Ronald Dekker

Ronald Dekker, arbeidseconoom bij TNO

Een goede werkgever heeft nooit krapte

Het klinkt een beetje als de jaren ’50, een situatie waarin een voetbalsupporter op leeftijd bij het stadion vraag of hij bij ‘de juiste match’ is. Tegenwoordig heeft in Nederland niemand het meer over een ‘match’ in deze context, behalve wellicht wat anglofiele en archaïsch aangelegde voetballiefhebbers. Mensen die zich met de arbeidsmarkt bezighouden, gebruiken de term ‘de juiste match’ vaker dan ooit. Het gaat dan over dat een werkende precies op de goeie plek zit. Een plek waar zijn of haar competenties volledig tot hun recht komen en ook worden doorontwikkeld. En we maken ons zorgen over ‘de juiste match’. Mensen met hart voor de zorg en de juiste kwalificaties verlaten de zorg omdat de inhoud van het werk niet meer ‘matcht’ met dat grote hart en die kwalificaties. Werkenden in de zorg zijn bijvoorbeeld een derde van hun tijd kwijt aan administratieve taken. Soortgelijke ‘mismatches’ gelden ook voor werkenden in het onderwijs en ook daar is nauwelijks op te werven tegen de grote uitstroom. Bij de juiste match komt de liefde van twee kanten. Het gaat niet aan om allerlei eisen te stellen aan werkenden en dan niet bereid zijn het werk ‘leuk’ te maken (of houden) voor die werkenden. Kortom, werkgevers spelen een grotere rol bij ‘de juiste match’ dan ze zelf misschien denken. Ook overheidswerkgevers hebben dus een zware verantwoordelijkheid om het werk voor mensen met hart voor de publieke zaak zo te organiseren dat die mensen dat hart voor de publieke zaak ook daadwerkelijk in dat werk kwijtkunnen. Dat betekent bijvoorbeeld dat kreten als ‘een nieuwe bestuurscultuur’ en ‘de menselijke maat’ op een herkenbare manier in het werk moeten terugkomen. Bij de rijksoverheid, bij provincies, bij waterschappen, bij gemeenten. Overheidswerkgevers hebben in de regel een goede naam op basis van de relatief goede arbeidsvoorwaarden. Maar er is nog een wereld te winnen op de inhoud van het werk: hoeverre matcht dat met de wensen van de nieuwe én huidige medewerkers? En nee, dat geldt niet alleen voor de nieuwe generatie X. Hart voor de publieke zaak is onder dit geboortecohort net zo veel (of zo weinig) aanwezig als bij andere geboortecohorten, evenals de wens om dit ‘hart’ kwijt te kunnen in het werk dat gedaan moet worden. Overheidswerkgeverschap mag, nee moet, zich bewust zijn van de verschillen tussen mensen. Maar die verschillen hangen niet samen met in welke periode die mensen zijn geboren. En bij werkenden die de publieke zaak willen dienen, kun je je beter richten op de overeenkomsten dan op de verschillen. Mensen willen iets doen dat nut heeft, dat belangrijker is dan de volgende kwartaalcijfers. Goed werkgeverschap geeft deze mensen ruimte die nuttige en belangrijke dingen te doen. En goede werkgevers hebben nooit krapte aan personeel.

Jongeren willen impact hebben

Het eiland Goeree-Overflakkee heeft grote ambities. Op het gebied van recreëren, wonen en zeker ook werken. Het is dan ook druk bezig met gebiedsmarketing om mensen te laten ontdekken wat het te bieden heeft.

De gelijknamige gemeente Goeree-Overflakkee, die het hele Zuid-Hollandse eiland omvat, sluit graag bij aan bij de ambities op het eiland. Net als de Stichting EilandMarketing wil ook zij aantrekkelijk worden gevonden, namelijk als organisatie waar jonge mensen welkom zijn en ook graag willen blijven als zij eenmaal binnen zijn. Net als bij veel andere gemeenten zag Goeree-Overflakkee het ambtelijk apparaat grijzer worden. Bijna één op de drie gaat binnen tien jaar met pensioen. Bij deze groep zit veel kennis die de gemeente graag wil behouden. Daarbij zijn op dit moment slechts 53 medewerkers jonger dan 35, een schamele twaalf procent. Daarom startte de gemeente het project Jongerennetwerk. Een jongerennetwerk bestond al, maar dat ging niet veel verder dan het organiseren van activiteiten en informele bijeenkomsten. ‘We wilden meer’, zegt projectleider Wouter Bakelaar. ‘We wilden echt een bijdrage leveren aan het zijn van een toekomstbestendige organisatie en daarvoor de kracht van jonge ambtenaren optimaal benutten.’ Directie Dus ging het bestuur van het jongerennetwerk in gesprek met de directie. Het project kreeg de zegen van de gemeentesecretaris en daarmee lag de weg open naar een subsidieaanvraag bij A&O fonds Gemeenten, die ook werd toegekend. Bakelaar: ‘Daar zijn we best trots op, want er was veel vraag naar een bijdrage uit die subsidiepot.’ Door corona konden de afgelopen jaren veel activiteiten van het jongerennetwerk niet doorgaan. Toen de wereld van het slot ging, lag de weg open voor een frisse start. ‘We zijn met elkaar in gesprek gegaan over welke bijdrage we konden leveren aan onze organisatie als Jongerennetwerk. Uiteraard hebben we ook van de gelegenheid gebruiktgemaakt om dit te combineren met leuke en gezellige bijeenkomsten.’

Trainees Een nieuwe gedachte was dat niet binnen de gemeente. Corine Damen, adviseur Talentontwikkeling en Mobiliteit, benadrukt het belang van het werken met trainees. ‘Daar zijn we in 2018 al mee begonnen. Toen al vond de directie het belangrijk om jongeren te binden en te boeien, vooral dat eerste. Een van de eerste opdrachten van die trainees was om de mogelijkheden van een jongerennetwerk binnen de gemeente te onderzoeken.’ Omdat, licht ze toe, ook de directie het belangrijk vond om de jongeren een stevige positie binnen de organisatie te geven. Een positie die verder ging dan het organiseren van losstaande activiteiten maar vooral een duidelijke meerwaarde voor de organisatie moest hebben.

‘In 2018 vond de directie het al belangrijk om jongeren te binden en te boeien’

Arbeidsrecht voor de overheid verklaard. 2022

Editie Gemeente en editie Rijk.

• Actueel • Praktisch • Inclusief recente Cao’s

Still uit film ‘Gemeente GoereeOverflakkee zoekt trainees

Enquête De basis voor het project Jongerennetwerk was een onderzoek onder de jongeren bij de gemeente. Meer dan de helft van hen vulde de enquête in. Uit de antwoorden bleek een grote tevredenheid over het werken bij de gemeente. In vergelijking met landelijke cijfers kwam dat in Goeree-Overflakkee vooral door de flexibiliteit, zelfstandigheid en de inhoud van het werk. Minpuntjes waren er natuurlijk ook: een aantal nam afscheid van de gemeente vanwege vooral de bureaucratie, waardoor het lang duurde voor ze iets voor elkaar kregen. Daarnaast ervaarde een aantal jongeren een gebrek aan begeleiding of voelde zich onvoldoende gewaardeerd. Het onderzoek leverde drie concrete adviezen aan de directie op: geef vorm aan het onboarden (jongeren willen begeleid en goed ingewerkt worden en een vast aanspreekpunt hebben), zorg ervoor dat je voor jongeren een aantrekkelijke werkgever bent en ga aan de slag met generatieleren (samenwerking tussen jong en oud, onder meer om te voorkomen dat straks met de pensionado’s kostbare kennis verloren gaat).

Vliegwiel Het onderzoek bleek uiteindelijk een vliegwiel voor de organisatie, zegt Bakelaar: ‘We zijn ermee aan de slag gegaan, met employer branding als meest uitgesproken voorbeeld. Bij HRM is daar zelfs iemand voor aangetrokken. De gemeente denkt nu echt na over wat voor werkgever ze wil zijn.’

Dynamisch imago Nog altijd hebben gemeenten niet echt een dynamisch imago bij veel jongeren, weet Damen. ‘Trainees stellen vaak het beeld bij dat ze in eerste instantie van een gemeente als werkgever hadden. Dan blijkt de inhoud van het werk ineens heel breed te zijn, en kunnen ze op veel terreinen aan de slag. Kijk, als je dat kunt overbrengen op jongeren, dan hoop je dat ze dat ook doorvertellen in hun netwerken. En als ze daar ook nog bij vermelden dat er bij de gemeente actief wordt ingezet op een goede samenwerking tussen alle generaties door middel van een Jongerennetwerk, laat dat zien wat wij als organisatie belangrijk vinden.’ Jongeren willen graag impact maken en zoeken een organisatie waarin ze daarvoor de ruimte krijgen, zegt Bakelaar. ‘Ze willen authentiek zijn en vinden het belangrijk om de vrijheid te krijgen om ook zelf taken op te pakken. Wij stimuleren het gesprek tussen oud en jong, zodat ze van elkaar leren.’ Damen: ‘Jongeren zeggen bijvoorbeeld: waarom zou je een advies schrijven als je de boodschap met een infographic ook kunt overbrengen? Dat vraagt dan om een open houding bij iedere generatie, ze hoeven het niet met elkaar eens te zijn maar als er over en weer begrip is, krijg je ook een betere samenwerking.’

College Tour Met de afronding van het project en de omarming van de aanbevelingen door de directie, is Goeree-Overflakkee nog niet klaar. Bakelaar: ‘Het is belangrijk dat het Jongerennetwerk zich weet te positioneren, zodat deze groep als een klankbord kan fungeren voor thema’s die voor de organisatie ook belangrijk zijn, zoals het generatieleren.’ Een eerste initiatief staat al in de steigers: een variant op het tv-programma College Tour waarin de jongeren op een informele manier in gesprek gaan met de directie. •

‘Dan blijkt de inhoud van het werk ineens heel breed te zijn’

DIVERSITEIT De vanzelfsprekendheid doorbreken

Het belang van een diverse inclusieve organisatie wordt inmiddels breed erkend. De praktijk is echter weerbarstig. De gemiddelde werkvloer, ook die van gemeenten, lijkt nog lang geen afspiegeling van ons diverse arbeidskapitaal. ‘Verandering is lastig.’

‘Op mijn 26ste heb ik Nederlands geleerd, nadat ik hiernaartoe was gevlucht vanuit Iran’, zegt Halleh Ghorashi. Ze is hoogleraar Diversiteit aan de Amsterdamse Vrije Universiteit en tevens SER-kroonlid. ‘Nog altijd spreek ik de taal niet perfect. De eerste keer dat ik in 2000 college moest geven aan 150 studenten was ik doodsbang. En natuurlijk maakte ik fouten, maar gelukkig kon ik er samen met mijn studenten om lachen. Dat zette mij aan tot het vertellen van verhalen, waardoor het onderwijs weer boeiender werd. Van mijn baas kreeg ik destijds die kans, ik werd gestimuleerd om mij te ontwikkelen en zelfvertrouwen op te bouwen.’ Ondanks haar eigen positieve ervaring toont Ghorashi zich niet onverdeeld optimistisch over diversiteit en inclusiviteit in de praktijk. Maar ze ziet ook lichtpunten. De wil is er volgens haar zeker, maar die is afgelopen twintig jaar veelal blijven steken in goede bedoelingen. ‘De benadering tot nu komt voort uit een gevoel van filantropie, iets voor anderen doen’, zegt zij. ‘Het gaat om een gunfactor en is vaak een tijdelijk iets en bovendien sterk afhankelijk van bepaalde personen op bepaalde posities. De structuur van organisaties blijft onveranderd.’

Spagaat In tijden van crisis is het diversiteitsbeleid bijvoorbeeld een van de eerste

De vanzelfsprekendheid doorbreken

dingen die weer van tafel gaat. Dat heeft volgens Ghorashi te maken met het feit dat diversiteit nooit wordt gekoppeld aan de dominante normbeelden binnen een organisatie. ‘Het is niet duurzaam en gaat altijd over de ander. Medewerkers die afwijken van de in de organisatie heersende norm op het vlak van arbeidsvermogen, culturele diversiteit, gender, leeftijd of lhbti+ wordt gevraagd zich aan te passen aan die norm, maar worden tegelijkertijd constant als de ander behandeld. Ze zullen er daarom nooit volledig aan kunnen voldoen. ‘Een oplossing zou zijn de verschillen te omarmen en mee te nemen in de vaststelling van nieuwe brede normen, ofwel vanuit diversiteit tot meerstemmigheid komen.’ Ghorashi ziet de opkomst van Black Lives Matter (BLM) als een katalysator. ‘BLM heeft voor een transformatie in de discussie gezorgd. Er is besef gekomen dat er in Nederland ook sprake is van institutioneel racisme. Daar wordt nu voor het eerst openlijk over gesproken, dat vind ik heel positief.’ Het kabinet heeft op verzoek van de Tweede Kamer in juli 2022 een Staatscommissie tegen Discriminatie en Racisme ingesteld. Ghorashi is een van de leden.

Diepgewortelde structuur ‘Uitsluiting wordt niet meer gezien als iets incidenteels, het maakt onderdeel uit van een diepgewortelde structuur’, vindt ze. ‘We hebben helaas steeds meer expliciete vormen van discriminatie in Nederland, maar het fundament van het probleem van uitsluiting heeft te maken met de macht van vanzelfsprekendheid. Dit heeft met de Nederlandse instelling te maken dat het probleem nauwelijks bij onszelf wordt gezocht maar altijd bij de ander. Dat zouden we helemaal om moeten draaien.’ Er is volgens haar in organisaties nog te weinig ruimte voor een kritisch tegengeluid, iets dat cruciaal is in het proces van diversiteit. Maar dat geldt ook voor ervaringen, verhalen, levensvisies. ‘Laat niet alleen mensen toe in je organisatie maar ook hun perspectieven. Hun verhalen kun je meenemen om een bedrijfsstructuur inclusiever te maken. In plaats daarvan gaan organisaties op de regels en de dominante

norm zitten en blijven ze steken in goede bedoelingen, met als gevolg dat blinde vlekken blijven bestaan. Ik zeg vaak: “tussen de regels is een wereld te winnen”.’

Beter luisteren en kijken Diversiteit is volgens de hoogleraar nog te veel gekoppeld aan tekortkomingen. ‘Zolang je bijvoorbeeld de taal niet perfect beheerst, voldoe je niet en moet je je blijven aanpassen is het idee. Sommigen, zoals ik, zullen de taal nooit perfect spreken. Maar je kunt zelfs hoogleraar worden als mensen je kwaliteiten zien in plaats van je onvolkomenheden. Als leidinggevenden en recruiters niet verder kijken dan dat, zich niet verdiepen in iemands competenties en kwaliteiten, dan stokt het daar.’ Daarom zou ik vooral het belang van goed luisteren en kijken willen benadrukken om verborgen talenten bij mensen te ontdekken en zo te komen tot een meer inclusieve organisatie. Bouw daarbij tussenruimte in, een tijdelijke vertraging in onze huidige vluchtige tijd. Maak plek om verhalen te delen, maar ook om te horen wat iedereen te bieden heeft voor de organisatie en nodig heeft om zich te ontwikkelen.’

De Rotterdamse praktijk Wat Ghorashi voorstaat, proberen programmanagers Emmy van Gennip en Supharny Raap van de gemeente Rotterdam in de praktijk te brengen. Zij zijn er in geslaagd diversiteit in de gemeente hoger op de agenda te krijgen, met als doel een diverse organisatie waarin iedereen zich thuis voelt en kan meepraten en meedenken. De ‘One Young World summit’ in Londen in 2019 vormde de inspiratiebron voor Raap en Van Gennip. ‘Die conferentie heeft veel voor ons betekend, zegt Raap. ‘We kwamen met jonge ambtenaren uit 193 landen van over de hele wereld in contact. Dat was niet alleen heel leerzaam, maar heeft ons enorm geïnspireerd om hier iets mee te doen binnen onze gemeente.’

Stroperig Terug in Rotterdam viel de werkelijkheid op hun eigen werkplek flink tegen, waarop ze besloten een inclusiviteitspanel te starten. Raap en Van Gennip, destijds in andere functies binnen de gemeente werkzaam, werden hiervoor fulltime vrijgemaakt. ‘Wij kregen zeker de ruimte, maar gamechangers ontmoeten in elke organisatie weerstand. Verandering is lastig en het gaat hier ook superlangzaam en stroperig. Gelukkig krijgen we ook enthousiaste reacties’, vertelt Raap. Ze vervolgt: ‘De BLM-beweging liet ons eveneens de noodzaak zien dat we als overheid een betere afspiegeling

‘Er is besef gekomen dat er in Nederland ook sprake is van institutioneel racisme’

De Gemeentewet lastig te begrijpen?

Met het praktische boek De Gemeentewet in eenvoudig Nederlands wordt de Gemeentewet voor iedereen toegankelijk

De Gemeentewet helder uitgelegd → Voor raadsleden en andere geïnteresseerden actief in de gemeente → Geen juristentaal maar begrijpelijk Nederlands → Voortaan bent u zeker van de juiste interpretatie van de Gemeentewet

Els Boers & Douwe Brongers isbn 978 90 12 40788 5, 156 pagina’s

Geactualiseerde editie 2022

Emmy van Gennip en Supharny Raap, gemeente Rotterdam. (foto: Godwin Lee)

‘Gemakkelijk is het niet altijd, het vergt wel lef’

van de samenleving moeten zijn. Iedereen moet zich in de overheid kunnen herkennen, niet alleen in de mensen die er werken maar ook in het beleid.’

Aan de slag Vanaf de start was duidelijk dat het panel rechtstreeks in de organisatie aan de slag wilde. ‘Dat betekent dat we een paar extra ogen toevoegen aan de tafels waar de besluiten worden genomen. Op die manier hopen we dat er een breder perspectief ontstaat, er minder in stereotypen wordt gedacht’, aldus Van Gennip. De twaalf panelleden met diverse achtergronden en capaciteiten doen dat twee aan twee volgens het vierogenprincipe, omdat ze zich ervan bewust zijn dat ze ook zelf onbewuste vooroordelen hebben. Ze werken door de hele gemeente, die zo’n 13.000 ambtenaren telt. Aan het begin hebben de panelleden vooral wervings- en selectieprocessen van het midden- en hoger management bijgewoond. In deze laag valt volgens hen het meeste succes te behalen, omdat diegenen nieuwe mensen aannemen en inclusiviteit waarborgen in het team. Inmiddels is het panel ook op andere vlakken in te zetten. ‘In de gesprekken zijn we een kritische sparringpartner en merken we dat onze aanwezigheid iets doet met de aanwezigen aan tafel. Gemakkelijk is het niet altijd, het vergt wel lef.’ Van Gennip en Raap moeten opboksen tegen veel vaste aannames en stellen deze vanzelfsprekendheden ter discussie. Maar het is ze in korte tijd gelukt een band op te bouwen met verschillende HR-medewerkers, vacaturehouders en beleidsmedewerkers, die inmiddels al meer op hun oordeel vertrouwen.

Kennis delen Ook in andere gemeenten lijkt er behoefte aan een dergelijk concreet diversiteitstraject. De Rotterdamse aanjagers willen daarbij graag een helpende hand bieden. ‘Al dat gepraat is niet nodig, je kunt bij wijze van spreken morgen aan de slag.’ Ze willen vooral jonge ambtenaren enthousiast maken en een hart onder de riem steken. ‘Probeer buiten de gebaande paden te kijken. Als je een goed idee hebt, ga ervoor en vorm coalities dan sta je sterker. Je kunt altijd bij ons aankloppen voor advies.’ •

DE INCLUSIEVE ORGANISATIE

Madhu Mathoera helpt vanuit haar organisatie BE(E) Top of mind organisaties om aan de slag te gaan met diversiteit, gelijkwaardigheid en inclusie. In mei verscheen haar boek De inclusieve organisatie, met daarin ook veel aanbevelingen en tips. Een kleine greep. • Inclusief werven en selecteren betekent verder kijken dan een kopie van de zittende manager. Bepaal wat de organisatie nodig heeft aan competenties om verder te komen en bij wie je dat kunt vinden, ongeacht gender, leeftijd of etniciteit. • Het gaat er niet alleen om divers talent binnen te halen maar ook te behouden. Kijk hoe je nieuwe mensen betrekt bij een team, laat iedereen direct meepraten tijdens vergaderingen en let op het borgen van andere waarden en normen dan de geldende. • De rol van taal en beeldtaal. Dat begint al bij de vacaturetekst. Let bijvoorbeeld op gelijkwaardigheid in foto’s, gebruik woorden die niet uitsluiten en zorg voor helder geformuleerde criteria. • Betrek mensen uit de hele organisatie bij het diversiteitsproces, zorg dat er bottomup aandacht voor wordt gevraagd en geef het goede voorbeeld vanuit de top.