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Diario Concepción Sábado 25 de julio de 2015
Cultura&Espectáculos JUAN GALLEGOS MARDONES Doctor © en Ciencias de la Ingeniería, Pontificia Universidad Católica de Chile. MBA Escuela de Postgrado Economía y Negocios, Universidad de Chile. Magíster en Gestión, mención Contabilidad y Finanzas, Pontificia Universidad Católica de Valparaíso y Contador Auditor, Universidad de Concepción. Actualmente, se desempeña como Director de Postgrado y Educación Continua y docente del Departamento de Auditoría y Sistemas de Información de la Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas de la Universidad Católica de la Santísima Concepción.
LA CLASE DIRECTIVA
Del sistema de control administrativo al sistema se control de gestión estratégico (Primera Parte)
U
n sistema de control administrativo necesita adaptarse a las metas de la organización. Para esto, el sistema de control debe considerar un equilibrio entre el corto y largo plazo en la búsqueda de alcanzar las metas globales de la organización. Para esto, la estructura de la organización debe adaptarse a la estrategia de la misma, es decir, cada centro de responsabilidad de esta debe reflejar en conjunto de actividades claves de la estrategia de la unidad de negocios. Para esto entenderemos, que un centro de responsabilidad, es un conjunto de actividades asignado a un administrador o grupo de administradores y estos a su vez, son responsables de un grupo de objetivos y actividades. Esto permite delegar parte del proceso de toma de decisiones de la unidad a cargo. Es así, que un mecanismo tradicional utilizado para controlar y evaluar la gestión de estas unidades es a través de la información que provee la contabilidad de gestión por responsabilidad, identificando medidas de desempeño y metas a alcanzar por cada centro de responsabilidad. Comúnmente estos centros de responsabilidad se clasifican de acuerdo a su responsabilidad financiera como centros de costos, centro de utilidades (beneficios) o centros de inversión. - Centros de costos, es un centro de responsabilidad en el que un administrador solamente es responsable de los costos. Sus responsabilidades financieras son sólo controlar e informar costos. - Centro de utilidad, tiene la responsabilidad de controlar los ingresos, así como los costos (gastos), es decir, la rentabilidad. A pesar del nombre, este concepto se puede utilizar en organizaciones sin fines de lucro. - Centro de inversión, va un paso más allá del centro de utilidades. Su éxito se mide no solamente por su utilidad, sino también al relacionar esa utilidad con el capital invertido.
Fortaleza financiera - Rentabilidad por producto - UAII
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Satisfacción del cliente - Tiempo de ciclo - Calidad (defectos)
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- Costos de actividades
Aprendizaje de la organización Desarrollo de medidas de desempeño Debido a que la mayoría de los centros de responsabilidad tienen múltiples objetivos, sólo algunos de éstos se expresan en términos financieros, como presupuestos de operación, metas de utilidad o rendimiento requerido de la inversión, dependiendo de la clasificación financiera del centro. Un sistema bien diseñado de control administrativo funciona tanto, para objetivos financieros, como, para no financieros, a fin de desarrollar e informar medidas de desempeño. Las buenas medidas de desempeños deberán: - Estar relacionadas con las metas de la organización. - Equilibrar las consideraciones de largo y corto plazo. - Reflejar la administración de acciones y actividades claves. - Verse afectadas por acciones de
administradores y empleados. - Comprenderse fácilmente por los empleados. - Utilizarse en la evaluación y recompensa de administradores y empleados. - Ser razonablemente objetivas y fáciles de medir. - Utilizarse de manera congruente y regular. Debemos tener en cuenta, que las medidas financieras suelen ser indicadores rezagados que llegan
- Participación de mercado - Calificaciones de encuestas y quejas
Mejoramiento del proceso de negocios - Tiempo de capacitación - Rotación - Calificación de satisfacción del personal
demasiado tarde para ayudar a prevenir problemas y asegurar la salud de la organización. Lo que se necesita son indicadores que permitan anticiparse a los desafíos del mercado. Como resultado, muchas compañías destinan esfuerzos en determinar las actividades que permiten incrementar el valor de la organización en el largo plazo más que explicar los resultados pasados.
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Del management corporativo de la gestión de resultados. Existen varios enfoques que buscan vincular estrategia de la organización con las acciones de toda la organización. Por ejemplo, un informe de desempeño integral, es una medida de desempeño y sistema de información que permite lograr un equilibrio entre las medidas financieras y de operación, vinculando el desempeño con las recompensas y otorga un reconocimiento explícito a la diversidad de metas de la organización. La próxima clase desarrollaremos en extenso esta tendencia de gestión que permite equilibrar los sistemas de gestión entre el corto y largo plazo, y así, asegurar la sustentabilidad de la organización en el largo plazo y de esta manera, crear valor a sus grupos de interés.
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