La forza trainante del pricing

STRATEGIE

PRICING MANAGEMENT. Il modello Price-to-Change per le aziende B2B

La forza trainante del pricing Per realizzare un change management davvero efficace, usare la leva strategica del prezzo con un programma di trasformazione strutturato è una scelta vincente di Francesco Fiorese e Nicola Scirocco

N

ei mercati B2B, fattori come l’accorciamento del ciclo di vita dei prodotti, la spinta verso il consolidamento del parco fornitori e la facilità di accesso alle informazioni su prodotti e aziende concorrenti spostano il potere negoziale verso i clienti, sempre più informati ed esigenti, e rendono urgente lo sviluppo di meccanismi alternativi di protezione dei margini. Secondo il Global Pricing Study 2014 di Simon-Kucher & Partners, oltre 8 aziende su 10 segnalano un aumento della competizione sui prezzi ed è inoltre diffusa la difficoltà ad applicare sul mercato eventuali aumenti. La gestione delle leve tradizionali del profitto (innovazione, ottimizzazione dei costi, espansione dei mercati ecc.) ha infatti ottenuto negli ultimi decenni una forte attenzione e, oggi, nei mercati complessi il livello di maturità è tale da limitare lo spazio di manovra per ulteriori miglioramenti disruptive. Anche il lancio di nuovi prodotti, riconosciuto come migliore soluzione alla pressione del mercato, nel 72% dei casi non raggiunge gli obiettivi di profitto, in quanto alle condizioni di business più difficili non si risponde con un’adeguata evoluzione dei processi di gestione del valore1.

Fig. 1

Di conseguenza, è necessario riportare il focus sulla top line, e perseguire la massimizzazione non solo del valore, ma anche dell’estrazione di esso attraverso la leva più efficace che le aziende hanno a disposizione: il Pricing Ceteris paribus nella considerazione della formula del profitto, il prezzo ha un moltiplicatore di miglioramento di oltre due volte rispetto ai volumi e di oltre tre volte rispetto ai costi fissi. L’effetto di tale leva sugli utili può quindi tradursi in diversi punti percentuali di aumento e diventa sostenibile nel medio-lungo termine per le aziende capaci di fare Pricing con un supporto tecnologico, organizzativo e strategico che ne favorisca la pervasività.

L’evoluzione della gestione del prezzo non è quindi una soluzione tattica, ma una vera e propria scelta strategica da realizzare con un programma di trasformazione strutturato su aree e con fasi ben determinate.

Trigger del cambiamento In letteratura sono presenti numerose teorie e modelli applicativi di Change Management in cui lo sviluppo del processo di Pricing potrebbe essere inserito come conseguenza del cambiamento; gli autori invece credono che

Nicola Scirocco è pricing manager del Gruppo Prysmian

Francesco Fiorese è director di SimonKucher & Partners

Modello Price-to-Change Passi del cambiamento

Area di impatto

Focus sulla top line

1. I fondamentali

2. L’evoluzione Armonizzare e impostare i prezzi

3. L’espansione

Strategia & Setting

Armonizzare le strategie diprodotto

Processi & Organizzazione

Applicare i prezzi sul mercato

Disegnare processo e organizzazione Lanciare un progetto pilota

Estendere a tutte le BU/geografie

Training & Skills development

Creare consapevolezza

Formare i Campioni*

Formare l’intera organizzazione

Misure delle performance

Progettare KPI specifici

Costruire reportistica ad hoc

Integrare con incentivi/MBO

Dati & Infratuttura IT

Eliminare le incosistenze nei dati

Automatizzare il sistema di Pricing

Garantire la trasparenza dei dati

Cultura del cambiamento operativo *Campioni= risorse interne che formeranno il resto dell’organizzazione

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il Pricing possa e debba essere la spinta stessa della trasformazione (c.d. trigger), in quanto collegamento diretto con il mercato.

Un modello strutturalmente diverso e adottato da alcune aziende leader di settore (c.d.

Best-in-class) vede nell’approccio strategico al mercato e, in particolare, alla leva operativa del prezzo nella sua accezione più ampia, la spinta principe al Change Management.

Si propone quindi un framework operativo (modello Price-to-Change) che, a partire dall’esigenza di ottimizzazione del Pricing, estende il cambiamento a tutta la struttura di value delivery dell’azienda (dipartimenti Marketing, Vendite e attività di gestione del valore di responsabilità del Prodotto o di altri dipartimenti).

Le aree chiave del cambiamento Il programma di trasformazione del Pricing è articolato su due dimensioni principali (v. fig. 1): il livello di complessità, da cui scaturisce la sequenzialità delle tre fasi, e le aree di impatto.

Tali aree di impatto sono Strategia & Setting, Processi & Organizzazione, Training & Skills development, che costituiscono la chiave del cambiamento, mentre le aree relative a Misura delle Performance e Dati & Infrastruttura It sono fattori abilitanti (c.d. enablers) per il consolidamento del successo nel medio-lungo termine.

L’evoluzione della gestione del prezzo non è quindi una soluzione tattica, ma una vera e propria scelta strategica da realizzare con un programma di trasformazione strutturato che abbia impatto nel perimetro delle funzioni Marketing, Vendite, Prodotto e Finance sulle seguenti macro-aree fondamentali, nel dettaglio: 1. Strategia e impostazione dei prezzi. La definizione del valore per il cliente, da quantificare in termini di willingness-topay, deve essere un elemento guida nella segmentazione della domanda. Nei diversi segmenti, l’allineamento dei prezzi alla value proposition deve poter innescare revisioni delle strategie di prodotto, ovvero evidenziare quali prodotti possono sostenere maggiormente il margine e quali vanno ripensati. Infine, deve essere chiaro l’equilibrio ottimale tra volumi e margini secondo la strategia aziendale.

2. Processi e Organizzazione. La gestione del valore per il cliente richiede azioni, in-

formazioni, e competenze sia da parte delle Vendite che del Marketing (strategico), dunque sono fondamentali l’allineamento e la collaborazione tra le due funzioni. A livello organizzativo, maggiore è il livello gerarchico del responsabile del Pricing e maggiori sono i risultati attesi, mentre il bilanciamento dei poteri può essere più o meno centralizzato a seconda dello specifico contesto di business.

3. Risorse umane. I ruoli maggiormente influenzati da un programma di trasformazione del Pricing sono quelli commerciali, che devono quindi comprenderne gli obiettivi ed essere supportati da opportuni strumenti per difendere o negoziare i prezzi con i clienti in maniera efficace e consistente. A tal fine, è richiesto generalmente un maggiore livello di competenze e soft skill, che rende necessaria la pianificazione di sessioni di formazione durante le fasi di cambiamento. Il sistema di misurazione dei risultati individuali e di assegnazione degli incentivi va ridisegnato e allineato alla logica del Pricing e degli obiettivi aziendali.

4. Informazioni. Un aspetto critico è la necessità assoluta che informazioni chiare, puntuali, affidabili e significative supportino sia la fissazione dei prezzi di riferimento, sia la loro eventuale variazione in fase di vendita, al fine di ridurre il rischio di distorsioni dovute a percezioni sbagliate dei venditori o dei responsabili del prezzo.

L’effetto sulla cultura aziendale Su un diverso livello, il programma al tempo stesso è subordinato e trasforma la cultura aziendale (c.d. mindset) in quanto diffonde, attraverso il nuovo approccio alla gestione ed estrazione del valore, una vera e propria cultura del cambiamento operativo.

Di seguito, una breve presentazione dei concetti focali del programma. Il livello di complessità aumenta in maniera significativa di fase in fase, in quanto il perimetro del programma è progressivamente esteso ai livelli più operativi e a tutte le unità commerciali.

Passo 1. I Fondamentali. La base del modello prevede da un lato l’allineamento strategico della proposta commerciale agli obiettivi aziendali, dall’altro il lavoro su aspetti soft, quali la creazione di consapevolezza nelle persone chiave del cambiamento, e su aspetti hard quali la progettazione di processi e orgaL’IMPRESA N°7-8/2016

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e una soluzione all’erosione dei margini: programmi di questo tipo portano mediamente ad aumenti di marginalità (o di Ros) fra l’1% e il 5% post completamento del roll-out organizzativo.

THE COMPANY (i.e. how the initiatives contributed to improvement af internal processes&procedures, info flows, hierarchical and team relationships)

VERTICAL CHANGE

Il caso Prysmian Group THE INDIVIDUAL HORIZONTAL CHANGE

(i.e. how the initiatives contributed to improvement of personal managerial approach to the business and to customer relationship… namely how the initiatives has contributed to skills)

THE CUSTOMERS (i.e. how the initiatives contribuited to improvement af external processes/ service level, info flows and relationships)

nizzazione deputati alla gestione del prezzo e del valore. A livello organizzativo, è critico il coinvolgimento del top management nel Pricing: quando questo accade, le aziende hanno margini superiori del 25%1.

Passo 2. L’Evoluzione. Le evidenze ricavate dall’analisi di informazioni puntuali, affidabili e significative (cfr. Passo 1, Dati e Infrastruttura It) sono utilizzate per impostare il Pricing e lanciare velocemente un progetto pilota (su una selezione di prodotti, mercati o segmenti) che renda visibili i risultati del nuovo approccio. Parallelamente, sono selezionati i “Campioni”, ovvero le persone che mostrano un maggiore coinvolgimento nel cambiamento e possiedono leadership e capacità comunicativa: la loro formazione è fondamentale per il passo successivo e, quindi, per il successo della trasformazione.

Passo 3. L’Espansione. Per estendere con efficacia l’applicazione del nuovo Pricing sul resto dei mercati/segmenti, tutte le risorse con un ruolo attivo ed esecutivo vanno formate, supportate e motivate: i Campioni sono coinvolti nella formazione capillare dell’organizzazione, gli strumenti IT forniscono il supporto alla definizione e applicazione consistente dei prezzi e infine il sistema di incentivazione allinea agli obiettivi di profitto.

Se capaci di realizzare un programma di trasformazione strutturato, le aziende attive nel comparto B2B hanno nella gestione strategica del Pricing un trigger del cambiamento 72

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Si è già detto come una gestione strutturata delle logiche di gestione del prezzo possano attivare un efficace programma di trasformazione all’interno dell’organizzazione. Proviamo ora a dettagliare la natura dei cambiamenti operativi generati, attraverso l’analisi di un caso concreto di price management, quello di Prysmian Group, leader mondiale nel settore dei cavi e sistemi per energia e telecomunicazioni. A una prima analisi, si possono identificare una dimensione verticale e una orizzontale del cambiamento: la prima afferisce alla struttura di value delivery, mentre la seconda considera l’individuo, riconosciuto come fattore primario per la creazione di valore (value creation). Un ulteriore dettaglio di tali dimensioni conduce verso le tre direttrici fondamentali del cambiamento considerate: i Clienti, l’Azienda, l’Individuo.

1. I Clienti: questa dimensione registra i miglioramenti indotti dal pricing management sui processi esterni e, in particolare, sul livello di servizio reso, sulla simmetria informativa realizzata e sull’efficacia della relazione commerciale. A ogni organizzazione orientata al Cliente è, in ultima istanza, richiesto di realizzare questa dimensione in maniera strutturale – quindi realizzando continuamente il change management – così da garantire credibilità e sostenibilità della proposta di valore.

2. L’Azienda: in questa direttrice si esplicita come il pricing management possa contribuire al miglioramento dei processi e delle procedure interne oltreché dei flussi informativi e delle relazioni gerarchiche e all’interno dei gruppi di lavoro.

3. L’Individuo: il cambiamento permanente coinvolge necessariamente la dimensione del singolo. Questi è in grado di contribuire efficacemente alla generazione di valore aziendale ogniqualvolta è destinatario di iniziative in grado di migliorare le sue capacità manageriali e di leadership attraverso una più chiara comprensione del business (empowerment), oltre a una più “snella” capacità di esecuzione.

STRATEGIE

Le reazioni rispetto agli interventi

Le condizioni per un’azione efficace

Le tre direttrici sopra menzionate sono state oggetto di quantificazione attraverso interviste e questionari ai soggetti coinvolti, per verificare se un approccio di price management sia in grado di realizzare un cambiamento sia verticale che orizzontale. E tale valutazione è condotta in maniera puntuale rispetto alle concrete iniziative realizzate: una misurazione quindi contestualizzata agli ambiti di esecuzione, che nel caso di Prysmian hanno riguardato i seguenti interventi: a) aggiustamento dei prezzi di listino dei singoli prodotti al fine di realizzare posizionamenti di prezzo coerenti sul mercato; b) sviluppo di condizioni commerciali in grado di realizzare accordi di mutuo beneficio Azienda-Clienti; c) segmentazione della base clientelare su criteri di profili di acquisto simili (peer pricing) in grado di guidare l’Organizzazione verso logiche di valorizzazione consapevole del proprio portafoglio Clienti; d)realizzazione di sistemi di incentivazione della forza vendita in grado di valorizzare le performance individuali; e) organizzazione di situazioni di confronto e di apprendimento al fine di contribuire alla diffusione di pratiche virtuose all’interno dell’Organizzazione.

Tale analisi di impatto del pricing management in termini di cambiamento è stata condotta anche distinguendo i diversi “ruoli”, sia i ruoli di guida (direttore commerciale, responsabile pricing, responsabile marketing ecc.) sia i ruoli esecutivi (area manager, venditore, agente ecc.). E questo consente un’ulteriore comprensione della “portata” e del “coinvolgimento” che pratiche di pricing management determinano in termini di cambiamento, chiaramente con riferimento a tutte le sue dimensioni.

La lettura dei risultati può raggiungere livelli di sofisticazione elevati. Un’analisi generale della “portata” del cambiamento fa immediatamente emergere come le parti più sollecitate siano l’Organizzazione e l’Individuo, a pari merito.

Mentre l’effetto di cambiamento verso l’esterno (i Clienti) sia più difficile da realizzare. E questa evidenza porta immediatamente con sé una doppia considerazione: iniziative di change management, ivi comprese quelle nell’ambito del pricing management, hanno necessità di essere reiterate e supportate nel tempo. E, comunque, gli effetti non sono immediatamente evidenziabili. Interessante poi notare come sia importante realizzare sinergie attraverso una “pipe-line” di iniziative in grado di mitigare i differenziali di impatto orizzontale-verticale verso un progressivo avvicinamento delle due dimensioni, nel tempo. A livello di confronto dei diversi “ruoli” coinvolti, emerge un sostanziale allineamento di vedute. Alcune piccole divergenze si evidenziano quando si considera la dimensione dell’Individuo: chi definisce l’approccio commerciale (ad esempio, direttore commerciale, pricing manager ecc.) ritiene che iniziative di pricing management possano avere un impatto ancora più importante per chi esegue (4,7 vs. 4,4). I risultati emersi consentono di corroborare la tesi iniziale che, non solo iniziative di pricing management consentono di attivare processi virtuosi di cambiamento ma soprattutto che tale cambiamento, se adeguatamente sostenuto, può determinare modifiche strutturali ai processi aziendali e agli atteggiamenti degli individui. E tale situazione, in ultima analisi, consente di “condividere” il cambiamento anche con i propri Clienti, con un indubbio risvolto positivo in termini di relazione commerciale, comunicazione e allineamento di obiettivi.

Key initiatives on pricing

1- Simon-Kucher: Global Pricing Study 2014

Upward vertical change (THE COMPANY)

Downward vertical change (THE CUSTOMERS)

Horizontal change (THE INDIVIDUAL)

#1. negative impact #2. negligible impact #3. weak influence #4. fair influence #5. traceable positive impact

TOTAL

Adjusted price list to guarantee consistent price communication to the market

4,5

3,5

4,0

4,0

News T&Cs framework including conditional alements to achive specific objectives

3,8

3,0

3,8

3,6

Comparable transactions clusters integrated in the current quotation tool

4,7

2,5

4,5

3,9

Plan to progressicely introduced individual incentive component

4,5

2,3

5,0

3,9

Sales force workshop and training

4,5

3,5

4,7

4,2

4,4

3,0

4,4

TOTAL

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