9,99 dollari per ogni album, vi è una totale assenza di restrizioni di sicurezza grazie agli accordi stipulati con le diverse case discografiche ed inoltre si tratta di un servizio altamente accessibile, l’utente infatti può acquistare la musica dal proprio computer in qualsiasi momento. È bastato sfruttare il concetto che stava alla base di Napster, il download di un file dalla Rete, e associarlo all’acquisto, ma questa volta in formato digitale, non fisico. Jobs era riuscito a trasformare il nemico dell’industria discografica degli anni 2000 in un’arma a proprio favore […]. Alla base del successo vi sono due importanti fattori: il primo viene denominato “il catalogo infinito”, mentre il secondo viene comunemente chiamato “la morte dell’album”. (Gardellin e Vannini, 2016, p.44).

iTunes risulta essere il promotore di quella che è una vera e propria esplosione dell’acquisto digitale, si stima che ad una settimana dal lancio siano state scaricate circa un milione di canzoni. Le etichette discografiche si trovano comunque in disaccordo con la politica di prezzi adottata da Steve Jobs per questa ragione tentano in svariati modi di convincerlo ad aumentare il prezzo dei brani ma comunque nel 2005 è Apple ad avere la meglio sulle major e il prezzo dei brani resta invariato; questo sicuramente fu un duro colpo da accettare per le etichette discografiche che non erano ancora pronte ad accettare quei cambiamenti che il digital aveva ormai diffuso. «Nel 2007 la Apple dichiara di detenere oltre l’80% del mercato della musica digitale, avendo venduto più di 3 miliardi di milioni di brani musicali in tutto il mondo» (Sibilla, 2008, p.203). Il successo di iTunes, sommato ai

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progressi della banda larga e della tecnologia portatile, e più in generale quindi della digital trasformation incoraggiano così gli accordi di licenza tra le case discografiche e i servizi di musica digitali. «iTunes/ iPod è un sistema convergente e integrato di comunicazione musicale, in cui rientrano tutte le forme di trasmissione della musica, rielaborate secondo le innovazioni delle tecnologie digitali» (ivi, p. 211) e secondo i nuovi bisogni dei consumatori. Nel 2007 viene inoltre presentato l’iPhone che corona così il successo di Apple raccogliendo in esso tutte le innovazioni che i vari iPod avevano subito nel corso degli anni; un unico device che permetteva di ritrovare le logiche dell’iPod, di iTunes e dei podcast oltre tutte quello che concerne la telefonia mobile. È così possibile notare come il cambiamento e l’innovazione non siano stati avviati da un attore dell’industria musicale o da un’etichetta discografica quanto piuttosto da quello che inizialmente era un produttore di computer che è stato in grado di offrire ai nuovi consumatori la possibilità del download di musica legale, sfidando a tutti gli effetti la pirateria musicale e cercando di risanare le sorti dell’industria discografica.

2.3 L’accesso sostituisce il possesso Dopo l’incessante cambiamento dei supporti e delle modalità di fruizione da parte del consumatore, le Major credono, grazie all’avvento delle piattaforme musicali di download legale, di aver finalmente ripreso il controllo del mercato, nonostante però la pirateria musicale non possa ancora considerarsi come un ricordo lontano. Negli stessi anni in cui Apple riesce a trovare quella che sembra poter essere la soluzione definitiva, che sancisca la fine della crisi dell’industria discografica, inizia a diffondersi quello che, in un primo momento, risulta essere un nuovo nemico delle etichette discografiche, si tratta di Youtube. Nel 2005 viene infatti fondata da tre giovani, ex impiegati di PayPal, Chad Hurley, Jawed Karim e Steve Chen, quella piattaforma online che sembra nascere con l’intento di dare ai propri utenti la possibilità di diffondere e condividere tra loro video amatoriali di ogni genere, permettendo così al consumatore di farsi sempre più strada nel campo della creazione di contenuti. Il passaggio che vede però Youtube come piattaforma per la condivisione di video musicali senza un

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riconoscimento dei diritti per gli attori del settore è quasi immediato, per la prima volta infatti i consumatori si trovano ad avere la possibilità di vedere i videoclip dei loro artisti preferiti senza dover attendere di ritrovarli su MTV o in qualche altro programma televisivo e soprattutto senza dover ricorrere all’uso di piattaforme illegali per scaricarli sui propri computer. Anche in questo contesto le Major cercano inizialmente di ostacolare il successo che sta avendo la piattaforma ma ancora una volta i tentativi di opporsi a quella che è la naturale evoluzione del mercato sono del tutto vani, per questa ragione diventa fondamentale capire quali strategie adottare al fine di soddisfare il consumatore, cercando comunque di garantirsi introiti all’interno di un mercato in cui risulta più che evidente che non riescano più a farne da padrone. Solo quattro anni più tardi, nel 2009, le Major si rendono conto di dover trovare una soluzione alternativa che da un lato garantistica alle etichette di continuare a guadagnare dai videoclip degli artisti presenti nei loro roster e dall’altro permetta di soddisfare in egual misura i bisogni dei consumatori, quello che prima è considerato un nemico, può trasformarsi in un partner, proprio in questo conte“La fase cruciale sto nasce Vevo. «Dopo il passaggio dal fisico al digitale che ridefinisce e dopo la transizione da PC a mobile, la fase cruciale maggiormente che ridefinisce maggiormente i modelli di business è i modelli di quella che va dal download allo streaming» (Gardellin business è e Vannini, 2016, p.48). La ricerca ed il bisogno di nuove quella che va dal strategie e di nuovi modelli di business si concretizzadownload allo no e diventano fondamentali con l’arrivo delle piattastrEaming” forme streaming, prima fra tutte Spotify. Spotify nasce nel 2006 dall’idea dello svedese Daniel Ek, a cui in un secondo momento si unirà Martin Lorentzon; l’obiettivo era quello di far evolvere il concetto di web radio in qualcosa di sicuramente più accessibile e alla portata di tutti; si propone come servizio di musica in streaming che presenta la possibilità di contenere pubblicità e limitazioni di utilizzo dovute al tipo di abbonamento sottoscritto dall’utente; un anno dopo si aggiunge al progetto anche Sean Parker, co-founder dell’ormai defunto Napster. Spotify riesce ad ottenere licenze sia da parte delle Major che di numerose etichette indipendenti, dando così

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un enorme contributo alla lotta contro la pirateria digitale. «Il termine “streaming” è ciò che meglio descrive la natura e la funzionalità di questo programma. Deriva dal verbo inglese “to stream”, “fluire”, e ciò che viene messo a disposizione degli utenti è proprio un enorme flusso, anzi più flussi di musica […]: correnti musicali che si fondono insieme, organizzate in migliaia di playlist, suddivise per generi e tematiche musicali» (ivi, 2016, p. 49). I consumatori infatti hanno adesso la possibilità di poter fruire di un catalogo pressoché infinito di file musicali senza doverli scaricare illegalmente. Lo streaming uccide così la pirateria. Inoltre Spotify, in base alle esigenze dell’utente, dà la possibilità di scegliere che tipo di abbonamento sottoscrivere, uno free in cui il consumatore accetta di essere soggetto alla pubblicità e uno premium, si tratta di ascolto privo di pubblicità sia online che offline, a soli 9,99 € al mese, marcando quindi quello che è il messaggio che la compagnia intende lanciare «la musica è per tutti». Spotify, con il suo modello business definito freemium contribuisce a creare una win to win strategy, esso infatti genera valore non solo per le case discografiche che si riprendono finalmente da un periodo di crollo, seppur gli introiti derivati siano più bassi che in passato, ma anche per i consumatori del mercato musicale che finalmente possono ascoltare musica in maniera legale e a prezzi contenuti. È qui che l’accesso sostituisce definitivamente il possesso della musica. Soltanto però nel 2014 il servizio sbarca finalmente anche in Italia, sotto la guida di Veronica Diquattro. Accanto a Spotify iniziano a nascere e concretizzarsi altre realtà analoghe per certi versi che però non riescono comunque a raggiungere il successo della piattaforma svedese. In Francia, nel 2007, grazie all’idea di Daniel Marhely, nasce Deezer, piattaforma streaming che riesce ad offrire una selezione di un ampio numero di artisti indipendenti e di nicchia, non per forza

Figura 2.8 - contesto d’uso spotify

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legati ad etichette e a contratti discografici, inizialmente la sua offerta consentiva una versione d’ascolto gratuita per soli sei mesi al termine dei quali erano concesse solo due ore gratuite al mese ma dal 2014 le cose cambiano e Deezer sceglie di adottare la stessa strategia del competitor Spotify scegliendo come unico limite la pubblicità. Una delle caratteristiche che riesce a risaltare all’interno della piattaforma è sicuramente la funzione Flow che crea un canale radio personalizzato e grazie a un team di esperti del settore e all’algoritmo della piattaforma, come in Spotify, riesce a suggerire nuova musica a partire dal brano che si ascolta. Nel 2015 invece a muoversi nel panorama dello streaming è un noto rapper statunitense, da tempo nel campo della produzione discografica e dell’imprenditoria, Jay-Z che, dopo l’acquisizione di Aspiro, società scandinava, lancia sul mercato un nuovo servizio di streaming musicale basato su abbonamento che combina l’audio di alta qualità e video musicali ad alta definizione con l’aggiunta di contenuti esclusivi degli artisti. Il servizio nascendo proprio dalle idee di un attore dell’industria musicale si pone come obiettivo quello di garantire agli artisti delle royalties consistenti che evidenzino i loro meriti e per questa ragione sono molti gli artisti ad appoggiare questa causa e a partecipare alla campagna promozionale del servizio. «L’idea del cantante Jay-Z era quella di un servizio di streaming che permettesse agli artisti di guadagnare il giusto compenso, maggiore quindi a quello di Spotify e soci, senza passare per le case discografiche» (Gardellin e Vannini, 2016, p. 55). Noto a molti è un altro servizio di musica streaming lanciato in circa cento paesi nel giugno del 2015 proprio da Cupertino, si tratta infatti di Apple Music, che si pone come competitor diretto di Spotify. Riprende diverse funzioni da iTunes, quello che è a tutti gli effetti il suo predecessore, potenziandole e rendendole più appetibili, basti pensare alla funzione Radio che vede l’integrazione di aspetti delle tradizionali stazioni radiofoniche a quelli di una radio puramente digitale ed ogni brano trasmesso è inseribile nella libreria personale; Figura 2.9 - TAYLOR SWIFT (a destra) Autore: Billy & Hells

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questo è lo spazio in cui i vecchi e i nuovi media si mescolano, dando vita a luoghi di opportunità e nuovi orizzonti per la musica e l’en-


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tertainment […] [e] se prima nella libreria personale l’utente aveva accesso a tutti i suoi brani acquistati, importati o scaricati, ora qui, nello stesso spazio, vi trova anche tutte le canzoni disponibili in streaming […]. Questo nuovo servizio ha fatto tremare le vecchie regole del download che lo stesso iTunes Store aveva inventato. (Gardellin e Vannini, 2016, p. 52)

In un contesto in costante evoluzione e con una variegata presenza di servizi streaming che tentano di risollevare l’economia dell’industria musicale, sarebbe errato muoversi in direzione totalmente opposta, nonostante sia evidente quanto lo streaming si sia rivelato utile per la lotta alla pirateria e per la rinascita dell’industria discografica sono diversi gli artisti che hanno mosso perplessità e veri e propri messaggi di denuncia, basti pensare a Thom Yorke o Taylor Swift che scelgono inizialmente di non permettere che la loro discografia sia presente su questi servizi ma che in un secondo momento decidono di fare inversione di marcia perché consci delle enormi potenzialità e del bisogno per l’artista odierno di essere parte di questa nuova era digitale ed essere quindi presente nelle diverse piattaforme digitali. Grazie a questi servizi l’ascolto musicale diventa un’esperienza sicuramente più completa e si tratta a tutti gli effetti di un’esperienza sociale. Le piattaforme streaming e il digital riescono a ridefinire così quella che è la user experience dell’utente legato al mondo della musica; infatti attraverso l’uso dei dati l’esperienza dell’utente può essere altamente personalizzata, l’utente si muove così tra diverse funzioni ricerca, condivisione, suggerimenti, creazione di playlist, radio personalizzata, tutto ciò che riesce a garantire al consumatore un tipo di esperienza basata sull’accesso e non sul bisogno di possedere effettivamente il prodotto musicale. «Lo streaming, in qualche modo, ha una certa presunzione a voler generare una sorta di nuovo bisogno: ricoprire le tue giornate di musica, ascoltando quella che ami e scoprendone di nuova» (ibidem). Personalizzazione, big data, capacità di adattarsi al cambiamento, trasformazione digitale sono quindi le parole chiave che determinano la costruzione continua di nuove opportunità per l’industria musicale che devono essere immancabilmente colte.

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2.4 Autodistribuzione e crowdfunding La digital trasformation ha sicuramente offerto all’artista nuove opportunità, infatti ad essere cambiate non sono soltanto le modalità di fruizione, di produzione o i supporti, ma anche la distribuzione, la possibilità di finanziamenti e le dinamiche che regolano i rapporti tra artisti e fan. Gli artisti spesso cercano di adottare soluzioni che possano giovare loro nell’ottica di questi nuovi cambiamenti determinati dal digital e intraprendono questi percorsi spesso anche senza l’appoggio delle etichette discografiche. In questo contesto può essere inserito un caso noto a molti, la pubblicazione nel 2007 dell’album In Rainbows dei Radiohead. Il gruppo musicale alternative rock inglese, cercando di slegarsi dalle dinamiche dello streaming, poco prima dell’uscita dell’album annuncia che la vendita sarebbe avvenuta secondo il modello pay what you want, si tratta di un tipo di vendita diretta, senza intermediari, non ci si appoggia infatti all’etichetta discografica per ciò che concerne la distribuzione, ma vede la sua ragion d’esistere nell’online e nel modello ad offerta libera, dando così al consumatore la possibilità di scegliere. La casa discografica rientra infatti in gioco solo in un secondo momento, circa due mesi dopo, quando l’album diventava acquistabile anche negli store fisici. «Dal momento che ci sarebbero stati comunque tutti quei download illegali, quell’opzione avrebbe permesso di ricavare almeno un qualche profitto dalla gente che in precedenza non aveva pagato nulla. Come mi disse uno dei manager dei Radiohead, Bryce Edge:”[…] chiedevamo alla gente di stabilirne il valore”» (Byrne, 2012, p. 239, tr.it.). I Radiohead non sono stati i primi a muoversi in questa direzione ma sicuramente il successo di questa strategia, da loro adottata, è dipeso anche dalla notorietà che la band aveva già da tempo consolidato. Un altro nome noto nel panorama musicale che si è mosso in una direzione simile è quel-

Figura 2.10 - Copertina album ghosts i-IV Nine Ninch Nails, 2008

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Figura 2.11 - Amanda Palmer, The Art of asking Autore: Allan Amato

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lo dei Nine Inch Nails, band industrial rock del produttore e cantante Trent Reznor, che nel 2008 lancia il sesto album in studio in free download dal sito ufficiale del gruppo, si tratta di Ghosts I-IV, album strumentale composto da trentasei tracce. Col digital si è, o almeno si dovrebbe essere, finalmente pronti a nuovi modi per arricchire il mercato, puntando sulle nuove strategie possibili e quindi sui bisogni dei nuovi consumatori. «Per gli artisti non troppo conosciuti c’è però il rischio che senza una campagna di marketing e promozione nessuno venga mai a sapere della loro esistenza» (ibidem), per questo risulta fondamentale anche per gli artisti emergenti riuscire ad entrare nelle dinamiche legate alla trasformazione digitale. Ѐ in questo contesto che può essere inserito il concetto di crowdfunding, si parla di finanziamento ma in un’ottica diversa. L’artista spesso, e da tempo, può decidere di produrre in autonomia la propria musica e per far sì che tutto ciò si trasformi in un prodotto fruibile dal pubblico ha bisogno di un capitale economico, spesso per questa ragione si ricorre a soluzioni alternative all’autofinanziamento o a quello che è il finanziamento da parte delle


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etichette discografiche. Si adottano infatti strategie in cui è il pubblico stesso a finanziare la realizzazione di un progetto musicale, partecipando così alla produzione ed è in questo contesto che il digital riesce a dare diverse opportunità agli artisti. Il crowdfunding è appunto una modalità di finanziamento dal basso, a questo deve il suo nome, che trova la sua ragion d’esistere grazie alle plurime piattaforme online che si stanno negli anni diffondendo sempre più. In questo contesto può essere inserito un caso noto a molti, quello della cantante, pianista e compositrice statunitense Amanda Palmer, inizialmente conosciuta per essere membro del duo The Dresden Dolls, intraprende successivamente la carriera come solista e fa dell’arte di chiedere un vero e proprio modus vivendi. La cantante infatti racconta, in un Ted Talks del 2013, la sua esperienza partendo dai suoi inizi, quando per guadagnarsi da vivere andava per le città, come mimo, vestita da statua umana, da qui spiega quello che è il suo legame diretto con le persone l’importanza delle relazioni e della condivisione. Successivamente, proprio nel periodo che la vede come membro dei The Dresden Dolls, cerca di non perdere le connessioni che sono per lei alla base della musica, per questo motivo diventa famosa per interagire coi fan dopo i live, firmare autografi, diventare loro complice e amica, fino ad arrivare al punto di chiedere anche sostegno economico alle persone che credono realmente nei suoi progetti e con le possibilità date dal digitale questa sua propensione diviene sempre più forte. Grazie a Twitter, al collegamento costante con i propri fan, permette loro di sentirsi parte integrante dei suoi progetti, continua così a creare costantemente un rapporto di fiducia, ad alimentare le relazioni. Dopo un contratto annullato con un’etichetta discografica, a dimostrazione dell’importanza dei legami che negli anni era riuscita ad alimentare e far crescere, decide di lanciare il progetto della sua nuova band Amanda Palmer and The Grand Theft Orchestra con una campagna di crowdfunding che la porta a raccogliere più di un milione di dollari. Il legame che Amanda ha creato nel tempo è stato possibile perché lei ha chiesto aiuto a quelle persone […]. Le esperienze condivise hanno spinto tutti quei soggetti a voler aiutare, in cambio di poco. È

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la forza della gratuità che sfida le regole economiche dell’industria […] il modo corretto per permettere alla gente di scegliere se pagare o meno la musica, e non obbligarli a farlo. (Gardellin e Vannini, 2016, p.108)

In Italia sono gli Ex-Otago i primi a capire quanto questa modalità di finanziamento possa giovare all’artista e al fan che riesce così a sentirsi parte attiva del progetto; con la loro campagna di crowdfunding “anche io produco gli Ex-Otago” nel 2011 è stata possibile la pubblicazione del loro album Mezze stagioni, i fan versavano nel sito 25€ prima della produzione effettiva, al termine della raccolta l’obiettivo per la band era quello di distribuire l’album tra i finanziatori insieme ad una maglietta edizione limitata e la possibilità di guadagnare sulle vendite dell’album. «Sicuramente un grosso passo in avanti sia per la diffusione a livello mediatico del movimento sia per il successo che ha riscosso l’operazione» (Castelli, 2011). Il concetto di crowdfunding, in un certo senso erede delle dinamiche del crowdsourcing, si fonda quindi su tre fondamentali caratteristiche: i fondi, la folla e internet (Pais, Peretti e Spinelli, 2014); oggi infatti sempre più il crowdfunding trova diffusione in molteplici settori. Ogni artista cerca quindi di dare visibilità al progetto che spera venga finanziato dai fan, si stabilisce infatti un obiettivo economico che deve essere raggiunto in un certo arco di tempo e in base al ritorno che si sceglie di concedere agli investitori possono tendenzialmente essere adottate due vie, un modello di crowdfunding definito reward based, che vede il riconoscimento dei fan che hanno preso parte alla campagna attraverso una ricompensa che può variare dal merchandise all’acquisto dell’album in presale, e un modello definito equity based che vede un ritorno finanziario; ma sicuramente nelle dinamiche legate agli artisti il più utilizzato è il reward based. Sono diverse le piattaforme online che operano quindi in questo senso, la più conosciuta è sicuramente Kickstarter, piattaforma statunitense nata del 2009, se si ha un progetto in cui si crede (culturale o meno che sia), lo si propone attraverso un video sulla piattaforma, la quale diventa au-

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tomaticamente una vetrina sul mondo e si imposta una cifra minima che si intende raggiungere […]. Se la cifra minima impostata viene raggiunta o addirittura superata, il progetto di crowdfunding va a buon fine e l’autore procede con la sua realizzazione e la consegna dei premi; nel caso contrario, i soldi tornano ai finanziatori. (Gardellin e

Figura 2.12 - Copertina album Mezze stagioni EX-OTAGO, 2011

Vannini, 2016, p. 101)

Altra piattaforma nota a molti che opera solo all’interno del mercato musicale è PledgeMusic, che consente ai musicisti di raggiungere i propri fan, i pledgers, per commercializzare e distribuire progetti musicali tra cui registrazioni, video musicali e concerti. Nel mercato musicale odierno però raggiunge sempre più rilevanza un’altra piattaforma di crowdfunding, si tratta dell’italiana Musicraiser. Musicraiser nasce a Milano nel 2012 dall’idea di Giovanni Gulino, cantante della band pop-rock Marta sui Tubi e della compagna Tania Varuni anche lei attiva nel panorama musicale come dj e producer. «Hanno messo in piedi un sistema trasparente e innovativo per permettere ai musicisti emergenti di farsi conoscere» (ibidem), ma non sono solo i musicisti emergenti ad entrare nelle dinamiche di Musicraiser, basti pensare ai Marlene Kuntz che hanno lanciato anch’essi la loro campagna di raccolta fondi per coinvolgere sempre più i propri fan. Il successo dipende chiaramente dalla campagna che l’artista realizza, dal tipo di video che carica, infatti anche artisti poco noti come il rapper italiano Egreen sono riusciti a fare grandi numeri. Ancora una volta risulta evidente che siano proprio i fan il motore di questa nuova economia digitale e che solo con continue e reali interazioni con essi è possibile una reale crescita del settore e del concretizzarsi di nuovi scenari futuri.

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2.5 Il mercato della musica digitale oggi, overview globale Nel corso del tempo il mercato musicale è stato soggetto ad innumerevoli mutamenti per quanto concerne i cambiamenti delle strutture, per ciò che riguarda le figure che lavorano in questo settore, per quelli

3. I dati presenti in queste pagine sono consultabili nel report redatto da IFPI, Global Music Report 2018.

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che sono i formati adottati e per le modalità di fruizione della musica da parte dei molti appassionati. Si è assistito ad un passaggio dal monopolio delle case discografiche, ed in particolar modo delle major, al concretizzarsi del fenomeno del file sharing illegale, all’apertura di negozi online, alla realizzazione di piattaforme digitali per il download legale fino all’arrivo delle nuove dinamiche di ascolto determinate dallo streaming. «Gli spazi, gli attori e i media della musica trovano nella rete un nuovo spazio e nuove possibilità di diffusione, che rielaborano e ibridano quelle precedenti» (Sibilla, 2006, p.113); infatti l’avvento dell’era digitale non ha prodotto una rottura con il passato quanto piuttosto una riconversione dell’intero mercato, determinata da quelle nuove tecnologie digitali che hanno in un certo qual modo riscritto gli ambiti della produzione, della diffusione e del consumo, guardando comunque a ciò che già esisteva e aveva precedentemente avuto successo. L’avvento di internet e del digitale, evidenti nel primo decennio del ventunesimo secolo, hanno avuto però, come già detto precedentemente, un impatto devastante sui mercati e nello specifico sui fatturati delle principali case discografiche nonostante, paradossalmente, la domanda di contenuti musicali da parte dei consumatori fosse in costante crescita. La diffusione degli smartphone ha sicuramente inciso, come progresso tecnologico, in quelle che sono le esigenze del consumatore; infatti grazie a una sempre maggiore disponibilità di banda larga e una tendenza alla mobilità è cambiata la domanda da parte del mercato, si è data così la possibilità ai consumatori di aver garantito l’accesso a vastissime librerie musicali, cosa che, nel mondo offline, non sarebbe stata possibile, portando quindi ad un miglioramento della user experience. Il digitale ha dato così modo al mercato musicale di riformulare i suoi paradigmi e quindi di ridefinire la sua value chain in un’ottica di disintermediazione, infatti vengono ridefiniti i ruoli, inserendo anche nuovi attori nel processo di produzione e di distribuzione,


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ed è chiaro come nella nuova economia musicale i rapporti tra fan e artista cambino, ma a cambiare è soprattutto il ruolo del consumatore (Sibilla, 2008). Tutto ciò ha determinato livelli di crescita nel settore della musica digitale a livello globale che fino a qualche anno fa si pensava non fossero possibili. «The IFPI Global Music Report tells the story of recorded music’s ongoing journey. Today, artists are reaching music fans in ways I never could have imagined when I began my own career. Music is global and increasingly digital. This transformation has been fundamental and rapid and offers great opportunities» (IFPI, 2018, Plácido Domingo, p.3). Nel 2017,3 il mercato mondiale della musica è cresciuto dell’8,1% rispetto all’anno precedente per ciò che concerne i guadagni, uno dei più alti tassi di crescita da quando IFPI, International Federation of the Phonographic Industry, ha iniziato a seguire l’andamento del mercato musicale nel 1997. Infatti nel 2017 i ricavi determinati dalla musica registrata corrispondono, a livello globale, a 17,3 miliardi di dollari (v. fig. 2.13). Questa crescita è il risultato dell’investimento continuo delle case discografiche, non solo nella ricerca e nello sviluppo degli artisti, ma anche nell’innovazione digitale che sta arricchendo le esperienze dei fan, sfruttando la tecnologia (IFPI,2018). I ricavi digitali sono cresciuti così del 19,1%, portando il mercato ad una crescita di 9,4 miliardi di dollari e, per la prima volta, rappresentano oltre la metà, il 54%, dei ricavi totali del settore musicale in tutto il mondo. L’aumento globale dello streaming è stato un fattore chiave per la crescita del mercato, con un aumento del 41,1%, e nello specifico con un aumento del 45,5% degli abbonamenti a pagamento alle piattaforme streaming, divenendo così per la prima volta la fonte principale di entrate (v. fig. 2.15). Alla fine del 2017 sono infatti 176 milioni i consumatori che pagano per un abbonamento streaming, 64 milioni di utenti in più rispetto al 2016; è quindi lo streaming a guidare la crescita del mercato. I download digitali rappresentano invece il 20% delle entrate digitali a livello globale, con una perdita del 20,5%. I ricavi derivanti dall’uso della musica da parte di emittenti e in luoghi pubblici, i performance rights, aumentano invece, rispetto al 2016, del 2,3%; raggiungono così a livello globale 2,4 miliardi di dollari. Ciò rappresenta il 14% del totale delle entrate complessive del settore.

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FIGURA 2.13 - Global recorded music industry revenues 1999-2017 (Us $ billions)

30.0 0.6

25.0

0.7

0.8

0.9 0.4

20.0 15.0

0.9 0.1 1.0

1.0 0.2 2.0

1.2 0.2 2.7

25.2

23.4

10.0

23.8

1.3 0.3 3.4

21.9

20.1

19.5

18.1

5.0

16.3

14.1

11.9

1.3 0.4 3.7

10.4

0.3

0.3

0.3 1.4 0.4

0.3 1.4 0.6

0.3

0.3

1.6 1.0

0.3

0.4

1.8 1.4

2.0

3.9

1.9 1.9

2.8

4.7

6.6

4.2

4.4

4.0

3.8

3.2

2.8

6.0

5.7

5.5

5.2

8.9

8.2

7.6

4.3 6.7

2.3

2.4

0.0 Total revenue US$ billions

1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 25.2

23.4

24.4 22.6 21.0 20.8 20.1 19.4 18.2 16.9

15.8 14.9 14.8 14.9

14.6

14.2 14.7 16.0 17.3

FIGURA 2.14 - Global recorded music revenues by segment 2017

30%

38%

14%

Physical Digital

2% 16%

Streaming Syncronisation Revenues Performance Rights

Fonte: rielaborazione da IFPI (2018, p. 11).


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FIGURA 2.15 - streaming revenue growth year on year: 2013-2017 + 41.1 % 7

US$ billions

6

+ 65.1 %

5 4

+ 47.6 %

3

+ 35.5% + 41.0%

2 1 0

2013

2014

2015

2016

2017

FIGURA 2.16 - top ten music markets 2017

4

7

5

3

1

6

2

10

9 8

1.

USA

6.

South Korea

2.

Japan

7.

Canada

3.

Germany

8.

Australia

4.

UK

9.

Brazil

5.

France

10.

China

Fonte: rielaborazione da IFPI (2018, p. 17 in alto, p.11 in basso).


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Risultano in crescita anche le entrate derivanti dall’uso della musica nelle pubblicità, nei programmi televisivi, nei film e nei videogiochi, le cosiddette sincronizzazioni, in aumento del 9,6% rispetto l’anno precedente; portando il 2% dei ricavi della musica registrata a livello mondiale. A diminuire sono invece i ricavi che derivano dai formati fisici con un meno 5,4%, consumo che risulta essere diminuito nella maggior parte dei mercati nonostante le entrate derivate dei formati fisici rappresentino, ancora oggi, il 30% del mercato globale. Inoltre si può notare una crescita derivante dalle vendite dei vinili del 22,3% e superano il 3,7% del mercato della musica registrata (v.fig. 2.14). Sono gli Stati Uniti d’America a detenere il primo posto nella top ten dei mercati musicali del 2017, l’Italia perde invece la nona posizione, avuta nel 2016 (v.fig. 2.16). Focalizzando invece l’attenzione su quello che è il mercato europeo troviamo nel 2017 una crescita sicuramente più lenta rispetto quella del 2016, si parla infatti del 4,3% contro il 9,1% dell’anno precedente, ma i ricavi derivati dal digitale registrano comunque una forte crescita, con un aumento del 17,5% e un’influenza del 43% sul mercato. Lo streaming aumenta invece del 30,3% e lo streaming in abbonamento rappresenta il 70% del totale dei ricavi digitali. Le entrate fisiche sono diminuite del 7,4% rispetto all’anno precedente, mentre le entrate derivanti dai download digitali sono diminuite del 21,0%. Music is on an extraordinarily exciting, albeit complex and challenging, path - artistically, technologically and commercially. Undergoing its digital transition earlier than others, music initially struggled to find a way to connect artists and their music with fans. Record companies faced the challenge, working not only at the forefront of support for artistic creation, but digital and technological innovation as well. This year’s IFPI Global Music Report demonstrates that these efforts are yielding results. After 15 years of decline, global recorded music achieved its third year of growth last year, with more fans listening to more music around the globe in increasingly rich and immersive ways. (IFPI, 2018, Frances Moore, p.7)

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Dopo quindici anni di significativo calo del fatturato le case discografiche stanno lavorando per permettere nuovamente la crescita del mercato in un’ottica digitale e per garantire agli artisti giusti compensi, emergono da questi dati quelle che sono le reali potenzialità di crescita offerte dal digitale, l’obiettivo che queste realtà discografiche si prefissano è quindi quello di offrire migliori esperienze agli appassionati di musica e nuove possibilità per gli artisti.

Come risponde il mercato italiano al digital L’Italia è un paese in cui l’impatto del digitale sull’industria musicale e su quelle che sono le modalità di distribuzione e promozione ha impiegato più tempo del previsto ad essere accettato, infatti non sempre le novità introdotte dal progresso tecnologico sono state viste di buon occhio (Sibilla, 2006); oggi però download e streaming sono le modalità di fruizione date quasi per scontato, ma si tratta in realtà di conquiste piuttosto recenti. In Italia l’arrivo del vinile coincide con quel periodo conosciuto come miracolo economico italiano, periodo caratterizzato da una forte ripresa economica e tecnologica, oltre che ad un netto miglioramento dello stile di vita degli italiani. Tale crescita caratterizza anche quella che è l’industria discografica di quegli anni che assiste ad una radicale trasformazione. L’espansione del mercato viene incentivata anche dall’introduzione della televisione che porta all’adozione di nuove tecniche di vendita e promozione infatti è in questi anni che inizia a svilupparsi quella che è la Grande Distribuzione Organizzata, un sistema di vendite che va progressivamente a sostituire, anche se non del tutto, quella al dettaglio (Silva e Ramello, 1999). Il secondo dopoguerra e quella che è la continua crescita del mercato, avendo così mutato i bisogni dei consumatori, le loro esigenze e quindi la domanda espressa, ha portato al determinarsi di una nuova categoria di consumatori a cui rivolgersi, si tratta dei giovani che sempre più si appassionano alla musica e a quelli che sono gli artisti proposti dalle grandi etichette italiane e internazionali (Tabasso e Bracci, 2010). Intorno però agli anni Settanta si inizia ad assistere ad un calo delle vendite che unito ai progressi in campo tecnologico dà il via a quello che diviene, qualche decennio più tardi, il principale nemico, anche

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in Italia, dell’industria discografica, si inizia infatti a parlare di pirateria. Per quanto riguarda i supporti invece l’album diviene il principale protagonista del mercato discografico portando perfino all’istituzione, nel 1982, del Disco d’Oro e del Disco di Platino, riconoscimenti concessi a seguito del raggiungimento di un determinato numero di copie

4. I dati presenti in queste pagine sono consultabili nel report redatto da IFPI e FIMI, Connecting with music.

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vendute. L’inizio degli anni Novanta vede grossi cambiamenti per l’industria musicale italiana infatti nel 1992 l’AFI, Associazione Fonografi Italiani, viene scissa a causa dell’arrivo di un nuovo organismo a sostegno delle etichette discografiche, si tratta della FIMI, la Federazione dell’Industria Musicale Italiana. Si registra però un calo delle vendite e l’anno successivo la FIMI decide di cambiar rotta e collaborare così con le altre forze attive nell’industria, compresa l’AFI. Il Ventesimo secolo si conclude con una serie di eventi negativi per l’industria discografica italiana, il CD perde valore nel mercato, si assiste alla crisi di strutture di riferimento come la SIAE, la Società Italiana degli Autori e Editori, e la RAI, Radio Audizioni Italiana, il mercato della musica diviene una realtà sempre più difficile da gestire, quasi fuori controllo. Con gli anni Novanta si segna inoltre l’inizio dell’era della musica digitale che in Italia viene però accolta con un certo scetticismo; infatti nonostante l’arrivo del formato mp3 e di Napster, il digitale non ha ancora del tutto conquistato i consumatori italiani che non riescono a comprenderne appieno le potenzialità di questa nuova evoluzione dell’industria musicale. iTunes e l’ascesa dei device mobili fanno in modo che la musica digitale inizi a diffondersi anche in Italia in maniera inarrestabile, determinando inoltre una serie di cambiamenti anche a livello di business, le case discografiche si vedono così infatti costrette ad abbandonare i loro modelli tradizionali per permettere la loro sopravvivenza. Anche l’offerta infatti si vede costretta a mutare, si sviluppano nuove strategie di marketing che includono apposite playlist, sincronizzazioni, canali di distribuzione alternativi e l’utilizzo dei new media per portare al soddisfacimento delle esigenze di ogni tipo di consumatore che ricerca la condivisione e il trasferimento della musica tramite internet e i dispositivi mobile (Sibilla, 2008). Secondo uno studio del 2016 condotto da Ernst & Young, Italia creativa, nella sezione che riguarda proprio l’industria musicale dal nome Musica, un


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settore fecondante per l’industria creativa, si sottolineano le opportunità che offre e può offrire questo settore al mercato italiano, infatti nel 2015 l’industria musicale ha guadagnato oltre 4,7 miliardi di euro, con una crescita del 6% rispetto all’anno precedente, portando lavoro a oltre 168.000 persone (EY, 2016). Nel primo semestre del 20174 sono sempre di più gli italiani coinvolti nell’ascolto di musica, nonostante l’Italia abbia perso la sua posizione all’interno dei dieci mercati musicali a livello globale secondo il Global Music Report 2018 di IFPI. Lo streaming oggi rappresenta il 46% di tutte le entrate discografiche e supera i ricaFIGURA 2.17- modalità di consumo Italia

43% 85%

USA SERVIZI VIDEO STREAM PER LA MUSICA

75% 34%

ACQUISTA CD

ACQUISTA VINILI

Mondo

46%

ASCOLTA MUSICA LEGALE AUDIO STREAMING

32% 23% 17% 27%

ASCOLTA MUSICA IN DOWNLOAD

28% 95%

ASCOLTA MUSICA IN RADIO

87%

FIGURA 2.18 - Utilizzo smartphone per età

84% 91%

78% 83%

64% 68%

53% 56%

30% 60%

16-24

25-34

35-44

45-54

55-64

Fonte: rielaborazione da IFPI e FIMI (2017, p. 5 in alto, p. 7 in basso).

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vi che derivano dai supporti fisici, in calo invece il download di musica. Il 98% degli utenti attivi online consuma musica in licenza e di questo il 46% paga per la musica con una crescita del 6% rispetto all’anno precedente. L’Italia resta il paese in cui la musica ascoltata in radio continua ad avere grande rilevanza infatti il 95% degli utenti adotta questa modalità di consumo rispetto ad un 87% nel mercato globale; le modalità di consumo preferite dagli italiani oggi sono quindi radio, video streaming e audio streaming, a conferma del fatto che il digitale sta prendendo sempre più campo (v. fig. 2.17). L’uso di smartphone in Italia aumenta fino al 73% contro il 68% dell’anno precedente e il 90% degli ascoltatori di musica in streaming lo fa proprio attraverso smartphone a conferma di come il concetto di mobilità e musica entrino sempre più in relazione e stretta dipendenza. Il 93% degli utenti Youtube nel primo semestre del 2017 lo utilizza per contenuti musica, infatti 1 su 4 ammette di non pagare servizi streaming perché riesce a trovare tutto sulla piattaforma di video streaming, infatti l’Italia resta uno dei paesi a livello globale che utilizza maggiormente Youtube. È quindi possibile constatare un trend positivo da ciò che emerge dai dati raccolti per ciò che concerne l’industria musicale italiana.

Il value gap

5. I dati presenti in queste pagine sono consultabili nel report redatto da IFPI, Global Music Report 2018.

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Sebbene i numeri dell’International Federation of the Phonographic Industry lascino sperare e confermino una ripresa dell’industria discografica, grazie alle possibilità offerte dal digital e agli investimenti fatti appunto in quest’ottica, la preoccupazione che sta sempre più divenendo reale riguarda quello che viene definito value gap.5 Con value gap viene inteso il crescente squilibrio tra il valore economico che alcune piattaforme digitali, in particolare quei servizi di upload da parte degli utenti, come Youtube, incassano e quelle che sono le entrate restituite alla comunità musicale e quindi agli artisti e a chi, come le etichette discografiche, investe nella musica. «For music to thrive in a rapidly evolving digital world, there must be a fair digital marketplace. To achieve this, we must fix the value gap» (IFPI, 2018, Frances Moore, p.26). L’obiettivo che si pongono quindi le etichette discografiche è quello di lavorare per un mercato digitale che possa definirsi equo in quanto


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gli artisti e tutti coloro che lavorano nell’industria musicale devono devono ricevere i giusti compensi per i compiti che svolgono. Se le piattaforme online che non riconoscono il vero valore della musica riescono ad attirare gli utenti da quei servizi come Spotify o Apple Music, le entrate dell’ecosistema musicale vengono meno, si crea quindi una concorrenza sleale; si stima infatti che Spotify paghi alla discografia circa 20 dollari per utente mentre Youtube poco meno di un dollaro. Il value gap risulta dunque essere un problema reale nel momento in cui i servizi di upload degli utenti comprendono la maggioranza delle attività di streaming video, hanno infatti il pubblico maggiore per ciò che concerne la musica on demand al mondo, si parla infatti di 1.300 milioni di utenti che determinano soltanto 856 milioni di dollari a differenza dei servizi di audio streaming, sia a pagamento che con pubblicità, che con solo 272 milioni di utenti contribuiscono al sostentamento dell’industria musicale con 5,6 miliardi di dollari. La discografia lavora costantemente affinché la musica possa continuare a far crescere i suoi investimenti e i suoi guadagni e si unisce nella richiesta di una soluzione legislativa, a livello globale, che risolva quella che è considerata come una vera e propria ingiustizia; è necessaria quindi un’azione legislativa che garantisca l’applicazione delle leggi sull’attribuzione del copyright e quindi sulle licenze. Nasce e cresce inoltre quella che può essere definita come una nuova forma di pirateria, si tratta dello stream ripping, le piattaforme di stream ripping consentono infatti la creazione di un file audio da un’opera audiovisiva, come un videoclip musicale, e di cui è poi possibile il download. Nel 2016 l’industria discografica ottiene una vittoria significativa con un’azione legale che ha determinato la chiusura di YouTube-mp3.org, sito che permetteva questa tipologia di download. L’obiettivo è quindi quello di impedire che la musica venga distribuita illegalmente senza generare entrate eque per l’industria, in Europa infatti sono ventotto le organizzazioni che si sono unite, all’interno dell’industria creativa, per trovare una soluzione definitiva a tali fenomeni; l’industria musicale si impegna quindi a risolvere quello che è il value gap e tutti quei fenomeni ad esso correlati (IFPI, 2018).

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D I GITAL MUSIC MARK E TING Il marketing e le regole che lo caratterizzano stanno subendo anch’essi un’evoluzione, determinata dai cambiamenti in atto e dall’avvento quindi del digital. Lo spostamento del marketing inizialmente incentrato sul prodotto, passando per il marketing che vede il cliente come fulcro, per poi convergere in un marketing umanistico, arriva oggi ad una nuova definizione e una nuova ragione d’essere che non esclude le dinamiche del passato ma tende ad integrarle, il marketing 4.0 fondato sulle relazioni (v. Kotler, Kartajaya e Setiawan, 2017). «È un approccio che combina l’interazione online e offline tra aziende e clienti. Nell’economia digitale, la sola interazione digitale è insufficiente. In un mondo sempre più online, il contatto offline rappresenta un efficace elemento di differenziazione. Il marketing 4.0 fonde inoltre lo stile e la sostanza […] l’autenticità è più importante che mai: è la risorsa più preziosa in un mondo sempre più trasparente. Infine, il marketing 4.0 sfrutta la connettività tra macchine e l’intelligenza artificiale per incrementare la produttività del marketing facendo leva sulla connettività tra esseri umani, al fine di promuovere il coinvolgimento dei clienti» (Kotler, Kartajaya e Setiawan, 2017, p.45). Il compito del marketing, in questo nuovo contesto, deve essere quello di accompagnare il cliente in ogni fase dell’esperienza, sia essa online e/o offline, e di essere in grado quindi di interpretare al meglio i percorsi che i clienti scelgono di intraprendere in questa nuova economia digitale. Fare marketing non significa più soltanto sviluppare un buon prodotto, posizionarlo sul


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mercato ed essere in grado di venderlo, ma significa anche e principalmente risultare comunicative e attrattive per i partner e in particolare per la nuova tipologia di consumatori, il semplice sistema di marketing ha subito quindi notevoli integrazioni (v. fig. 3.1). Il digital marketing risulta quindi essere quella disciplina che ha riscritto le regole del marketing tradizionale, determinando la creazione di relazioni, riuscendo a regolare l’utilizzo dei canali digitali al fine di promuovere al meglio prodotti, servizi e veri e propri brand ai consumatori; la stessa natura di questa disciplina, l’accelerazione che la caratterizza, permette una promozione fortemente targettizzata che trova conferma all’interno delle community, permette inoltre la misurazione in tempo reale delle campagne e aumenta quindi così le opportunità di relazionarsi col proprio bacino di utenza. «Nell’economia digitale, per i clienti è più facile valutare fino a che punto un brand tiene fede al suo impegno. Grazie a questa trasparenza (originata dalla diffusione dei social media), i brand non possono più fare promesse false o inverificabili» (Kotler, Kartajaya e Setiawan, 2017, p.47, tr.it.). In questo contesto non sono più i clienti ad adattarsi alle dinamiche del mercato ma si assiste ad un cambiamento di direzione, sono infatti utenti e gruppi sociali a determinare quelle dinamiche che caratterizzano le strategie di marketing, fornendo informazioni sui propri interessi, sulle abitudini e su se stessi, entrando in comunicazione diretta e attiva con i brand. L’ambiente in cui il marketing opera ha sicuramente subito FIGURA 3.1 - un semplice sistema di marketing comunicazione

beni/servizi MERCATO (un insieme di acquirenti)

INDUSTRIA (un insieme di venditori) denaro

informazione

Fonte: rielaborazione da Kotler e Keller (2009, p.8)

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figura 3.2 processo di ricerca di marketing definire il problema e gli obiettivi della ricerca

sviluppare il piano della ricerca

raccogliere le informazioni

analizzare le informazioni

presentare i risultati

assumere la decisione

Fonte: rielaborazione da Kotler e Keller (2009, p.56)

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diversi cambiamenti negli anni, cambiamenti che si sono mossi di pari passo con i cambiamenti tecnologici. La figura del consumatore assume quindi nuove sfaccettature e un nuovo ruolo all’interno di quello che è il processo di ricerca del marketing (v. fig.3.2). Per queste ragioni ci si spinge verso l’inbound marketing che, a differenza dell’outbound marketing tradizionale, cambia la sua prospettiva cercando di generare interesse e coinvolgimento senza risultare intrusivo ma fornendo informazioni agli utenti che permettano loro di trovare il brand e i contenuti che lo circondano, si attiva quindi una vera e propria relazione d’ascolto che prevede il passaggio da una logica push a una pull, generando quindi valore per i consumatori. Grazie ad interattività e connettività il consumatore prende parte al processo in una posizione privilegiata e in questo contesto si evolve diventando prosumer, produttore e consumatore che partecipa attivamente al processo di creazione dei contenuti. I brand cercano quindi di creare esperienze che risultino essere significative per i propri consumatori. Il marketing, attraverso il marketing mix, si è sempre chiesto cosa offrire al cliente e come offrirlo, basandosi quindi sulle quattro P, prodotto, prezzo, punto vendita e promozione, ma «in un mondo connesso, il concetto di marketing mix si è evoluto a ricomprendere una maggiore partecipazione dei clienti. Il marketing mix (le quattro P) andrebbe ridefinito all’insegna delle quattro C: co-creazione, valuta (currency), attivazione attraverso la comunità, conversazione» (Kotler,


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Kartajaya e Setiawan, 2017, p.49, tr.it.). Il digital marketing prevede quindi il concretizzarsi di nuove strategie basate su web marketing, content marketing, social media marketing, inboud marketing, email marketing, mobile marketing, proximity marketing tutte quelle realtà la cui ragion d’essere risiede proprio in questa nuova economia digitale. Oggi più che mai, in un contesto in continua evoluzione, risulta indispensabile anche per il mercato della musica far proprie tutte quelle dinamiche strettamente correlate al marketing e alla comunicazione, al fine di attuare strategie che risultino essere il più efficaci possibili generando così valore per l’intera filiera e per i consumatori. Legare artisti e brand, permettere ai consumatori di divenire creatori di contenuti e permettere loro di essere parte delle narrazioni che si sceglie di raccontare, imparare a muoversi in modo sapiente nelle piattaforme digitali, coinvolgere i fan nel finanziamento delle produzioni musicali attraverso il crowdfunding, così come già visto precedentemente, sono caratteristiche fondamentali per raggiungere il successo in un ambiente, come quello musicale, così variegato, saturo e in costante divenire. Il Relationship Value ci chiede quale tipo di relazione intercorre tra la marca e le persone, creando valore per il brand. Sono molte le marche che hanno posizionato il valore della relazione come fulcro delle loro attività di marketing. Un brand o un artista non deve quindi solo cercare di coinvolgere il consumatore finale ma anche partecipare in modo attivo alla sua vita con l’intento di migliorarla. (Gardellin e Vannini, 2016, p. 87)

Gli attori che operano nell’industria musicale devono avere ben chiaro in mente come riuscire a condurre i consumatori nel funnel musicale, trattandosi di un percorso altamente eterogeneo; devono imparare a conoscere gli utenti, a integrare i vari canali, online e offline, per permettere di vivere un’esperienza coerente, che risulti naturale, in quest’ottica, devono essere in grado di adottare un tipo di marketing omnichannel. Le strategie attuate grazie al digitale devono quindi connettersi con quelle che sono le attività proprie del marketing tradizionale al fine di garantire la riuscita degli obiettivi posti in partenza, permet-

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tendo così al consumatore di vivere esperienze integrate in un’ottica globale. «Il marketing digitale non deve sostituire quello tradizionale. Le due modalità dovranno coesistere, svolgendo ruoli complementari, lungo l’intero viaggio del cliente […]. L’essenza del Marketing 4.0 sta nel riconoscere i nuovi ruoli del marketing tradizionale e digitale nel coinvolgimento del cliente e nella stimolazione del passaparola» (Kotler, Kartajaya e Setiawan, 2017, p.51, tr.it.).

3.1 Il nuovo ruolo del fan Il digital marketing si rapporta con uno scenario mediatico in forte evoluzione che risulta essere sempre più articolato e complesso. Il consumatore, figura da sempre fondamentale nel processo di marketing, sta subendo radicali cambiamenti. Grazie al digitale infatti non si tratta più di un semplice consumatore, consumer, ma lo si ritrova in nuove vesti; il nuovo utente digitale è a tutti gli effetti un prosumer in quanto risulta ricoprire al contempo due ruoli decisivi quello di produttore e quello di fruitore, si tratta di colui che è in grado di divenire il fulcro nelle politiche di marketing e in quelle sociali. «In un contesto in cui le forze orizzontali, inclusive e sociali hanno la meglio su quelle verticali, esclusive e individuali, le comunità composte dai clienti acquistano sempre più potere» (Kotler, Kartajaya e Setiawan, 2017, p.9, tr.it.). Il consumatore è quindi passato da essere un soggetto passivo ad attore attivo in quanto capace esso stesso di influenzare e determinare il processo di acquisto degli altri soggetti grazie al fenomeno del passaparola online, partecipando in modo diretto alla creazione o co-creazione di contenuti, determinando differenti e rilevanti effetti su quelli che sono il modus operandi e il fatturato stesso delle aziende. Oggi l’utente, parte quindi attiva quindi dell’ecosistema digitale, ha le possibilità per sperimentare, provare, giudicare, commentare o, addirittura, riscrivere a monte quello che è il processo di marketing, Si è così passati da un marketing orientato al prodotto, product-centered, a un marketing orientato alle persone, user-centered; i brand si sono così ritrovati costretti a cambiare il loro punto di vista e il loro approccio. Oggigiorno ci si trova immersi in un contesto che vede una singolare frammentazione, non è infatti permesso il riconoscimento di un solo canale e, ritrovan-

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dosi in una condizione di continuo e profondo cambiamento, non è possibile ricondurre i modi di agire dei consumatori a schermi strutturati e altamente prevedibili. L’utente medio è sempre più consapevole delle enormi opportunità offerte dal passaggio al digitale, impara ad usufruire e a sfruttare i metodi di ricerca e navigazione online, riuscendo ad individuare con sempre maggiore facilità quella che risulta essere la soluzione d’acquisto a lui più congeniale in quanto si ritrova ad essere sempre più informato, infatti ricerca indicazioni sui prodotti, sulle caratteristiche e sui competitor, mettendo a paragone così prezzi, valutando opinioni e recensioni di altri consumatori; assume quindi un atteggiamento notevolmente più maturo di fronte quella che è l’effettiva scelta d’acquisto. «La maggior parte dei clienti crede più nel fattore F (friends, families, Facebook fans, followers: cioè amici, familiari, fan e follower online) che nelle comunicazioni del marketing» (Kotler, Kartajaya e Setiawan, 2017, “La maggior parte dei p.14, tr.it.). È così favorita la relazione tra i con- clienti crede più nel sumatori e la relazione con i brand, grazie ap- fattore f (friends, punto all’influenza che il web riesce ad avere Families, facebook sulle scelte d’acquisto e sulle opinioni degli uten- fans, followers) che ti. Lo spazio che si interpone tra consumatore e nelle comunicazioni brand risulta essere notevolmente ridotto, au- del marketing” mentano infatti i punti di interazione, sia online che offline, portando all’instaurarsi di una relazione continua che non si riduce al solo momento della vendita. A cambiare sono così anche gli obiettivi dei brand che non puntano più alla sola vendita del prodotto ma cercano di creare esperienze indimenticabili legate al loro immaginario. Le esperienze quindi portate in essere dai brand risultano essere personalizzate, grazie alle capacità del digitale, per ogni cliente e permettono di agire nel migliore dei modi e nei contesti più appropriati perché, nel marketing odierno, il contenuto risulta ancora essere di fondamentale importanza ma a fare la differenza è il contesto in cui il contenuto viene esposto. Infatti una strategia di marketing è efficace nella misura in cui il consumatore viene raggiunto nel momento giusto e con il messaggio più idoneo per questa ragione è decisivo conoscere il consumatore, capire quelle che sono le sue richieste e

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Figura 3.3 - TaYLOR SWIFT CON I FAN, MTV VMAs 2012 (in alto) Figura 3.4 - Florence Welch con i fan, LoLLApalooza 2015 (a sinistra) Autore: Cambria Figura 3.5 - BEYONCÉ con i fan, THE MRS. CARTER SHOW WORLD TOUR 2013 (a destra)

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quali quei bisogni che devono essere soddisfatti. Grazie ad Internet ci si ritrova così catapultati in un luogo d’incontri in cui le persone possono creare, scambiarsi contenuti, valutare prodotti, riportare opinioni e raccontare esperienze. Il consumatore risulta quindi essere il vero protagonista del mercato. È possibile riscontrare tale cambiamento anche in quello che è il mercato musicale. La considerazione esercitata nei confronti dei fan, la loro attenzione nelle dinamiche odierne, risultano essere preziose in quanto determinano, oltre alla vendita del prodotto musicale in sé, le presenze durante i concerti e i festival, la vendita del merchandising, la presenza nelle varie piattaforme streaming, agevolando quindi una moltitudine di forme di guadagno. «Ciò su cui però bisogna concentrarsi, non è tanto un valore estetico del prodotto o basato sulla sua creatività, ma è qualcosa che va ben oltre e che cerca di indagare le motivazioni che spingono le persone a ripubblicare un contenuto sui social, a consigliare un artista a un amico, a prendere parte a un crowdfunding e gioirne della buona riuscita» (Gardellin e Vannini, 2016, p. 111). Le capacità di approfondimento dei fan si evolvono sempre più nel settore musicale; da tempo infatti, già nell’epoca che precede l’avvento del digitale, diversi artisti si sono resi conto dell’importanza dell’interazione diretta con i fan dando così avvio al fenomeno dei fan club, basti pensare ai Beatles, al fine di creare un legame col proprio pubblico per conoscerne così gusti e identità. Questo coinvolgimento e questa continua attenzione risultano oggigiorno di fondamentale importanza, si vedano artisti come Beyoncé o Taylor Swift che grazie ad un uso consapevole dei social media sono riuscite a creare vere e proprie community di fan, generando una relazione costante, in cui entrano in gioco anche fattori emozionali, utile anche per le loro strategie di marketing (Vollmer, 2017). Questo meccanismo non sfugge neanche a Spotify che con il suo servizio Spotify Fan Insights, parte adesso di Spotify for Artists, permette agli artisti di conoscere i propri fan in base al numero di ascolti e di condivisioni, ai dati quindi acquisiti in base ai comportamenti degli utenti; questo passaggio risulta quindi fondamentale perché permette agli artisti di implementare le strategie finalizzate alla connessione con i propri fan che consentono di determinare le iniziative sulle quali puntare. Si parla infatti spesso di

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direct-to-fan marketing, finalizzato proprio al rapporto continuo e costante tra artista e fan attraverso l’uso dei social media e delle diverse piattaforme presenti online. I fan al giorno d’oggi sono a tutti gli effetti un pubblico fortemente digitalizzato, troviamo infatti millennials, nativi digitali, persone che quotidianamente accompagnano la loro vita, per così dire offline, spaziando tra smartphone, smart object e social media. Con l’avvento del digitale è quindi possibile «trasformare gli utenti spettatori in creatori dalle infinite possibilità» (Gardellin e Vannini, 2016, p. 24), in quanto ci si ritrova di fronte ad una realtà sempre più interconnessa e partecipativa; è in questo contesto che va ad esempio inserita la campagna pubblicitaria di Bacardi, Instant DJ, realizzata nel dicembre del 2016 in collaborazione con l’agenzia BBDO di New York, lo studio di sound design Tonefarmer e Facebook Creative Shop. Si ritrova qui la possibilità, attraverso le Instagram Stories del profilo del brand, di cimentarsi in un piccolo dj set, infatti la story si trasforma in un vero e proprio Dj simulator che permette all’utente di variare tra otto diverse tracce, semplice campagna che sottolinea sempre più la connessione tra brand e musica e il ruolo decisivo che in queste connessioni ricopre il consumatore come creatore di contenuti. Il pubblico odierno è sicuramente maggiormente agevolato nella fruizione e nella condivisione legale di musica rispetto alle generazioni precedenti. Le strategie tradizionali hanno visto il fan come mero compratore anonimo di ciò che veniva venduto attraverso intermediari aziendali, con la connessione diretta con i propri fan e con le interazioni che si creano online si abbattono invece certe barriere e il digital si conferma ancora una volta essere fondamentale per disintermediare ogni interlocutore che risulta superfluo alla costruzione della catena del valore.

3.2 Nuovi scenari per musica e brand La scena musicale attuale vede il coesistere di nuovi modelli di contratto, nuove tipologie di collaborazione e nuove funzionalità della musica anche all’interno dei prodotti cinematografici, televisivi o pubblicitari. Proprio in questo contesto il processo di produzione musicale si è evoluto portando alla diffusione di sempre nuove tecnologie e soluzioni digitali, al fine di rispondere alle nuove esigenze dei consumatori, si

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sono iniziati così a creare veri e propri racconti scritti anche in base ai nuovi mezzi di diffusione. Per anni il principale guadagno per artisti ed etichette discografiche è dipeso dalla vendita dei dischi; la situazione è però cambiata e i margini di profitto legati alla mera vendita degli album sono notevolmente diminuiti. Oggi le star più popolari risultano essere quelle che riescono ad avere più followers sui social, mentre prima la popolarità era strettamente correlata alle vendite. Le case discografiche non sono le sole ad essersi rese conte dell’enorme potenzialità che può avere la musica a livello economico oggi, grazie al digital, anche più di prima, a farsi strada in questo mercato adesso sono svariati brand provenienti da distinti e variegati settori merceologici. Fino a qualche tempo fa la musica veniva inclusa nelle strategie legate ai brand solo ed esclusivamente sotto forma di jingle, colonne sonore e sigle (Sarnelli, 2015); col passare degli anni ci si è però resi conto dell’importanza che può avere il mondo della musica a trecentosessanta gradi nelle strategie delle diverse aziende, negli ultimi tempi infatti alcuni brand hanno deciso di integrare l’aspetto musicale nel profondo dei loro valori, per creare un immaginario totale per il consumatore. La musica diviene infatti parte integrante della narrazione che il brand sceglie di fare di sé, dei propri valori, degli obiettivi ai diversi consumatori. L’attenzione mossa verso questo mondo deriva dalla consapevolezza che la musica è da sempre specchio delle diverse società giovanili che si sono susseguite, è spesso il fulcro attorno cui nascono stili di vita, abitudini, mode e che quindi spesso influenza e condiziona i consumi. Già dalla seconda metà degli anni ’80 il coinvolgimento delle icone del rock e del pop in veste di testimonial di grandi

Figura 3.6 - Copertina album PLAY Moby, 1999

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marche è una consuetudine assai diffusa, icone come Michael Jackson legato a Pepsi Cola e Madonna ne sono la prova, o più recentemente i Major Lazer con Bacardi. Altro caso che sottolinea la necessità di un cambiamento che avvicini l’universo musicale ad altri settori è quello di Moby, artista di musica elettronica, che nel 1999, per la pubblicazio-

Figura 3.7 - Benjamin clementine per burberry acoustic (a destra)

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ne del suo album Play, decide di concedere tutte le tracce in licenza per spot pubblicitari, spettacoli televisivi o film. Grazie a questa operazione un artista poco conosciuto, riesce a portare al grande pubblico un genere di nicchia come l’elettronica e divenire quindi così un artista conosciuto a molti. Sicuramente scegliere un artista, apprezzato dal pubblico, come testimonial per il proprio brand è un’idea efficace ma con l’avvento del digital non è più l’unica che riesca a permettere il legame tra l’immaginario di una marca e l’immaginario di una corrente musicale e quindi anche di uno stile di vita. Sono diverse le aziende che negli anni stanno comprendendo sempre più questa dinamica nonché potenzialità e stanno investendo così in progetti inseribili nell’ambito dell’industria musicale. Sono diversi gli esempi di brand partnership che coinvolgono nei vari aspetti la musica si pensi al progetto di Buberry, Burberry Acoustic, che vede il brand in prima linea nella collaborazione con artisti emergenti o già affermati, soprattutto facenti parte del territorio britannico, infatti attraverso una campagna di product placement gli artisti selezionati indossano gli abiti Burberry sia per esibizioni live o durante le riprese dei loro video, troviamo inoltre alcune delle canzoni che hanno accompagnato il brand negli ultimi diciassette anni raccolte all’interno di una playlist, 17 Years of Soundtracks, disponibile su Apple Music, un progetto che vede la realizzazione di video interviste agli stessi artisti presenti nella playlist, tra questi ad esempio Benjamin Clementine che con la sua I won’t complain si esibisce per Burberry in diverse occasioni e fa da colonna sonora alla campagna Mr. Burberry. I brand si fanno strada anche nel mondo degli eventi arrivando anche all’ideazione di vere e proprie attività dedite ai nuovi artisti emergenti in questo, già dal 1998, Red Bull è in prima linea, infatti la nota azienda di bevande crea Red Bull Music Academy, una scuola per produttori, dj, musicisti che prevede una serie di workshop e dà la possibilità di effettuare registrazioni in studio e live


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performance. «The Red Bull Music Academy is a world-traveling series of music workshops and festivals: a platform for those who make a difference in today’s musical landscape» (Redbullmusicacademy. com). In questo contesto ritroviamo anche Jägermeister che in Italia da il via a JägerMusic Lab un progetto mosso dall’azienda per cercare,

Figura 3.8 - BjÖrk djset al redbull music academy festival 2015 Autore: Maria Jose Govea

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far crescere e portare al successo nuovi talenti della musica elettronica italiana. Si tratta infatti di un percorso dedicato ai dj e producer italiani, viene data loro la possibilità di partecipare a diverse lezioni a Berlino, capitale della musica elettronica. Il vincitore «firmerà un contratto con Etruria Beat Records. Lui solo sarà catapultato direttamente nelle line up ufficiali del Kappa, del Movement, dello Spring Attitude e in molti altri festival e club esclusivi d’Italia. Lui solo sarà il Music Meister». Spesso si assiste anche alla presenza di due o più brand che decidono di unirsi per dar vita a progetti o strategie di marketing, si è davanti quindi a ciò che viene definito co-branding. In questo contesto vi è quindi una convergenza tra un brand non musicale, brand business oriented, e il brand musicale vero e proprio come la band o l’artista, brand music oriented, che si muovono verso un obiettivo comune permettendo gli uni agli altri di operare in una doppia via, dalla musica al business e dal business all’industria musicale. Un brand non musicale può diventare quindi tassello fondamentale per il successo di un’opera o di un artista. «Nel co-branding vengono combinati due o più brand conosciuti in un unico prodotto e/o commercializzati insieme allo stesso modo [...]. Perchè il co-branding abbia successo, i due brand devono avere ognuno la propria brand equity. Ed è ancora più importante che vi sia una connessione logica tra i brand» (Kotler e Keller, 2009, p. 235, tr.it.). Basti pensare alla collaborazione


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del 2014 tra Apple ed U2; la band per il lancio del loro ultimo album Songs of Innocence, decide di offrire gratuitamente su i-Tunes tutte le tracce, sovrapponendo così il lancio dell’album a quello del nuovo smartphone di Cupertino. Sempre più frequentemente, al giorno d’oggi, si vedono coinvolti brand musicali in questo tipo di progetti e come brand musicali possono essere intese tutte quelle realtà che caratterizzano l’industria musicale, si tratta infatti di artisti singoli, band, case discografiche, emittenti radiofoniche e quant’altro (Pugni, 2014). Fattore fondamentale nel momento in cui si sceglie di intraprendere queste collaborazioni è la necessità di un egual grado di conoscenza tra i consumatori di entrambi i brand perché qualora uno dei due, o più brand, risultasse ai più sconosciuto si assisterebbe a rapporti nettamente sbilanciati. Apple si è resa conto già da tempo dell’importanza della musica per creare relazioni più forti e durevoli con i propri consumatori, già da prima delle diverse collaborazioni con la band rock irlandese, per questa ragione già nel 1997 con la campagna Think Different sceglie diverse figure del mondo della musica per permettere ai consumatori di associare il brand a questi personaggi, portatori di valori fondati principalmente su libertà e anticonformismo. Nei manifesti e nello spot sono così presenti diversi artisti legati al mondo della musica da John Lennon a Jimi Hendrix, avvicinando così il consumatore ad Apple, permettendogli quindi di identificarsi con gli stessi valori di cui Apple risulta essere portatore. Sempre Apple nel 2004 dà vita all’iPod® U2 Special Edition nell’ambito della collaborazione in vigore tra Apple appunto, U2 e Universal Music Group, il prodotto è caratterizzato da un involucro nero con click wheel rossa e soprattutto dalle firme di ciascuno dei componenti della band. «U2 è una delle più grandi band del mondo e noi siamo entusiasti di poter lavorare con loro, ciò che vogliamo è poter creare insieme prodotti innovativi e speriamo i fan degli U2

Figura 3.9 - Copertina album SONGs of innocence U2, 2014

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siano contenti di possedere un’edizione speciale di iPod a loro dedicata» (Jobs, 2004). Apple, U2 e UMG inoltre realizzano insieme anche uno spot televisivo che vede i membri degli U2 suonare il singolo Vertigo con in evidenza le classiche cuffie bianche rappresentative dell’iPod appunto. Lo spot richiama molto le caratteristiche di un videoclip musicale con in conclusione il marchio Apple. Anche nel mondo della moda si assiste a diverse collaborazioni musicali, tra queste va ricordata sicuramente l’esclusiva collezione di moda H&M loves Coachella che vede appunto una relazione di esclusività tra il colosso del fast fashion e uno dei festival più conosciuti al mondo, il Coachella che si è ritrovato a non poter cercare partnership con altri brand di moda. È chiaro dunque che, soprattutto oggi, grazie alle immense possibilità offerte dal digital, questo tipo di collaborazioni possono stravolgere, in positivo, le sorti dei più variegati brands avvicinando sempre più i consumatori al proprio immaginario di riferimento. Coca Cola è da sempre uno di quei brand che cerca di creare legami e relazioni con il mercato musicale e con i suoi consumatori. Nel 2013, in Colombia, sceglie di ottenere il massimo rendimento dalle possibilità offerte dal digital per avvicinarsi ai suoi consumatori attraverso la musica. Infatti per promuovere la sua nuova stazione radio online, Coke FM, decide di realizzare un vero e proprio concerto fisico, Download Concert, in concomitanza con il lancio del nuovo album di una rinomata band locale. I partecipanti all’evento, i fan della band, accedendo al sito della stazione radio avevano così la possibilità di scaricare le canzoni dell’album dai loro smartphone e al tempo spesso la band veniva “scaricata” da un’altezza di cinquanta metri fino a raggiungere il suolo e quindi la comune altezza del palco. Con questo concerto Coca Cola, grazie al lavoro svolto da Ogilvy, ha permesso al sito di Coke FM di aumentare del 337% i suoi visitatori e inoltre ha chiarito anche il fatto che si tratta di una stazione radio diversa, innovativa e online. I fan sono così stati contemporaneamente coinvolti da Coca Cola e dalla loro band preferita, in solo un’ora sono stati raggiunti oltre cinquantamila download. Altro caso che vede le nuove tecnologie, il digital e due brand, uno musicale e uno no, collaborare è quello della Sprint Sound Session, evento organizzato per il lancio del nuovo smartphone, HTC

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Figura 3.10 - Spint sound sessions screenshot min. 00.04

One (M8), che vede Pharrell Williams esibirsi in un concerto per così dire High Tech. Il pubblico è stato munito di cinquecento telefoni HTC, sincronizzati per lampeggiare e cambiare i colori al ritmo di Happy, noto brano dell’artista. L’obiettivo di RadicalMedia, azienda che si è occupata dell’ideazione dell’evento e dell’app personalizzata presente all’interno dei vari smartphone, è quello di permettere ai consumatori di sentirsi parte attiva dell’esperienza live. Oggi più che mai risulta indispensabile anche per il mondo della musica far proprie tutte quelle regole legate al marketing e alla comunicazione, al fine di attuare strategie che possano essere il più efficaci possibile, giovando così all’intero mercato. La musica quindi è spesso il mezzo migliore per collegare i brand e quei clienti potenziali che hanno determinati valori e determinate passioni. «Brands increasingly need to stand out in a cluttered world and music is one of the best ways to resonate with their customers. As for the role music can play – a song choice can reinforce the particular message the brand is trying to convey and demonstrate a brands’ personality» (Olenski, 2014). Non si tratta banalmente di inserire la musica all’interno di una campagna pubblicitaria come avviene con le sincronizzazioni, ma piuttosto di ampliare il campo d’azione anche a veri e propri progetti che permettano agli artisti di ottenere maggiore visibilità e ai brand di posizionare il proprio prodotto in mercati più ampi, raggiungendo così nuovi potenziali clienti e avvicinandosi ad essi. Il digital si conferma ancora una volta essere la

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chiave di svolta per la disintermediazione di ogni interlocutore superfluo.

3.3 quando l’artista diventa brand «Società ed enti, ancor prima di produrre beni o servizi, producono

Figura 3.11 - Daft punk (a destra) Autore: Nabil

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discorsi; questi formano un immaginario sulle cose che, con termine inglese, viene chiamato brand […]. Il brand non è la merce, ma la sua idea psicologica» (Falcinelli, 2014, p. 108). Gli artisti possono essere facilmente associati a veri e propri brand, infatti anche nel mondo della musica non è unicamente il nome a definire quello che è appunto un artista o un’intera band ma piuttosto tutto l’immaginario che si crea attorno a quello che è un vero e proprio progetto musicale. Nel momento in cui gli artisti entrano nell’immaginario del consumatore, vengono così riconosciuti e in certi casi idolatrati, l’effetto che determinano, in modo quasi automatico, è proprio quello di essere considerati dei veri e propri brand, sia questa una condizione voluta o meno. «Fare personal branding è lontano da quel semplice vendere se stessi: significa identificare, coltivare e comunicare la ragione per la quale possiamo e intendiamo differenziarci dagli altri, e costruisci una strategia da adottare e da seguire» (Gardellin e Vannini, 2016, p.83). Nello scenario della musica odierna infatti le competenze musicali non sono sempre sinonimo di interesse da parte del consumatore e non sempre permettono ad un artista di prevalere su altri, risulta fondamentale che si crei attorno ad esso un immaginario costituito da emozioni, valori, stile di vita, modo di vestire, che permetta all’artista di essere riconoscibile. Per questa ragione spesso il concetto di coerenza diviene fondamentale per un artista, infatti come per ogni brand devono essere ben chiare vision, mission e value proposition anche se non esplicitamente dichiarate devono risultare deducibili da diversi fattori come il target a cui ci si rivolge, la comunicazione che si sceglie di utilizzare e tutti quei comportamenti che permettono alla marca di avere un’identità ben precisa agli occhi del consumatore (Hoover, Voyno, 2013). In un mercato discografico assai ampio come quello odierno, in cui l’offerta sembra prevalere sulla domanda, risulta fondamentale, per costruire una vera carriera musicale, riuscire a definire al meglio la pro-


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pria identità artistica comunicandola all’interno di questo mercato appunto così variegato. Questa è la ragione per cui si tende ad associare artisti a brand perché anche nel loro universo a vigere sono le stesse regole di comunicazione presenti nel mondo dei brand. «Every great artist of the 20th century had a clear definition of who they were and were able to communicate that to their fans. Those artists were authentic through and through, and that translated into strong connections with their fans» (Hoover, Voyno, 2013, p.12). Quello che è il processo di individuazione e comunicazione della identità di ogni artista è così strettamente correlato a quello di ogni brand. Tutto ciò è sempre stato chiaro a diversi musicisti si vedano per esempio band come gli U2, i REM, i Pearl Jam o cantanti come Bruce Springsteen e molti altri ancora che grazie alla loro carriera, ai testi delle loro canzoni, ai comunicati stampa e alla loro immagine ben definita hanno portato sempre avanti temi molto vicini al mondo della politica e alla società contemporanea, cercando sempre di risultare coerenti con il messaggio che era affine al loro pensiero e che volevano trasmettere ai loro fan, arrivando ad avere un carattere musicale altamente riconoscibile e distinguibile. L’aspetto visivo ricopre un ruolo di fondamentale importanza nel mondo del brand così come in quello della musica, basti pensare ai caschi usati dai Daft Punk che li caratterizzano e li identificano, al look simbolo di ribellione di diverse band punk, il cui obiettivo è sempre stato

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quello di allontanarsi dal mondo delle regole stabilite dalle multinazionali o ancora all’immagine forte e dura che da sempre danno di sé diversi gruppi heavy metal come gli Iron Maiden o i Metallica. Tutto ciò rientra nell’immaginario che si crea attorno ad un artista e che gli permette di essere riconoscibile e coerente. Si pensi anche al mondo

Figura 3.12 - THE XX Autore: Laura Coulson

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della musica pop, da sempre al passo coi tempi, che già dalle sue origini, negli anni Ottanta, vede il formarsi di forti personalità e il convergere di varie forme d’intrattenimento si pensi ad uno degli artisti pop maggiormente conosciuti a livello mondiale, Michael Jackson, che già nel 1982 decide di realizzare un vero e proprio cortometraggio per l’uscita del singolo Thriller, apportando quella che risulta essere una vera e propria rivoluzione nel mondo dei video musicali. La figura del cantante o di intere band si è sempre più evoluta, ampliando i propri confini, infatti sempre più artisti al giorno d’oggi si addentrano in diversi settori, moda, beni di consumo, prodotti di bellezza, si pensi alle cantanti pop Britney Spears, Beyoncé o Jennifer Lopez o anche al noto Pharrel Williams che da cantante hip hop si cimenta anche nel campo del fashion design oltre ad essere noto come produttore discografico. L’artista così non appartiene più unicamente alla sua categoria, è un brand a trecentosessanta gradi (Sarnelli, 2015). Con l’avvento del digitale certe dinamiche emergono sempre più e il brand artista riesce ad avere così sempre più possibilità per farsi conoscere, per distinguersi e per farsi seguire. «I social network sono diventati la messa in pagina delle identità […]. A ciascuna identità il visual design conferisce così uno stile, un logo, un colore, un’immagine coordinata, delle narrazioni, delle mitologie e dei sistemi di funzionamento» (Falcinelli, 2014, p. 109). Va sottolineato come sempre più al giorno d’oggi ad avere importanza agli occhi del consumatore sia appunto il brand artista e non l’etichetta che l’artista ha alle spalle, nonostante si tratti comunque di un brand


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che riveste un ruolo assai decisivo; basti vedere ad esempio il profilo Instagram dei THE XX, una nota band indie pop britannica formatasi nel 2005 e che vede il suo primo successo quattro anni più tardi, che ad oggi conta 652mila follower mentre se si accede al profilo Instagram di Universal Music Group, una delle etichette discografiche di maggior successo, facente appunto parte delle tre major, i follower presenti sono solo 102mila (profili visitati nel maggio 2018). Tutto ciò a dimostrazione del fatto di come, per i consumatori, gli artisti siano un brand di sempre maggior rilievo. «Ogni artista o band emergente è un potenziale brand che necessita di una strategia di marketing e di un piano di comunicazione adeguati per raggiungere qualsiasi tipo di obiettivo si sia posto» (Gardellin e Vannini, 2016, p.41). Il digitale oggi ha permesso a diversi nuovi artisti emergenti di farsi conoscere e apprezzare, superando le dinamiche tradizionali legate al mondo della ricerca dei talenti all’interno delle case discografiche, abbattendo diverse barriere e creando vere e proprie mode, basti pensare al panorama odierno italiano in cui artisti come Liberato e Ghali devono il loro enorme successo e séguito alle possibilità offerte dal digital. Liberato è a tutti gli effetti un fenomeno oggigiorno, utilizza il digitale come unico mezzo per entrare in contatto col pubblico, grazie ad esso infatti è stato in grado di costruirsi una fan base di un certo rilievo. La sua attrattiva principale forse risiede proprio nel suo anonimato, quello che può ritenersi un po’ il suo marchio di fabbrica, infatti nessuno conosce la sua identità, è nascosto da una felpa e da un cappuccio nei suoi video così come nelle sue poche esibizioni dal vivo, non si conosce il suo reale nome, di questo artista emergente è possibile sapere solo che si tratta del nuovo fenomeno indipendente che viene da Napoli, sceglie la via dell’autoproduzione e i suoi brani spopolano su Youtube e la sua pagina Tumblr risulta agli occhi di molti interessante e ricca. Non può definirsi parte di un genere musicale specifico perché riesce a creare un connubio interessante tra hip hop, elettronica e neomelodico napoletano. «I nomi (e le scelte grafiche che dànno consistenza) diventano così immagini fantastiche capaci di suggerire mondi, culture, atmosfere e valori» (Falcinelli, 2014, p.124), sono tante infatti le teorie che è possibile leggere sul web in merito a questo artista, la scelta di questo

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nome come di qualcuno che sembra appunto essersi liberato da una condizione di prigionia e così il collegamento della rosa con cui spesso si presenta alla forma dell’isola Nisida, isola partenopea, dove è appunto presente un carcere minorile. I testi delle sue canzoni, i suoi video musicali magistralmente realizzati da Francesco Lettieri,1 il susseguirsi di teorie, di curiosità, questo suo nuovo genere musicale, la giacca che porta appunto il nome Liberato andata sold out in pochissimo tempo sono la dimostrazione che un’ottima strategia di marketing digitale, unita anche ovviamente alle capacità dell’artista, riesce a tutti gli effetti a fare in modo che un cantante possa trasformarsi in un brand con un immaginario seguito e condiviso da molti; lo si vede anche nei diversi marchi storici, come Amaro Montenegro, che scelgono di lanciare nuove campagne social che cavalchino in un certo qual modo questo successo, agganciandosi così a nuovi fenomeni al fine di riuscire a raggiungere anche i nuovi consumatori. Altro artista ormai largamente conosciuto e ricercato anche da svariati brand è Ghali, italiano, nato a Milano da genitori tunisini, che deve il suo successo al suo canale Youtube e allo streaming infatti in pochissimo tempo raggiunge milioni di views accrescendo così la sua credibilità agli occhi di molti. Entrato nell’immaginario di molti per il suo stile ricercato, i suoi dread, per la sua Cara Italia che accompagna lo spot Vodafone e la sua voglia di raccontarsi, in poco tempo è riuscito a battere i numeri anche di star italiane, conosciute anche all’estero, come Laura Pausini. Oggi più che mai tutto si misura in numero di visualizzazioni e questi nuovi artisti l’hanno capito bene, imparare a farsi vedere e notare, saper generare numeri diviene paradigma fondamentale.

3.4 il content marketing, narrare per e con i fan

5. Regista di videoclip famoso soprattutto tra gli artisti indipendenti italiani, ha infatti realizzato anche videoclip per i Thegiornalisti e Calcutta.

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Di sempre più fondamentale importanza risulta oggigiorno la necessità per i brand di adottare modalità di comunicazione che permettano di interagire e di creare relazioni sempre più forti con i propri consumatori, cercando di parlare loro attraverso nuove tipologie di contenuti, unici e maggiormente coinvolgenti, che si allontanino anche dai prodotti o dai servizi forniti ma che non perdano mai il focus sui valori di cui si è portatori per permettere al consumatore di entrare a far


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parte appieno delle dinamiche del brand permettendogli così di essere totalmente coinvolto.

Figura 3.13 - LIBERATO Autore: Glauco Canalis

Il content marketing è un approccio che consiste nel creare, curare, distribuire e amplificare contenuti che siano interessanti, avvincenti e utili per una fascia di pubblico chiaramente definita, con l’obiettivo di far nascere conversazioni a proposito dei contenuti [...]. I brand che implementano correttamente il content marketing presentano ai clienti contenuti originali di alta qualità e raccontano storie interessanti. (Kotler, Karatajaya e Setiawan, 2017, p.118, tr.it.)

Questa logica quindi viene adottata anche dagli artisti, emergenti e non, che si avvicinano sempre più ai loro fan con nuove e coinvol-

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figura 3.14 Passaggi del content marketing GOAL SETTING - obiettivo di brand building - obiettivo aumento vendite

MAPPATURA AUDIENCE - profilazione e ritratto cliente - ansie e desideri cliente

IDEAZIONE/PIANIFICAZIONE CONTENUTI - tema, formati e mix contenuti - storyline e calendario

CREAZIONE CONTENUTI - creatori dei contenuti - calendario di produzione dei contenuti

DISTRIBUZIONE CONTENUTI - canale di proprietà - canale a pagamento - canale «guadagnato»

AMPLIFICAZIONE CONTENUTI - creare conversazioni a partire dai contenuti - usare buzzer e influencer

VALUTAZIONE CONTENT MARKETING - metriche - obiettivi raggiunti

OTTIMIZZAZIONE - cambiare tema dei contenuti - migliorare contenuti, distribuzione e amplificazione

genti tecniche che grazie al digital trovano sempre più semplice concretizzarsi. Sono otto le tappe fondamentali che si susseguono e caratterizzano una buona strategia di content marketing; devono essere chiari gli obiettivi della propria strategia, si deve individuare la fascia di pubblico specifica cui rivolgersi, devono essere ideati e pianificati i contenuti al fine di essere vicini ai propri clienti raccontando storie che riflettano caratteri e codici del brand, ci si deve occupare della creazione vera e propria dei contenuti, devono essere diffusi nel modo giusto pensando anche all’integrazione tra online e offline, si deve inoltre cercare di adottare strategie finalizzate ad un’amplificazione degli stessi, deve essere valutata l’efficacia delle scelte fatte e infine analizzare e identificare quelle che possono essere le opportunità di miglioramento (Kotler, Karatajaya e Setiawan, 2017, tr.it.), (v. fig. 3.14). Lo storytelling diviene quindi uno strumento ideale attraverso cui un brand e quindi anche un artista o una band riesce a creare e aggiungere valore alla relazione con i propri consumatori, infatti si passa da un approccio tradizionale di comunicazione basata su un tipo di trasmissione unilaterale del messaggio a nuovi metodi e soluzioni che vedono i consumatori trasformarsi in veri e propri soggetti nel processo comunicativo. Se oggi, nel mondo del marketing, si parla moltissimo di storytelling, è proprio grazie al fatto che i marketer si sono

Fonte: rielaborazione da Kotler (2017, p. 122)

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accorti dell’immenso potere aggregativo


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delle storie nella nostra società. La forza della narrazione, oltre a insegnare e a tenere stimolato l’intelletto, mantiene vive le idee in maniera spontanea e questo oggi è possibile grazie alla condivisione del sapere e delle informazioni. (Gardellin e Vannini, 2016, p.112)

I Social Media riescono ad aggiungere valore alle tecniche dello storytelling, infatti, grazie ad essi, l’utente può vivere le narrazioni dall’interno; grazie alle nuove piattaforme online, la partecipazione cresce e viene permesso ai consumatori di fruire, creare, condividere e diventare co-creatori di contenuti; per questa ragione oggigiorno risulta decisivo per brand artisti adottare strategie di Social Media storytelling. «E fare transmedia significa raccontare storie su più mezzi di comunicazione creando grandi progetti di storytelling e comunicazione» (Giovagnoli, 2013, p.). Con lo storytelling quindi non ci si limita alla costruzione di una narrazione ma risulta di fondamentale importanza la capacità di saperla esporre al pubblico, permettendo così di creare interesse e di portare i consumatori ad essere parte attiva della narrazione. Il digital storytelling consiste appunto in quella «pratica del racconto avvalendosi delle strategie narrative consentite dalle tecnologie digitali, come l’integrazione di diversi linguaggi mediali, l’utilizzo di meccanismi narrativi derivanti dalle pratiche d’uso dei social media, la circolazione delle storie attraverso dinamiche tipiche della comunicazione in rete» (definizione treccani.it). Un uso ponderato e strategico dei social media garantisce maggiore interattività dei contenuti offerti, infatti coloro i quali risultano essere i destinatari della comunicazione hanno la possibilità di commentare, condividere, apprezzare e a volte anche di crearne di nuovi. Il confine tra chi racconta e chi invece riceve il messaggio diventa così sempre più labile, questa è la ragione che spinge sempre più gli artisti odierni ad avvicinarsi a queste tecniche per riuscire a creare un rapporto sempre più diretto con i propri fan. Nel contesto italiano uno degli artisti che non è sicuramente passato inosservato in questo senso è Gianni Morandi, cantante apparentemente molto distante dalle dinamiche del mondo digital, è stato invece capace di sfruttare appieno le possibilità offerte dai social media. Conta infatti nella sua pagina Facebook più di due milioni e mezzo di fan e

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nel suo profilo Instagram più di settecentomila follower (profili visitati maggio 2018). Tutto ciò è dipeso non solo dalla fama dell’artista ma principalmente dal racconto e dal modo di raccontare che il cantante sceglie di adottare nei suoi profili, infatti Gianni Morandi racconta principalmente attraverso fotografie, la sua quotidianità, racchiude nel suo racconto tutti gli aspetti di quella vita per così dire normale, questo lo rende in un certo qual modo più vicino a tutte le persone che lo scelgono di seguirlo e di interagire con lui proprio grazie ai social. Grazie alla transmedialità possono essere proprio le azioni dei consumatori, offline così come online, a permettere alla narrazione di progredire in una direzione o in un’altra. La narrazione transmediale è infatti «una storia raccontata su diversi media, per la quale ogni singolo testo offre un contributo distinto e importante all’intero complesso narrativo» (Jenkins, 2006, p. 84) e per questa ragione risulta importante sottolineare che il marketing narrativo ha una forte natura strategica infatti al di là del coinvolgimento o meno emotivo che determina, il suo scopo primario è quello di dare avvio ad un processo comunicativo costituito da un mix chiaro e articolato di strumenti e azioni che cooperano al fine di garantire il raggiungimento di obiettivi strategici. Nel contesto musicale odierno, colmo di piattaforme digitali in cui ogni artista ha la necessità di essere presente, lo storytelling transmediale risulta una valida alternativa che determina il coinvolgimento reale dei fan, portando ad un legame sempre più profondo. Una nota campagna, Avicii Begins del 2005, realizzata proprio per l’uscita dell’album Stories di Avicii, è mossa proprio da questi intenti. Si tratta infatti della promozione di un prodotto musicale in una nuova ottica, interattiva e narrativa. La campagna trova il suo punto nevralgico in un profilo Instagram, Avicii_Begins, che dà avvio alla storia e in base alle scelte fatte dall’utente si potrà accedere a ventitré differenti profili grazie all’uso di tag, scegliendo così in maniera interattiva quelli che sono gli sviluppi della trama. Ogni profilo è composto da dodici post differenti, nove di questi permettono la creazione di un’illustrazione ai fini della storia e gli altri tre contengono invece un testo didascalico. L’obiettivo è quello di interagire con i propri fan, dando loro la possibilità di conoscere, grazie alle loro scelte, la grande varietà di generi di cui è composto l’al-

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bum, dalla techno all’hip hop. Le scelte fatte possono portare a finali differenti, ogni finale porta alla scoperta di un mini video che presenta uno dei singoli dell’album ed è inoltre presente il collegamento a Spotify che ha fatto si che in pochissimo tempo tutte le quattordici canzoni presenti nell’album entrassero nella Top 100 della piattaforma streaming più popolare. «After enslaving the human race Dr Hush banned all music and brainwashed the population into mindless zombies. You are Avicii and your mission is to infiltrate Dr Hush’s broadcasting station, and play the last remaining song in the world to awaken people».2 Per la musica, e in egual misura per diversi prodotti, appartenenti ai più disparati settori merceologici, i social media hanno oggi grande importanza determinata dal fatto che riescano a favorire una tipologia di comunicazione spontanea tra e con i diversi fan.

2. L’immagine che si compone dall’unione dei vari post nel primo profilo della narrazione regita questo testo.

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L A li v e mus ic «Passano le mode, cambiano le modalità di fruizione, si modificano i meccanismi (anche tecnici) ma resta il fatto che non c’è modo migliore di vivere la musica di quello di vederla dal vivo, durante un concerto» (Guaitamacchi, 2010, p. 10). Le esibizioni dal vivo, siano esse concerti, dj set, veri e propri festival musicali, sempre più si rivelano essere il mezzo più redditizio che garantisce un aumento cospicuo di entrate per l’intera industria musicale. Sempre più, con l’avvento del digitale, artisti e promoter cercano di trovare nuovi modi per riuscire a creare eventi che vedano un consistente numero di partecipanti, un pubblico ampio di fan e appassionati, e quindi un aumento per quanto riguarda il numero di biglietti venduti e di entrate così generate. Questa espansione che si palesa ogni giorno di più è determinata, ancora una volta, dalle consistenti opportunità offerte dalla trasformazione digitale che anche in questo settore vede sempre più il suo concretizzarsi. L’interesse per quello che è il settore della musica dal vivo vede la sua ragion d’essere nella crescente importanza che questo settore riesce a giocare sia per quanto riguarda gli aspetti economici sia per ciò che concerne l’industria culturale (Sibilla, 2006). Risulta importante evidenziare come ciò che concerne le esibizioni dal vivo, l’intero mercato della Live Music, è, non solo apparentemente, strettamente interconnesso con diverse altre realtà e settori appartenenti alle diverse aree della produzione musicale; per questa ragione diviene impossibile provare a farne un’analisi senza prima conoscere i rapporti con l’industria discografica, con i diversi brand sempre più immersi nell’industria musicale, con il giornalismo musicale e con ogni attore operante in questa variegata e multiforme realtà. Aver infatti approfondito le dinamiche che riguardano in generale l’industria musicale, la sua filiera, la discografia


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riesce a descrivere e a mettere in evidenza proprio l’emergere di altri comparti di questa realtà che acquisiscono sempre più rilievo proprio come l’industria della musica dal vivo. Per molto tempo infatti si è erroneamente identificato il settore musicale con la sola discografia, non classificando quello che è il comparto della musica dal vivo spesso considerata solo come mero mezzo promozionale per la vendita prodotto fisico in sé. Vado ancora in tour, anche se non tutti gli anni, e non vedo più i concerti come un mero espediente per la vendita del CD. Un tempo le tournée erano considerate solo una forma di marketing, un modo per spingere la gente ad acquistare i dischi solleticando la stampa e costruendo un pubblico. È così, ma oggi può e deve essere una fonte di reddito e un’impresa creativa a sé stante. (Byrne, 2012, p.207, tr.it.).

Figura 4.1 - the beatles’ rooftop concert ultima performance,1969

Nel contesto odierno la situazione sembra però essersi quasi del tutto capovolta, infatti la quota forse più rilevante degli introiti per gli artisti deriva proprio da quelle che sono le loro performance live. Lo show business, l’insieme di tutte quelle professioni che appartengono al mondo della musica dal vivo, dovrebbe quindi iniziare a godere della medesima considerazione di ogni altro tipo di professione appartenente all’intera industria. «Musica registrata e dal vivo sono due tappe [fondamentali] del processo di produzione e fruizione della musica. Della recording art si occupa la discografia; della performing art i promoter di musica live» (Sibilla, 2006, p.31). La ragion d’essere che determina questi cambiamenti e questo nuovo scenario per l’industria musicale probabilmente è da ricercare in quello che è il cambiamento del consumatore infatti sempre più nel contesto

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odierno i consumatori sono mossi dal bisogno di vivere e quindi anche comprare esperienze e non più prodotti. L’economia delle esperienze quindi è ciò che determina e muove il mercato, dettando cambiamenti nell’intera industria musicale, nel comportamento e nelle strategie adottate dai brand e dagli artisti che a poco a poco imparano a muoversi sempre più in questa direzione; infatti solo in questo contesto e con questi cambiamenti si può realmente generare valore per i consumatori. «Nel comprare un servizio una persona acquista una serie di attività intangibili che vengono svolte per suo conto. Ma quando compra un’esperienza questa persona paga per poter trascorrere del tempo a gustarsi una serie di eventi memorabili messi in scena da un’impresa [...] per coinvolgerlo a livello personale» (Gilmore e Pine, 1999, p.2). Il consumatore quindi oggi non si accontenta più del prodotto musicale in sé; come già visto precedentemente non è più spinto all’acquisto dell’album e quindi dell’oggetto fisico. Con la trasformazione digitale, con i cataloghi pressoché infiniti, l’accesso ha sostituito il possesso, il prodotto fisico non è più realmente ciò che il consumatore richiede; l’attenzione si sposta sempre più verso un’economia basata sull’esperienza. In questo contesto quindi non si interagisce più con meri produttori di album ma si tratta di fornitori di esperienze ed emozioni sempre più coinvolgenti ed uniche che riescano a fare immergere il consumatore in nuovi contesti e dinamiche, rendendolo realmente parte di un nuovo tipo di cultura

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partecipativa e sicuramente più inclusiva; ad avere rilevanza non è più il valore d’uso del prodotto in sé, quanto l’immaginario e le esperienze che attorno ad esso si creano, per questa ragione concerti, dj set, festival musicali ottengono sempre maggior rilevanza. «Quella potenza sonora mi colpiva in pieno stomaco, sentivo il mio corpo fremere e vibrare. Allora ho capito la differenza tra la musica eseguita in studio e quella del vivo: il disco è l’individuo, il concerto è il popolo. E il numero di watt è essenziale» (Guaitamacchi, 2010, p. 13, prefazione di Morgan); il concerto accresce da sempre il senso di condivisione, determina lo status di appartenenza e per questo nell’ottica della trasformazione Quella potenza digitale risulta essere per l’industria musicale sonora mi colpiva una reale fonte di guadagno, un importante in pieno stomaco, punto di interesse. Le industrie discografiche sentivo il mio corpo così si rendono sempre più conto dei benefici fremere e vibrare. che la musica dal vivo può fornire per questa Allora ho capito ragione si avvicinano sempre più ai promoter la differenza tra di musica live cercando di stringere accordi la musica eseguita con quelle che sono appunto i maggiori orga- in studio e quella nizzatori di concerti, basti pensare come ad dal vivo: il disco esempio, in Italia, Warner Music Group nel è l’individuo, il 2011 abbia scelto di acquisire parte delle quo- concerto è il popolo te della società che organizza eventi dal vivo, Vivo Concerti di Corrado e Sandro Rizzotto. La musica dal vivo rappresenta sicuramente uno dei simboli di un sistema cultura che vede da un lato la dimensione economica e dall’altro quella appunto culturale determinata dalla sua stessa natura; pensato come prodotto in termini di consumo e di relazioni con il pubblico deve avvalersi quindi di tutte quelle strategie di marketing proprie dell’industria e deve cogliere le opportunità offerte dalla digitalizzazione (Di Luca, 2007). Le case discografiche cercano infatti di incrementare i propri ricavi, visto l’indiscusso declino delle vendite fisiche, scegliendo di stipulare contratti con gli artisti a trecentosessanta gradi che prevedano non solo la cessione dei diritti legati alla pubblicazione e promozione degli Figura 4.2 - Florence welch live album ma anche a ciò che concerne performance live, vendita del wework festival 2017

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merchandising e sfruttamento dell’immagine per le relazioni con i diversi brand che decidono di operare nel settore. I cambiamenti offerti dalla trasformazione digitale si vanno via via insinuando non soltanto nelle dinamiche che riguardano ad esempio l’acquisto dei biglietti online ma vanno ad incidere e a determinare nuove modalità di fruizione della musica dal vivo, basti pensare ad esempio alle possibilità offerte dal live streaming, e nuove possibilità di interazione tra i fan e gli artisti. «The idea of consumers being a media producer is no longer a novelty. They should be able to feel like stakeholders in a live experience» (Hampp, 2014).

4.1 Il nuovo modo di fruire gli eventi, offline to online «Gli spettacoli ed eventi dal vivo rappresentano una parte molto importante del music business, sia per il fatturato generato che, soprattutto, per il valore emozionale dei concerti e delle esibizioni live per lʼutente finale. Valore che si rivela cruciale come stimolo allʼulteriore consumo di musica» (Ardizzone e Barbarito, 2010, p.41). Nel passaggio al digitale ad essere cambiata è indubbiamente anche l’esperienza dei consumatori durante quelle che sono le performance live, che è come se in un certo qual modo trasformassero quella che è la loro natura offline per protrarsi in una nuova dinamica che vede il coesistere di nuovi scenari determinati appunto dall’avvento dell’era digitale. «Il business dei concerti è in espansione, in parte stimolato dal fatto che la musica gratis riesce ad allargare la base degli ascoltatori. I concerti sono sempre stati una delle parti più redditizie del business […]. E gli introiti non vengono solo dagli spettatori: spesso le tournée sono sponsorizzate» (Anderson, 2009, p. 203, tr.it.). È così che le possibilità offerte dalla trasformazione digitale si incontrano anche col settore della musica dal vivo, ampliando il raggio d’azione e garantendo maggior valore ai consumatori finali. Indiscusso è il fatto che per permettere alle esperienze dal vivo di risultare incisive possono essere presi in esame differenti scenari e varie sono le integrazioni rese possibili dalle nuove tecnologie e dal digitale. Se per diversi anni l’esperienza che si svolgeva nell’offline, il concerto, rappresentava un mero espediente

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per la vendita e la promozione del supporto fisico, nel contesto odierno il processo si è invertito questa è una delle ragioni che spinge promoter, artisti, etichette, brand ad investire nella musica dal vivo e a cercare di rendere l’esperienza complessiva dei fan il più coinvolgente possibile; ciò avviene ad esempio attraverso un uso sapiente della scenografia che riesce a rappresentare appieno l’anima degli artisti, l’utilizzo di video, di ologrammi, di luci, di realtà aumentata, la creazione di vere e proprie narrazioni riescono a rendere la performance live un momento altamente immersivo. Il rapporto col digital diviene sempre più preponderante nella quotidianità dei consumatori così come nell’esperienze di musica dal vivo, per questo motivo risulta fondamentale immedesimarsi appieno nello spettatore dell’evento che come già visto, grazie alle possibilità offerte trasformazione digitale, non è più un mero consumatore passivo ma diviene a tutti gli effetti parte integrante e prosumer. «Il rodaggio di una performance è stato cambiato per sempre dall’avvento delle fotocamere nei cellulari e di Youtube. Non era trascorso qualche minuto dalla fine del concerto e già alcuni pezzi apparivano online […]: avevano apprezzato il concerto e i video erano una forma di pubblicità gratuita» (Byrne, 2012, p.68, tr.it.). La musica live non è, non può e non deve essere più soltanto un hic et nunc ma deve adesso rappresentare un momento capace di articolarsi nel tempo e che possa risultare davvero memorabile a chi ne prende parte. I consumatori sentono il bisogno di condividere in tempo reale le proprie esperienze, la natura stessa dei social media permette questo tipo di condivisione che si appresta a creare esperienze collettiva che facciano sentire il consumatore parte integrante di ciò che avviene. Nel contesto odierno a cambiare sono diverse dinamiche come ad

Figura 4.3 - Madonna e i gorillaz, Grammy awards 2006 Ologrammi 3D degli artisti

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esempio l’acquisto di biglietti che si sposta in una dimensione online o la trasmissione dei concerti che viene mossa trasferendosi dalla dimensione offline a quella online, basti pensare alle possibilità offerte dal live streaming; già nell’ottobre del 2009 Mariah Carey, attraverso il simulcast della sua esibizione Live at the Pearl a Las Vegas, sfida le lo-

Figura 4.4 - U2 360° TOUR 2009, (pagina precedente) Figura 4.5 - Woodstock festival 1969, (a destra)

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giche dell’evento fisico, permettendo, attraverso un uso sapiente delle nuove tecnologie, di garantire anche ai non presente di poter assistere a parte dello spettacolo, pagando un biglietto elettronico, con un costo chiaramente minore, questa logica, già adottata diversi anni fa, suggerisce una nuova direzione per quello che è il futuro della Live Music. Le performance degli artisti trasmesse in live streaming tengono i fan connessi, permettendo loro di essere comunque presenti, anche se non fisicamente, all’evento; ciò permette agli artisti di interagire con i fan andando oltre la dimensione fisica dell’evento, raggiungendo un pubblico più vasto e abbattendo le barriere di spazio e tempo. Una volta infatti era necessario essere fisicamente presenti a un concerto per poterlo vivere, basti pensare a quanti di noi avrebbero voluto essere presenti al noto Festival di Woodstock del 1969. Lo streaming ha permesso alle persone di ritrovarsi in un’unica dimensione online e Internet dà la possibilità di rivivere i concerti. In questo contesto si inserisce ad esempio il festival Coachella che nel 2011 trasmette su YouTube l’evento, raggiungendo ancora più consumatori e ottenendo un importante successo. Altro importante cambiamento apportato dalla trasformazione digitale risiede sicuramente nella possibilità di misurare l’evento a trecentosessanta gradi, conoscendo il consumatore e i suoi comportamenti in ogni fase dell’evento, imparando a capire le interazioni, le condivisioni, è possibile rendere le esperienze memorabili, generando valore e ottenendo sempre più ricavi. Infatti con i social media diventano sempre più preponderanti le relazioni tra fan e artisti e tra i vari membri del pubblico che acquisiscono sempre più lo status di appartenenza, proprio del vivere un’esperienza comunitaria. L’importanza dei dati e dell’industria della musica dal vivo è colta da varie realtà, basti pensare a Spotify che sottolinea l’importanza di conoscere i propri fan, grazie alla sezione della piattaforma dedicata proprio agli artisti, una dashboard che permette di capire i comportamenti, le abitudini


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di ascolto e acquisto, e così anche le aree geografiche più interessanti per i propri eventi, in quest’ottica si muove anche Apple. Inoltre sempre grazie alle possibilità offerte dal digitale e dalla Live Music Spotify stringe una partnership con Ticketmaster per consigliare ai fan gli eventi musicali che risultano più interessanti per loro (Dredge, 2016).

Figura 4.6 - Snoop dog e ologramma di tupac, coachella 2012

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Le aspettative del consumatore mutano sempre di più ed è essere raggiunto da contenuti ed esperienze personalizzate diviene ormai fattore imprescindibile. Altro evento caratterizzante del Coachella Valley Music and Arts Festival risale al 2012, quando sul palco durante l’esibizione di Dr. Dre e Snoop Dog appare un nuovo tipo di ologramma, realizzato con l’apporto delle nuove tecnologie, del rapper, venuto a mancare nel ’96, Tupac Shakur. Altro importante progetto che nasce in questo contesto, grazie alle possibilità offerte dal digitale all’immenso panorama offerto dal crowdfunding, è Rockin 1000, progetto nato dal basso del pubblico, nel 2015. Si tratta infatti un agglomerato di mille persone, fan di Foo Fighters, che grazie alle potenzialità delle relazioni online si sono riunite a Cesena, esibendosi per invitare i Foo Fighters a fare un concerto nella stessa città. Dave Grohl, leader della band alternative rock statunitense, ha colto con entusiasmo l’iniziativa e guardato con stupore il video, pubblicato su Youtube dai fan, per questa ragione ha risposto loro organizzando sul serio il live nella città romagnola. «Questo nuovo passaggio fa tornare tutto nelle mani dei fan, del pubblico, delle persone» (Gardellin e Vannini, 2016, p.105). La digitalizzazione avvicina sempre più i vari attori del mercato e i fan, riuscendo sempre più a far incontrare domanda e offerta. «Ma la prima responsabilità di quelle strutture deputate alla


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produzione di cultura e creazione artistica, idealmente specchio e piano inclinato dei diversi livelli della realtà come direbbe Calvino, è mantenere uno sguardo sul mondo, tentare di comprendere, interpretare, rappresentare» (Argano, 2007, p.2).

4.2 Il mercato della live music oggi, overview global La tendenza ormai consolidata all’interno dell’industria musicale è che il settore che riesce a trainare e a determinare cospicui fatturati è proprio quello della musica dal vivo. Nonostante l’aumento dei prezzi dei biglietti il settore è in continua e costante crescita e il numero dei fan che prendono parte ad eventi live non smette di aumentare, facendo così fronte al calo delle vendite dei supporti fisici. Le case discografiche stanno via via comprendendo le dinamiche del settore cercando di prenderne parte, proprio per il fatto che i consumatori si ritrovano continuamente nella condizione di prendere parte ai concerti, di ricercare esperienze sempre diverse, di partire per poter partecipare ad un festival, siano presenti artisti più o meno noti. Nell’era digitale quindi a determinare i più cospicui guadagni per i diversi artisti sono proprio le loro performance live grazie anche al coinvolgimento che in modo profondo riesce a istaurarsi col proprio pubblico. Nel 2017 i guadagni determinati dalla musica dal vivo hanno raggiunto, a livello globale, 9,28 miliardi di dollari e sono stati venduti per i tour musicali 66,79 milioni di biglietti (statista.com). Per l’industria musicale gli anni hanno dimostrato che gli spettacoli dal vivo sono ormai necessari per determinare una reale crescita all’interno del mercato. Le entrate mondiali determinate dalla vendita di biglietti per il settore della live music già nel 2014 hanno toccato i 20,5 miliardi di dollari e gli studi condotti da Eventbrite e MusicWatch hanno previsto una crescita del settore fino a 23,7 miliardi di dollari entro il 2019. È indiscusso il fatto che il volume di questo settore stia aumentando e divenendo base preponderante per

Figura 4.7 - fabio zaffagnini ideatore di Rockin’1000

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l’intera industria; la spesa della musica dal vivo è infatti aumentata negli ultimi anni del 66% (Eventbrite, 2015). «Experiencing music live creates the strongest bond between artist and fan and those who buy tickets to live shows spend nearly twenty times as much on music overall compared to non-ticket buyers. As fans become more emotionally and financially invested, they drive more value to the industry» (Hartz, 2015). Su quattro fan tre di questi che scoprono un artista durante una performance live, dichiarano di aver acquistato un biglietto per vedere nuovamente l’esibizione di quell’artista. Inoltre il 42% degli intervistati sottolinea di aver scoperto artisti grazie soprattutto ai servizi di streaming audio o video come Pandora, Spotify e YouTube. Il 52% di loro acquista in seguito i biglietti per le performance live degli artisti scoperti e quasi un quarto acquista al merchandising dell’artista durante il live. Due intervistati su tre dicono di scoprire molta della musica che amano grazie ai social network e il 14% ha menzionato Facebook, Twitter, Instagram, Snapchat e Tumblr. Il 57% di coloro i quali trovano un nuovo artista o gruppo sui social media dichiara di essere andato a vedere l’artista esibirsi dal vivo (Eventbrite, 2015). Tutto ciò dimostra come le possibilità offerte dalla trasformazione digitale, dai servizi di streaming musicale o dai social media determina e guida una crescita anche in quella che è l’esperienza offline della performance dal vivo degli artisti. Online e offline entrano sempre più in relazione e si muovono così nella stessa direzione, determinando e permettendo una crescita reale dell’industria. L’industria della musica dal vivo vede inoltre un aumento consistente dei festival musicali che arrivano oggigiorno a rappresentare un’importante parte del music business, sia a livello economico grazie agli introiti che generano, sia a livello culturale ed emozionale per le esperienze che riescono a regalare ai fan. Quasi il 40% dei partecipanti a festival musicali nel 2016 dichiara di aver partecipato a più festival rispetto all’anno precedente e molti ne programmano già altri per il successivo (Eventbrite, 2016b). Il report redatto da Eventbrite sulla tipologia di consumatori che prende parte ai festival, i cosiddetti festival goers, fa una distinzione del target secondo tre differenti cluster: - gli hardcore festies, rappresentano il 20% dei partecipanti ai festival

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FIGURA 4.8 - the #1 reason hardocore festies decid to go a music festival

45% Artists Other Location

Cost

9% 8%

Supporting artists

8% 9%

Discoverign new artists

10%

Unique experience

13%

My friends are going

28%

The headliners

15%

FIGURA 4.9 - how hardcore festies learn about music festivals

54%

53%

52%

Radio, Tv or satellite radio

From an artist

50%

46%

45%

A friend’s post on social media

A friend told you (not on social)

From an online advertisement

From a ticketing provider

Fonte: rielaborazione da Eventbrite (2015, p. 4).

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-

e sono coloro i quali mediamente partecipano a cinque-sei festival l’anno; i moderate festies, rappresentano il 50% dei partecipanti ai festival e prendono parte a due-tre festival l’anno; i casual festies, partecipano ad un festival l’anno e rappresentano il

30% dei festival goers. Gli hardcore festies sono sicuramente i consumatori che sono disposti a spendere di più per assistere alle performance degli artisti e prendere parte a questi eventi, risultano essere inoltre coloro i quali sono disposti a spendere di più per la musica in generale. Le ragioni che muovono la loro voglia di partecipare a un festival sono svariate ma sicuramente a ricoprire un ruolo di grande importanza sono gli artisti, infatti conoscere gli headlinear (v. fig. 4.8), cioè quegli artisti di maggior fama che prendono parte agli eventi, è una delle ragioni che più muove i consumatori a partecipare ai festival (Eventbrite, 2016b). Più del 40% dei partecipanti ai festival afferma inoltre di voler condividere la propria esperienza sui social media. Tutto ciò a conferma del fatto che sempre più il digitale entra a far parte di quelle che sono le performance live, accrescendo le opportunità per i consumatori e per gli attori del settore di interagire, farsi conoscere, ottenere successo. Il mercato globale della Live Music entro il 2021 si stima che arrivi a raggiungere un valore di quasi 29 miliardi di dollari, arrivando a costituire più del 50% delle entrate totali dell’industria musicale e confermando così la grande importanza del settore (PwC, 2017).

La live music in Italia L’Italia è un paese in cui sicuramente il comparto delle esibizioni dal vivo ha da sempre un ruolo importante e sempre più nel contesto odierno vede gli effetti portati dalla trasformazione digitale, infatti come già visto questa nuova era digitale porta con sé sicuramente una sempre maggior richiesta di esperienze e quindi anche e soprattutto di eventi di musica dal vivo in cui sempre più i consumatori possano trovarsi coinvolti. In questo contesto assume sempre più importanza anche l’estensione dell’ArtBonus a tutti i settori dello spettacolo. Nel novembre del 2017 infatti la Camera approva la legge delega di rior-

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dino del settore dello spettacolo Ddl Disposizioni in materia di spettacolo e deleghe al Governo per il riordino della materia che prevede tra le tante cose un aumento delle risorse per lo spettacolo e la stabilizzazione del Tax credit music, portando benefici reali e tangibili all’intero settore. Annualmente viene redatto da SIAE un annuario che prende in considerazione le statistiche relative alle varie attività di spettacolo che vengono monitorate e gestite dalla stessa società, viene qui preso in considerazione quello che è il comparto dell’attività concertistica italiana che nel 2016 raggiunge un volume d’affari pari a più di quattrocento milioni, con il maggior numero di presenze, pari all’89,56% per ciò che concerne i concerti di musica leggera (SIAE, 2017, p.40). Nel quadro generale redatto da SIAE si può quindi parlare di un bilancio più che positivo per ciò che riguarda il settore della musica dal vivo in Italia, è infatti possibile rilevare note più che positive sia in termini di offerta che in termini di entrate generate. Le regioni che vedono un maggior incremento degli spettacoli, quindi dell’offerta proposta, e delle presenze, quindi del pubblico che prende parte agli eventi, sono sicuramente Lombardia, Lazio e Veneto, che raggiungono un volume d’affari maggiore di duecento milioni, aggiudicandosi quindi una posizione di notevole rilievo rispetto al resto della penisola. Nonostante il considerevole aumento dei prezzi va precisato che il pubblico non è diminuito, prendendo comunque parte agli eventi musicale offerti nel territorio italiano (SIAE, 2017). L’industria italiana quindi segue le stesse tendenze del business della musica globale, assistiamo infatti a crescite consistenti nel settore della Live Music. Secondo l’Italia Music Export, parte sempre di SIAE, nel 2015 l’Italia ha un fatturato di 415 milioni, il settore della musica dal vivo è infatti sempre più uno dei pilastri dell’industria musicale italiana; come noto nei diversi paesi, europei e non, anche l’industria del live in Italia è costituita da diversi tipi di circuiti turistici, festival e locali. Le sedi principali in Italia di solito sono club musicali regolari (fino a 3000 partecipanti), luoghi sportivi (palazzetti, fino a 13k partecipanti) e stadi (fino a 60k partecipanti). La maggior parte dei club musicali italiani fa parte di KeepOn, una rete nazionale che rappresenta circa 280 club in tutta Italia. I piccoli club in Italia invece formano un interessante circuito, hanno spesso capa-

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cità limitate (50-200 pers.) sono quindi raccomandabili per gli artisti che possono adattarsi a piccole spese per le loro esibizioni dal vivo. La maggior parte di questi sono club ARCI. Sono inoltre diversi i festival musicali che si svolgono nell’intero territorio nazionale, articolandosi da nord a sud, nel periodo che va tendenzialmente da maggio a novembre, l’Italia Music Export redige una selezione di quelli che possono essere considerati i principali e i più conosciuti, oltre che ovviamente quelli più frequentati (v. a destra). Aumenta il pubblico dei concerti nei locali del circuito KeepOn, le persone che hanno fruito di musica live nel 2016 sono 6.578.000, 818 mila in più rispetto all’anno precedente con una crescita pari quindi al 12,4%. Il numero dei Live Club italiani censiti nel Circuito KeepOn vede una crescita pari al 10,3% con ben 279 luoghi di esibizione in tutta Italia. Il report evidenzia che 120 di questi 279 Live Club nel 2016 aumentano il proprio fatturato rispetto l’anno precedente (KeepOn Live, 2016). Nel 2017 «l’Italia si piazza al sesto posto tra i mercati della musica dal vivo a livello mondiale, preceduta da Usa, Germania, Inghilterra, Giappone e Francia, con un ricavo nel 2017 pari a 721 milioni di dollari e una previsione di crescita per il 2021 di circa 832 milioni. A farla da padrone nel nostro Paese è sempre la musica pop-rock […]. I live italiani e internazionali attraggono il pubblico nella stessa misura mentre i djset hanno accresciuto la propria popolarità negli ultimi anni» (Di Fiore, 2017), i dati qui riportati fanno riferimento al report realizzato da IQ , International Ticketing Yearbook 2017, guida annuale sul business della musica live.

Figura 4.10 - Savages live, ypsigrock 2016 Autore: Roberto Panucci

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I più importanti festival italiani

NORD Ferrara Sotto Le Stelle - Ferrara I-Days - Monza, Milano TOdays Festival - Torino MI AMI Festival - Milano Home Festival - Treviso Club To Club - Torino Robot Festival - Bologna A Night Like This festival - Chiaverano (Torino) Un altro Festival - Segrate, Milano Festival Moderno - Segrate, Milano Terraforma Festival - Villa Arconati - Milano Jazz: re: Found - Torino MusicalZoo - Brescia

CENTRO Spring Attitude Festival - Roma Siren Festival - Vasto Arezzo Wave - Arezzo Lucca Summer Festival - Lucca Postepay Rock in Roma - Roma Firenze Rocks - Firenze Umbria Jazz - Perugia Pistoia Blues Festival - Pistoia Roma Psych Fest - Roma FAT FAT FAT - Macerata

SUD Festival Ypsigrock - Castelbuono, Palermo Ortigia Sound System - Ortigia, Siracusa Locus Festival - Locorotondo, Bari Viva! Festival - Valle d’Itria, Bari Frac Festival - Vibo Valentia Color Fest – Lamezia Terme Mish Mash - Milazzo

Fonte: Italia Music Export, focus on Italy.

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I numeri di Live Nation Live Nation Entertainment nasce dalla fusione di Live Nation, promoter di eventi nato nel 1996 e per un periodo branca della Clear Channel, e la società di ticketing Ticketmaster; si tratta di una società di intrattenimento che si occupa dell’organizzazione di innumerevoli spettacoli dal vivo ed è composta da quattro società leader nel mercato, Ticketmaster, Live Nation Concerts, Front Line Management Group e Live Nation Network. Live Nation Entertainment leader nel settore della musica dal vivo nel 2017 vanta un fatturato di 10,34 miliardi di dollari e 7,98 miliardi di questi sono stati generati dalla sua attività concertistica (v. fig. 4.11). «We are extremely proud of our progress this year […]. Our growth speaks to the global power of live events […]. In our experience economy, live events have taken center stage as fans overwhelmingly choose to spend more money on experiences such ad festivals and concerts over material good» (Live Nation Entertainment, 2017, Michael Rapino, p.3). Le entrate sono aumentate del 24%, la partecipazione ai concerti della compagnia è salita del 26% e i guadagni generati dalle sponsorizzazioni e dalla pubblicità sono aumentati del 18%, con oltre 50 sponsor. Anche Ticketmaster, parte ormai a tutti gli effetti della compagnia dal 2009, ha registrato una forte crescita, con il suo valore lordo (GTV) in rialzo del 15%, consegnando quasi 500 milioni di biglietti, in 29 paesi, per circa 28 miliardi di dollari. Secondo il rapporto la società ha aggiunto, a livello globale, 15 milioni di fan per un totale di quasi 86 milioni. La società ha investito 5,6 miliardi di dollari per promuovere 30.000 spettacoli in 40 paesi. Aumenta così il numero degli spettacoli ed anche le entrate generate (Live Nation Entertainment, 2017). Live Nation ha così avuto nel 2017 un anno record. I prezzi medi dei biglietti per le varie esibizioni dal vivo hanno avuto un aumento del 5%, generando oltre 250 milioni di dollari di entrate aggiuntive con una spesa media per fan crescente.

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FIGURA 4.11 - Live Nation entertainment’s concert revenue 2008-2017 (Us $ billions)

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7.89

Revenue in US$ billions

8

5.87

6 4.52 4

3.68

3.7

2008

2009

3.44

3.51

2010

2011

4.73

4.96

3.87

2

0

2012

2013

2014

2015

2016

2017

Fonte: rielaborazione da Live Nation Entertainment (2017, p. 15).

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nuovi m odel li di b u si nes s L’industria musicale, nello specifico quella discografica, ha subito, come già visto, gravi perdite dovute all’incapacità di sapersi adattare ai cambiamenti in atto, innovando quindi i propri modelli di business. «We cannot be afraid of perpetual change, because that dynamism is driving growth. There’s going to be so much disruption and so much new technology, we’re just going to have to fasten our seatbelts and show a high degree of sensitivity and willingness to listen. Whilst disruption is challenging, it’s also going to be very exciting and create a lot of value» (IFPI 2018, p.19). Risulta fondamentale per questa ragione compiere uno studio sull’innovazione dei modelli di business ormai obsoleti, per capire come possano adattarsi ai cambiamenti del mercato o come possano essere creati ex novo. I nuovi modelli di business risultano spesso difficili da descrivere e comprendere perché si tratta appunto di novità che mettono in discussione quello che è lo stato attuale delle cose, dando un altro punto di vista sull’organizzazione della realtà circostante al fine di garantire una coerenza con quelli che sono i cambiamenti in atto all’interno del mercato e per garantire nuove offerte che si coniughino con le nuove abitudini e i nuovi bisogni dei consumatori. «L’ipotesi della “coda lunga” formulata da Chris Anderson non è mai stata tanto più vera di oggi […]. Questa inclusività permette oggi alle azienda di farsi strada in settori in cui altrimenti non sarebbero potute entrare. Le aziende hanno nuove opportunità di crescita, ma hanno di fronte anche gravi minacce competitive. Poiché le


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distinzioni tra i settori si sfumano, per le aziende sarà molto difficile sapere chi sono i loro competitor» (Kotler, Kartajaya e Setiawan, 2017, p.14, tr.it.). Bisogna prima di tutto fornire una panoramica su cosa è realmente un modello di business, su quella che è la sua struttura e su quali casi risultano essere vincenti in questa nuova era in cui il digitale investe ogni settore e può fornire davvero opportunità interessanti per l’industria musicale nel suo complesso. Le innovazioni in campo tecnologico creano sicuramente solide e importanti basi per quanto riguarda l’attuazione di modelli di business che possano evolversi sfruttando quelle che sono le numerose opportunità strategiche offerte dall’ambiente circostante e quindi dall’avvento della digitalizzazione. In quest’ottica il modello di business può rappresentare una reale fonte di innovazione e nel contesto odierno deve mirare al soddisfacimento dei bisogni dei nuovi consumatori. «Technology will continue to change the marketplace at a dizzying rate and this is just the beginning of creating alignment between our business and the dynamics that are driving change in a larger digital media marketplace. We also know that the rate of change will continue to be relentless and the effects will be profound» (IFPI, 2018, Michael Nash, p.19). L’industria musicale muta sempre e continuamente, forse anche più di altri settori, vedendo costanti cambiamenti così anche nel rapporto e nelle interazioni tra i componenti della catena del valore. Dal vinile all’mp3, dal file sharing allo streaming, l’industria musicale assiste e attua una continua ricerca di nuovi modelli di business. La convergenza digitale ha sicuramente reso meno netti i confini che separano i vari settori, permettendo ai consumatori di godere di sempre più informazioni, servizi e contenuti. Per riuscire a sopravvivere ogni azienda deve riuscire a conquistare una posizione favorevole tra i vari attori in gioco e per farlo deve cercare di orientarsi sempre più verso i consumatori, verso i loro bisogni manifesti o latenti che siano, e dall’altro lato deve essere in grado di legarsi ai diversi altri stakeholder presenti nel mercato. La musica digitale sta riuscendo, nel contesto odierno, ad offrire al consumatore sempre più possibilità di scelta, risollevando così l’intera industria. L’industria discografica, anche se in ritardo, è riuscita finalmente a capire quanto, in un contesto in costante cambiamento, sia fondamentale farsi trovare

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pronti, ha infatti colto le opportunità offerte dal digitale innovando i propri modelli di business ed entrando in contatto, attraverso accordi strategici, con svariati player. Le strategie quindi, che si susseguono e si concretizzano, sono sempre più incentrate sull’utente e sulla personalizzazione, tutto ciò è reso possibile dall’evolversi delle opportunità offerte dal digitale come la raccolta dati e l’analisi di essi, lo sviluppo di precisi algoritimi, tutto ciò quindi che permette di offrire esperienze sempre più esclusive, create ad hoc per il singolo consumatore con cui si entra sempre più in relazione, grazie anche ai social media, con strategia di customer relationship management. «People are sharing stories and photos and information, billions of people, billions of messages, every day; music should definitely be a part of that and be better monetised within those systems» (IFPI, 2018). La sfida per l’industria musicale sta quindi nel mantenersi aggiornate, nel continuare a far evolvere i propri modelli di business non guardando al digitale come un nemico da sconfiggere quanto piuttosto come opportunità da continuare a cogliere. In un’economia che si muove avvicinandosi sempre più al concetto di free, l’obiettivo è proprio quello di riuscire a comprendere sempre meglio i consumatori, le community e tutte quelle realtà odierne che sembrano sempre più orientate verso il bisogno di esperienze e verso la creazione di un valore condiviso.

5.1 definizione e struttura del modello di business Il modello di business permette di creare e diffondere valore, cogliendo le opportunità, riuscendo ad adattarsi e a modificarsi in base a quelle che sono le esigenze del mercato all’interno del quale prende forma, può inoltre creare esso stesso nuove opportunità e spunti di innovazione. «Un modello di business descrive la logica in base alla quale un’organizzazione crea, distribuisce e cattura valore» (Osterwalder e Pigneur, 2010, p.14, tr.it.). La soluzione per descrivere al meglio quello che è il modello di business è quella di investigare i nove elementi che lo caratterizzano, permettendone così la sua formazione. Questi nove elementi rispondono a quelle che sono quattro fondamentali aree di business che ne garantiscono il sostentamento, si tratta infatti dei clienti, dell’offerta, delle infrastrutture e di quella che è la soli-

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dità finanziaria. Per creare un modello di business efficiente ed efficace si devono anzitutto conoscere i segmenti di clientela, in inglese customer segments, si deve infatti capire realmente quello che le persone desiderano e si devono conoscere pienamente i gruppi che compongono il mercato in cui si opera, per questo risulta fondamentale porre essi al centro della questione e agire dalla loro prospettiva. «L’elemento di base relativo ai segmenti di clientela definisce i diversi gruppi di persone o organizzazioni che un’azienda desidera raggiungere e servire» (ivi, p.20). I clienti rappresentano quello che è il cuore di un reale modello di business, ciò dipende dal fatto che senza di essi un’azienda non avrebbe la possibilità di esistere. Possono essere portatori di realtà estremamente variegate, per questa ragione, al fine di favorire la soddisfazione dei loro bisogni, è decisiva la loro suddivisione in segmenti distinti. Questi segmenti possono essere quindi determinati da bisogni differenti che generano quindi differenti offerte, dalla necessità di essere raggiunti attraverso differenti canali distributivi, dal fatto che richiedono la nascita di diversi tipi di relazioni. Un’azienda deve essere quindi almentente consapevole dei segmenti a cui intende rivolgersi. Altro elemento fondamentale in un modello di business è quindi la proposta di valore, anche detta value proposition che dovrebbe dar risposta alla domanda sul perché si scelga il prodotto / servizio di una determinata azienda piuttosto che quello di un’altra. Infatti si tratta di quell’elemento in grado di contribuire alla creazione di un vantaggio competitivo rappresentando il motivo per cui i clienti scelgono quella determinata realtà. «L’elemento di base relativo al valore offerto descrive l’insieme di prodotti e servizi che creano valore per uno specifico segmento di clientela» (ivi, p.22). Il valore offerto consiste quindi in un insieme selezionato di servizi e/o prodotti che risponde alle esigenze di uno specifico segmento di clientela, quindi rappresenta quell’insieme di benefici che l’azienda riesce ad offrire ai propri clienti. Si tratta di quel qualcosa che riesce a generare valore per uno specifico segmento di clientela, grazie ad un mix di elementi che riescono a soddisfare bisogni, latenti o manifesti, di un determinato target. «Le aziende si rivolgono ai clienti facendo loro una value proposition, ossia una proposta di un insieme di vantaggi inteso a soddisfare i loro bisogni. Tale

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proposta prende forma come offerta concreta, che può essere una combinazione di beni, servizi, informazioni ed esperienze» (Kotler e Keller, 2009, p.11, tr.it.). Sono certamente variegati gli elementi che possono contribuire alla creazione di valore, non si tratta solo di prodotti e servizi, si devono infatti tenere in considerazione anche altri elementi di valore che vengono proposti come un’esperienza d’uso particolare, un’innovazione specifica, l’economicità o l’accessibilità. Oltre quindi al valore intrinseco di quello che può essere il prodotto o servizio offerto devono essere considerati anche i valori intangibili che possono essere ad esso associati. Con un modello di business si possono soddisfare necessità nuove che il cliente non aveva ancora manifestato, si possono migliorare le performance di certi prodotti / servizi, si può puntare sulla personalizzazione di ciò che viene offerto. La value proposition di un’azienda deve essere veicolata attraverso degli appositi canali di comunicazione, distribuzione e vendita. «L’elemento di base relativo ai canali descrive il modo in cui un’azienda comunica con i propri segmenti di clientela e li raggiunge per portare loro il valore offerto» (Osterwalder e Pigneur, 2010, p.26, tr.it). I canali rappresentano quelli che sono i punti di contatto tra l’azienda e i propri clienti, infatti giocano un ruolo fondamentale nella customer experience, per questa ragione è indispensabile selezionare con cura il giusto mix di canali per raggiungere i clienti con la modalità che preferiscono al fine di permettere loro di valutare il reale valore dell’offerta proposta. Altro elemento portante di un business model è quello che riguarda il diverso tipo di relazioni che si sceglie di avere con i diversi segmenti di clientela, fondamentali per il supporto e la strutturazione dell’esperienza del cliente. «L’elemento di base relativo alle relazioni con i clienti descrive i tipi di relazioni che un’azienda stabilisce con uno specifico segmento di clientela» (ivi, p.28). Le relazioni che un’azienda instaura con i propri clienti sono solitamente mosse da diverse motivazioni come l’acquisizione di nuovi clienti, la fidelizzazione, l’incremento delle vendite. Risulta inoltre di fondamentale importanza interrogarsi circa l’importanza dei flussi di ricavi per il sostentamento del modello di business, infatti anche grazie ad essi si decreta quello che è il successo di un’azienda. «L’elemento di base relativo ai flussi di ricavi rappresenta

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il denaro che un’azienda ricava da ciascun segmento di clientela (i costi vanno sottratti ai ricavi per creare guadagni)» (Osterwalder e Pigneur, 2010, p.30, tr.it.). Se si comprende realmente per cosa i clienti sono disposti a pagare e attraverso quali modalità si possono generare uno o più flussi di ricavi da ciascun segmento di clientela. Sono diverse le possibilità che permettono di generare flussi di ricavi come la vendita di beni, le licenze, le quote d’iscrizione, la pubblicità. Per generare flussi di ricavi ben strutturati che rappresentino la misura per stimare il successo del progetto è fondamentale tener presente quali sono le risorse chiave di cui l’azienda non può e non deve privarsi per lo sviluppo del proprio modello. «L’elemento di base relativo alle risorse chiave definisce i beni più importanti necessari affinché un modello di business funzioni» (ivi, p.34). Le risorse aiutano al sostentamento del modello di business, infatti attraverso esse è possibile creare il valore offerto, raggiungere il mercato, mantenere le relazioni con i clienti e ottenere ricavi. Risulta doveroso interrogarsi su quale risorsa strategica garantisca la creazione di una determinata proposta di valore per uno specifico segmento di clientela. Queste risorse possono essere fisiche, intellettuali, finanziarie e umane. Per garantire il sostentamento del modello di business, di pari passo con le risorse chiave, vanno individuate tutte quelle attività che risultano essere il core del business, si tratta appunto delle attività chiave, cioè tutte quelle attività strategiche che devono essere compiute per la creazione e il sostentamente della proposta di valore, per il raggiungimento dei clienti ed il mantenimento della relazione con essi e per riuscire a generare ricavi. «L’elemento di base relativo alle attività chiave definisce le cose più importanti che un’azienda deve fare perché il suo modello di business funzioni» (ivi, p.36). Le attività chiave riguardano quindi quelle azioni fondamentali affinché un’azienda riesca ad operare con successo. Esse possono essere suddivise in tre tipologie: produttive, di problem solving, di sviluppo o mantenimento di piattaforme e reti. Oggigiorno i differenti mercati entrano spesso in contatto tra loro infatti è doveroso riconsiderare la propria azienda come un sistema che agisce in un ecosistema maggiore, non è qualcosa di autosufficiente. «Le imprese stanno scoprendo che, per raggiungere l’efficienza hanno bisogno di ricorrere a partner

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strategici [...] tanto che oggi stanno iniziando a considerare la capacità di creare e gestire partnership come una competenza chiave chiamata Partner Relationship Management (PRM)» (Kotler e Keller, 2009, p.41, tr.it.).Sono infatti presenti diversi attori strategici esterni che permettono all’azienda di attuare il modello di business, aumentandone così le possibilità di successo all’interno del mercato, questi attori che permettono ciò sono i cosiddetti partner chiave. «L’elemento di base relativo alle partnership chiave definisce la rete di fornitori e partner che permette al modello di business di funzionare» (Osterwalder e Pigneur, 2010 , p.38, tr.it.). Il bisogno di partnership è infatti sempre più presente nei nuovi modelli di business e risulta essere utile per la loro ottimizzazione, per ridurre i rischi e acquisire risorse. Si possono distinguere quattro differenti tipologie di partnership: alleanze strategiche tra non-concorrenti, competizione collaborativa quindi partnership strategiche tra competitor, joint venture per sviluppare nuovi business e relazioni acquirente-fornitore affinché si sia sicuri di collaborare con fornitori affidabili. Solo così è possibile permettere all’azienda di rispondere a differenti e variegati bisogni che altrimenti non potrebbero essere soddisfatti. Infine il modello di business deve fornire una valutazione di quella che è la struttura dei costi sostenuti per garantire l’acquisizione di risorse, partner e attività chiave. Questa struttura può avere diverse caratteristiche, costi fissi, costi variabili, economie di scale, economie di gamma. «La struttura dei costi definisce tutti i costi che si devono sostenere per far funzionare un modello di business» (ivi, p.40). Tutto ciò che prende parte alla costruzione del modello di business comporta dei costi, non tutti modelli di business puntano però come primo obiettivo sulla riduzione dei costi, infatti solitamente i modelli di business vengono descritti sulla base del fatto che possono essere guidati dai costi o dal valore. Grande importanza va però data al fatto che i costi non superino i flussi di ricavi, infatti una buona struttura dei costi garantisce il successo rendendo il modello di business sostenibile. Una case history non indifferente che vede un miglioramento del proprio modello di business è quella del colosso Apple. Nel 2001 infatti Apple, come già visto, lancia nel mercato l’iPod, lettore musicale portatile. Ad esso è strettamente collegato un software sempre del dominio

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Apple, iTunes, che permette agli utenti di trasferire la musica e altri contenuti dal computer all’iPod, inoltre grazie al software è possibile acquistare e scaricare musica e altri contenuti essendo presente anche uno store online. Apple è così entrata in un mercato competitivo riuscendo ad ottenere un modello di business indubbiamente più valido che permettesse ai consumatori di cercare, comprare e ascoltare musica con estrema facilità ma ciò è stato possibile principalmente grazie agli accordi intrapresi da Apple con le principali case di produzione discografica; di sembra maggiore importanza risultano quindi le relazioni tra i vari settori.

5.2 il concetto di free Con l’avvento dell’era digitale si assiste sempre più al concretizzarsi di un’economia basata sul concetto di free. Il gratis si diffonde sempre più, pervadendo quelli che sono i nuovi modelli di business. Oggi, all’inizio del ventunesimo secolo, stiamo inventando una nuova forma di gratuità, che costituirà un’altra rivoluzione […]. Una strategia basata sulla nuova straordinaria possibilità di abbassare fino quasi a zero i costi dei beni e dei servizi. Mentre il Gratis del secolo scorso era un potente strumento in mano al marketing, il Gratis di questo secolo è un modello economico completamente nuovo. (Anderson, 2009, p. 21, tr.it.)

Di fondamentale importanza in questo contesto risulta essere il contributo offerto da Chris Anderson in merito al tema, proprio col suo libro Free, come funzionerà l’economia del futuro, l’autore compie uno studio dettagliato della realtà odierna in cui anche l’industria musicale si trova ad operare e ad avvicinarsi così a queste nuove dinamiche e possibilità. «Molti musicisti, dai Radiohead ai Nine Inch Nails, regalano ormai abitualmente la loro musica online, perché capiscono che il Gratis consente di raggiungere più persone e creare più fan, molti dei quali andranno poi ai loro concreti e – addirittura! – acquisteranno versioni premium dei loro dischi» (ivi, p. 22). Assistiamo quindi ad un continuo capovolgimento e una continua mutazione all’interno di quelle realtà

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che fino a qualche anno fa riuscivano, con le loro strategie, a presidiare i mercati, a cambiare sono infatti dinamiche di distribuzione, produzione e consumo. L’abbondanza del mercato descritto nella Coda lunga era resa possibile dallo spazio illimitato sugli “scaffali” di Internet […]. Ne risultava da un lato, la nascita di una cultura nuova e straordinariamente variegata, e dall’altro una minaccia alle istituzioni della cultura esistente, dai media tradizionali alle etichette discografiche. C’è un solo modo per disporre di scaffali infiniti: fare in modo che lo spazio sugli scaffali non costi nulla. La distribuzione digitale ha costi marginali prossimi allo zero. (Anderson, 2009, p. 9, tr.it.)

In una società dove co-creazione, condivisione, accessibilità, portabilità risultano essere il vero valore per i consumatori l’industria musicale ha dovuto riscrivere i propri modelli di business garantendone così una democratizzazione propria dell’era digitale. In questo scenario si diffonde il bisogno di modelli di business che permettano almeno ad un segmento di clienti di beneficiare continuamente di un’offerta gratuita, in questi casi i clienti non paganti sono finanziati da un’altra parte del modello di business o da un altro dei segmenti di clientela. Nonostante il concetto di free si vada sempre più diffondendo nella società attuale è chiaro che un’azienda che offre servizi gratuiti debba comunque, per produrre profitti, generare dei ricavi. Quella che è la crescita di questa tipologia di offerte che si concretizzano nel concetto di gratis è strettamente collegata a quelle che sono le peculiarità economiche detenute dai servizi digitali. «Lo sviluppo della Freeconomics, l’economia del Gratis, è stimolato dalle tecnologie dell’era digitale […]. Oggi i modelli di business più interessanti consistono nel trovare modi per guadagnare con il concetto di Gratis» (ivi, p.23). Ci si sposta così dal chiedersi se è possibile farlo gratis ad interrogarsi sul come poterlo effettivamente far gratis. Molti sono i modelli multisided che oggigiorno si basano sulla pubblicità per il loro sostentamento, infatti «un lato della piattaforma è progettato per attirare gli utenti verso contenuti, prodotti e servizi gratuiti. Un altro lato genera ricavo dalla vendita di spazi pubblicitari

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agli inserzionisti» (Oserwalder e Pigneur, 2010, p. 92, tr.it.). Parlando di free economy non possono non essere presi in considerazione quei modelli definiti freemium, in cui i servizi base gratuiti si fondono con servizi premium a pagamento, che includono tendenzialmente tutte le funzionalità e le caratteristiche del servizio; in questi modelli risulta inoltre di fondamentale importanza esaminare anche le percentuali di utenti free che si convertono in utenti premium e quindi utenti paganti. Nel contesto musicale sono piattaforme come Spotify che fanno proprio questo tipo di modello di business, dove il consumatore trova la possibilità di scegliere se pagare o meno per accedere alla propria libreria musicale, se la scelta ricade su quella che è la parte free del servizio, l’utente sarà soggetto a intervalli pubblicitari e non potrà accedere alla propria libreria in modalità offline; questa strategia nel corso degli anni sta portando Spotify ad ottenere un sempre maggior numero di utenti paganti che possono essere liberi di accedere in ogni modo ai contenuti offerti dal servizio di streaming più popolare nel contesto odierno. Proprio le piattaforme come Spotify si trovano orientate ad un approccio comunitario e implementano sempre più tutte quelle feature tecnologiche che li caratterizzano per essere basati su aspetti sociali e altamente personalizzati, basti pensare agli algoritmi del servizio per i suggerimenti consigliati, alle playlist consigliate o caricate dagli utenti stessi garantendo così anche la possibilità di connessione e interazione tra gli stessi. Il digital garantisce l’incontro di comunità che si basano sul concetto di condivisione, permettendo ai consumatori di sentirsi realmente parte di qualcosa. Se agli albori dell’avvento del file sharing e quindi di Napster i consumatori che condividevano e scaricavano musica erano ritenuti soggetti che commettevano un reato nel contesto odierno a cambiare non è certo il concetto di pirateria ma l’offerta, le possibilità attuate e quindi il valore generato dall’industria musicale che apporta cambiamenti decisivi in quella che è ormai a tutti gli effetti un’economia basata sul concetto di free. I nuovi modelli di business con cui l’industria sta via via rispondendo evidenziano che sempre più player stanno agendo in questo contesto per le opportunità che esso offre. La digitalizzazione dell’industria musicale facilità sempre più la distribuzione, raggiungendo sempre più consumatori,

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le offerte aumentano e la possibilità di ottenere più musica possibile a costi ridotti o addirittura nulli sembra essere ormai una caratteristica predominante ed indispensabile. «Ci sono molti modelli di business fondati sul concetto di Gratis, tutti sviluppati prendendo coscienza del fatto che ciò che è free ha un valore che si misura attraverso le azioni delle persone. E non c’è parametro più efficace del tempo che le persone spendono su qualcosa per determinarne il valore. Un valore composto per l’appunto da attenzione, reputazione, rispetto, conoscenza» (Peron, 2016).

5.3 Aspetti fondamentali: Customer relationship management e loyalty program I cambiamenti in atto come già visto comportano nuove necessità e nuove opportunità per l’industria musicale. Il ruolo assunto dal consumatore è mutato assumendo via via sempre maggiore importanza nelle dinamiche proprie del settore della musica. Si cerca di adottare quindi nuovi modelli di business, di strutturare nuovi tipi di relazioni tra artista e fan, anche e soprattutto, nell’ambiente online, di entrare in contatto con nuovi intermediari, di permettere al consumatore di diventare parte attiva dei vari processi che riguardano l’intera filiera. Le opportunità offerte dal digital permettono di creare nuove relazioni con e tra i fan che si concretizzano proprio nell’online, come già visto riguardo ad esempio le campagne di crowdfunding in cui i fan ottengono anche reward che riescono così a incentivarli nel prendere parte al progetto. Si assiste quindi ad un cambiamento del ruolo del consumatore nell’industria musicale che determina un aumento del valore della gestione delle relazioni con i clienti, o per meglio dire fan, si attuano così nuove scelte per ciò che concerne il Customer Relationship Management, il CRM, anche nel mondo della musica. Il customer relationship management (CRM) può definirsi come quell’insieme di procedure, strumenti e database che un’impresa crea per gestire nel dettaglio le informazioni relative a ciascun cliente, nonché studiare tutti i cosiddetti “punti di contatto” (touch point) di tutti i clienti, per imparare a conoscerli, capire chi sono, che

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desideri hanno e qual è il modo migliore per soddisfarli. Lo scopo è massimizzare la fedeltà […]. Basandosi su quello che conoscono dei loro clienti, le imprese possono diversificare le loro offerte di marketing, i loro servizi, i loro messaggi e gli strumenti di comunicazione. (Kotler e Keller, 2009, p.92, tr.it.)

Il customer relationship management permette di migliorare la soddisfazione dei consumatori e di costruire fedeltà, a lungo termine, nei clienti; questa tipologia di processi risulta essere preziosa per le aziende e per gli artisti in quanto garantisce un ampliamento delle possibilità di marketing e nuove opportunità di business (Kotler e Keller, 2009, tr.it). L’industria discografica degli albori non prevedeva relazioni dirette con i consumatori, il reparto di A&R si occupava della ricerca degli artisti senza includere realmente i fan in queste dinamiche, adesso le cose sono ben diverse perché alle etichette discografiche, grazie al digital, è permesso di monitorare il mercato, di studiare realmente i consumatori e i trend del settore, in base ai comportamenti d’acquisto, al sentiment sui social, agli interessi dimostrati nelle varie piattaforme, alle condivisioni o agli ascolti, tutto quell’insieme di dati e relazioni finalizzate alla soddisfazione dei fan e alla loro fedeltà a lungo termine. Sempre più l’industria musicale si dirige quindi verso relazioni direct-to-fan, l’obiettivo è quello di accrescere il valore del consumatore. Essendo mutato quindi il ruolo del fan nel business della musica, grazie ad Internet e all’avvento del digital, gli attori dell’industria musicale devono realmente conoscere il cliente offrendogli ciò che desidera, attraverso il customer relationship management devono essere quindi coordinati i diversi aspetti che riguardano i vari settori al fine di creare esperienze, e non solo prodotti e servizi, che possano generare valore per gli appassionati di musica, in quanto non si tratta più di meri compratori ma di risorse fondamentali nei diversi processi. Il digital offre quindi tutti gli strumenti utili alla gestione di queste relazioni e quindi al customer relationship management, è compito dell’industria musicale saper cogliere le svariate opportunità offerte. È fondamentale nelle relazioni con i consumatori dare il giusto rilievo al concetto di fedeltà, fedeltà che essi mostrano nei confronti delle

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aziende o degli artisti; «Oliver definisce la fedeltà come “un impegno profondamente radicato a riacquistare o rimpiazzare in futuro uno dei prodotti o servizi preferiti nonostante le influenze situazionali e gli sforzi di marketing (dei concorrenti) abbiano il potenziale per far cambiare atteggiamento”. La fedeltà è tanto più alta quanto maggiore è il

Figura 5.1 - Mixtape generator foo fighters screenshot di una parte del sito

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valore per il cliente. È tutta qui la chiave» (Kotler e Keller, 2009, p.86, tr.it). Per aumentare quello che è il coinvolgimento dei consumatori e per renderli realmente parte del processo e delle strategie di marketing risulta decisivo premiarli per la fedeltà dimostrata e per quella che continueranno a dimostrare attraverso i cosiddetti loyalty program, grazie al digital tutto ciò si tradurrà in migliori strategie di customer relationship management. Offrire infatti qualcosa a chi partecipa realmente ai processi, a quei fan che possono considerarsi attivi online, è un passaggio essenziale che può inoltre generare nuovi clienti, nonostante vada ricordato che sempre più ci si focalizza nel mantenere soddisfatti i clienti esistenti in quanto risulta cinque volte più costoso attirarne di nuovi (Kotler e Keller, 2009, tr.it). «Interagire con i clienti, sviluppare programmi di fidelizzazione, personalizzare le offerte e creare legami strutturali sono le quattro attività di marketing fondamentali che le aziende impiegano per fidelizzare il cliente» (ivi, p. 95). Un loyalty program è quindi quell’insieme di azioni e di strumenti operativi di marketing attraverso cui l’impresa favorisce la fidelizzazione dei consumatori, può comprendere premi, agevolazioni e altri incentivi, reward quindi atte a instaurare relazioni che si possano così protrarre nel tempo. Quando i fan vengono sul serio coinvolti, seguono l’artista con una nuova energia e sicuramente con maggiore propensione. Sono i fan a determinare quindi il business e le strategie di marketing da adottare per generare valore. Un progetto che nasce in questo contesto e che vede il concretizzarsi della figura dell’utente come consumatore e al tempo stesso produttore di contenuti in un’ottica prettamente digitale è il mixtape generator dei Foo Fighters, si tratta infatti di un sito


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interattivo che consente ai fan della band alternative rock statunitense di creare la propria playlist Spotify personalizzata, che si realizza grazie alle scelte effettuate dall’utente. La campagna viene lanciata alla fine del 2016, quando i Foo Fighters annunciano le date del loro tour. L’obiettivo è quello di trovare un modo per coinvolgere i fan della band e al contempo permettere loro di familiarizzare con lo streaming e di consentire così, anche a un pubblico più giovane, di conoscere il repertorio della band. Da un punto di vista strategico si cerca invece di raccogliere dati, grazie anche al collegamento diretto a Spotify che implica che gli utenti debbano connettersi al sito tramite le credenziali di accesso alla piattaforma streaming, al fine di ottimizzare gli sforzi di marketing e di Customer Relationship Management (CRM) della band e della Sony Music Entertainment, major che la sostiene. Creare strategie di CRM efficaci come quella dei Foo Fighters che permette la profilazione dei fan. Il sito compare come una stanza stile anni ’80, con un rimando anche alle ambientazioni di Stranger Things, serie tv di grande fama in questi anni, in cui gli utenti si trovano sottoposti a delle scelte tra polaroid, quelli che sono i loro stati d’animo e poster che segnano i periodi della carriera della band che più preferiscono. Dalle scelte effettuate dai fan si generano così delle playlist personalizzate che rispecchiano il percorso intrapreso all’interno della piattaforma, l’utente può inoltre decidere di dare un nome alla playlist che viene automaticamente inserita nella propria raccolta Spotify. I mixtape, musicassette fatte in casa dai consumatori prima dell’avvento del web, prendono così forma sotto una veste digitale, quella delle playlist, loro eredi. La reward ottenuta così dall’utente è altamente personalizzata, perché quello che si aspetta oggi il fan è proprio quello di ottenere un prodotto che possa considerarsi esclusivo. Il mixtape generator si è rivelato così utile anche durante la campagna per l’uscita del nono album in studio della band, Concrete and Gold, pubblicato nel settembre del 2017, infatti un giorno prima dell’uscita del primo singolo, Run, un breve teaser è stato inserito come traccia fittizia nella parte superiore di tutti i mixtape che erano stati generati fino a quel momento e man mano che ogni brano veniva rilasciato veniva automaticamente inserito nel mixtape, quindi nella playlist, per permettere così agli utenti di cono-

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scere ogni traccia. La consumer understanding diviene sempre più aspetto rilevante e profondo per l’industria musicale, riuscire a trasformare il contatto iniziale in relazioni profonde con i fan diventa possibile solo attraverso l’interattività, la connessione, la rete. Il concetto di CRM, che col digital diventa conversazionale, è strettamente correlato a quello di raccolta dati è riesce a rappresentare un asset strategico in grado di determinare il differenziale competitivo su cui far leva (Kotler, Kartajaya e Setiawan, 2017, tr.it).

5.4 L’importanza dei dati nei nuovi modelli di business «Internet, dispositivi connessi, device tecnologici, sensori: un’enorme quantità di dati in uno scenario sempre più digitale. I dati stanno rivoluzionando l’economia, sono la piattaforma da cui ogni business deve partire, lo strumento chiave dell’ecosistema presente e futuro. La capacità di analizzare, aggregare e visualizzare i dati ricopre un ruolo essenziale per il successo di ogni business» (Talent Garden, 2017, in Wired). Uno dei valori più grandi apportati quindi dalla trasformazione digitale e che risulta essere decisivo per lo sviluppo e il mantenimento dei nuovi modelli di business riguarda sicuramente quello che è il concetto di dato, la sua trasmissione, diffusione, la capacità intrinseca di fornire esperienze altamente personalizzate, la possibilità di condivisione e quindi la ridefinizione dei comportamenti dei consumatori. La diffusione del mobile e l’uso di nuove tecnologie determinano l’esigenza di nuove esperienze e servizi digitali per quei nuovi consumatori che si ritrovano ormai iperconnessi; il dato rende tutto ciò possibile. Il consumatore si aspetta ormai di essere raggiunto da contenuti rilevanti e strettamente correlati ai propri interessi e alle proprie attività, in ogni momento e luogo; il dato permette proprio di garantire ciò ai consumatori; ottenere informazioni real time sui loro comportamenti, sui gusti e sulle loro abitudini garantisce alti tassi di personalizzazione. Tutto ciò risulta di grande rilevanza per le aziende e per tutti quegli attori che operano nel contesto odierno, che riconoscono le grandi opportunità offerte dai dati, le dinamiche legate alla tracciabilità e il bisogno di ridefinire il proprio business al fine di poter determinare così un valoro aggiunto per i propri clienti. Si cerca di coadiuvare le

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infinite possibilità offerte dal digital, andando al di là delle esperienze tradizionali, per garantire user experience innovative e servizi che si differenzino da quelli già presenti sul mercato, permettendo quindi il concretizzarsi di relazioni durature con i nuovi consumatori. Per i brand risulta decisiva la possibilità quindi di sfruttare dati in real time per interagire così con differenti audience, garantendo loro offerte create su misura per le loro esigenze; ancora una volta si assiste ad un avvicinamento tra domanda e offerta, proprio della logica insita nella trasformazione digitale, che garantisce la diminuzione delle spese ed un aumento del return on investment, ROI, con offerte sicuramente più mirate e performanti. Si instaura così un rapporto one to one tra azienda e utente, il target viene clusterizzato secondo una logica data driven, attraverso l’osservazione del comportamento del singolo consumatore si permette la creazione di strategie in grado di adattarsi alle esigenze specifiche dei diversi consumatori, è quindi il dato raccolto a garantire la formazione dei cluster, infatti a fare la differenza è la tipologia di informazioni raccolte. Ci si trova a poter attingere a una quantità di dati che possono essere demografici, comportamentali, dati legati al rapporto che si instaura con l’azienda, ad oggi, oltre ai dati relativi ai nostri contatti, è possibile accedere – tra gli altri – ai dati di geolocalizzazione che mostrano dove mi sono recato nei precedenti giorni, ai dati relativi a tutti i siti che ho visitato, ai dati sulle mie abitudini di consumo se ho effettuato degli acquisti tramite il dispositivo mobile, al mio home banking tramite l’applicazione della mia banca, a documenti relativi alla mia azienda e ai suoi clienti tramite il collegamento in cloud al database aziendale e così via. (Coraggio, 2017)

Con le nuove tecnologie dell’informazione diviene possibile creare, elaborare, archiviare e scambiare dati in ogni formato. Il concretizzarsi di ciò ha offerto nuove opportunità di crescita dettate da una eliminazione delle barriere spazio temporali, è quindi stato possibile il concretizzarsi di continue e decisive connessioni. Il dato entra e pervade ogni parte del business in quanto permette di comprendere il mercato ga-

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rantendone l’accesso, di interpretare i trend che si stanno sviluppando e conoscere i bisogni reali del target, re-interpretando così i modelli di business. Il successo di una strategia è quindi determinato dal fatto che, attraverso la rete, le relazioni si personalizzino con l’entrata del dato, un tipo di dato costantemente aggiornato che garantisca reali ed efficaci evoluzioni nei modelli di business e che risulti decisivo per ciò che riguarda la definizione del pricing, generando così un valore maggiore. La raccolta dei dati va di pari passo con quella che è la loro analisi, perché solo da essa è possibile ricavare tutto ciò che può essere realmente utile al business. Per l’industria musicale risulta determinante quindi, così come in ogni settore, riuscire a raccogliere un’enorme mole di dati sui consumatori, sui loro comportamenti, sugli interessi e solo attraverso la loro elaborazione diviene possibile migliorare sul serio l’offerta, fornendo un nuovo tipo di esperienze al consumatore, sicuramente più personalizzate e innovative. In questo contesto sicuramente vanno inserite le strategie di marketing e comunicazione adottate da Spotify. Spotify, già per quanto concerne il suo business, si muove in quello che è il mondo dei dati, nel suo sistema infatti ne è presente una mole non indifferente che riguarda i consumatori musicali, interessi, preferenze, modalità d’ascolto, demografia; già dal 2014 infatti Spotify acquista tre società, Echo Nest, Seed Scientific e Preact, proprio per rafforzare le capacità di analisi dei dati e capire al meglio come interagire coi propri consumatori, come riuscire a fare in modo che si trasformino da utenti occasionali a fan di alto valore, quindi abbonati, ricerca inoltre, attraverso Spotify for Artist, di garantire anche agli artisti nuove opportunità determinate dall’analisi di questa mole enorme di dati; un mix quindi di opportunità che può essere decisivo anche per ciò che concerne le campagne pubblicitarie. Spotify infatti nel 2016 realizza la campagna outdoor Thanks 2016, it’s been weird in quattordici diversi mercati, campagna che contiene messaggi personalizzati e localizzati ideati dagli insight raccolti dall’azienda durante tutto l’anno, «Spotify avvolge gli utenti con musica e emozioni e può essere fruito gratuitamente. L’utente, davanti una campagna data-driven, si sentirà ancora più parte di una comunità insieme agli altri utenti. Il risultato è che Spotify utilizza i dati, ma allo stesso tempo fornisce all’u-

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tente una esperienza unica. Gli utenti ne riconoscono il valore, tollerandone l’utilizzo dei dati» (Di Gennaro, 2018). Celebra così gli ascolti dei propri utenti unendoli a quelli che sono gli eventi che hanno caratterizzato il 2016, in Gran Bretagna ad esempio Spotify recita Dear 3,749 people who streamed “It’s the end of the world as we know it” the day of the Brexit Vote, Hang in there o ancora Dear person who played “Sorry” 42 times on Valentine’s Day, What did you do?; ancora una volta, nel contesto odierno, i dati e un uso sapiente di essi, si confermano essere un’ottima strategia. L’enorme mole di interazioni, i dati generati e la loro analisi stanno diventando quindi un asset strategico decisivo anche per l’industria discografica che, prendendo parte alla trasformazione digitale, non può non integrare aspetti che sono ormai decisivi; in questo contesto va infatti inserita ad esempio la Universal Music Group che nel 2015 stringe una partenership con Havas Media Group e dà il via alla Global Music Data Alliance, al fine di analizzare proprio l’esponenziale numero di dati disponibili all’etichetta discografica.

Figura 5.2 - Campagna spotify, 2016 Gran Bretagna

La musica è per definizione esperienza e socialità. Genera interazioni costanti, produce sentimenti ed emozioni che possono aiutare gli esperti di marketing nelle case discografiche a modellare la propria azione promozionale. Diverse aziende, come ad esempio Universal Music, hanno sviluppato a livello internazionale tool sofisticati per l’attività di analisi. Questi tool includono l’uso di una dashboard e social CRM (Customer Relationship Management) che consentono di analizzare l’audience non solo sul piano demografico. Per esempio studiando il rapporto che i fan hanno con l’artista sulla base di età e collocazione geografica, ma soprattutto studiando le affinità della fan base con prodotti di largo consumo, elemento determinante per

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costruire delle brand-partnership e promuovere l’artista come testimonial in un’operazione di marketing di prodotto. (Mazza, 2015)

Risulta indispensabile per chi opera nel settore essere in grado di accedere a tutte quelle informazioni che risultano determinati per un business che possa considerarsi il più idoneo possibile ai cambiamenti in atto, per questa ragione dati, sentiment sui social media, interazioni, reviews diventano aspetti imprescindibili per l’industria musicale che se ben analizzati, gestiti e utilizzati possono davvero rappresentare la chiave di svolta decisiva nell’era digitale. Le società specializzate nei big data nel settore musicale lavorano ormai intensamente sulle affinità di generi e stili, sulle affinità tra gli artisti, sulla varietà di stili e generi suddivisi per segmentazione social, l’impatto globale di un determinato artista e come i fan si muovono nei rispettivi territori e i trend nell’area strategica dei talenti emergenti […].È evidente che l’innovazione ha cambiato radicalmente il settore e molta della sperimentazione in corso nell’area dei big data oggi avviene con successo in aziende come le case discografiche che paradossalmente non hanno mai avuto nel proprio core business l’analisi statistica. (ibidem)

Il General Data Protection Regulation

1. Il Regolamento redatto dalla commissione europea è consultabile nella Gazzetta Ufficiale della Repubblica italiana al link http://www. gazzettaufficiale.it/ gazzetta/unione_europea

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Nel contesto odierno parlando di dati non può non essere affrontato quello che è il tema relativo al nuovo Regolamento UE n.2016/679, in vigore dal maggio 2018, anche detto General Data Protection Regulation (GDPR), che tratta proprio il tema della protezione dei dati. Il regolamento è quindi applicato a tutti i paesi facenti parte dell’Unione Europea e introduce regole chiare in merito ad informativa e consenso sui dati, garantendo così un pari trattamento e una maggior tutela per tutti i cittadini dell’UE, ogni Stato ha comunque il diritto di introdurre ulteriori regole o condizioni e in Italia questo ruolo viene gestito dal Garante per la protezione dei dati personali. Secondo il Regolamento per ciò che concerne l’informativa, quindi quelle che sono appunto le informazioni da dare ai soggetti di cui ci si appresta a


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trattare i dati, deve essere concisa, trasparente, facilmente accessibile in formato elettronico, sintetica e dalla facile fruizione per questa ragione è concesso anche il ricorso ad icone; «Gli Stati UE infatti, nel loro processo di allineamento della loro normativa privacy nazionale a quella comunitaria stanno lavorando ad un sistema di uniformazione iconografica» (Matarrese e Notarangelo, 2017). Fondamentale diviene per chi si accinge a trattare i dati specificare quali sono le reali finalità del trattamento. Altro ruolo principale all’interno del GDPR è ricoperto dal tema del consenso; in merito viene infatti sottolineata l’importanza di questo elemento, in quanto deve essere possibile, sempre e comunque, dimostrare che l’interessato abbia liberamente espresso il consenso per ciò che concerne il trattamento dei propri dati personali e abbia la possibilità di revocare in qualunque momento e per qualunque ragione, anche senza bisogno di specifiche, il proprio consenso, il trattamento effettuato dei dati fino a quel momento dal titolare però rimarrà comunque legittimo. Viene inoltre introdotto il cosiddetto diritto all’oblio, il diritto quindi di cancellazione dei propri dati personali da parte dell’utente, quindi il ritiro del consenso al trattamento dei propri dati. Deve inoltre essere redatto un registro delle attività del trattamento che illustri dettagliatamente l’uso, i tempi di conservazione dei dati, le procedure di sicurezza adottate e la notifica delle violazioni dei dati personali, i cosiddetti Data Breach, le aziende infatti se subiscono fughe di informazioni sensibili devono comunicarlo ai soggetti interessati entro e non oltre le settantadue ore; per il controllo risulta inoltre fondamentale la nomina di una nuova figura all’interno dell’attività, il Data Protection Officer. Viene presentato anche quello che è il diritto alla portabilità dei dati, infatti col GDPR si garantisce la possibilità all’utente di scaricare i propri dati e trasferirli altrove. Le sanzioni previste dal GDPR sono certamente uno dei punti più discussi ma che possono apportare maggiori cambiamenti, infatti in caso di violazione le sanzioni applicabili possono arrivare anche a raggiungere i 20 milioni di euro o al 4% del fatturato della società che commette la violazione. «La necessità di garantire la conformità con la normativa privacy non è più un “nice to have”, ma non può essere più ignorato. E ciò è vero a maggior ragione in un periodo

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in cui le aziende stanno affrontando un processo di digitalizzazione che comporta un notevole profilazione e in ogni caso un trattamento elevato di dati personali» (Coraggio, 2017); dimostrazione di come ormai l’importanza del dato sia da considerarsi imprescindibile in ogni Stato e per ogni tipo di settore, il dato può e deve essere utilizzato senza chiaramente ricadere nell’illegalità e in un trattamento scorretto dello stesso.

5.5 La creazione delle community Nel contesto odierno ci si ritrova spesso a parlare di community, facendo riferimento a quel sistema di utenti che seguono, interagiscono e si muovono attorno ad un punto di interesse comune, un determinato argomento e interagiscono tra loro costruendo una vera e propria rete sociale con peculiari caratteristiche. «Nell’economia digitale, i clienti sono socialmente connessi tra loro nelle reti orizzontali delle community. Oggi le community sono i nuovi segmenti. A differenza dei segmenti, le community si formano spontaneamente entro confini definiti dai clienti stessi» (Kotler, Kartajaya e Setiawan, 2017, p.46, tr.it.). All’interno delle community online si sviluppa quello che è il desiderio del raggiungimento di uno status riconosciuto legato prettamente alle dinamiche proprie dei social media. I modelli di business sempre più si muovono e dovrebbero muoversi in questa direzione. Dovrebbero fornire agli utenti, i partecipanti alla comunità, la possibilità di trarre valore dalla loro partecipazione attiva all’interno della stessa. Permettere all’utente di costruire quello che è il suo status all’interno delle dinamiche online aumenta il valore condiviso generato dal modello di business, in un’ottica win to win. In un contesto ricco di possibilità e di interazioni sarebbe sbagliato sottovalutare quella che è l’importanza di una community, in un qualunque mercato è quella realtà che può portare benefici, infatti, la community, favorisce quella che è la naturale circolazione dell’informazione all’interno e all’esterno del network, e la circolazione del messaggio è più rapida quando la community è più attiva e presente, sempre in relazione ad uno specifico interesse che può così generare valore anche per i brand. Ciò che differenzia i new media dai traditional non è unicamente la tecnologia che è cambiata

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e si è evoluta, ma anche e soprattutto quella che è l’interazione collettiva, many to many. È impensabile oggigiorno immaginare un tipo di approccio alla comunicazione che sia unidirezionale, questo poiché il consumatore dei social media interagisce, si orienta e si fida dei suoi contatti piuttosto che accettare passivamente ciò che gli viene comunicato. I new media hanno quindi diversi vantaggi, le relazioni che possono generarsi con il target, le possibilità di coinvolgimento delle community, la tecnologia user centered, la scalabilità, sostenibilità e crossmedialità. Le community necessitano di un continuo studio per essere sostenute nel tempo, attraverso determinate fasi che vanno rispettate, ascolto, engagement, mantenimento, monitoraggio; bisogna infatti continuamente monitorare gli interessi e riuscire a capire i bisogni futuri al fine di poter offrire sempre quello che gli utenti vogliono o possibilmente vorranno. Aspetto chiave delle community è la riproducibilità del messaggio, gli utenti si relazionano ad altri utenti, comunicando loro in funzione di tre elementi: piacere personale, raggiungimento di un obiettivo o status, una relazione conflittuale. Nel contesto musicale la community si trova in stretta relazione con le fanbase ed è fondamentale che essa si crei per generare valore all’intero ecosistema.

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e videnze p roge ttuali L’analisi dell’industria musicale, realtà estremamente variegata che coniuga al suo interno diversi settori e una miriade di attori, e dei cambiamenti emersi con l’avvento della trasformazione digitale mostrano una risposta tardiva nelle dinamiche legate alla creazione di offerte che possano realmente portare benefici ai nuovi consumatori che sviluppano nuovi bisogni e differenti esigenze all’interno del mercato. La trasformazione digitale si insedia in quello che è il mercato musicale e permette la disintermediazione di ogni interlocutore che risulta superfluo nella costruzione della catena del valore, permettendo a nuovi player di insediarsi nel mercato grazie allo sviluppo di nuovi modelli di business strutturati secondo nuove dinamiche legate, prettamente, al mondo digitale. L’industria musicale, nello specifico quella discografica, subisce gravi perdite dovute all’incapacità di sapersi adattare ai cambiamenti in atto, innovando quindi i propri modelli di business. È in questo contesto che cresce, da parte del consumatore, il bisogno e la richiesta di esperienze, abbandonando le necessità legate al possesso dell’oggetto fisico in sé, si assiste a un notevole aumento di quella che è la domanda e lo sviluppo della dimensione live della musica. La musica dal vivo, sia essa un concerto, un dj set o un vero e proprio festival musicale, risulta essere una risposta tangibile ai nuovi bisogni del consumatore, crescono per questo le entrate generate da questo settore e il numero di eventi nel territorio nazionale. «Passano le mode, cambiano le modalità di fruizione, si modificano i meccanismi (anche tecnici) ma resta il fatto che


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non c’è modo migliore di vivere la musica di quello di vederla dal vivo, durante un concerto» (Guaitamacchi, 2010, p. 10). Anche in questo contesto il digitale risulta essere il mezzo decisivo per accrescere le opportunità dell’industria musicale. Onde evitare di commettere, all’interno dell’industria della Live Music, gli stessi errori, già commessi in passato dall’industria discografica, risulta di fondamentale importanza capire e conoscere il nuovo ruolo dei fan all’interno dell’industria musicale, indagare le possibilità offerte dai nuovi modelli di business che si insediano nel mercato, conoscere l’importanza dei dati in questi modelli e il loro uso come asset strategico determinante al fine del raggiungimento di obiettivi tangibili ed esperienze personalizzate. In un contesto come quello attuale che vede una sovrabbondanza di servizi e di realtà che crescono e si alimentano con la trasformazione digitale risulta di fondamentale importanza indagare quindi i reali bisogni dei consumatori, capire e conoscere appieno l’importanza delle relazioni che possono instaurarsi con essi e con le community di interesse.

Può un servizio basato sul modello del data sharing diventare un modello di business proficuo che dia valore all’intero mercato della live music, ad ognuno quindi dei suoi stakeholder?

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DA L CO N T ES T O A L SE RV IZIO La musica dal vivo rappresenta quindi il punto d’interesse e il tassello fondamentale dell’industria musicale odierna. Infatti come già visto precedentemente il bisogno di esperienze da parte del consumatore, i cambiamenti delle abitudini, dei supporti e della modalità di consumo della musica riscrivono quello che è l’andamento del mercato. Ad aumentare quindi è il bisogno impellente di esperienze, sempre più persone negli anni preferiscono investire denaro in un evento musicale, sia esso un festival, un concerto o un dj set, piuttosto che in un bene materiale. Con l’avvento del digitale l’intangibilità di quella che è l’esperienza della musica dal vivo subisce però mutamenti. L’esperienza inizia a generarsi anche in una dimensione online non più meramente legata alla performance stessa. Sono diversi gli attori e gli scenari di questo interessante settore, ed è utile indagarli ulteriormente al fine di rispondere a quelle che sono le reali esigenze dei consumatori, tracciando obiettivi strategici che possano essere risposta reale alle dinamiche del mercato. Concentrarsi su quella che è l’industria della musica dal vivo vuole essere un punto di partenza e di riflessione sulle potenzialità che quest’industria può apportare all’intero ecosistema musicale. Ottenere guadagni dalle esibizioni dal vivo sta diventando ormai decisivo, ma bisogna interrogarsi sul ruolo del consumatore in queste dinamiche, bisogna seguire realmente quello che è un target in continuo divenire al fine di poter realmente prevedere le opportunità e i bisogni che da esso nascano, al fine di apportare un cambiamento decisivo all’interno del settore.


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6.1 ARENA COMPETITIVA In un contesto in costante cambiamento che vede il proliferare di azioni e servizi finalizzati all’accrescimento della customer experience sarebbe sbagliato selezionare e analizzare un numero approssimativo di competitor, sembra invece maggiormente corretto porre l’accento e analizzare nel suo complesso quella che potrebbe essere definita come una vera e propria arena competitiva. Se l’avvento del digitale all’interno dell’industria musicale ha portato al concretizzarsi di nuove realtà e all’inserimento nel settore di nuovi player, lo stesso può essere detto per ciò che concerne il mercato della Live Music. Si tratta infatti di un mercato assai ampio che vede il proliferare di opportunità e di soluzioni, più o meno valide, che aspirano a migliorare sempre più l’offerta. Quelli che possono essere delineati come trend del settore nel contesto odierno, che mirano ad un soddisfacimento dei bisogni dei consumatori, riguardano sicuramente il concetto di esperienza, un’esperienza che possa concretizzarsi in una relazione costante tra offline e online, un’esperienza che possa essere condivisa con gli appassionati di musica per accrescere il senso di appartenenza ad una comunità e la possibilità di ricordare ciò a cui si prende parte. Risulta inoltre decisivo, per un mercato come quello della Live Music in costante evoluzione, delineare quelli che sono i benefici che esso può e sta realmente generando; si tratta infatti di un mercato che, se studiato con attenzione, può generare valore per l’intera filiera musicale e non solo, per questa ragione sempre più realtà si muovono nell’ottica di quello che è il monitoring del settore e quindi dei consumatori che ne prendono parte. Cercando di analizzare il contesto più nel dettaglio sono presi in esami una serie di servizi e di player che, in modo più o meno diretto, cercano di muoversi e di seguire queste dinamiche. Negli anni sempre più si assiste all’aumento di servizi che mirano a quello che è lo streaming delle esperienze live, sono diversi infatti i servizi che offrono questa feature, nati nei più disparati settori si affacciano anche al contesto musicale, vedendo da un lato la possibilità di live streaming creati appositamente dagli utenti e dall’altro di dirette create invece ad hoc per gli utenti al fine di garantir loro la possibilità di assistere comunque ad eventi a cui non si è presenti o di poter rivivere alcuni degli eventi passati; un servi-

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zio che può essere inserito in questo contesto è Live Media Group, che si muove proprio al fine di garantire uno streaming di alta qualità per gli utenti, richiesto dai più svariati clienti, da promoter come Live Nation a case di produzione cinematografica come Walt Disney Pictures. Parte inoltre del mercato della live music è la piattaforma di video live streaming BE-AT.TV, che raccoglie le dirette del panorama della musica elettronica a livello mondiale. Servizi che invece prevedono il live streaming da parte degli utenti sono Periscope, Facebook e Instagram, che non si limitano al mondo degli eventi e nello specifico degli eventi musicali, ma che danno la possibilità ai molti utenti di condividere ogni tipo di esperienza con i propri amici e follower. Risultano in un numero nettamente inferiori i servizi invece che riguardano esclusivamente il mondo della Live Music, in questo contesto assumono una posizione di rilievo Bandsintown e Songkick, la prima è una piattaforma che permette di monitorare la concentrazione dei fan in aree geografiche, possono così essere ottenuti dati utili agli artisti per le date dei vari tour e il targeting per la vendita dei biglietti, si viene a creare così una mappa interattiva che monitora la provenienza dei fan, le location utili per i tour, offre inoltre agli utenti gli aggiornamenti sulle nuove date degli artisti seguiti; il secondo invece è una piattaforma che consente anch’essa agli utenti di tenere traccia degli artisti in tour e di acquistare i biglietti per i live, fornisce inoltre agli artisti servizi per la vendita dei biglietti. Per raccogliere invece i contenuti caricati dagli utenti sempre per ciò che concerne la Live Music esistono due servizi Concert Archives e Crowdalbum, il primo è un archivio online a cui è possibile accedere per cercare le set list dei concerti passati e foto e video caricati da altri utenti, creando il proprio profilo è inoltre possibile dar vita ad un proprio personalissimo database che funga da diario contenente tutti i concerti ai quali si è andati, il secondo servizio invece, acquistato nel 2016 da Spotify, è un servizio di visual storytelling che crea dei social album di concerti e festival musicali aggregando le foto e i video condivisi su Instagram, per rivivere le emozioni migliori del live anche in un secondo momento attraverso il digital. Sempre relativo alle possibilità offerta agli utenti di divenire creatori contenuti troviamo Setilist.fm una piattaforma online che fornisce un archivio con le

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diverse set list degli eventi passati. In questo contesto quindi emerge il bisogno di dar rilevanza al consumatore finale delle performance live e all’importanza di monitorare e conoscere il mercato.

6.2 STAKEHOLDER Nella pianificazione strategica risulta di fondamentale importanza riuscire a delineare ed analizzare i vari stakeholder di settore, necessari al fine di apportare un valore reale e tangibile nello sviluppo di un modello di business che possa così dare valore all’intero mercato della Live Music. La prima categoria di stakeholder è sicuramente formata dai consumatori del mercato musicale, coloro i quali risultano essere i destinatari delle performance musicali, che fungono da punto cardine per il miglioramento dell’intero ecosistema, ma che verranno indagati più nello specifico in seguito. La seconda categoria di stakeholder comprende invece un’altra importante realtà del settore, si tratta infatti delle etichette discografiche, già analizzate nel primo capitolo, che rappresentano un altro attore chiave in quello che è lo sviluppo dell’industria musicale; si tratta infatti di realtà che sempre più si avvicinano al mercato della Live Music, mostrandosi come reali portatori di interesse nei confronti dello stesso, interesse determinato dal bisogno di entrare in relazione con le possibilità offerte dal settore al fine di accrescere il valore generato dalle proprie offerte, conoscendo in modo sempre più dettagliato i consumatori e cercando di addentrarsi con sempre più partecipazione nelle dinamiche proprie dell’industria della musica dal vivo al fine di garantire una costante innovazione dei propri modelli di business. I promoter di musica dal vivo rappresentano una terza categoria di stakeholder in quanto risultano essere parte integrante della musica dal vivo e per questa ragione non possono che mostrarsi come portatori di interesse nei confronti dello sviluppo di nuovi scenari e di nuove possibilità all’interno del settore. Risulta inoltre di fondamentale importanza includere nel raggio d’azione anche i gestori dei locali, coloro i quali ospitano appunto le performance di musica dal vivo, e per i quali risulta necessario venire a conoscenza delle dinamiche proprie del settore per comprendere al meglio le possibilità di investimento. Come già visto precedentemente un altro stakeholder

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che si inserisce all’interno dell’industria musicale, che genera e trae valore dalle collaborazioni con gli artisti o dalle sponsorizzazioni degli eventi, è rappresentato dai brand, brand che possono essere inseriti nei più svariati settori ma che possono beneficiare delle opportunità offerte dal mercato della Live Music. In ultimo, ma non per importanza, vengono considerati come stakeholder gli artisti emergenti, che si mostrano come portatori di interesse nei confronti del mercato al fine di accrescere la propria visibilità e le proprie opportunità. Per garantire un reale sviluppo nel settore della Live Music risulta quindi fondamentale conoscere quelli che sono i bisogni di questi attori al fine di creare collaborazioni e sviluppare soluzioni utili che possano massimizzare il valore generato e lo sviluppo di un business proficuo.

bisogni e feature L’analisi degli attori coinvolti all’interno dell’industria musicale pone in evidenza una serie di caratteristiche e di bisogni utili da indagare, al fine di apportare un reale cambiamento al settore. Emergono infatti diversi touchpoint che rappresentano interessanti opportunità sulle quali risulta utile concentrarsi. Le etichette discografiche, gli artisti emergenti non ancora legati a nessuna casa discografica, i promoter di eventi live, i gestori dei locali e i brand rappresentano differenti realtà che possono però trarre benefici dal concretizzarsi di azioni tangibili all’interno dell’industria della Live Music. Risulta decisivo delineare quelli che possono essere i bisogni ricondotti a queste realtà per poter dare ad ognuno di essi una giusta risposta all’interno della strategia e delle possibilità che possono così trovare una loro configurazione. Le etichette discografiche, da sempre attori di grande rilevanza all’interno dell’industria musicale, nutrono il bisogno di capire e conoscere appieno il mercato, riuscendo ad indagare e a prevederne i suoi movimenti, sono alla costante ricerca di nuovi artisti su cui investire per ampliare il proprio roster che possano generare utili per la società. Gli artisti emergenti, che si trovano per scelta o no, a non essere legati a nessuna etichetta, sentono il bisogno di farsi conoscere e apprezzare perché consapevoli dell’importanza dei fan nella loro crescita artistica e professionale, per questa ragione risulta di fondamentale importanza

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per loro conoscere le aree geografiche su cui puntare e conoscere quelli che sono i pareri del pubblico. I promoter di musica dal vivo si muovono nella costante ricerca di aree geografiche e quindi anche di locali su cui porre l’attenzione per dar vita ad esperienze sempre più memorabili e sentono il bisogno di conoscere il pubblico e i pareri che esso genera. I gestori dei locali, essendo parte integrante delle performance live, cercano sempre nuovi modi per dar visibilità alla propria struttura e per capire ciò che può non funzionare. Infine i brand che, come già visto all’interno del terzo capitolo, cercano costantemente la possibilità di nuove collaborazioni con gli artisti e partnership per la realizzazione di interessanti performance live. In quest’ottica risulta di fondamentale importanza la possibilità di monitorare quelli che sono i reali interessi e comportamenti dei consumatori, il sentiment nei confronti di determinati artisti; conoscere e capire verso cosa spinge il mercato, i trend propri di questa variegata industria e quali possono essere le possibilità sulle quali investire, quali le reali azioni da compiere. Il tutto può essere sintetizzato quindi nel concretizzarsi di un osservatorio di dati utili al miglioramento delle strategie adottate dai diversi attori del mercato al fine di generare così valore. FIGURA 6.1 - touchpoint stakeholder etichetta discografica ricerca artisti

contratto

promozione artista

investimenti in tour

promozione evento

ricerca luoghi d’interesse

promozione evento

performance

risultati evento

ricerca locali

ricerca eventi

risultati evento

oraganizza evento

promozione evento

risultati evento

risultati evento

artista farsi conoscere

brand ricerca artisti

promoter ricerca eventi

gestore locale far conoscere il locale

collaborazione evento

risultati evento

dati utente (interessi musicali, area geografica) sentiment reviews

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6.3 USER IDENTITY Dall’analisi effettuata, dallo studio del settore e dell’arena competitiva che si crea attorno all’industria della Live Music emerge l’importanza delle relazioni con i consumatori, con quel target parte integrante del mondo della musica dal vivo, che ricerca costantemente nuove e sempre più caratterizzanti esperienze. In questo contesto risulta di fondamentale importanza individuare quindi il suddetto target al fine di entrare così in relazione con esso. Si tratta di una generazione giornalmente attiva a livello digitale che fa della condivisione il proprio modus operandi. È necessario, al fine di ottenere strategie che risultino efficaci, conoscere profondamente quelli che si apprestano ad essere i propri clienti, studiarne così l’ambiente e quelle che sono le loro abitudini quotidiane, le loro esigenze e quelle che possono essere le difficoltà nel soddisfare i propri bisogni. Il target preso in esame è formato da quella generazione di consumatori nati tra i primi anni 80 del Novecento e gli anni Duemila, la cosiddetta Generazione Y, coloro i quali vengono definiti Millennials. Caratteristica di questa generazione è quella di essere la prima generazione della storia che, in età adulta, possiede notevole dimestichezza con le nuove tecnologie e con il digitale, conosce appieno il mondo dell’online. Da uno studio condotto da Eventbrite nel 2014, proprio sulla suddetta generazione, Millenials. Fueling the experience economy, si evince l’importanza che questi giovani consumatori danno alle esperienze, investendo su di esse sempre più tempo e denaro. Tra concerti, eventi sociali, esperienze culturali di ogni tipo, festival musicali ed eventi di varia natura i Millenials sono sempre presenti e ne ricercano sempre nuovi. Per questa generazione, la felicità non è focalizzata sui beni o sullo stato di carriera, per loro poter vivere una vita felice significa creare, condividere e catturare ricordi acquisiti attraverso esperienze che possano giovare al loro status. La combinazione tra l’interesse di questa generazione per il mondo degli eventi e la loro crescente capacità di spesa è la guida per una crescita reale e cospicua di quella che è l’economia dell’esperienza (Eventbrite, 2014). I Millenials presentano diverse caratteristiche, preferiscono una tipologia di contenuti e di offerte create su misura per loro, specchio dei loro interessi, ricercano una sorta di connessione emotiva che li spinga ad entrare in

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relazione con i brand e a ricercare sempre nuove esperienze, quando si tratta di spesa, preferiscono investire su eventi più che su prodotti tangibili. Secondo la ricerca di Eventbrite il 77% dei Millenials afferma che molti dei ricordi migliori sono strettamente correlati ad eventi a cui hanno preso parte, inoltre il 69% risulta essere fermamente convinto del fatto che partecipare ad esperienze live li renda più connessi alle altre persone, li renda parte della comunità (Eventbrite, 2014). La ricerca costante di esperienze, di condivisione e coinvolgimento è mossa anche da quello che è la fear of missing out (FOMO), la paura di essere tagliati fuori, che porta loro ad un utilizzo costante dei social media, emerge, sempre dalla ricerca sopracitata, che il 69% di loro sperimenta questo tipo di paura, determinata dalla sensazione di starsi perdendo la possibilità di partecipare ad un evento unico. Si alimenta sempre più il bisogno di condivisione e in questo giocano un ruolo decisivo i social media. Quella che può essere definita come vera e propria natura esperienziale di questa generazione presenta quindi una crescente opportunità per gli artisti, per le etichette discografiche e per i promoter di eventi live, utile al fine di generare valore. Ancora una volta quindi non è il possesso a determinare un valore reale quanto piuttosto l’intangibilità delle esperienze, se le generazioni prima di questa puntavano a beni tangibili e materiali dalla fine degli anni Ottanta ad oggi le cose sono in evidente cambiamento, sono altri i bisogni e i desideri di questa generazione (Eventbrite, 2014). La targettizzazione va comunque in un certo qual modo rielaborata, cercando di restringere ulteriormente quello che è il target selezionato in quanto si tratta di una fascia troppo vasta che vede al suo interno persone con interessi e bisogni ancora troppo variegati. Risulta quindi necessario prendere in considerazione un determinato cluster di interesse, al cui interno è possibile identificare le affinità di marketing con il mercato della Live Music o in generale con l’industria musicale Si tratta di quei Millenials amanti sì delle esperienze ma ancor prima della musica, i cosiddetti music lovers, sempre pronti ad entrare in connessione con i propri artisti preferiti sui social e nella vita reale, a partecipare a performance live, ad ascoltare e conoscere le nuove realtà musicali, a commentare e a condividere le loro playlist preferite.

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Personas

LORENZO 25 anni

il concert goer

Perdere un concerto?! Mai!

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Pugliese trapiantato a Milano Videomaker I Photographer Freelance

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Musicalmente versatile, ama tenere un album con le foto dei concerti, arriva sempre in anticipo, la transenna è la sua fedele compagna. interessi Fotografia, Musica, Viaggi interessi musicali Indie, Pop, Ambient, Dance-pop abitudini Passa gran parte della giornata al pc per lavoro, a fargli compagnia le sue playlist preferite su Spotify, gran parte dei suoi viaggi sono organizzati in funzione di eventi musicali

PIATTAFORME ONLINE E SOCIAL

DEVICE

Facebook, Instagram, Tumblr, Youtube, Vimeo, Pinterest, Spotify Premium, Bandsintown

Computer Smartphone


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live music experience

Lorenzo

prima del live 1

2

3

Controlla online i prossimi concerti (social, spotify, dear waves, bandsintown)

Seleziona quelli che piĂš gli interessano considerando anche zona e costi

Aspetta l'uscita dei biglietti e acquista online

6

5

4

si documenta sul gruppo spalla che apre il concerto

chiede ad amici di andare insieme, se non trova nessuno va anche da solo

organizza i dettagli del concerto (orari, spostamenti), vuole arrivare in anticipo

durante il live

dopo il live

7

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Scatta svariate foto, alcune le condivide nelle Instagram Stories

Quando sente il suo pezzo preferito inizia una diretta streaming su Instagram

Il giorno dopo pubblica almeno una foto su fb | ig, tenendo cosĂŹ una sorta di archivio dei suoi eventi

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Personas

Stefano 29 anni

il critico

Parliamo del live di ieri?

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Milanese doc Project Manager I Musicista per passione

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Ha un forte background musicale, ama commentare con gli amici le performance live a qui assistere Ed esige sempre una buona acustica. interessi Musica, Arte, Cinema interessi musicali Alternative Rock, Indie, Indietronica, Techno abitudini Ăˆ sempre attento alle nuove uscite dei suoi artisti preferiti, legge e commenta i vari articoli che trova sul web, coi suoi strumenti si cimenta sempre in nuovi generi dopo lavoro.

PIATTAFORME ONLINE E SOCIAL

DEVICE

Facebook, Instagram, Youtube, Spotify Premium, Bandsintown

Computer Smartphone


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live music experience

Stefano

prima del live 1

2

3

Segue su fb le nuove date dei tour degli artisti che gli interessano

Si documenta online sui luoghi e sull’acustica

Guarda su youtube i live degli artisti di cui segue evento fb

durante il live 7

6

5

4

Decide di seguire su spotify il gruppo spalla che apre il concerto

Registra e condivide su fb la sua posizione

Contatta amici con gli stessi interessi musicali per proporre il live (passaparola)

Sceglie cosĂŹ quali biglietti acquistare online, cercando di non spendere troppo

dopo il live 8

9

9

Se ha apprezzato la performance live acquista il vinile

il giorno dopo condivide le sue opinioni circa location, acustica, performance (sui social e in chat con amici)

il giorno dopo condivide le sue opinioni circa location, acustica, performance (sui social e in chat con amici)

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Personas

sofia

Partecipano tutti, andiamo!

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20 anni

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LA Novellina

Di Treviso, milanese d’adozione Studentessa

Non ha un genere musicale preferito, ama partecipare ad ogni tipo di evento e condividere con gli amici e sui social la sua esperienza interessi Musica, Moda, Serie Tv interessi musicali Pop, Hip-Hop, R&B, Trap abitudini Segue ogni tendenza in fatto di moda, la discovery weekly di Spotify le rallegra le giornate mentre studia

PIATTAFORME ONLINE E SOCIAL

DEVICE

Facebook, Instagram, Youtube, Spotify Free, Pinterest

Computer, Smartphone e Tablet


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live music experience

sofia

prima del live 1

Cerca su fb serate e concerti a cui partecipare in base alle pagine dei locali che conosce

2

3

Controlla il numero di persone interessate alla serata scelta

cerca info sul dj che non conosce (pagina fb, ig, ascolta qualcosa su spotify e yotube)

durante il live 6

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Appena entra prende da bere e si posiziona vicino alla console per poter fare video/foto

poco prima di entrare nel locale condivide Instagram Stories per documentare la sua serata

Cerca qualcuno con cui andare

dopo il live 7

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9

Personalizza le sue Instagram Stories con il tag della location e dell’artista

Il giorno dopo condivide su Instagram foto della serata

Valuta il locale su Facebook

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bisogni e feature L’analisi delle personas identificate e delle loro live music experience evidenzia caratteristiche e bisogni condivisi e diversi touchpoint che rappresentano interessanti opportunità, che aiutano quindi a delineare quelli che sono gli obiettivi mossi anche dalle evidenze progettuali nate dalla fase di ricerca. Le tre personas, con simili caratteristiche demografiche e comportamentali, con abitudini e con interessi musicali in parte diversi, rappresentano potenziali utenti facenti parte del mercato della Live Music. Si tratta di giovani con una forte passione nei confronti della musica ma che soprattutto ricercano la possibilità di vivere esperienze legate al mondo del live e sentono il costante bisogno di condividerle con i propri amici. Vengono rappresentate tre tipologie di consumatori che si relazianono al mercato della Live Music mostrando una forte propensione, propria del target selezionato, all’utilizzo di device e soprattutto una grande dimistichezza per ciò che concerne piattaforme online e social. Si nota come in realtà l’esperienza dei consumatori per ciò che concerne le esibizioni di musica dal vivo non si limiti alla dimensione dell’offline propria dell’evento stesso ma si articoli piuttosto in un susseguirsi di fasi e di azioni online che evidenziano il bisogno di una customer experience che possa articolarsi nel tempo, andando ad incidere sia nella fase che precede l’esperienza dal vivo sia nella fase che segue. Tra i soggetti emerge il bisogno di condivisione dell’esperienza, la necessità di documentarsi su essa e di fornire i propri pareri e le proprie opinioni, le possibilità di relazioni proprie del mondo della Live Music che divengono di sempre maggiore importanza. È decisivo il passaggio che vede l’analisi dei bisogni, manifesti o latenti che siano, del proprio target al fine di poter dare ad ogni consumatore una giusta risposta, una feature di sistema, all’interno della strategia e delle opportunità che si ritiene fondamentale delineare. In Lorenzo ad esempio emerge il bisogno impellente di raccontare l’evento dal proprio punto di vista attraverso l’uso di fotografie e video; Stefano invece sente il bisogno costante di scoprire e rimanere aggiornato su ciò che riguarda in generale la Live Music e gli artisti preferiti ed inoltre non riesce a fare a meno di condividere con amici e non il proprio punto di vista sull’esperienza vissuta; per quanto riguarda So-

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fia il senso di appartenenza risulta un tassello fondamentale nel vivere l’esperienza, sente il bisogno di entrare in contatto con le persone, condividendo con loro contenuti personalizzati. Emerge quindi che l’obiettivo principale debba risiedere nella partecipazione attiva dell’utente nelle dinamiche proprie dell’industria musicale per garantirgli un’esperienza duratura e immersiva. Il sistema che prende così piede deve concentrarsi sulla figura del consumatore, in una formula fan centric, che veda i fan decidere e generare valore per ognuno degli stakeholder, potendo così giovare di benefici concreti all’interno del settore in base al tasso di partecipazione, coinvolgimento e interesse.

6.4 obiettivi strategici La ricerca e l’analisi effettuata pongono l’attenzione su diverse dinamiche e attori presenti nel settore, per questa ragione al fine del raggiungimento di risultati tangibili, attraverso l’ideazione di un nuovo modello di business che riesca a generare valore per l’industria musicale nella sua interezza, risulta doveroso interrogarsi su quali debbano essere gli obiettivi strategici da perseguire. Il primo riguarda sicuramente il concetto di esperienza; si delinea come obiettivo chiave l’ottenimento di un’esperienza per il fan che si protragga nel tempo, non limitandosi alla partecipazione all’evento fisico in sé, questo grazie alle opportunità offerte dall’intervento del digital e quindi di una dimensione online dell’esperienza, al fine di generare anche fidelizzazione da parte dell’utente. Altro punto cardine che guida la soluzione progettuale riguarda ancora una volta il consumatore, il suo bisogno di essere parte integrante del mondo della musica dal vivo, per questa ragione si vuole delineare un nuovo tipo di figura, attraverso un sistema basato sul fan, si permette al consumatore di diventare il music reporter delle dinamiche legate al mercato della Live Music. Infine risulta fondamentale permettere al mercato di crescere, aumentare il flusso di persone che partecipano alle esibizioni dal vivo con l’obiettivo di aumentare i guadagni, in quest’ottica è fondamentale quello che è il processo di dati mining, ottenere dati significativi dagli utenti al fine di incrementare il ROI e di generare così valore per l’industria musicale e quindi per i vari stakeholder del settore, trasformare in dati l’esperienza del live.

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e n core Encore è un servizio digitale che si pone l’obiettivo di ottenere una base dati anagrafica e comportamentale, che permetta la creazione di un sistema di data sharing che coinvolga l’intera filiera musicale e generi così valore per i diversi stakeholder. I consumatori degli eventi musicali vengono così immessi in un sistema digitale capace di rendere loro parte integrante dell’esperienza del live; divengono così gli storyteller, o per meglio dire i music reporter, di ciò a cui scelgono di prendere parte. Si tratta quindi della creazione di un servizio che misuri il tasso di partecipazione, interazione e gradimento degli eventi live e permetta quindi all’evento di durare nel tempo e di vivere nell’online senza limitarsi alla dimensione offline propria della musica dal vivo. Per rendere possibile tutto ciò risulta di fondamentale importanza svilluppare un nuovo modello di business capace di rivolgersi a due differenti segmenti di clientela: da un lato ci si relaziona infatti con il B2B, business to business, quindi quelle realtà del settore precedentemente analizzate che si pongono come portatori di interesse nei confronti del mercato della Live Music e che possano giovare all’intero ecosistema musicale, garantendo così anche il mantenimento del servizio nel lungo termine; dall’altro lato il servizio è invece direttamente rivolto al B2C, business to consumer, per permettere al consumatore degli eventi musicale, attraverso un servizio gratuito, di riuscire ad essere, non più mero spettatore passivo ma, partecipante attivo, che diviene elemento fondamentale e imprescindibile dell’evento stesso come creatore di contenuti, generando così valore per l’intera industria musicale, egli avrà così la possibilità di ricevere in cambio reward strettamente correllati al mondo della Live Music e più in generale dell’industria musicale. I


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fan divengono qui veri e propri narratori dell’esperienza. Essi rappresentano il core business del progetto e permettono la creazione di una community di utenti, mossi dallo stesso interesse per il settore della musica dal vivo, che possono qui acquisire e generare valore ponendosi come music reporter delle performance live, incentivati da programmi di loyalty, permettendo così all’esperienza offline, sia esso un concerto, un festival o un dj set, di durare nel tempo concretizzandosi in una dimensione online secondo i diversi punti di vista dei consumatori. Si permette all’utente, attraverso diversi usi, di esprimere le proprie preferenze e di agire al fine di generare valore, trasformando tutto ciò che avviene all’interno del servizio in dati utili. Il servizio offre la possibilità quindi ad etichette discografiche, artisti emergenti, promoter, gestori di locali e brand di poter monitorare il mercato, avendo l’oppurtinità così di conoscerne le tendenze e di decidere così dove investire per generare valore. Viene così a crearsi un osservatorio che raccoglie ciò che il consumatore è (dati utente, cluster di mercato, dati demografici, interessi), ciò che il consumatore pensa (grazie a feedback, reviews, like, sentiment) e ciò che fa (il consumatore è infatti produttore di contenuti, fornisce dati comportamentali sicuramente più dettagliati).

7.1 PARTNER Il servizio vede al suo interno la presenza di due partner che risultano essere fondamentali per il mantenimento dello stesso nel breve periodo e per il raggiungimento degli obiettivi strategici che Encore si pone. I partner selezionati fanno parte dell’industria musicale e rappresentano due realtà differenti ma ugualmente importanti per il settore, si tratta infatti di Spotify, selezionato come media partner, e di Rolling Stone Italia. Il primo è il noto servizio musicale di streaming on demand che offre la selezione dei brani di diverse case discografiche, sia major che indipendenti, già analizzato in precedenza. Il secondo è invece un periodico statunitense che tratta diversi temi legati al settore e che da diversi anni vede la sua ragion d’essere anche in una dimensione online, da sempre forza promozionale di grande importanza nell’industria musicale. La scelta di collaborare con questi due brand nasce da motivazioni diverse e profonde, si tratta infatti di due

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realtà che, per quanto differenti possono generare grande valore al consumatore e possono inoltre beneficiare delle possibilità offerte da Encore. Spotify, così come Encore, basa il proprio modello di business sulla figura del consumatore e muove in quest’ottica le proprie azioni, motivo per il quale, nel contesto odierno, è riconosciuto come uno dei player maggiori all’interno dell’industria musicale. Dallo scorso anno inoltre cerca di avvicinarsi sempre di più alle dinamiche strettamente correlate al mondo della Live Music, essendosi reso conto della crescita e dell’importanza che questo mercato sta sempre più ricoprendo. Inoltre intenzione comune è quella di sfruttare gli strumenti e le possibilità offerti dal digitale per portare i consumatori a soddisfare i propri bisogni, indagando i loro comportamenti in un’ottica data driven, al fine di generare valore. Entrambi i partner possono, attraverso Encore, incrementare la loro presenza all’interno dell’industria della musica dal vivo, ottenendo e portando visibilità dal e al servizio. Infatti le motivazioni che spingono alla scelta di determinati partner e che creano collaborazioni che risultano essere proficue in più direzioni risiedono sicuramente nelle possibilità offerte di arrivare, da entrambi i lati, al giusto destinatario, creando un contatto diretto nella misura in cui ci si relaziona con lo stesso target di riferimento. Si accrescono inoltre le possibilità di fare networking, di raccogliere lead potenziali, di incrementare la visibilità e soprattutto quindi di incrementare, sia per Spotify che per Rolling Stone, il proprio raggione d’azione puntando all’industria della Live Music, questo diviene un reale touch point. La scelta di una collaborazione con questi due partner risulta quindi di fondamentale importanza per gli obiettivi strategici di Encore, da un lato per il fatto che avere alle spalle dei brand di tale portata ha sicuramente un’influenza più che positiva su quella che è la reputation del servizio, dall’altro perché viene così data ad Encore la possibilità di raggiungere un maggior numero di potenziali utenti in fase di lancio del servizio e in previsione di sviluppi futuri del modello di business inoltre attraverso i partner è possibile, attraverso un sistema di reward, generare ancora più valore per il consumatore che si ritrova incentivato ad una partecipazione attiva e un dialogo costante col servizio e con gli attori che ne prendono parte.

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WHAT Encore è un servizio digitale che ha lo scopo di mettere in relazione i diversi consumatori del mercato degli eventi musicali al fine di generare dati attraverso la creazione di contenuti, il sentiment, le presenze generando così valore per l’industria della musica, per ognuno quindi dei suoi stakeholder, accrescendo e migliorando così le potenzialità del mercato della Live Music, un mercato in continuo divenire. Diviene così possibile, attraverso Encore, tradurre in dati i vari aspetti che riguardano l’esperienza del live.

WHY Il sistema si pone come anello mancante all’interno dell’industria musicale, al fine di sottolineare l’importanza del consumatore, garante dei cambiamenti in atto oggi, che diviene a tutti gli effetti un partecipante attivo ed indispensabile nel sostentamento della filiera degli eventi musicali e più in generale dell’intero settore. Si sottolinea così l’importanza della creazione di nuovi modelli di business in un settore investito dai cambiamenti apportati dalla trasformazione digitale.

WHO Ci si rivolge, da un lato, direttamente al consumatore del mercato musicale che alimenta il sistema con tutti quei dati di cui è portatore (geografici, demografici, sociali, comportamentali), dall’altro a tutti gli stakeholder del mercato che acquistano, in un secondo momento, i dati per generare valore.

WHEN Gli eventi musicali sono il momento in cui il sistema si alimenta al fine di garantire una continuità nel tempo, permettendo all’evento e all’intero settore di esistere online prima, durante e dopo l’esibizione stessa.

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7.2 business model Il nuovo modello di business che si delineare punta alla traduzione in dati di quella che è l’esperienza legata alla Live Music, al fine di permettere ai diversi stakeholder del settore, analizzati in precedenza, di ottenere dati utili, generando così valore per l’intera industria musicale. Come possono essere ottenuti dei benefici a lungo termine trasformando il pubblico da semplice spettatore attivo ad utente fedele e nello specifico music reporter? Con il concretizzarsi delle dinamiche dettate del digitale si definisce quella che è una nuova logica temporale del mondo degli eventi, che permetta così di misurarli e monetizzarli puntando sul ruolo del fan. Encore si basa su un modello di business multisided che vede la combinazione di B2B e B2C, con una nuova considerazione del consumatore in quelle dinamiche proprie del mercato della Live Music. L’attenzione dei fan diviene infatti preziosa quanto, se non più, dell’acquisto; è con essa che si determina il grado di partecipazione e coinvolgimento nelle performance live ed è attraverso ciò che possono essere generate diverse forme di guadagno. «Le piattaforme multisided fanno incontrare due o più gruppi di clienti distinti ma interdipendenti. Questo piattraforme costituiscono un valore per un gruppo di clienti solo se è presente anche l’altro gruppo. La piattaforma crea valore facilitando le interazioni fra i diversi gruppi» (Osterwalder e Pigneur, 2010, p.77, tr.it.). In questo tipo di modello di business di sceglie di attirare un segmento di clienti con valore offerto gratuito, si tratta proprio dei consumatori. Il modello di business delineato offre un risultato immediato a clienti e partner. Gli utenti possono ottenere un servizio gratuito che li immetta nel mercato della Live Music, con la totale possibilità di espressione del proprio punto di vista, inoltre una volta convertito in user, il consumatore, entra in un programma di loyalty, divenendo a tutti gli effetti un punto cruciale che è capace di muovere, secondo i propri interessi, l’andamento del mercato. Per i partner invece si ottiene immediata visibilità e la possibilità di nuove relazione e per ingaggio di nuovi clienti, generando così ulteriori ricavi; i partner diventano indispensabili per il raggiungimento degli obiettivi strategici del business e creano inoltre consapevolezza e connessioni sociali. Queste relazioni che si creano e si alimentano

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nel servizio rappresentano un ulteriore asset di valore. «The idea of consumers being a media producer is no longer a novelty. They should be able to feel like stakeholders in a live experience» (Hampp, 2014).

revenue del servizio e sistema di reward In un primo momento il servizio vede il suo sostentamento grazie all’esposizione di marketing tradizionale, adv dei partner e contenuti degli utenti che presentano la possibilità di filtri per la sponsorizzazione. Ciò genera valore: ai partner dando loro visibilità; al servizio che riceve revenue per il numero di click e di condivisioni di contenuti sponsorizzati; agli utenti che ricevono punti per i contenuti migliori e grazie alla crescita dei profili personali (attraverso le interazioni sul servizio, i contenuti condivisi, il numero di follower, la frequenza di pubblicazione) possono ottenere diverse tipologie di premi. Questi sono determinati dalle azioni che compie il consumatore al fine di fidelizzarlo e di garantirgli l’ottenimento di premi personalizzati che possono dividersi in tre tipologie, low, medium e high; in quanto la crescita della figura del music reporter determina una crescita dei premi che si generano. Nella prima categoria si ritrovano premi come playlist personalizzate, sconti consumazioni nelle venue, gadget del servizio e sconti per l’abbonamento a Spotify o Rolling Stone. In seguito sono previsti premi come sconto al merchandise, punti in più nell’app, sconti per i ticket degli eventi, possibilità di accedere al presale, fast lane, partecipazione al soundcheck, tre mesi gratuiti con Spotify. Per l’ultima categoria, che prevende una crescita reale dell’utente, aumenta l’interazione con gli artisti preferiti ed inoltre la possibilità di ottenere visibilità come music reporter, infatti l’utente può ottenere merchandise in regalo con autografo, visibilità dei propri contenuti sui canali di Spotify, numero di Rolling Stone in regalo, abbonamento Spotify per un anno, video-dedica personalizzato da parte degli artisti (sui social e via mail), partecipazione a meet&greet, concerti gratis, pubblicazione dei propri contenuti sul sito web di Rolling Stone, intervista ad artista con un inviato di Rolling Stone. Le aspettative per i guadagni a lungo termine del servizio risiedono nella raccolta di dati utili sugli utenti ai diversi stakeholder per permettere loro analisi, reportista, remarketing, retargeting.

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BUSINESS MODEL CANVAS

ATTIVITÀ CHIAVE

VALUE PROPOSITION

raccolta dati

B2B monitoring tendenze del mercato musicale

raggiungimento obiettivi per ottenimento reward creazione e condivisione di contenuti personalizzati

RISORSE CHIAVE dati utente contenuti ugc app database eventi - artisti

STRUTTURA DEI COSTI marketing e comunicazione Loyalty program royalties artisti / eventi

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acquisizione prospect (potenziali clienti) reach / presenze evento B2C possibilità di essere parte attiva dell'evento con la creazione di narrazioni (ugc) possibilità di ottenere reward grazie alla partecipazione attiva interconessione tra persone con interessi musicali affini


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RELAZIONE CON UTENTI

SEGMENTI di CLIENTela

il consumatore diviene music reporter degli eventi (co-creazione, feedback, recensioni, ugc)

B2B record label artisti emergenti promoter gestori locali brand

community di consumatori del mercato degli eventi musicali

B2C consumatore mercato musicale

PARTNER CHIAVE

CANALI

Spotify

online pagina Fb pagina Instagram adv online (es. Spotify)

Rolling Stone

offline eventi musicali

FLUSSI DI RICAVI adv sponsor dati mining utenti fee registrazione stakeholder

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7.3 SWOT analysis In base agli obiettivi strategici precedentemente definiti e ad uno studio attento del servizio viene effettuata un’analisi SWOT del modello di business. In particolare, sono stati esaminati i fattori interni al servizio, cioè i punti di forza e le debolezze, in correlazione ai fattori esterni, cioè le opportunità e le minacce che si possono incontrare nel mercato della Live Music. Questa analisi risulta di fondamentale importanza per acquisire consapevolezza del proprio business da ogni punto di vista e per la successiva pianificazione strategica delle attività al fine di mantenere il servizio in costante crescita.

STRENGHTS

WEAKNESSES

- user generated content con possibilità di ricevere reward - il live music diviene solo una parte dell'intera esperienza, che vive nel prima, nel durante e nel dopo - dati generati dagli utenti (trend di mercato)

- difficoltà formazione di una community - costi iniziali - costi delle royalties determinate dai contenuti condivisi dagli utenti

OPPORTUNITIES

THREATS

- sfruttare al meglio i contenuti prodotti dagli utenti per generare valore - possibilità di espansione negli altri settori dell'industria musicale - dai dati si ottiene osservatorio generale

- comperitors - aumento delle royalties - diminuizione della richiesta di musica dal vivo

7.4 Brand advocacy Il nome scelto per il servizio, Encore, è strettamente legato al mondo della musica dal vivo, infatti viene utilizzato dal pubblico per chiamare nuovamente sul palco l’artista alla fine della performance, per invitarlo ad esibirsi ancora. Il termine scelto vuole esprimere il senso di continuità del servizio stesso nel tempo, si tratta infatti di un processo in continuo divenire che vede i consumatori alimentare il servizio grazie ai dati e ai contenuti che condividono ed inoltre racchiude il senso stesso

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dell’evento che si protrae così non rimanendo un atto che si concretizza nell’offline ma che riesce a vivere anche oltre, in una dimensione online. Per quanto riguarda invece la scelta del payoff si tratta di un invito rivolto agli utenti del servizio, You state, you create, per sottolineare la loro importanza all’interno del sistema e più in generale nel contesto della musica dal vivo, infatti dai loro comportamenti, dalle loro azioni, dai loro contenuti è possibile la creazione e la valorizzazione dell’ecosistema musicale nella sua interezza. I valori che costruiscono e caratterizzano l’immaginario di Encore sono primo tra tutti l’esperienza, concetto fondamentale nel mondo della Live Music, abbiamo poi condivisione, comunità, coinvolgimento ed infine cambiamento. La vision di Encore è: portare le persone ad essere il core della performance live; la sua mission invece: garantire al pubblico un’esperienza duratura, che li veda come protagonisti dell’industria musicale. Il differenziale competitivo è invece rappresentato dalla natura stessa del servizio che permette al consumatore di poter accedere a svariate funzioni, facendo in modo che l’evento non finisca mai e si articoli in un prima, durante e dopo costantemente alimentato dai consumatori stessi che ottengono in cambio reward, generando così valore per quella che è l’intera filiera musicale.

identità R:26 G:26 B:26 R:255 G:255 B:255

OSWALD DEMIBOLD Aa

ABCDEFGHIJKLMNOPQRSTUVWXYZ abcdefghijklmnopqrstuvwxyz

Open Sans Semibold, Regular Aa

ABCDEFGHIJKLMNOPQRSTUVWXYZ abcdefghijklmnopqrstuvwxyz

R:255 G:237 B:0

R:0 G:0 B:0 R:179 G:179 B:179

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7.5 funzionamento del servizio Il servizio offre la possibilità all’utente di prendere parte ad un’esperienza interattiva e immersiva, per permettere quindi ai fan stessi di vivere l’evento in prima persona e di poter realmente dare il proprio punto di vista. Si vogliono quindi integrare le dinamiche dell’online e dell’offline, al fine di garantire un’esperienza continuativa. Per questa ragione sono diverse le funzioni presenti all’interno di Encore e sono diversi i punti di interesse che creano collegamenti con i partner selezionati e che permettono all’utente di guadagnare punti utili che riescano a generare reward personalizzate, dettate dalle continue interazioni col sistema. Infatti il servizio permette di creare contenuti personalizzati durante l’esperienza del live e di condividerli anche in un secondo momento, di interagire con i diversi membri della community che si genera attorno ad un determinato evento quindi attorno ad un determinato argomento d’interesse, di tenersi aggiornato circa artisti o live che potrebbero risultare d’interesse per lo stesso, infatti grazie a raccomandation system e machine learning il consumatore avrà sempre più la possibilità di ricevere contenuti personalizzati e mirati. Il sistema offre inoltre la possibilità di prolungare l’esperienza del live nella fase che lo precede, grazie all’inserimento di brevi azioni che l’utente è portato a compiere, come ad esempio un breve test generato nel momento in cui conferma di partecipare ad un determinato evento, l’utente ha la possibilità di prolungare così quello che è l’evento fisico in sé. Altro fattore di rilievo all’interno del servizio è quello dato dalla possibilità di far rivivere il concetto di fan action anche in un servizio digitale, infatti per l’utente è possibile partecipare a dei sondaggi riguardanti determinati eventi al fine di determinare, insieme agli altri membri della community, che riceveranno da Encore le medesime proposte, il momento in cui durante il live si debbano accendere le torce di tutti gli smartphone dei partecipanti alla fan action. Encore vuole far in modo che l’utente possa sentirsi punto cardine dell’esperienza, definendo un nuovo tipo di music reporter, capace di determinare cambiamenti reali all’interno del settore.

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user flow

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ISCRIZIONE AL SERVIZIO

L’utente si registra e accede al servizio tramite Facebook

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ottiene punti grazie al collegamento a Spotify

Crea il suo profilo personale collegando Spotify per i suoi interessi musicali

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ottiene punti aggiungendo altri interessi

Aggiunge altri interessi al profilo

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PRima del live

Accede alla sezione di ricerca e cerca i prossimi eventi in zona. Guarda i dettagli dell’evento a cui è interessato

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ottiene punti grazie alle interazioni nella community

Apre i commenti presenti nella community e apprezza un post. Dà la conferma di partecipazione ed Encore gli propone un breve test per prepararlo all’evento

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riceve reward personalizzata La playlist contiene tracce conosciute dall’utente e tracce nuove determinate dai suoi interessi, si tratta di artisti che terranno dei live in zona.

Finito il test, basato su tre semplici scelte, l’utente riceve una playlist personalizzata che salva su Spotify

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ottiene punti per avere aggiunto un altro interesse

Accede al profilo dell’artista che apre il concerto, documentandosi e guardando i vari contenuti caricati dagli utenti. Segue l’artista

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ottiene punti per la fan action L’obiettivo è quello di permettere all’utente di determinare un’azione collettiva durante l’evento musicale

Encore lo invita a prendere parte ad una fan action che si svolgerà durante il live, accetta e seleziona una canzone. Durante il live si registra nel luogo e pubblica un contenuto

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durante il live

Durante il live decide di andare nel feed per potersi registrare all’evento

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Entra nella sezione dedicata al check in

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ottiene punti per la creazione di contenuti

Effettua il check in pubblicando un contenuto personale

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ottiene punti per la creazione di contenuti

L’utente decide di accedere al live streaming presente nel servizio, inizia cosÏ la sua diretta

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ottiene punti per la Co-creazione dei contenuti

Riceve una richiesta, da parte di un altro utente, per continuare il suo live streaming e accetta cosĂŹ la richiesta

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Accede alla sezione la tua storia per iniziare a raccontare l’evento

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Crea la sua storia e salva i contenuti nella sezione editing e riceve inoltre una notifica per partecipare alla fan action

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dopo il live

Dopo il live l’utente accede alla sezione editing per modificare i suoi contenuti

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ottiene punti per la creazione di contenuti

Utilizza i filtri dei partner di Encore e pubblica cosĂŹ i suoi contenuti

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ottiene punti per la creazione di contenuti

Accede alla sezione il tuo parere e sceglie di recensire il live

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Ogni tre mesi gli utenti di Encore ricevono una newsletter che contiene un breve video per ringraziarli e dar loro la possibilità di ricevere un contenuto esclusivo, altamente personalizzato, una reward come music reporter. Il video contiene infatti i contenuti degli utenti che nei tre mesi sono stati più apprezzati e risultano quindi essere i più popolari. Ancora di più con questo processo si vuole enfatizzare quello che è il ruolo del consumatore all’interno del servizio e quindi più in generale all’interno dell’industria della musica dal vivo. Il consumatore si trova così motivato a generare contenuti che possano coinvolgerlo sempre più nelle dinamiche del servizio generando così valore per l’intero mercato. Si ottiene valore dalle azioni che il consumatore compie e poi si trasferisce così il valore ottenuto in reward per l’utente. Quindi l’incentivo alla collaborazione e allo scambio per generare valore è dato da ciò che viene definito loyalty program, attraverso un sistema di reward infatti è possibile generare ulteriormente valore per l’utente che cresce all’interno del servizio, cresce il ruolo che riesce a raggiungere e così anche le possibilità di premi che può ottenere. esempio video reward (screenshot) presente nella newsletter

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newsletter

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7.6 end Benefits Encore riesce quindi a rispondere all’obiettivo principale che porta alla sua nascita: tradurre in dati l’esperienza legata al mondo della Live Music al fine di generare valore così per l’industria musicale nella sua interezza, per ognuno quindi degli stakeholder che operano al suo interno. L’esperienza legata alle performance live è stata infatti resa, attraverso il servizio, anche nella dimensione online, vedendo quindi un’integrazione tra online e offline; permettendo così al consumatore di diventare il reale core della musica dal vivo. Il senso di continuità, a cui lo stesso nome del servizio rimanda, è infatti così possibile grazie all’intervento decisivo del consumatore. Da un lato quindi, rivolgendosi ai portatori di interesse nei confronti del mercato, brand, etichette discografiche, artisti emergenti, gestori dei locali e promoter, in un’ottica business to business, Encore risponde ai bisogni emersi grazie ad un sistema di raccolta dati comportamentali che permette ai diversi stakeholder di migliorare le proprie strategie e di innovare così i propri modelli di business al fine di generare e apportare valore all’intera industria musicale. Per ciò che concerne invece il consumatore, in un’ottica quindi business to consumer, Encore garantisce la possibilità reale di un’esperienza che non si limiti all’evento fisico ma che possa così vivere anche in una dimensione online: offline to online. Inoltre il consumatore, grazie al servizio, acquisisce la consapevolezza di essere divenuto un nuovo tipo di reporter digitale che può così pienamente esprimere il proprio punto di vista, si tratta a tutti gli effetti di un nuovo tipo di music reporter che può realmente cambiare quelle che sono le dinamiche legate al mondo della musica dal vivo. Altro end benefit che risponde ai bisogni del consumatore riguarda la possibilità datagli di ottenere reward, contenuti altamente personalizzati, generati unicamente da quelle che sono le sue azioni.

7.7 Il lancio del servizio Il lancio effettivo del servizio prevede una fase che lo precede, al fine di instaurare contatti con le due realtà con cui il servizio andrà a relazionarsi, infatti vi sarà una prima fase di engagment sia per quanto riguarda il B2B sia per ciò che concerne il B2C, al fine di generare awareness. La

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campagna prevede sia una fase online che una fase offline per raggiungere al meglio le diverse realtà con cui Encore si interfaccia. Per quanto riguarda la dimensione B2B si prevede l’invito dei partner, quindi Spotify e Rolling Stone Italia, e dei diversi stakeholder appartenenti al mercato della musica dal vivo, quindi etichette discografiche, artisti emergenti, brand, promoter e gestori dei locali, ad un evento privato attraverso l’invio di una DEM che li inviti alla partecipazione. L’evento consiste proprio in una breve introduzione sullo stato attuale dell’industria musicale e delle possibilità offerte dal servizio, dei benefici quindi che una collaborazione reale e tangibile può generare. Per quanto riguarda invece l’engagment dei consumatori si sceglie attraverso Spotify, Rolling Stone e due diversi influencer di generare hype, attraverso contenuti che prevedono solo ed esclusivamente il lancio di una data e che attraverso una call to action, invitino il consumatore ad iscriversi ad un secret event che si svolgerà nella città di Milano. Solo attraverso la registrazione, su una landing page apposita, l’utente avrà infatti la possibilità di essere selezionato per partecipare all’evento. La scelta della landing page per l’iscrizione all’evento dipende dalla possibilità di creare lead generation, contatti quindi utili nel momento effettivo del lancio. La fase di hype si articola in due settimane. Il consumatore nel momento dell’iscrizione riceve così una DEM di ringraziamento che comunica solo il giorno dell’evento senza dare altre informazioni, invitando l’utente ad attendere di ricevere quello che è l’invito ufficiale in cui saranno presenti maggiori dettagli. La possibilità di partecipare all’evento è data solo a cento degli iscritti, essi infatti ricevono un invito ufficiale con data, luogo e ora, ma senza dettagli aggiuntivi. Il lancio effettivo del servizio è previsto nel corso del secret event, all’ingresso del locale i partecipanti ricevono una card con un QRcode che l’invita al download dell’app e sarà inoltre presente l’hashtag da utilizzare per i social che viene inoltre utilizzato dagli influencer presenti all’evento. Durante l’evento i consumatori potranno quindi iniziare ad utilizzare il servizio per creare e condividere i loro contenuti. Durante l’evento sono presenti inoltre diversi cantanti e la serata viene chiusa da un djset. Anche essi invitano il pubblico ad usare il servizio. Nella fase che segue l’evento si ringraziano i partecipanti all’evento attraverso l’invio

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di una DEM e successivamente il servizio manda anche una DEM alla maling list ottenuta grazie alla fase precedente all’evento stesso, DEM che si pone come obiettivo principale quello che è il download dell’app stessa. Il social principale utilizzato nella fase di engagment è Instagram, si prevede infatti la pubblicazione di contenuti che riguardano le date di eventi musicali e l’invito ad entrare a far parte di Encore, è inoltre presente il repost dei contenuti migliori degli utanti all’interno delle Instagram Stories. Facebook permette quella che è la fase di mantenimento. Youtube viene invece usato come repository per i teaser della campagna e per il video che racconta l’evento segreto avvenuto il giorno del lancio del servizio. Il servizio continua inoltre il suo intervento grazie anche alle sponsorizzazioni durante festival musicali, dj set e concerti che si svolgono in tutto il territorio nazionale. La fase che segue il lancio si pone chiaramente come fase di monitoraggio e di aggiornamento continuo. Ancora una volta i partner del servizio svolgono un ruolo decisivo grazie alla visibilità che essi possono offrire al servizio, infatti l’uso dei canali social di Spotify e Rolling Stone permette al servizio di raggiungere più utenti possibili. L’obiettivo finale è quello di permettere al servizio di farsi conoscere e di crescere proprio tra quelli che risultano essere gli appassionati del settore.

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La musica non si può toccare - esiste solo nell’istante in cui viene percepita - e tuttavia è in grado di mutare profondamente il modo in cui vediamo il mondo e il nostro posto al suo interno. - David Byrne


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eventi

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Live music

gli eventi musicali più importanti che hanno accompagnato questo percorso, dal 2017 ad oggi

Sohn. Circolo Magnolia. 15 febbraio 2017. The xx. Mediolanum Forum. 21 febbraio 2017. Bonobo. Fabrique. 13 marzo 2017. Austra. Biko. 15 marzo 2017. Cigarettes After Sex. Fabrique. 25 aprile 2017. Astro Festival. Circolo Magnolia. 24 giugno 2017.


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Ypsigrock Festival 2017. Castelbuono. 10 - 13 agosto 2017 Dj Nobu. Dude Club. 27 novembre 2017. Cigarettes After Sex. Fabrique. 1 dicembre 2017. Cosmo, Cosmotronic tour 2018. Fabrique. 24 marzo 2018. Haux. Serraglio. 14 maggio 2018. Benjamin Clementine. Circolo Magnolia. 19 luglio 2018.


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Encore  

Un servizio digitale per lo sviluppo di un nuovo modello di business nel mercato della Live Music

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