Clase Directiva 08 a 19, año 2015

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Diario Concepción Sábado 10 de octubre de 2015

Economía&Negocios

ANDRÉS ULLOA OLIVA Decano de FACEA UCSC, Ingeniero Comercial de la U. de Concepción, Master of Sciences y PhD(c) en Economía Agraria y de Recursos Naturales de la Universidad de Maryland, USA. Fue académico en la Universidad Católica del Norte y la Universidad de Chile. Ha sido consultor de empresas privadas e instituciones como Cepal, Banco Mundial, Ministerio de Economía y Minería, Conama, Corfo, Agencia Regional de Desarrollo, entre otros. Sus áreas de trabajo son Economía de Empresa, Innovación y Economía Ambiental y de Recursos Naturales.

LA CLASE DIRECTIVA OPORTUNIDAD PAR GENERAR CAMBIOS EN LA EMPRESA:

MANEJANDO RIESGOS PARA ENFRENTAR LA TURBULENCIA ECONÓMICA

N

o cabe duda que Chile está viviendo grandes cambios en materia regulatoria y con ello la incertidumbre se ha tomado la agenda.

Nos enfrentamos a cambios tributarios que no solo hacen muy complejo el sistema, sino que provocan grandes interrogantes a las empresas, como ¿Qué régimen tributario me conviene, semi integrado, de renta 30% 2003 2004 2005 atribuida o acogerme al 14 ter?. ¿Me conviene 25% invertir ahora o postergar mi inversión?, si me encuentro frente a una potencial fusión o compra de otra 20% ¿debo esperar o hacerla lueempresa go?. Los cambios nos abren muchas incertidumbres y las decisiones hay que 15% con cuidado porque pueden tomarlas tener efectos irreversibles.

El cambio en la legislación laboral 10% está aumentando esta incertidumbre.

Las nuevas regulaciones están cam5% las relaciones de poder entre biando empresarios y trabajadores, lo que puede hacer más complejo el escenario0% laboral en el futuro. El empresario debe entonces incorporar estas variables en sus decisiones de crecimiento, -5% de contratación, y de subcontratación.

Ello sin duda pone nuevas interrogantes en los negocios, en los proyectos y -10% en los emprendimientos haciendo más costoso gestionarlos adecuadamente.

-15% Pero frente a períodos de tanta turbulencia como los que enfrentamos INACER hoy día, existen oportunidades de co-20% menzar a utilizar modernas herramientas de gestión que nos ayuden a identificar correctamente aquellas áreas que son más impactadas por estos cambios y evaluar en ellas sus efectos y así tomar mejores decisio-

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nes. Estos riesgos regulatorios se mezclanINACOR con otros que son normales en el ámbito de los negocios como son aquellos asociados a la operación, al gobierno corporativo, al manejo financiero, a la reputación, a la salud de los trabajadores, al medio ambiente, etc. Como no es posible eliminarlos hay saber administrarlos

Selección de herramientas de manejo de riesgo

Identificar y evaluar áreas de riesgo

Gestión de Riesgos

Definir portafolio de riesgo aceptable

2009

Crear un plan integral de manejo de riesgo

sep adecuadamente.

El manejo de riesgo supone cuatro pasos marimportantes: jun 1. Identificar y evaluar las principales áreas donde se generan los mayores riesgos para la empresa y compararlos con la competencia.

2. Definir un nivel de riesgo o un portafolio que estamos dispuesto a aceptar, ya que no es posible eliminarlo.

3. Seleccionar herramientas que permitan gestionar los riesgos, tanto financieras, operativas o estratégicas.

4. Generar un plan integral de gestión de riesgo en la empresa.

Un plan integral de manejo de Riesgo implica detectar en forma oportuna los riesgos a que se puede ver sometida la empresa, y generar estrategias que permitan, en lo posible, anticiparse a ellos, o bien medir y acotar los impactos, de manera tal que

éstos se conviertan en oportunidades para mejorar la rentabilidad de la empresa. El plan además, implica generar una cultura en la organización que esté permanentemente detectando y gestionando estos riesgos y convertirlo en una herramienta de gestión estratégica.

Herramientas de gestión de riesgos existen muchas, algunas de ellas nos sirven para clasificarlos y evaluarlos de manera de poder comprenderlos, agruparlos y priorizarlos en función de algún criterio. Estas herramientas nos ayudan a asegurarnos que no hayamos olvidado algo importante para la organización.

Existen herramientas cuantitativas que nos permiten evaluar y medir los riesgos en distintas áreas de la empresa. Una de ellas es la financiera. Por ejemplo es común usar simulaciones de Montecarlo para evaluar proyectos

Crecer, creer, educar conceptos que definen nuestra propuesta de valor en Educación Superior.

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ya que permite generar escenarios, cuantificarlos y asignar probabilidad de ocurrencia. También se utilizan modelos de opciones reales, que permiten tomar decisiones con poca información y generando flexibilidad. Esta técnica permite valorar en forma correcta decisiones futuras de inversión tales como diferir, modificar o postergar un proyecto a la espera de que llegue nueva información o a la espera que la incertidumbre sea resuelta.

Pero también la alta gerencia debe tomar decisiones estratégicas como mejorar la capacidad de innovar como forma de reducir costos y diversificar sus actividades y así enfrentar de mejor forma escenarios adversos.

Por ejemplo nuevos productos para reducir riesgo de mercado, nuevos procesos o automatizar las líneas de producción para reducir la exposición al mayor riesgo laboral.

En síntesis las empresas tienen la oportunidad de usar modernas herramientas de gestión para poder surfear adecuadamente las olas generadas por la turbulencia económica y regulatoria y de paso crear valor y aumentar su rentabilidad. Mayor información de este tema será presentando en el seminario: “Gestionando la empresa familiar en tiempos turbulentos”, organizado por la Ucsc el próximo 27 de Octubre. Informaciones en www.facea.ucsc.cl

Conoce los programas de Magister y Diplomados que FACEA UCSC imparte, visitando la página www.face.ucsc.cl o llamando a los teléfonos: 41 234 5658 y 41 234 5524.

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Diario Concepción Sábado 3 de octubre de 2015

Economía&Negocios

ISMAEL BARROS CONTRERAS Dr. en Economía de la Empresa, Universidad de Valladolid, España; MBA Magíster en Gestión Empresarial, Universidad Técnica Federico Santa María; Licenciado en Administración de Empresas, Universidad de Santiago de Chile; Ingeniero Comercial, Universidad de Santiago de Chile; Contador Público y Auditor, Universidad Austral de Chile. Profesor Universidad Austral de Chile.

LA CLASE DIRECTIVA FAMILINESS LAS DOS CARAS DE LA INFLUENCIA FAMILIAR

¿CÓMO CONTRIBUYE LA FAMILIA AL ÉXITO DE LA EMPRESA?

E

l carácter ‘familiar’ de las empresas no nace de forma automática, sino requiere que su fundador o un integrante de la familia de una siguiente generación, determine y sienta la necesidad de transmitir la empresa a las siguientes generaciones y, con ello, imprima en la empresa los valores y cultura de la familia y, a la vez transmita su experiencia y conocimiento de la empresa, de manera que se permita su proyección y viabilidad.

De este modo, la visión familiar se proyecta en la empresa haciendo que ésta posea características distintivas aportadas por la familia y las relaciones familiares, mientras que la familia absorbe las cualidades propias de la empresa y su impacto en la vida y rutina familiares.

La Empresa Familiar (E.F.) tiene una innegable importancia en las economías globales, contribuye de manera significativa al producto bruto, al empleo y al crecimiento global.

Sin embargo, esta relevancia se contrapone con su realidad. Sólo seis de cada cien de ellas supera la tercera generación, situación que se manifiesta de forma generalizada a nivel mundial.

Cifras para Latinoamérica indican que en la Argentina el 70% de las E.F. desaparece en cada generación. En Brasil sólo el 30% de ellas suele pasar a la segunda generación, el 5% a la tercera y casi no hay empresas de quinta generación; en Chile la media de antigüedad de las E.F. medianas y grandes es de 31 años, y sólo el 16% superan los 50 años de vida.

Esta falta de continuidad tiene múltiples explicaciones. La gran mayoría se encuentran al margen de la propia eficiencia de la empresa, radicándose principalmente en el seno de la familia empresaria. La existencia de fuertes vínculos afectivos, las continuas interacciones y la interdependencia de los sistemas familiar y empresarial, son factores que influyen en el éxito de la empresa y su viabilidad.

De este modo, la influencia familiar en la empresa –participación y esencia–, se materializa a través de la presencia de la familia en la propiedad, en el equipo de gestión y en el directorio.

Esto permite a los miembros familiares perseguir su visión, aportando el contexto, el significado y la razón de ser de la participación familiar en la empresa, dando forma a los comportamientos idiosincrásicos que afectan el proceso de toma de decisiones estratégicas en la E.F.

Estas cualidades y características han sido reconocidas como familiness ( familiaridad) y se refieren al conjunto único de recursos que una empresa tiene en particular, debido a la interacción entre la familia, sus miembros individuales y la empresa.

A pesar de que la influencia familiar implica un conjunto de ventajas para la E.F., en comparación con sus pares no familiares, por ejemplo: su visión de largo plazo, las relaciones con proveedores, clientes y trabajadores basadas en la confianza y lealtad, el capital social, los recursos y capacidades únicos derivados de la interacción de los miembros familiares en la familia y, en la empresa y en el rendimiento. Al mismo tiempo, esta influencia puede tener efectos negativos en la E.F. y ser fuente de conflictos entre los miembros fami-

liares y de éstos con los trabajadores y/o directivos no familiares, provocando desastrosas consecuencias para la empresa y para la familia propietaria.

En efecto, el conflicto es común en la E.F., especialmente el conflicto en las relaciones, como resultado del traspaso y solapamiento de las

relaciones y asuntos familiares entre los sistemas familiar y empresarial.

Este tipo de conflicto es particularmente nocivo, por cuanto está conectado con emociones y componentes afectivos negativos entre sus miembros que deterioran la satisfacción y el rendimiento.

Esta problemática se ve potencia-

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da con la incorporación de las sucesivas generaciones y puede poner en riesgo la continuidad de la empresa familiar, especialmente, cuando afecta los procesos de sucesión.

Por tanto, resulta esencial que los directivos conozcan la importancia de fortalecer y aprovechar la dimensión positiva de la influencia familiar. La cercanía y los fuertes vínculos afectivos característicos en las E.F., el manejo eficiente de la cercanía, la historia común y los vínculos afectivos, entre otros aspectos, fortalecerá la comunicación entre los miembros y generará un marco mental de compromiso afectivo con la empresa que los llevará a trabajar juntos y dar lo mejor de sí, para contribuir al éxito de la empresa y al bienestar de la familia a través de las generaciones.

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Diario Concepción Sábado 26 de septiembre de 2015

JOSÉ MIGUEL FLORES Master en Derecho de la Empresa, Universitat Pompue Babra Barcelona España, con estudios avanzados de Negociación en la Universidad de Harvard y Post Título sobre gestión de propiedad intelectual en el Ministerio de Economía de Tokio, Japón. Ha liderado procesos de compra y venta de compañías chilenas y extranjeras.

Actualmente se desempeña como profesor de Magister en las cátedras de Planificación Corporativa y Negociación Estratégica en la Ucsc y en la UDD.

LA CLASE DIRECTIVA HACER EMPRESAS Y HACER COMPAÑÍAS

PLANIFICACIÓN CORPORATIVA: LAS CLAVES PARA FORMAR EMPRESAS Aquí hacemos una análisis de cómo influyen los intereses, la estrategia, los modelos de negocio y los factores estructurales en una Planificación Corporativa, lo que nos puede llevar a diferentes decisiones al momento de hacer empresa y constituir sociedad.

L

a semana pasada se explicó el concepto de empresa, la buena empresa y la compañía, en esta oportunidad abordaremos los elementos que se deben considerar en lo que se conoce como planificación corporativa.

I - La planificación La planificación consiste en un método de toma de decisiones destinadas a alcanzar un objetivo determinado, teniendo en cuenta la situación actual y los factores externos e internos que puedan influir en la obtención del mismo. Ésta es totalmente necesaria en materia corporativa, pues se requiere de un proceso que nos permita definir nuestros objetivos o intereses y determinar cuál o cuáles sociedades podrán satisfacer estos intereses; en la actualidad, en el corto, mediano y largo plazo.

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II - La estrategia Cada vez que busquemos definir un objetivo, debemos preguntarnos para qué lo queremos, cuáles son los intereses que nos llevan a desearlo. La definición del objetivo requiere de un análisis profundo de nuestras reales e íntimas motivaciones.

Debemos ser rigurosos en la identificación de ellas y si es necesario (generalmente lo será) en la de los otros. Qué nos mueve y qué los mueve a hacer empresa y formar sociedad.

Luego, debemos realizar un conjunto de acciones necesarias para el logro de él o los objetivos, es decir, debemos desarrollar un proceso de creación e implementación de planes destinados a construir una Estrategia que nos permita la consecución de los mismos, que a nuestro juicio son: 1) Analizar correctamente el modelo del negocio.

2) Analizar las distintas opciones que nos da nuestra legislación para formar sociedades.

3) Considerar los factores societarios, subjetivos y objetivos.

4) Alinear nuestros intereses, el negocio y la forma jurídica de desarrollarlo.

delo de negocio: 1) Cuál es nuestra propuesta de valor 2) Cuál es nuestro segmento de clientes.

3) Cuáles son nuestros canales de distribución.

4) Qué recursos necesitamos.

5) Cuáles serán nuestros posibles ingresos y costos.

6) Qué actividades necesitamos realizar.

7) Quiénes son nuestros asociados o partners.

III - Los modelos de negocios Como lo mencionamos en la Clase anterior, la empresa es un ente económico y social y la compañía es la forma jurídica que la ordena y le da una estructura.

En consecuencia, antes de definir la forma, nos debemos concentrar en el fondo, esto es, en el Negocio en sí.

Para ello y siguiendo las enseñanzas de Alex Osterwalder, debemos considerar, al momento de definir nuestro mo-

IV Factores a considerar en una planificación corporativa.

Una vez definido nuestros objetivos, la estrategia y el modelo de negocio, debemos trabajar en la elección del tipo o tipos societarios que darán la estructura jurídica a la empresa.

Para ello, una vez analizados los factores subjetivos (ya revisados en el capítulo anterior), nos debemos concentrar en los factores objetivos:

Factores Estructurales Como su nombre lo indica, dicen relación con la estructura que justifica la razón de ser de una compañía, esto es, la separación de patrimonios, la responsabilidad de lo socios o accionistas y la transferencia de las participaciones sociales. a) La Separación de Patrimonios. Las sociedades son verdaderos patrimonios de afectación, esto es, que una persona afecta parte de su patrimonio a un nego-

cio determinado, rompiendo con ello el principio del derecho de prenda general, en virtud del cual, cada vez que una persona se obliga, compromete todos sus bienes (salvo contadas excepciones). b) La responsabilidad de los socios o accionistas (vinculado a lo anterior). Si consideramos las sociedades anónimas, las sociedades por acciones, las sociedades de responsabilidad limitada y las empresas individuales de responsabilidad limitada, podemos concluir que en todas

Crecer, creer, educar conceptos que definen nuestra propuesta de valor en Educación Superior.

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ellas la responsabilidad de los socios o accionistas se limita al monto de sus aportes. Esto en la práctica significa, que una vez que el socio o accionista pagó su aporte, no responde nunca de las obligaciones contraídas por la sociedad. c) Finalmente, es muy importante saber que en las sociedades de personas (sociedad de responsabilidad limitada) la cesión de los derechos sociales requiere de reforma de los estatutos y por ende consentimiento de la unanimidad de los socios. Al contrario, en las sociedades de capital (SA y SpA) el principio es el inverso, en el sentido de que existe libre transferencia de las acciones, lo cual en todo caso, puede ser limitado por un pacto de accionistas.

En consecuencia, hemos analizado como influyen los intereses, la estrategia, los modelos de negocio y los factores estructurales en una Planificación Corporativa, lo que nos puede llevar a diferentes decisiones al momento de hacer empresa y constituir sociedad.

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Diario Concepción Sábado 19 de septiembre de 2015

Economía&Negocios

José Miguel Flores Master en Derecho de la Empresa, Universitat Pompue Babra Barcelona España, con estudios avanzados de Negociación en la Universidad de Harvard y Post Título sobre gestión de propiedad intelectual en el Ministerio de Economía de Tokio, Japón. Cuenta con vasta experiencia en temas comerciales, corporativos, empresas familiares y de negociación estratégica.

Ha liderado procesos de compra y venta de compañías chilenas y extranjeras. Actualmente se desempeña como profesor de Magister en las cátedras de Planificación Corporativa y Negociación Estratégica en la Ucsc y en la UDD.

LA CLASE DIRECTIVA 1.- La Empresa La empresa, independiente de su forma jurídica, es una entidad que ejerce una actividad económica, una organización que con capital, administración y trabajo, satisface necesidades de mercado.

Si bien este es un concepto económico, tiene consecuencia sociales significativas. La empresa está formada por y para personas, inserta en la sociedad a la que sirve no puede estar ajena a ella, ésta le proporciona el orden garantizado por la ley y el poder público, fuerza de trabajo, mercado de consumidores, medios de comunicación e infraestructura económica.

2.- La buena empresa (B.E.) Desde el escándalo de la Polar, la imagen de la empresa en Chile se ha visto deteriorada, lo que obliga a recuperar la confianza del mercado, estableciendo un compromiso sólido con sus actores críticos.

Esta reputación obliga a una consecuencia entre lo que la empresa muestra al mercado y como funciona realmente con sus trabajadores, propietarios, medio ambiente y comunidad en general.

En tiempos de crisis, como el actual, la B.E. pasa a tener una especial relevancia, debiendo incluir a la reputación entre sus prioridades corporativas y supone una exigencia para las compañías, principalmente si aspiran a ser líderes. El liderazgo ya no se medirá tanto por su tamaño o participación relativa de mercado, sino más bien por el reconocimiento que stakeholdres, clientes, empleados y público en general tengan de ésta.

Actualmente, la reputación empresarial es un fenómeno en alza, le añade valor a la empresa y requiere ser definida y transmitida con una buena estrategia de gobierno y una adecuada política comunicacional.

3.- La compañía Así como se ha señalado que la empresa es un concepto económicosocial, es fundamental que se encuentre regulada jurídicamente, para que exista certeza respecto de su funcionamiento, administración y disolución. Así, la legislación termina siendo absolutamente vinculante y útil en el ámbito de las relaciones comerciales.

GESTIONANDO LA EMPRESA EN TIEMPOS TURBULENTOS

LA EMPRESA, LA BUENA EMPRESA Y LA COMPAÑÍA La empresa está formada por y para personas, inserta en la sociedad a la que sirve no puede estar ajena a ella. Ésta le proporciona el orden garantizado por la ley y el poder público, fuerza de trabajo, mercado de consumidores, medios de comunicación e infraestructura.

UCSC

En este sentido, la figura de “sociedad” y “empresa” ha sido el motor principal del emprendedor, quien hasta hace algunos años sólo tenía la opción de asociarse con terceros para poder dar forma a la figura jurídica elegida y dar inicio a sus proyectos de la forma exigida por la ley.

Sin embargo, las políticas societarias han tendido a facilitar el acceso de las personas naturales al mundo comercial, incorporando las sociedades unipersonales, entre otras figuras similares.

Si consideramos a las compañías en que la responsabilidad de los socios está limitada, las opciones que nos da la ley son cuatro: la Sociedad

Anónima, la Sociedad de Responsabilidad Limitada, la Sociedad por Acciones y la Empresa Individual de Responsabilidad Limitada, pudiendo estas dos últimas ser unipersonales.

En consecuencia, la clave para el emprendedor es saber elegir cuál o cuáles son las que más le convienen.

Para poder tomar una decisión tan importante, es fundamental considerar un conjunto de factores que dividimos en subjetivos y objetivos.

Las alternativas miden la posibilidad del emprendedor de hacer el negocio por si mismo, sin necesidad de asociarse.

3) Compromiso: El empresario y sus eventuales socios, deben estar en condiciones de cumplir con todas las obligaciones a que se comprometieron al constituir la sociedad. El no cumplimiento de alguna de ellas, dañará la relación entre los socios (elemento clave para la sustentabilidad de la compañía).

A. Factores Subjetivos Consideran elementos internos del emprendedor al momento de hacer empresa. Para determinarlos, nos apoyaremos en ciertos elementos de Negociación de la Metodología de la Universidad de Harvard, llevadas al campo corporativo.

1) Intereses: Son los verdaderos deseos o motivaciones que llevan al emprendedor a decidir conformar la empresa y por ende la sociedad.

Para ello se pregunta ¿Para qué constituir la sociedad? ¿Qué busca con ella? y, ¿Cuáles son los intereses de sus eventuales socios?, en el evento que los requiera.

2) Alternativas: El empresario debe preguntarse qué posibilidades tiene de hacer el negocio sin la necesidad de formar la empresa y la sociedad.

B. Factores Objetivos Se trata de aquellos que dicen relación con las razones básicas y elementales que justifican la constitución de una o varias sociedades: 1) Estructurales: Se relaciona con la estructura que justifica la razón de ser de la compañía. Acá encontramos aspectos fundamentales como la separación de patrimonios, la responsabilidad de socios o accionistas y la transferencia de participaciones sociales.

2) De Gobierno: Dice relación con la manera en que la sociedad se gestiona y administra, alcanza tanto a los propietarios, directores o administradores, como a ejecutivos principales.

3) Tributarios: Se refiere a los aspectos impositivos a considerar para elegir una u otra sociedad o la manera en cómo formamos un grupo de sociedades.

Considerando que nuestro país vive actualmente un proceso de reforma a su legislación tributaria, cuyo texto definitivo está aún en análisis, solo trataremos en profundidad los dos primeros factores objetivos antes mencionados.

Ésta es la primera de cinco Clases Directivas que finalizarán con el Seminario, organizado por la Facultad de Cs. Económicas y Administrativas de la Ucsc y el Estudio Flores & Asociados, denominado: “Gestionando la empresa familiar en tiempos turbulentos”, el 27 de octubre de 2015. Para más información, visita nuestra página web www.facea.ucsc.cl o llámanos al 2345512 -2345890 – 2345658.

Conoce los programas de Magister y Diplomados que FACEA UCSC imparte, visitando la página www.face.ucsc.cl o llamando a los teléfonos: 41 234 5658 y 41 234 5524.

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Diario Concepción Sábado 12 de septiembre de 2015

IVÁN VALENZUELA DÍAZ Magíster en Auditoria y Contabilidad de la Universidad Diego Portales, Contador Público y Auditor de la Universidad de Talca. Especialista en Niif, ha trabajado como asesor de empresas y ha participado como académico de diversos programas pre y post grado. Ex Decano de la Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas de la Universidad Católica de la Santísima Concepción, y actualmente es el director del Centro de Estudios Asia Pacífico (Cedap) y Académico de Facea Ucsc.

LA CLASE DIRECTIVA

Contabilidad en la Reforma Tributaria

NUEVO RÉGIMEN TRIBUTARIO PARA PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS

L

a Reforma Tributaria (Ley 20.780) incorpora un nuevo régimen simpliUSD +70 años ficado de tributación para peque17 26 ñas y medianas 23 35 empresas (Pymes) el cual se encuentra establecido en 35 53 el Art. 14 Ter letra A) de la Ley de la 63 95 en vigencia definitiva Renta y entra el 1° de enero 89 134 de 2017, sin embargo durante 2015 y 2016 la ley estable113 170 ció un régimen transitorio.

Los contribuyentes que se pue161 242 den acoger a este régimen son los 207 311 siguientes: 1. Todos- los contribuyentes de 114 primera categoría que tributen se161 gún contabilidad completa, simplificada o renta presunta que ten4 6 gan un promedio anual de ingresos 1,8 6 durante los últimos 3 años comerciales no superior a UF 50.000 y que en ninguno de dichos años los ingresos las UF 60.000 0 Plazo:superen 36 meses Para la determinación del proCosto finalconsiderar ejercimedio se deben Valor cuota del crédito y en el caso que cios consecutivos, el contribuyente % $136.321 $4.907.531 tuviera una existencia menor a los 3 años, se con% $115.150 sideran $4.145.385 los ejercicios efectivos, pero es importante reiterar que en nin% $136.224 $4.904.064 guno de los ejercicios los ingresos % $139.002 $5.004.072 debe superar las UF 60.000.

Los ingresos que forman parte % $132.014 $4.752.498 del cálculo son los percibidos o devengados de las ventas y servicios del giro o24 actividades, 0 Plazo: meses independiente de que sean gravados, no gravados Costo finalPor lo tanto no se o exentos de IVA. Valor cuota del crédito consideran para el cálculo los ingresos extraordinarios o esporádi% $60.316 $1.447.597 cos, como la venta de activos inmo% $52.079 $1.249.885 vilizados o ganancias de capital, sin embargo se deben incluir los ingre% $59.113 $1.418.712 sos obtenidos por las entidades re% $58.982 $1.415.568 lacionadas (para este efecto ver Ley 18.045.Art.96-100), en el ejercicio % $58.618 $1.406.826 respectivo.

Vigencia 2. Contribuyentes de primera categoría Es3 días Plazo:que 12 inicien mesesactividades. tos contribuyentes podrán acoger5 días se siempre y cuando capital efecCosto final el Valor cuota crédito tivo, es del decir, inversiones 8 días efectivas (dinero en efectivo, maquinarias, % $50.827 $609.927 15 díasetc.), no bienes físicos, existencias, supere las UF 60.000.22 días % $46.979 $563.748 3. Los contribuyentes que al 31 de % $50.856 $610.272 30 días diciembre de 2014 están acogidos al % $48.247 $578.964 Art 14 Ter vigente a45 esedías fecha, los cuales ingresan automáticamente al % $49.331 $591.968 60 Art. días 14 Ter a régimen transitorio del

ARCHIVO

COLORES BASE

Devengado

Percibidos

Total

Tributación Art. 14 Ter

$25.000.000

$80.000.000

$105.000.000

$80.000.000

Adeudados

Pagados

Total

$5.000.000

$55.000.000

$60.000.000

$55.000.000

B. Imponible

-

-

-

$25.000.000

T. Impuesto

-

-

-

25%

Imp. 1ra Cat.

-

-

-

$6.250.000

Ingresos

Gastos

COLOR GRÁFICOS

Los socios o accionistas tributan sobre base atribuída por los $25.000.000, en la proporción que les corresponda, con derecho al crédito del impuesto de primera categoría.

A

B

C

D

E

F

Ingreso año 1

UF 65.000

UF 48.000

UF 58.000

UF 53.000

UF 60.000

Sin inicio act.

Ingreso año 2

UF 28.000

UF 30.000

UF 48.000

UF 52.000

UF 58.000

UF 60.000

Ingreso año 3

UF 20.000

UF 22.000

UF 45.000

UF 0

UF 15.000

UF 35.000

Promedio

UF 37.667

UF 33.333

UF 50.333

UF 35.000

UF 44.333

UF 47.500

Se puede acoger, porque sus ingresos promedios son inferiores a UF 50.000, a pesar de que sus ingresos en el año 1 y 2 son superiores a UF 50.000

Se puede acoger, porque sus ingresos promedios son inferiores a UF 50.000, a pesar de que sus ingresos en el año 1 y 2 son superiores a UF 50.000

No se puede acoger, a pesar de tener ingresos promedio inferiores a UF 50.000, porque los ingresos en el año 1 son superiores a UF 60.000

partir del 1° de enero de 2015, sin efectuar trámite alguno, pero deberán cumplir con los requisitos del régimen para mantenerse en él.

No se podrán acoger a este régimen los contribuyentes que obtienen ingresos provenientes de las explotaciones de bienes raíces no agrícolas, de rentas de capitales mobiliarios, de participación en contratos de asociación o cuentas en participación, siempre y cuando el conjunto de los ingresos excedan USD +70 años el 35% del total de los ingresos del 17

Se puede acoger, porque sus ingresos promedios son inferiores a UF 50.000

No se puede acoger, porque los ingresos promedios son superiores a UF 50.000

año respectivo.

Además, no se pueden acoger los contribuyentes que obtengan ingresos por acciones, derechos sociales y fondos de inversión, que en conjunto superen el 20% de sus ingresos brutos totales. Tampoco se pueden acoger los contribuyentes cuyo capital pagado pertenezca en más de un 30% a socios o accionistas que sean sociedades con cotización bursátil o a empresas que sean filiales de éstas últimas sociedades.

Los contribuyentes que se aco-

gen a este sistema, tributaran a nivel de empresa pagaran el Impuesto de Primera Categoría y en el mismo ejercicio los dueños tributan con el impuesto Global Complementario (IGC) o adicional según corresponda. La base imponible se determina considerando como regla general, sólo los ingresos percibidos y los egresos pagados.

Si la diferencia entre estos ingresos y egresos es positiva, es decir, el

Se puede acoger, porque sus ingresos promedios en los dos años son inferiores a UF 50.000

contribuyente tuvo utilidades tributarias, la empresa pagará el Impuesto de Primera Categoría sobre dicha diferencia y los dueños el Impuesto Global Complementario o Adicional, según corresponda (ver ejemplo siguiente). En el caso que obtuviese pérdida tributaria, ni la empresa ni los dueños pagarán Impuesto y podrán deducir la pérdida como un egreso al año siguiente.

Devengado

Percibidos

Total

Tributación Art. 14 Ter

$25.000.000

$80.000.000

$105.000.000

$80.000.000

Adeudados

Pagados

Total

$5.000.000

$55.000.000

$60.000.000

$55.000.000

B. Imponible

-

-

-

$25.000.000

T. Impuesto

-

-

-

25%

Imp. 1ra Cat.

-

-

-

$6.250.000

26

23 35 conceptos que definen Crecer, creer, educar nuestra propuesta de valor en Educación Superior.

35 53 63 de Ciencias Económicas 95 La Facultad y Administrativas de la Universidad Católica de la Santísima Concepción te invitan a ser parte de nuestros 89 134NEGOCIOS (MBA) Y MAGÍSTER EN MAGÍSTER EN GESTIÓN 113 170 TRIBUTARIA Y FINANCIERA. MATRICULAS ABIERTAS 2015 161 Visita nuestra página 242 web www.facea.ucsc.cl o llámanos al 2345512 -2345890 – 2345658 207

311

Anual 30 días

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Anual 60 días

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Día adicional

4

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Valor larg. est.

1,8

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Ingresos

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Los socios o accionistas tributan sobre base atribuída por los $25.000.000, en la proporción que les corresponda, con derecho al crédito del impuesto de primera categoría.

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Diario Concepción Sábado 5 de septiembre de 2015

JOSÉ TOMÁS ARIAS Magíster en finanzas de la Universidad de Chile. Ingeniero Comercial, Licenciado en Ciencias de la Administración de Empresas Universidad Católica de la Santísima Concepción. Ha desarrollando docencia en el área de finanzas, extensión e investigación.

LA CLASE DIRECTIVA

VALOR DE MERCADO VERSUS VALOR CONTABLE EN CONVERGENCIA

¿

Cuál es la diferencia entre Contabilidad y Finanzas? La respuesta a esta pregunta es bastante simple y, por sobre todo, crucial para poder llevar a cabo procesos de análisis financiero, gestión de tesorería, planificación y control financiero.

Hasta 2009, en Chile, la contabilidad se basaba básicamente en el principio fundamental de Devengado, guiándose principalmente por los principios contables, conocidos como Pcga, emanados del Colegio de Contadores de Chile.

Dicho principio, contabilizaba los cambios en activos, pasivos, ingresos y gastos en el momento en que se producía la transacción independiente de la existencia de flujo de dinero.

Por otro lado, las Finanzas se basan principalmente en los Flujos de Efectivos, es decir, en la diferencia entre los ingresos y los egresos que se producen en un determinado período de tiempo. Estos conceptos se refieren a lo que efectivamente ingresa y a lo que efectivamente sale de la caja de una empresa, durante un período de tiempo que puede ser un mes, un trimestre, un semestre o un año.

A partir de 2009, el mercado de capitales chileno conoció los primeros Estados Financieros construidos bajo las Normas Internacionales de Información Financiera (Niif o Ifrs). Este proceso de homogeneización y estandarización de la información contable, introducido por las distintas autoridades reguladoras en un contexto internacional, buscaba establecer parámetros de comparabilidad de la información contable, poniendo especial énfasis en el mejoramiento de la calidad de las propiedades de la información contable emitida.

Dado lo anterior, uno de los objetivos principales que pretendía, era acercar la contabilidad a las finanzas, en otras palabras, que el valor contable de los activos capturara el verdadero valor de mercado de éstos.

Valor de Mercado versus Valor Libro El proceso de valoración de empresas tiene por objetivo entregar una estimación del valor de merca-

WWW.SXC.HU

do más probable de los activos de una determinada firma. No obstante, es común que nos encontremos con otro valor: el valor libro de la empresa.

El valor libro de una empresa es igual al valor contable del patrimonio, es decir, al valor neto de los activos de la empresa menos el valor del pasivo total. Este valor está disponible en el Balance General de la compañía.

Por igualdad contable, tenemos lo siguiente: Activo=Pasivo Total+Patrimonio Valor Libro=Patrimonio=Activo Total-Pasivo Total Ahora bien, basados en el principio de devengado, la fórmula anterior no contempla en forma explícita la capacidad potencial de la empresa para generar beneficios futuros. De esta manera, las cifras que se presentan en el Balance General de la empresa hacían referencia al costo histórico de los activos y no a su valor económico, por lo que los estados financieros no in-

corporaban aquellos aspectos vitales en la agregación de valor para el accionista.

Sin embargo, ahora podemos hacer uso de la fórmula de valor actual para determinar el valor de mercado de los activos de una empresa, utilizando para ello los Flujos de Efectivo y la tasa de costo de capital.

La fórmula anterior nos permite observar que el valor de mercado de

los activos está en función de los flujos de efectivo proyectados para la empresa en el futuro y la tasa de costo de capital, r.

El flujo de efectivo resulta especialmente relevante, ya que la lectura de los estados financieros de una empresa puede resultar engañosa.

Las cifras contables incorporan aspectos subjetivos que conducen a que el cálculo de la utilidad neta sea diferente, dependiendo de la forma como se contabilicen ciertas partidas de costos y gastos.

Por otra parte, el flujo de efectivo no es afectado por ninguna deci-

Crecer, creer, educar conceptos que definen nuestra propuesta de valor en Educación Superior.

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sión de carácter contable, ya que sólo consiste en flujos de dinero que entran y salen de la empresa y eso es lo que realmente importa: el flujo de caja de la empresa (activo), una medición objetiva de la capacidad de la empresa (activo) para generar beneficios.

Si centramos nuestro análisis en el flujo de caja, evitaremos que un mal uso de la contabilidad nos conduzca a realizar un juicio errado sobre una empresa. Basta para ello citar los casos de Enron y Worldcom en Estados Unidos, Parmalat en Italia, y La Polar el 2011 en Chile, que han sido episodios que han traído consigo una gran desconfianza entre los inversores acerca de la confiabilidad de la información que emiten las empresas.

Finalmente, es importante señalar que el desarrollo de la contabilidad positiva, sumado a los avances en normativa contable, ha permitido acercar en cierta medida la contabilidad a los fundamentos de las finanzas.

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Diario Concepción Sábado 29 de agosto de 2015

Economía&Negocios JUAN GALLEGOS MARDONES Doctor © en Ciencias de la Ingeniería, Pontificia Universidad Católica de Chile. MBA Escuela de Postgrado Economía y Negocios, Universidad de Chile. Magíster en Gestión, mención Contabilidad y Finanzas, Pontificia Universidad Católica de Valparaíso y Contador Auditor, Universidad de Concepción. Actualmente, se desempeña como Director de Postgrado y Educación Continua y docente del Departamento de Auditoría y Sistemas de Información de la Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas de la Universidad Católica de la Santísima Concepción.

LA CLASE DIRECTIVA

Solución al caso práctico de Control de Gestión:

SOUTHWEST AIRLINES, DISEÑO DE MAPAS ESTRATÉGICOS Y PROPUESTA BSC No ofrece comidas

E

No ofrece comidas

No asigna asientos

Vuelos frecuentes y fiables

Altas compensaciones Tiemposde los de embarque empleados de 15 minutos

Altas compensaciones de los empleados

Alto nivel de propiedad de acciones de los empleados

Vuelos frecuentes y fiables

Alto nivel

Contratos sindicales flexibles

de propiedad Personal de de acciones ydede embarque los empleados operaciones en tierra ágil y altamente productivo

No asigna asientos

Limitado servicio al pasajero

No transfiere equipaje Uso limitado de agencias de viaje

Tiempos deUso embarque de 15 limitado minutos de agencias de viaje

Personal de embarque y de operaciones en Emisión tierra ágil y automatizada de pasajes altamente productivo

Contratos sindicales flexibles

Alto uso de las aeronaves

Emisión Flota automatizada estandarizada pasajes de de aeronaves 737

Alto uso Precios de las de pasajes aeronaves muy económicos

No ofrece conexiones con otras aerolíneas

Flota estandarizada de aeronaves 737

Limitado servicioPrecios de pasajes al pasajero muy económicos

“Southwest, la aerolínea con pasajes económicos”

Cliente Procesos Aprendizaje

Procesos

Cliente

Financiera

Financiera

más actividades de una empresa.

Mapa Estratégico de Southwest Airlines (Ejemplo) Éste es el método en que el calce esAumentar rentabilidad de tratégico genera ventajas competitiSouthwest vas y una rentabilidad superior. A conTener el mejor costo (por tinuación mostramos mapa de activiMaximizar la rotación de activos Aumentar las ventas pasajero y milla recorrida) (máximo uso de los aviones) (más clientes) Estratégico de Southwest Airlines (Ejemplo) dades deMapa la empresa que describen parte de su estrategia.

Aumentar rentabilidad de “Hay alguien más en el cielo que te ama” ¿Cuál es la base de la ventaja comSouthwest Propuesta de Valor Tener¿Cómo el mejorpodría costo (por petitiva de Southwest?

Ser la primera opción para Maximizar la rotación de activos Aumentar las ventas los viajes regionales perder esa ventaja?pasajero y milla recorrida) (máximo uso demás los aviones) (más clientes) "Necesito La ventaja competitiva descansa frecuencia de "Denme el "Quiero vuelos a "Quiero mayor cercanía del "Quiero una atención partidas" precio más bajo" horario" aeropuerto con mi destino final" diferente" en el calce entre las políticas funciona“Hay alguien más en el cielo que te ama” les es una de las ideas más antiguas en Propuesta Valor Conocer nuevas necesidades Innovarde continuamente Optimizar las rutas Lograr una rápida Ser la primera opción para la estrategia. El calce es importante de nuestros clientes rotación en tierra nuestros procesos en tierra los viajes regionales porque las actividades "Necesitodiferenciadas más frecuencia de "Denme el "Quiero vuelos a "Quiero mayor cercanía del "Quiero una atención a menudo se afectan entre sí. precio más bajo" partidas" horario" aeropuerto con mi destino final" diferente" Una fuerza de ventas sofisticada, Alinear y motivar Contar con aplicaciones TI Hacer de Southwest la mejor Mantener la cultura al plantel deInnovar tierra continuamente para un rápidoConocer check innuevas necesidades empresa para trabajar Southwest por ejemplo, otorga una mayor venta-Lograr una rápida Optimizar las rutas de nuestros clientes nuestros procesos en tierra ja cuando el producto de una empre- rotación en tierra sa incorpora tecnología de primera calidad y su enfoque de marketing hace Tales complementariedades son ge- dades es genérico y se encuentra en trategia porque incrementa la excluy motivar Contar con aplicaciones TI Hacer de Southwest la mejor Mantener la cultura hincapié enAlinear la ayuda y el soporte al neralizadas en la estrategia. Aunque muchas empresas, el calce más valio- sividad de una posición e intensifica al plantel de tierra para un rápido check in empresa para trabajar Southwest cliente. Una línea de producción con cierto grado de calce entre las activi- so es aquel que es específico de una es- los trade-offs. altos niveles de variedad en los modelos es más valiosa cuando está combiDiseñe un mapa estratégico y Crecer, creer, educar conceptos que definen nada con un sistema de inventario y proponga un BSC para la nuestra propuesta de valor en Educación Superior. procesamiento de pedidos que miniempresa Southwest. mice la necesidad de almacenar proDespués de determinar el mapa La Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas de la Universidad ductos terminados, un proceso de estratégico que muestra los objetiCatólica de la Santísima Concepción te invitan a ser parte de nuestros ventas habilitado para explicar y fovos claves en las cuatro perspectivas MAGÍSTER EN NEGOCIOS (MBA) Y mentar la personalización, así como básicas del cuadro de manado inteMAGÍSTER EN GESTIÓN TRIBUTARIA Y FINANCIERA. un mensaje publicitario que realce los gral proponemos un conjunto de meMATRICULAS ABIERTAS 2015 beneficios de las variaciones de prodidas para medir y evaluar el desemVisita nuestra página web www.facea.ucsc.cl ductos que satisfacen las necesidapeño de cada objetivo y de la estrateo llámanos al 2345512 -2345890 – 2345658 des especiales de un cliente. gia en su conjunto.

Aprendizaje

n parte de los últimos 15 años, la industria estadounidense de transporte aéreo ha sido, como inversión, una de las menos atractivas. Entre 197893, cuando funcionó desregulada ingresaron 29 aerolíneas nuevas, y este rápido incremento en capacidad de transporte la llevó a una situación de capacidad excesiva.

A medida que más aerolíneas perseguían a los pasajeros, las tarifas bajaban para atraerlos y los precios de los tiquetes descendieron a niveles apenas suficientes para hacer rentables a las empresas. Desde 1978 la industria había estado comprometida en dos ocasiones en una intensa guerra de precios: de 1981-83 y de 1990-93.

Sin embargo, a pesar de este ambiente hostil, una compañía, Southwest Airlines, no sólo se mantuvo rentable sino que mejoró su desempeño mientras que sus competidores se ahogaban en deudas.

En base a eso se planteó lo siguiente: 1. ¿Qué indica el éxito de Southwest Airlines con respecto a la importancia relativa de factores específicos para la industria y para la compañía al explicar el desempeño de una empresa?

2. ¿Cuál es la base de la ventaja competitiva de Southwest? ¿Cómo podría perder esa ventaja?

3. Diseñe un mapa estratégico y proponga un BSC para la empresa Southwest.

Solución: ¿Qué indica el éxito de Southwest Airlines con respecto a la importancia relativa de factores específicos para la industria y para la compañía al explicar el desempeño de una empresa?

La estrategia de Southwest involucra todo un sistema de actividades y no un conjunto de partes. Su ventaja competitiva proviene de la manera en que sus actividades calzan y se refuerzan entre sí. El calce aleja a los imitadores al crear una cadena que es tan resistente como lo es su eslabón más fuerte.

Al igual que en la mayoría de las empresas con buenas estrategias, las actividades de Southwest se complementan entre sí de maneras que crean valor económico verdadero. El costo de una actividad, por ejemplo, disminuye debido a la forma en que se realizan otras actividades. Asimismo, el valor de una actividad para los clientes puede ser incrementado por las de-

No transfiere equipaje

Limitado servicio al pasajero

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Diario Concepción Sábado 22 de agosto de 2015

JUAN GALLEGOS MARDONES Profesor de Control de Gestión y de Costos, Magíster en Gestión Tributaria y Financiera Ucsc Doctor © en Ciencias de la Ingeniería, área Ingeniería Civil de Industrias MBA. Magíster en Administración

LA CLASE DIRECTIVA

ARCHIVO

HERRAMIENTAS PARA MEDIR LA CALIDAD DE LA EDUCACIÓN

L

os orígenes del SIMCE se remontan a la década de los 60, cuando en 1968 se rinde la primera Prueba Nacional, destinada a medir los logros de aprendizaje de los estudiantes en 8° año básico.

Dicha prueba se aplicó anualmente hasta 1971 y posteriormente se descontinuó. En 1982 se implementó el Programa de Evaluación del Rendimiento Escolar (PER) para 4° y 8° año básico.

El PER se entendió como una herramienta para hacer efectiva la descentralización de la educación, al trasladar la iniciativa sobre el mejoramiento educativo a los pro-

fesores, directivos, padres y apoderados, proporcionando información sobre los resultados de aprendizaje de los estudiantes (Himmel, 1997).

Entre los años 1985 y 1986 se crea el Sistema de Evaluación de la Calidad de la Educación (Sece), con el objetivo de analizar los datos generados por el PER (Román, 1999).

En 1988 se puso en marcha el Simce, sistema destinado en principio a evaluar el rendimiento escolar y la calidad de la educación impartida en los niveles 4° y 8° básico de todos los establecimientos educacionales del país.

Finalmente, en 1992 el Mineduc asume el control del Simce, basando esta iniciativa en la Ley Orgánica Constitucional de Enseñanza

(Loce) de marzo de 1990, la cual establece que: “Corresponderá al Ministerio de Educación diseñar los instrumentos que permitan el establecimiento de un sistema para la evaluación periódica, tanto de la enseñanza básica como media, de los objetivos fundamentales y contenidos mínimos de esos niveles”

(Decreto Ley N° 40, Mineduc, 1990).

La instalación del sistema y su reconocimiento por parte de los establecimientos no concluye sino hasta mediados de la década de los 90, cuando comienzan a publicarse en un diario de circulación nacional los resultados de cada establecimiento, y tanto los docentes como los directivos reconocen que el SIMCE es un medio útil para la gestión pedagógica (Himmel, 1997).

Entre 1992 y 1997 estas evaluaciones se concentraron en logros académicos de Castellano y Matemáticas, recogiéndose también información sobre desarrollo personal de los alumnos, actitudes hacia el medio ambiente, desarrollo de la creatividad, y sobre la aceptación de la labor educacional por parte de los padres, como también información técnico-administrativa de los establecimientos (Meckes,

Crecer, creer, educar conceptos que definen nuestra propuesta de valor en Educación Superior.

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2003).

Los resultados obtenidos eran comparables entre establecimientos o agrupaciones de establecimientos dentro de un mismo año; pero no eran comparables entre distintos años, debido a que la construcción de las pruebas y su metodología de análisis no consideraban los resguardos técnicos requeridos para ello.

Sin embargo, desgraciadamente los puntajes comenzaron a ser utilizados para establecer comparaciones entre años, a pesar de estas limitaciones. En 1998, el SIMCE cambió su dependencia dentro del Ministerio de Educación y de ser una unidad que dependía directamente de la Subsecretaría de Educación, pasó a formar parte de la Unidad de Currículum y Evaluación (UCE).

Otro de los avances importantes del SIMCE consistió en la actualización del modelo de medición utilizado, ya que en 1998 se cambió el modelo de medición, reemplazando el uso de la Teoría Clásica por la Teoría de Respuesta al Ítem (TRI). La adopción de esta nueva metodología facilitó la comparación de resultados entre años, así como la descripción de niveles de desempeño de los estudiantes, a partir de los resultados.

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Diario Concepción Sábado 15 de agosto de 2015

Economía&Negocios JUAN GALLEGOS MARDONES Profesor de Control de Gestión y de Costos, Magíster en Gestión Tributaria y Financiera Ucsc Doctor © en Ciencias de la Ingeniería, área Ingeniería Civil de Industrias MBA. Magíster en Administración

LA CLASE DIRECTIVA

Caso práctico Control de Gestión:

SOUTHWEST AIRLINES, DISEÑO DE MAPAS ESTRATÉGICOS Y PROPUESTA BSC

C

omo una manera de evaluar lo aprendido en Clases anteriores, se propone resolver la siguiente situación: Durante la mayor parte de los últimos 15 años, la industria estadounidense de transporte aéreo ha sido, como inversión, una de las menos atractivas. Entre 1978 y 1993, cuando funcionó desregulada ingresaron 29 aerolíneas nuevas y este rápido incremento en capacidad de transporte la llevó a una situación de capacidad excesiva.

A medida que más aerolíneas perseguían a los pasajeros, las tarifas bajaban para atraerlos y los precios de los tiquetes descendieron a niveles apenas suficientes para hacer rentables a las empresas.

Desde 1978 la industria había estado comprometida en dos ocasiones en una intensa guerra de precios: de 1981 a 1983 y de 1990 a 1993.

La competencia creció considerablemente durante estos dos periodos, hasta que en 1982 toda la industria perdió US$700 millones, y entre 1990 y 1992 perdió la asombrosa cantidad de US$7,100 millones (más de lo que obtuvo durante sus anteriores 15 años).

Sin embargo, a pesar de este ambiente hostil, una compañía, Southwest Airlines, no sólo se mantuvo rentable sino que mejoró su desempeño mientras que sus competidores se ahogaban en deudas.

Southwest es una aerolínea regional con una presencia importante en Texas. En 1992, mientras otras importantes aerolíneas estadounidenses perdieron dinero, Southwest reportó un marcado aumento en su utilidad neta (de US$105.5 millones con base en entradas brutas por US$1,680 millones, a partir de US$26.9 millones en 1991 con base en las entradas brutas por US$ 1,310 MILLONES).

Dos factores han posibilitado que Southwest sea rentable: sus bajos costos y la lealtad de sus clientes.

Sus bajos costos se deben a varias razones: Southwest ofrece sólo lo que el cliente necesita; no se sirven comidas a bordo y no existen asientos de primera clase; la empresa no se afilia a los grandes sistemas de

reservación que utilizan las agencias de viajes debido a que considera que las tarifas por este concepto son demasiado costosas; la aerolínea utiliza un solo tipo de avión, el Boeing 737 que se caracteriza por su bajo consumo de combustible, así garantiza bajos costos de entrenamiento y mantenimiento.

Asimismo, un importante activo es su muy productiva fuerza laboral. Los empleados de Southwest manifiestan que están dispuestos a trabajar arduamente ya que se sienten apreciados por parte de la alta gerencia.

Como lo expresaba un auxiliar de vuelo, “Uno no quiere decepcionar a Herb”. Herb Kelleher, el CEO, ha llegado a colaborar con los auxiliares de vuelo para servir bebidas y con los ingenieros para prestar el servicio de mantenimiento en los aviones. Además, Southwest maneja un generoso plan accionario que se extiende a todos sus empleados, el cual ha permitido que

ellos posean cerca del 10% de las acciones de la aerolínea; este hecho ha proporcionado un gran incentivo para trabajar de manera ardua.

La lealtad de los clientes de Southwest también se debe a varias razones. Su estructura de bajo costo le permite ofrecer precios cómodos a sus clientes. Esto genera lealtad, la cual adicionalmente es fortalecida por su reputación como la empresa de transporte aéreo más confiable en la industria.

Esta compañía posee la mínima duración de inmovilización de sus

aparatos; su tripulación necesita tan sólo 15 minutos para recibir un avión y prepararlo para la partida, a fin de que los vuelos continúen siendo puntuales.

La compañía también posee una buena reputación por atender las inquietudes de sus clientes. Por ejemplo, cuando cinco estudiantes de Texas, que viajaban semanalmente a una escuela de medicina fuera del estado, se quejaron porque el vuelo los había retrasado 15 minutos para llegar a su clase, Southwest adelantó 15 minutos el hora-

Crecer, creer, educar conceptos que definen nuestra propuesta de valor en Educación Superior.

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rio de partida.

Además, la estructura de la ruta central de la aerolínea (ésta funciona sólo en 15 estados, principalmente en el sur) le ha ayudado a generar una importante presencia regional y a evitar alguna parte de la competencia implacable que las aerolíneas han tenido que afrontar en toda la nación.

En base a lo expuesto, se pide resolver lo siguiente: 1. ¿Qué indica el éxito de Southwest Airlines con respecto a la importancia relativa de factores específicos para la industria y para la compañía al explicar el desempeño de una empresa?

2. ¿Cuál es la base de la ventaja competitiva de Southwest? ¿Cómo podría perder esa ventaja?

3. Diseñe un mapa estratégico y proponga un BSC para la empresa Southwest.

La solución a este problema, se desarrollará en extenso en la Clase Directiva de la próxima semana.

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Diario Concepción Sábado 8 de agosto de 2015

JUAN GALLEGOS MARDONES Doctor en Ciencias de la Ingeniería, Pontificia Universidad Católica de Chile.

MBA Escuela de Postgrado Economía y Negocios, Universidad de Chile.

Magíster en Gestión, mención Contabilidad y Finanzas, Pontificia Universidad Católica de Valparaíso.

Contador Auditor, Universidad de Concepción.

Director de Postgrado y Educación Continua.

Docente del Departamento de Auditoría y Sistemas de Información de la Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas de la Universidad Católica de la Santísima Concepción.

LA CLASE DIRECTIVA

El modelo tradicional de control de gestión y el cuadro de mando integral

L

os nuevos programas, iniciativas y procesos de cambio, en la gestión de las empresas en la era de la información, se están poniendo en práctica en un entorno en donde los estados financieros poseen un gran peso relativo.

El proceso de información permanece regulado en un modelo desarrollado hace siglos para un entorno de transacciones en un plano de igualdad entre entidades. El ideal de este modelo, es que se hubiese expandido hasta incorporar la valoración de activos intangibles de una empresa, como productos y servicios de alta calidad, la expertis, el recurso humano y su motivación, los procesos internos predecibles y sensibles, y unos clientes leales y satisfechos.

El cuadro de mando integral El choque entre edificar una ventaja competitiva sobre variables de carácter financiera, basados en modelos preferentemente contables, y el escenario en el cual hoy se desempeñan las empresas, ha creado una nueva síntesis: “El cuadro de mando integral”.

Esta propuesta de gestión, de enfoque holístico, considera indicadores de carácter financiero tradicionales, los cuales tienen la misión de dar cuenta de la historia de hechos y acontecimientos pasados, una historia adecuada para las empresas de la era industrial.

Sin embargo, como ya hemos señalado, estos indicadores son insuficientes para guiar y evaluar la gestión de las empresas en la era de la información, en donde estas deben crear valor presente y futuro, a través de inversiones en clientes, proveedores, empresas, procesos, tecnologías e innovación. El cuadro de mando integral complementa los indicadores de carácter financiero con inductores de actuación (valor) futura.

Hoy, las empresas poseen indicadores de carácter financieros y no financieros para gestionar la performance de estas, la pregunta que surge, ¿Qué valor agrega un cuadro de mando integral y que este proporcione un conjunto equilibrado de indicadores?.

Finanzas ¿Cómo deberíamos aparecer ante nuestros accionistas, para tener éxito financiero?

Clientes ¿Cómo deberíamos aparecer ante nuestros clientes para alcanzar nuestra visión?

Procesos internos

Visión y Estrategia

¿En qué procesos debemos ser excelentes para satisfacer a nuestros accionistas y clientes?

Formación y crecimiento ¿Cómo mantendremos y sustentaremos nuestra capacidad de cambiar y mejorar; para conseguir alcanzar nuestra visión?

Clarificar y traducir la visión y la estrategia: - Clarificar la visión.

- Obtener el consenso.

Formación y feedback estratégico:

Comunicación: - Comunicar y educar.

- Establecimiento de objetivos.

- Vinculación de las recompensas con los indicadores de actuación.

Cuadro de mando integral

- Articular la visión compartida.

-Proporcionar feedback estratégico.

-Facilitar la formación y la revisión de la estrategia.

Planificación y establecimiento de objetivos: - Establecimiento de objetivos.

- Alineación de iniciativas estratégicas.

- Asignación de recursos.

- Establecimiento de metas.

El cuadro de mando integral, debe transformar el objetivo y la estrategia de cada unidad de negocios en objetivos e indicadores tangibles. Éstos, representan equilibrio entre los indicadores externos para los accionistas y clientes, y los indicadores internos de los procesos críticos del negocio.

Además, los indicadores están

Crecer, creer, educar conceptos que definen nuestra propuesta de valor en Educación Superior.

La Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas de la Universidad Católica de la Santísima Concepción te invitan a ser parte de nuestros MAGÍSTER EN NEGOCIOS (MBA) Y MAGÍSTER EN GESTIÓN TRIBUTARIA Y FINANCIERA. MATRICULAS ABIERTAS 2015 Visita nuestra página web www.facea.ucsc.cl o llámanos al 2345512 -2345890 – 2345658

equilibrados entre los indicadores de resultados (pasado) y los inductores que impulsan la actuación futura. Las empresas utilizan el cuadro de mando integral, para llevar a cabo procesos de gestión decisivos, tales como: - Aclarar y traducir o transformar la visión y la estrategia.

- Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratégicos.

- Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratégicas.

- Aumentar el feedback y formación estratégica. ¿Por qué necesitan las empresas un cuadro de mando integral?

Las mediciones son importantes; “Si no puedes medirlo, no puedes gestionarlo”. Históricamente, el sistema de mediciones de las empresas ha sido financiero, desde que la contabilidad ha sido definida como el “lenguaje de los negocios y para los negocios”.

Sin embargo, a comienzos de un nuevo siglo y a pesar del desarrollo de este tipo de indicadores, muchos comentaristas han criticado el amplio y el uso exclusivo de las mediciones financieras para evaluar la gestión de unidades de negocios, como de la oficina corporativa.

En el fondo, un énfasis excesivo en la consecución y mantenimiento de resultados financieros a corto plazo, puede hacer que las empresas inviertan excesivamente a corto plazo y poco en la creación de valor a largo plazo especialmente en lo que respecta a los activos intangibles e intelectuales que generan un crecimiento futuro.

“Las medidas financieras son inadecuadas para guiar y evaluar las trayectorias de la organización a través de los entornos competitivos.

Les faltan indicadores que reflejen gran parte del valor que ha sido creado o destruido por las acciones de los directivos durante el período contable más reciente. Los indicadores financieros nos dicen algo, pero no todo, sobre la historia de las acciones pasadas, y no consiguen proporcionar una guía adecuada para las acciones que hay que realizar hoy y el día después, para crear un valor financiero futuro”.

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Diario Concepción Sábado 1 de agosto de 2015

JUAN GALLEGOS MARDONES Doctor © en Ciencias de la Ingeniería, Pontificia Universidad Católica de Chile. MBA Escuela de Postgrado Economía y Negocios, Universidad de Chile. Magíster en Gestión, mención Contabilidad y Finanzas, Pontificia Universidad Católica de Valparaíso y Contador Auditor, Universidad de Concepción. Actualmente, se desempeña como Director de Postgrado y Educación Continua y docente del Departamento de Auditoría y Sistemas de Información de la Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas de la Universidad Católica de la Santísima Concepción.

LA CLASE DIRECTIVA

Del sistema de control administrativo al sistema de control de gestión estratégico (Segunda Parte)

L

as empresas se encuentran en medio de una transformación revolucionaria.

La competencia de la era industrial se está transformando en la competencia de la era de la información. Durante la era industrial, desde 1850 hasta cerca de 1975, las empresas han tenido éxito gracias a lo bien que podían captar los beneficios de las economías de escala.

Durante esta era se desarrollaron indicadores de carácter financiero, para facilitar y vigilar las asignaciones del capital físico y financiero. Sin embargo, la aparición de la era de la información en las últimas décadas del siglo XX, provocó que muchos de los paradigmas de gestión estratégica y operativa quedarán obsoletos.

Este nuevo entorno exige, tanto para las organizaciones fabricantes como para los servicios, tener nuevas capacidades para alcanzar el éxito competitivo.

La habilidad de una empresa para movilizar y explotar sus activos intangibles o invisibles se ha convertido en algo mucho más decisivo que invertir y gestionar sus activos tangibles o físicos. La gestión de los activos intangibles les permite: a) Desarrollar relaciones de lealtad con sus clientes existentes, y permiten ofrecer servicios a clientes o segmentos nuevos. b) Introducir productos y servicios innovadores, deseados por los segmentos de clientes seleccionados como mercado meta. c) Proporcionar productos y/o servicios de alta calidad, a un costo bajo y/o razonables en breves períodos de tiempo. d) Motivar y gestionar al recurso humano, para mejorar los procesos que ejecutan, referente a calidad, tiempo de respuesta y ejecución. e) Aplicar la tecnología, bases de datos y sistemas de información.

En este escenario, el nuevo entorno operativo de las organizaciones en la era de la información, presenta las siguientes características: - Funciones cruzadas: en la era de la industrialización se privilegió el de-

sarrollo de las capacidades funcionales. Esta especialización generó ineficiencias, producto de la falta de cooperación y lentitud entre los departamentos. Hoy se exige que los procesos sean integrados y por ende cruzan las funciones tradicionales, esto obliga a combinar la velocidad, eficiencia y calidad de los procesos.

- Vínculos con los clientes y proveedores: en la era industrial las empresas trabajaban con sus clientes y proveedores de forma relacional a sus demandas de insumos, productos y/o servicios. Hoy en día las organizaciones integran sus procesos de forma tal de participar de los procesos del otro participante de la cadena de valores.

- Segmentación de los clientes: En la era industrial se privilegiaron los procesos productivos en escala y de carácter estandarizados.

Hoy las organizaciones deben aprender a ofrecer productos y/o

servicios hechos a la medida, de forma de satisfacer las demandas de sus diferentes segmentos de clientes.

- Escala global: A contar de la década de los años 80, las empresas compiten con todas las empresas del mundo que sean capaces de proporcionar productos y/o servicios de calidad y diseñados al mercado en el cual éstas compiten, sin importar su ubicación geográfica.

- Innovación: Dado que los ciclos de vida de los productos y/o servicios

cada vez son más cortos, las empresas de hoy deben ser maestras en adelantarse a las necesidades futuras de sus clientes, inventando o rediseñando productos y/o servicios nuevos, utilizando el nivel tecnológico existente.

- Empleados de nivel: En la era industrial se crearon claras distinciones entre dos grupos de empleados. El primero, la elite intelectual, quienes utilizaban sus capacidades para diseñar productos y procesos, seleccionar y gestionar a los

Crecer, creer, educar conceptos que definen nuestra propuesta de valor en Educación Superior.

La Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas de la Universidad Católica de la Santísima Concepción te invita a ser parte de nuestros MAGÍSTER EN NEGOCIOS (MBA) Y MAGÍSTER EN GESTIÓN TRIBUTARIA Y FINANCIERA. MATRÍCULAS ABIERTAS 2015 Visita nuestra página web www.facea.ucsc.cl o llámanos al 2345512 -2345890 – 2345658

clientes, y supervisar las operaciones diarias, y un segundo grupo, que estaba compuesto por quienes elaboraban los productos y prestaban los servicios, privilegiando el uso físico y no intelectual de estos últimos.

Hoy el nivel tecnológico ha impulsado dos efectos en el capital humano, el primero, es que la automatización de los procesos requiere de un menor nivel de personal, en algunos casos, sólo para que controlen los procesos y por ende ha obligado a conocer de forma puntual e integral los procesos, en donde se ha privilegiado una participación más analítica, que permita mejorar la calidad de los procesos, productos y/o servicios, como también en la reducción de costos y tiempos de ciclos.

La próxima clase desarrollaremos en extenso el modelo tradicional de control de gestión y el cuadro de mando integral.

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Diario Concepción Sábado 25 de julio de 2015

Cultura&Espectáculos JUAN GALLEGOS MARDONES Doctor © en Ciencias de la Ingeniería, Pontificia Universidad Católica de Chile. MBA Escuela de Postgrado Economía y Negocios, Universidad de Chile. Magíster en Gestión, mención Contabilidad y Finanzas, Pontificia Universidad Católica de Valparaíso y Contador Auditor, Universidad de Concepción. Actualmente, se desempeña como Director de Postgrado y Educación Continua y docente del Departamento de Auditoría y Sistemas de Información de la Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas de la Universidad Católica de la Santísima Concepción.

LA CLASE DIRECTIVA

Del sistema de control administrativo al sistema se control de gestión estratégico (Primera Parte)

U

n sistema de control administrativo necesita adaptarse a las metas de la organización. Para esto, el sistema de control debe considerar un equilibrio entre el corto y largo plazo en la búsqueda de alcanzar las metas globales de la organización.

Para esto, la estructura de la organización debe adaptarse a la estrategia de la misma, es decir, cada centro de responsabilidad de esta debe reflejar en conjunto de actividades claves de la estrategia de la unidad de negocios.

Para esto entenderemos, que un centro de responsabilidad, es un conjunto de actividades asignado a un administrador o grupo de administradores y estos a su vez, son responsables de un grupo de objetivos y actividades. Esto permite delegar parte del proceso de toma de decisiones de la unidad a cargo.

Es así, que un mecanismo tradicional utilizado para controlar y evaluar la gestión de estas unidades es a través de la información que provee la contabilidad de gestión por responsabilidad, identificando medidas de desempeño y metas a alcanzar por cada centro de responsabilidad. Comúnmente estos centros de responsabilidad se clasifican de acuerdo a su responsabilidad financiera como centros de costos, centro de utilidades (beneficios) o centros de inversión.

- Centros de costos, es un centro de responsabilidad en el que un administrador solamente es responsable de los costos. Sus responsabilidades financieras son sólo controlar e informar costos.

- Centro de utilidad, tiene la responsabilidad de controlar los ingresos, así como los costos (gastos), es decir, la rentabilidad. A pesar del nombre, este concepto se puede utilizar en organizaciones sin fines de lucro.

- Centro de inversión, va un paso más allá del centro de utilidades.

Su éxito se mide no solamente por su utilidad, sino también al relacionar esa utilidad con el capital invertido.

Fortaleza financiera - Rentabilidad por producto - UAII

$

Satisfacción del cliente - Tiempo de ciclo - Calidad (defectos)

$

- Costos de actividades

Aprendizaje de la organización Desarrollo de medidas de desempeño Debido a que la mayoría de los centros de responsabilidad tienen múltiples objetivos, sólo algunos de éstos se expresan en términos financieros, como presupuestos de operación, metas de utilidad o rendimiento requerido de la inversión, dependiendo de la clasificación financiera del centro.

Un sistema bien diseñado de control administrativo funciona tanto, para objetivos financieros, como, para no financieros, a fin de desarrollar e informar medidas de desempeño. Las buenas medidas de desempeños deberán: - Estar relacionadas con las metas de la organización.

- Equilibrar las consideraciones de largo y corto plazo.

- Reflejar la administración de acciones y actividades claves.

- Verse afectadas por acciones de

administradores y empleados.

- Comprenderse fácilmente por los empleados.

- Utilizarse en la evaluación y recompensa de administradores y empleados.

- Ser razonablemente objetivas y fáciles de medir.

- Utilizarse de manera congruente y regular.

Debemos tener en cuenta, que las medidas financieras suelen ser indicadores rezagados que llegan

- Participación de mercado - Calificaciones de encuestas y quejas

Mejoramiento del proceso de negocios - Tiempo de capacitación - Rotación - Calificación de satisfacción del personal

demasiado tarde para ayudar a prevenir problemas y asegurar la salud de la organización. Lo que se necesita son indicadores que permitan anticiparse a los desafíos del mercado.

Como resultado, muchas compañías destinan esfuerzos en determinar las actividades que permiten incrementar el valor de la organización en el largo plazo más que explicar los resultados pasados.

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Del management corporativo de la gestión de resultados.

Existen varios enfoques que buscan vincular estrategia de la organización con las acciones de toda la organización. Por ejemplo, un informe de desempeño integral, es una medida de desempeño y sistema de información que permite lograr un equilibrio entre las medidas financieras y de operación, vinculando el desempeño con las recompensas y otorga un reconocimiento explícito a la diversidad de metas de la organización.

La próxima clase desarrollaremos en extenso esta tendencia de gestión que permite equilibrar los sistemas de gestión entre el corto y largo plazo, y así, asegurar la sustentabilidad de la organización en el largo plazo y de esta manera, crear valor a sus grupos de interés.

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