Schule im Aufbruch Wirkbericht 2014

WIRK BERICHT 2 014 Initiative Schule im Aufbruch gGmbH & Evangelische Schule Berlin Zentrum nach Social Reporting Standard (2014)

Impressum Initiative Schule im Aufbruch gGmbH Wallstr. 32 10179 Berlin dialog@schule-im-aufbruch.de Geschäftsführer: Michael Tuchen Registergericht: AG Charlottenburg HRB 149695 B Geschäftssitz: Berlin Finanzamt für Körperschaften I, Berlin Steuer Nr. 27/604/02201 IBAN DE88100701240024077000 BIC DEUTDEDB101 Der Verein Social Reporting Initiative e.V. (SRI) hat diesen Druck großzügig mit Mitteln des Bundesministeriums für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (BMFSFJ) gefördert.

Layout: Marcel Kläber | www.marcelklaeber.de

I n H a lt

Teil A

Teil B

Überblick

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1. Einleitung 1.1 Vision und Ansatz 1.2 Gegenstand des Berichts

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Das Angebot der Evangelischen Schule Berlin Zentrum und der Initiative Schule im Aufbruch gGmbH

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2. Das gesellschaftliche Problem und der Lösungsansatz 2.1 Das gesellschaftliche Problem

2.2 Bisherige Lösungsansätze 2.3 Der Lösungsansatz 3. Ressourcen, Leistungen und Wirkungen im Berichtszeitraum 3.1 Eingesetzte Ressourcen (Input) 3.2 Erbrachte Leistungen (Output) 3.3 Erreichte Wirkungen (Outcome/Impact) 3.4 Darstellungen der Ressourcen, Leistungen und Wirkungen im Berichtszeitraum 3.5 Maßnahmen zur begleitenden Evaluation und Qualitätssicherung 3.6 Vergleich zum Vorjahr: Grad der Zielerreichung, Lernerfahrungen und Erfolge 4. Planung und Ausblick 4.1 Planung und Ziele 4.2 Einflussfaktoren: Chancen und Risiken 5. Organisationsstruktur und Team 5.1 Organisationsstruktur 5.2 Vorstellung der handelnden Personen 5.3 Partnerschaften, Kooperationen und Netzwerke

Teil C

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Die Organisationen 6. Organisationsprofile 6.1 Allgemeine Angaben 6.2 Governance der Organisation 6.3 Eigentümerstruktur, Mitgliedschaften und verbundene Organisationen 6.4 Umwelt- und Sozialprofil 7. Finanzen und Rechnungslegung 7.1 Buchführung und Rechnungslegung 7.3 Einnahmen und Ausgaben 7.4 Finanzielle Situation und Planung

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Inhaltsverzeichnis

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T ei l

A

Ăœberblick

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1. Einleitung Dieser Bericht zeigt die Aktivitäten und die Wirkung der Initiative Schule im Aufbruch gGmbH in enger Kooperation mit der Evangelischen Schule Berlin Zentrum (esbz) im Jahr 2014 auf. Die esbz und die Initiative sind eng verzahnt durch die Mitbegründerin Margret Rasfeld und durch das Team, das eng mit der Schule zusammenarbeitet. Beide Organisationen setzen sich für einen Wandel der Lern- und Schulkultur von unten ein, indem sie inspirieren, vernetzen, Wissensaustausch und Handlungsbefähigung ermöglichen.

Der Bericht bezieht sich explizit auf die Außenwirkung der Evangelischen Schule Berlin Zentrum und nicht auf die Wirkweise der Schule selbst. Die Evangelische Schule Berlin Zentrum ist als Gemeinschaftsschule wissenschaftlich evaluiert. Als Gemeinschaftsschule verzichtet die esbz auf äußere Differenzierung, arbeitet mit Jahrgangsmischung und setzt auf individualisierte Lernprozesse.

Die Evaluation zeigt u.a. deutlich, dass Gemeinschaftsschulen im Vergleich zu Hamburger Schulen mit gleichem Eingangsklientel einen starken Lernzuwachs vor allem in den Kompetenzbereichen Leseverständnis, Orthografie und Englisch aufweisen, besonders in Schulen mit einem hohen Anteil an SchülerInnen aus benachteiligten Milieus.

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Die vollständigen Evaluationen der Gemeinschaftsschulen von 2010-2013 finden Sie unter: http://www.berlin.de/sen/bildung/bildungswege/gemeinschaftsschule/ Ergebnisse zu den zentralisierten Abiturprüfungen finden Sie hier: http://www.berlin.de/sen/bildung/schulverzeichnis_ und_portraets/anwendung/DokLoader.aspx?

Abiturdaten=01P23_A_2014.pdf

1.1 Vision und Ansatz Vision und Ansatz der esbz Die Evangelische Schule Berlin Zentrum steht für einen radikalen Wandel unserer Lernkultur. Als evangelische Schule ist der christliche Glaube Maßstab für Lernen und Handeln.

Als Schule in freier Trägerschaft will die Schule Beispiel gebend sein für eine zukunftsfähige, innovative Entwicklung von Schule für unsere Gesellschaft. Wir leben und lernen in einer Verantwortungsgemeinschaft von Kindern und Jugendlichen, ihren Eltern, den Pädagoginnen und Pädagogen und den Partnern unserer Schule.

T e i l A

1. Einleitung

Vision und Ansatz der Initiative Schule im Aufbruch gGmbH Die Initiative Schule im Aufbruch setzt sich dafür ein, dass jede Schule zu einem Lernort wird, an dem SchülerInnen ihre Talente entdecken und ihre Potenziale entfalten können.

Wir meinen: Es ist an der Zeit, unsere Schulen grundlegend umzudenken.

Eine globalisierte Welt, ihre hohe Veränderungsdynamik, die steigende Informationsflut und vieles mehr machen ein neues, zeitgemäßes Verständnis von Lernen und Bildung erforderlich. Schule im Aufbruch ist die Plattform für die Bewegung von Menschen, die Potenzialentfaltung umsetzen möchten – ein lernendes lebendiges Netzwerk von LehrerInnen, Schulleitungen, Pädagogen, SchülerInnen und Eltern, die ihre Schulen verändern möchten. Schule im Aufbruch ermutigt und unterstützt alle, die an Schule beteiligt sind, ihre Schule zu verändern. Schulen sind unterschiedlich – so unterschiedlich wie ihre SchülerInnen und LehrerInnen.

1.2 Gegenstand des Berichts

Geltungsbereich

Evangelische Schule Berlin Zentrum und Initiative Schule im Aufbruch gGmbH

Berichtszeitraum & Berichtszyklus

Januar bis Dezember 2014

Anwendung des SRS

Vollständige Anwendung des SRS 2014

Ansprechpartner

Christian Hausner, christian.hausner@ schule-im-aufbruch.de

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1 . E i n l e i t u n g

Te il A

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T ei l

B

Das A nge b ot der Initiative Schule im Auf bruch g Gmb H und der Evangelischen Schule Berlin Zentrum

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2. Das gesellschaftliche Problem und der Lösungsansatz 2.1 Das gesellschaftliche Problem Die heutige Schule bereitet unsere Kinder und Jugendliche nicht auf die globalen Herausforderungen des 21. Jahrhunderts vor: Ökologische, soziale und wirtschaftliche Herausforderungen können nur von Menschen gelöst werden, die Handlungsmut, Querdenken und Innovationsgeist in unsere Gesellschaft einbringen. Die Schule, wie wir sie kennen, gibt unseren Kindern und Jugendlichen nicht die richtigen Werkzeuge für diesen Mindset mit. Die Hauptbeteiligten an der Gestaltung der Schul- und Lernkultur, Eltern, LehrerInnen und SchulleiterInnen wissen das längst, doch scheitern sie oft an überholten Schulstrukturen. Diese überholten Schulstrukturen verursachen mehrere gesellschaftliche Probleme:

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Alte Strukturen an Schule kollidieren mit den Wertvorstellungen und Erziehungsmodellen von Eltern, die Zufriedenheit der Eltern mit Schule ist niedrig (KAS, Eltern unter Druck 2013). Doch der Frust kann aufgrund klassischer autoritärer Strukturen nicht in produktives Wirken umgesetzt werden. Echte Elternpartizipation ist rar gesäht und kaum praktisch umgesetzt. Die Folge ist eigennützig orientiertes Handeln der Eltern, um Ihre Kinder vor einer ihrer persönlichen Entwicklung störenden Institution zu schützen. In vielen Fällen arbeiten dann Lehrer und Schulleiter gegen Eltern und umgekehrt.

Das Schulklima ist gestört, das Kind steht nicht mehr im Mittelpunkt.

Diese Unzufriedenheit übersetzt sich in Hohe Burn Out - Raten bei LehrerInnen (Aktionsrat Bildung, 2014; Schult, 2014) und steigende Burn Out - Raten bei SchülerInnen (Schulte-Markwort, Burnout-Kids, 2015; Deutscher Kinderschutz Bund, 2012; UNICEF, 2013): Die Lust an aktiver Mitgestaltung von Schule sinkt. Nur etwa ein Fünftel aller deutschen SchülerInnen gehen gerne zur Schule (Jacobs Foundation, 2015).

Schulen stehen vor den Herausforderungen Chancengerechtigkeit und Erbringung exzellenter Leistungen gleichermaßen (PISA Studien, Klieme) sowie die Umsetzung inklusiver Konzepte. Klassische Schulmodelle werden beiden Parametern in Deutschland nicht gerecht.

Veränderung und kreatives Neudenken kommen nicht an.

Das Resultat ist ein Innovationsstau an Schulen, der alle Schulbeteiligten belastet und die Innovationskraft der vorhanden Ressourcen an Schulen massiv hemmt.

T e i l B

LehrerInnen LehrerInnen in Deutschland sind Multitalente. Sie arbeiten an Schulen, denen auf der Verwaltungsebene immer mehr Selbstständigkeit zugestanden wird. Das bedeutet auch, dass sich LehrerInnen zunehmend in Schulentwicklungsprozesse einbringen müssen und sollen. Das bringt neue Verantwortung und erfordert mutiges Vorwärtsdenken mit Kollegium und Schulleitung. LehrerInnen sind im Kerngeschäft gefordert, zu jeder Zeit ihre SchülerInnen zeitgemäß und mit Blick auf aktuelle Herausforderungen der Gesellschaft vorzubereiten und in ihrem Lernweg zu begleiten. Jedoch gibt es im Schulalltag zahlreiche Hürden zu nehmen: Zeitdruck, z.T. zerstrittene Kollegien, die Arbeitsprozesse hemmen, hohe Erwartungshaltung seitens der Eltern und eine sich radikal verändernde Lehrerrolle, für die sie oftmals nicht ausgebildet sind. Wir sehen in diesem Spannungsfeld den Bedarf von LehrerInnen nach individuell zugeschnittenen, effizient nutzbaren und praktischen Weiterbildungsmöglichkeiten, die Haltung schulen, Ideen geben und Bewusstsein für Schulentwicklungsprozesse schaffen sowie eine bestärkende Gemeinschaft von Gleichgesinnten und Programme für Kollegien, in denen Teamprozesse gestärkt werden. (siehe auch Aktionsrat Bildung, 2014; Schulte, 2014) Eltern Eltern leiden am System Schule, das sich zunehmend vom eigenen Wertekanon und Erziehungsstil entfernt. Das Modell der sog. „Erziehungspartnerschaft“ zwischen Schule und Elternhaus ist in der Praxis mit Unsicherheiten, Ängsten und Umsetzungsproblemen behaftet. Dass Eltern eine zentrale Rolle in der Bildungsbiografie der SchülerInnen spielen, ist unbestreitbar. Doch wo verläuft die Grenze zwischen Verantwortung der Eltern und Verantwortung der Lehrer? Eltern wie LehrerInnen suchen nach Antworten. Der Bedarf bei der Elternschaft besteht darin, Arbeitsformen mit der Schule zu finden, um gesehen zu werden, aktiv und transparent zusammen mit den LehrerInnen zu arbeiten und sich produktiv einbringen zu können. Eltern brauchen Empowerment.

(KAS 2008) SchulleiterInnen SchulleiterInnen erleben einen drastischen Wandel ihrer Rolle.

Sie werden mehr und mehr zu ManagerInnen ihrer Schule und sind gleichzeitig gefordert, ihre Schule in der Öffentlichkeit zu präsentieren, als charismatische Figuren regional zu wirken und so die Existenz Ihrer Schule in Zeiten des demografischen Wandels zu sichern. Sie sind daher auf der Suche, die Schulentwicklungsprozesse kollaborativ mit Eltern, LehrerInnen und SchülerInnen zu steuern. Doch dazu fehlt meist KnowHow. SchulleiterInnen brauchen für diese Prozesse Inspirationsquellen, Vernetzungsmöglichkeiten und smarte Lösungen für drängende Herausforderungen im Schulbetrieb aufgrund der kaum vorhandenen Zeit. (Huber 2013)

2. Das gesellschaftliche Problem und der Lösungsansatz

2.2 Bisherige Lösungsansätze In der deutschsprachigen Schullandschaft gibt es bereits viele Ansätze, die Veränderung von Schule bewirken wollen – von politischer Lobbyarbeit verschiedener Schulverbände, Initiativen zur Verbreitung von unterschiedlichen pädagogischen Konzepten, Arbeitsgemeinschaften von Freien Schulen, Freilernerbewegungen bis hin zu großen außerschulischen Programmen von Stiftungen wie z.B. der Robert Bosch Stiftung mit umfangreichen Fortbildungsangebote und der Auslobung von Schulpreisen. Schülerbewegungen arbeiten seit Jahrzehnten an einer Veränderung des Bildungssystems, so die Landesschülervertretungen, Vereine wie das Bildungswerk für Schülervertretungsarbeit oder Funkenflug. Eine große Förderlandschaft unterstützt Inklusion und Pilotprojekte zu neuen Lernformaten. Der neu gegründete Bundesverband innovativer Bildungsprogramme mit großen und erfolgreichen Bildungsprogrammen wie buddy e.V. und teach first Deutschland zeigt, dass es immer mehr Einzelinitiativen gibt, die an Teilaspekten von Schule, sei es Beziehungskultur, Bildungsgerechtigkeit oder echter Verantwortungsübernahme und Partizipation an Schule arbeiten und dadurch Veränderung im Schulsystem erzielen wollen.

fentlichkeitsarbeit sowie Entwicklung skalierbarer & innovativer Lernformate. Die Initiative Schule im Aufbruch gGmbH vernetzt, inspiriert, bereitet Wissen auf und befähigt SchulpraktikerInnen zur Veränderung ihrer Schulen von unten.

Unser Ziel ist die passgenaue Unterstützung einer aufgeschlossenen Schule, die selbst den Impuls zu Veränderung liefert. Die Initiative begleitet den Aufbruch. Eine Schule im Aufbruch folgt den OECD learning principles. Eine Schule im Aufbruch ist eine Schule,

die neue Lernformen erprobt, die dem aktuellen Erkenntnisstand darüber, wie Lernen, persönliches Wachstum und Potenzialentfaltung von statten gehen, entsprechen

die auf intrinsische Motivation, Eigenverantwortung, anregende Lernumgebung und angemessene Lernsettings setzen

die Lernen im Leben und Verantwortungsübernahme im Gemeinwesen zentral in der Schulkultur verankern

in denen die Erwachsenen sich als Lernbegleiter verstehen

die über fest verankerte, angepasste Beratungs-, Unterstützungs- und Rückmeldesysteme verfügen

Wir glauben, dass wirkliche Veränderung an Schule nur durch eine Änderung der Haltung aller Beteiligten gelingen kann – Eltern, LehrerInnen und SchulleiterInnen. Die bestehenden Programme sind richtig und wichtig und können doch nur bedingt das System Schule verändern. Sie setzen punktuell und passgenau an einzelne Themen an (z.B. Bildungsgerechtigkeit, Elternbeteiligung, Vernetzung Jugendhilfe und Schule). Wir setzen bisher auf Optimierung des Alten statt neu zu denken und die Vision einer neuen Lernkultur zu entwickeln. Dazu braucht es eine wirkliche Übernahme von Verantwortung durch die Schulen selbst und von innen aus der Schulgemeinschaft heraus. Nur so kann sich eine Schule bottom up entwi-ckeln, um den Herausforderungen der Zukunft und dem Bedarf Ihres Klientels und Ihrer SchulpraktikerInnen gerecht zu werden. Der rechtliche Rahmen für diese freie Entwicklung ist in den allermeisten Fällen schon da, er wird nur nicht genutzt. Die Initiative Schule im Aufbruch will genau diesen Handlungsspielraum sichtbar machen und Menschen zum aktiven Gestalten befähigen.

Wir gehen an die Schulen, die sich in den Aufbruch begeben. Wir bedienen keinen abgeschlossenen Club, wir arbeiten mit einer aufgeschlossenen Gemeinschaft.

2.3 Der Lösungsansatz 2.3.1 Leistungen (Output) und direkte Zielgruppen Unsere direkte Zielgruppe sind Eltern, SchulleiterInnen und LehrerInnen in den heutigen Schulen, die den Grundstein für eine neue Lernkultur an Schulen legen. Die Evangelische Schule Berlin Zentrum inspiriert diese mit einer neuen Lern- und Schulkultur durch Veranstaltungen, Presse- und Öf-

Unsere direkte Zielgruppe sind aktive SchulpraktikerInnen.

SchulpraktikerInnen sind LehrerInnen, SchulleiterInnen und Eltern, die an innovationsbereiten Schulen tätig sind. Innovationsbereite Schule sind frühzeitige AnwenderInnen (laut Everet Rogers’ Innovationsmodell 2,5 % aller Schulen in Deutschland, 875 Schulen in D). Die Initiative unterstützt die Schulen, die die Vision teilen und baut so auf die Verbreitung der Innovation nach dem Erreichen einer kritischen Masse.

in denen der Schulalltag von Teamarbeit geprägt ist und die Zusammenarbeit in multiprofessionalen Teams selbstverständlich ist

die für eine wertschätzende Lern- und Beziehungskultur einstehen

In denen die Mitarbeiter genügend Zeit und angemessene Strukturen für Kommunikation, Reflexion, Evaluation und Weiterentwicklung zur Verfügung haben.

2 . D a s g e s e l l s c h a f t l i c h e P r o b l e m u n d d e r L ö s u n g s a n s a t z

Te il B

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2.3.2 Intendierte Wirkungen (Outcome/Impact) auf direkte und indirekte Zielgruppen Die Evangelische Schule Berlin Zentrum und die Initiative Schule im Aufbruch gGmbH bringen SchulpraktikerInnen aus dem ganzen deutschsprachigen Raum zusammen und befähigen sie zur Veränderung der bestehenden Lernund Schulkultur. Inspiration und Handlungsbefähigung macht es möglich, die Haltung von SchulpraktikerInnen nachhaltig zu verändern, um den Handlungsspielraum an Ihrer Schule zu erkennen und aktiv zu werden. Damit werden die SchulpraktikerInnen zu GestalterInnen von zukunftsfähigen Schulen.

Unsere größte, indirekte Zielgruppe: Die Kinder- und Jugendlichen in den allgemeinbildenden Schulen, mit denen wir arbeiten. Unser Ziel ist es, die Schulen in unserer Gemeinschaft zu Orten zu entwickeln, in denen SchülerInnen angstfrei in die Schule gehen und ihre Potenziale entfalten können. SchülerInnen in Deutschland sollen wieder gerne zur Schule gehen. Durch eine Lernkultur der Potenzialentfaltung werden Kinder und Jugendliche zur Gestaltung einer humaneren & gerechteren Welt befähigt. (siehe Jacobs Foundation, 2015) Weitere indirekte Zielgruppen sind alle die, die Schule als Lern- und Lebensort mitgestalten können: Unternehmen und Förderer in den Regionen; Hochschulen, Bildungswissenschaften; Medien; Entscheider in Politik und Wirtschaft.

2.3.3 Darstellung der Wirkungslogik Wir bauen unsere Wirkungslogik auf dem Transformationsprozess von Schulen auf. Für eine Lernkultur der Potenzialentfaltung müssen sich Schulen auf die Transformation einlassen. Daher begleiten wir mit unseren Angeboten unsere Zielgruppe durch einen Transformationsprozess, den wir mit unseren Angeboten anstoßen und zum Erfolg bringen. Orientiert am Transformationsmodell von Rogers arbeiten wir mit einem mehrschrittigen Modell für aufbrechende Schulen: Inspiration durch Wissen und unkonventionelle Angebote, Hilfe hin zum Schritt eines Bündnisses zwischen Eltern, LehrerInnen und SchulleiterInnen inkl. einer gemeinsamen Vereinbarung, Hilfe hin zu einer gemeinsamen Konzeption und Umsetzung. Am Ende des Prozesses steht die Aufbereitung für andere. Die Kette beginnt für neue oder auch für die eigene Schule von vorne.

Den detailierten Transformationsprozess finden Sie auf der Website in unserem Prozessleitfaden „Ein Reiseführer“: http://schule-im-aufbruch.de/schule-veraendern/reisefuehrer/ Der Transformationsprozess ist dann erfolgreich, wenn unsere Angebote bei den Beteiligten im Transformationsprozess Wirkung hatten. Das Ziel ist, dass Eltern, LehrerInnen und SchulleiterInnen Ihre Schulen aktiv gestalten. In vier Handlungsfelder bieten wir hierzu Angebote an.

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T e i l B

2. Das gesellschaftliche Problem und der Lösungsansatz

Inspiration

Wissen

Hospitationen an inspirierenden Schulen Filme mit Beispielen aus einer Lernkultur der Potenzialentfaltung LehrerInnen- und SchulleiterInnenfortbildung, Roadshows und öffentliche Veranstaltungen für eine neue Lernkultur der Potenzialentfaltung

Handlungsbefähigung

Digitaler Kompass – Beispiele für eine Lernkultur der Potenzialentfaltung Entwicklung von Lernmaterialien mit Pionierschulen Lernbüro (in Kooperation mit dem Education Innovation Lab) LehrerInnen- und SchulleiterInnenfortbildungen

Prozessleitfaden “Reiseführer” als Website und Massive Open Online Kurs “Meine Schule transformieren” Standortbestimmung – Ein Selbstevaluationsbogen für Schulen SchulbegleiterInnen – Hilfestellung zur Transformation von Schule

Vernetzung Digitales Forum zum Austausch zu Fragestellung aus dem Schulalltag und regionaler Vernetzung Vernetzung von aufbrechenden Schule in der Gemeinschaft der Schule Regionalgruppe – Austausch mit Menschen in den Regionen

Schüler-Filmprojekt – Schüler stellen Ihre Schule vor

Unsere Angebote finden Sie im Detail hier: http://schule-im-aufbruch.de/schule-im-aufbruch/angebot-von-schule-im-aufbruch/

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Unsere Wirkungslogik

Eltern, Lehrer und Schulleiter verändern Ihr Handeln Eltern, Lehrer und Schulleiter reflek4eren und arbeiten an Ihrer Haltung

Outcome

Eltern, Lehrer und Schulleiter gestalten ak4v Ihre Schulen neu

Impact

Veränderte Schulen verändern die Lern- und Schulkultur in der Region

Eltern, Lehrer und Schulleiter nehmen an den Angeboten teil

Output

Eltern, Lehrer und Schulleiter nehmen unsere Angebote wahr Schule im Au+ruch bietet Inspira4on, Vernetzung, Handlungsbefähigung und gut au+ereitetes Wissen

2 . D a s g e s e l l s c h a f t l i c h e P r o b l e m u n d d e r L ö s u n g s a n s a t z

Te il B

Zielgruppe — Eltern Leistung

Vernetzung

Interaktive Website zur Vernetzung & Inspiration

Eltern reflektieren und arbeiten an ihrer Haltung und nehmen Ideen für ihre Schule mit.

Online Kurs „Meine Schule Transformieren - Ein Reiseführer“

Eltern arbeiten aktiv an ihrem Verständnis von Lern- und Schulkultur, an ihrer eigenen Rolle und Haltung und beginnen aktiv, ihr Umfeld zu verändern.

Bundesweite Netzwerktreffen

Eltern erkennen, dass es viele LehrerInnen, SchulleiterInnen und Eltern mit ähnlichen Visionen gibt und fühlen sich in ihrer Haltung bestärkt. Sie nehmen Ideen und Kontakte aus den Treffen mit.

Hospitationen an inspirierenden Schulen

Eltern sehen die praktische Umsetzung neuer Lernkultur und nehmen diese in ihre Schulgemeinschaft mit. Sie fühlen sich darin bestärkt, dass eine andere Schule möglich

Regionale Veranstaltungen zur neuen Lernkultur:

Eltern aus den Regionen nehmen wahr, dass sich ihre Region bereits im Aufbruch befindet und beginnen, selbst in ihrer Region aktiv zu werden. Sie melden ggf. Iir Kind an einer anderen Schule an.

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Lesungen, Vorträge, Roadshows & Filmabende

Aufbereitetes Wissen über eine neue Lernkultur: 18 Schulen im Aufbruch mit Schulportraits auf der Website; Buchveröffentlichung Schulen im Aufbruch - Eine Anstiftung / Wie wir Schule machen, DVD Roadshow Lernlust statt Schulfrust, 132 Videos zur neuen Lern- und Schulkultur

Eltern eignen sich unterschiedliche Umsetzungen neuer Lern- und Schulkultur an. Sie benutzen das Angebot, um andere Eltern und Menschen für eine neue Lernkultur zu begeistern.

Regionalgruppen-Kit zur Gründung einer ehren-amtlichen Regionalgruppe: Ein Regionalgruppen Alphabet mit 26 Tipps zur ehrenamtlichen Zusammenarbeit; Vorschläge für öffentliche Veranstaltungsformate (Roadshows, Filmabende, etc.)

Eltern werden aktiv und organisieren sich selbständig und ehrenamtlich in den Regionen. Sie organisieren sich mit LehrerInnen, SchulleiterInnen, Eltern und anderen Kooperationspartnern, um selbstständig öffentliche Veranstaltungen zu organisieren.

T e i l B

2. Das gesellschaftliche Problem und der Lösungsansatz

Zielgruppe — LehrerInnen Leistung

Vernetzung

Interaktive Website zur Vernetzung & Inspiration

LehrerInenn reflektieren und arbeiten an ihrer Haltung und nehmen Ideen für ihre Schule mit.

Online Kurs „Meine Schule Transformieren - Ein Reiseführer“

LehrerInnen arbeiten aktiv an ihrem Verständnis von Lern- und Schulkultur, an ihrer eigenen Rolle und Haltung und beginnen ak-tiv, ihr Umfeld zu verändern.

Bundesweite Netzwerktreffen

LehrerInnen erkennen, dass es viele LehrerInnen, SchulleiterInnen und Eltern mit ähnlichen Visionen gibt und fühlen sich in ihrer Haltung bestärkt. Sie nehmen Ideen und Kontakte aus den Treffen mit.

Hospitationen an inspirierenden Schulen

LehrerInnen sehen die praktische Umsetzung neuer Lernkultur und nehmen diese in ihre Schulgemeinschaft mit. Sie fühlen sich darin bestärkt, dass eine andere Schule möglich ist

Internationales Netzwerk (Polen, Österreich, Schweiz, Belgien) inkl. Hospitationsmöglichkeiten

LehrerInnen erkennen die internationale Relevanz von Schulveränderung, holen sich Inspiration und Handlungsbefähigung im Ausland und passen Lernsettings an ihre Schule an.

Regionale Veranstaltungen zur neuen Lernkultur: Lesungen, Vorträge, Roadshows & Filmabende

LehrerInnen aus den Regionen nehmen wahr, dass sich ihre Region bereits im Aufbruch befindet und beginnen, selbst in ihrer Region aktiv zu werden. Sie vernetzen sich mit anderen Schulen aus der Region.

Aufbereitetes Wissen über eine neue Lernkultur: 18 Schulen im Aufbruch mit Schulportraits auf der Website; Buchveröffentlichung Schulen im Auf-bruch - Ein Anstiftung / Wie wir Schule machen, DVD Roadshow Lernlust statt Schulfrust, 132 Videos zur neuen Lern- und Schulkultur

LehrerInnen eignen sich unterschiedliche Umsetzungen neuer Lern- und Schulkultur an. Sie benutzen das Angebot, um andere Eltern und Menschen für eine neue Lernkultur zu begeistern.

Regionalgruppen-Kit zur Gründung einer pro-bono Regionalgruppe: Ein Regionalgruppen Alphabet mit 26 Tipps zur ehrenamtlichen Zusammenar-beit; Vorschläge für öffentliche Veranstaltungs-formate (Roadshows, Filmabende, etc.)

LehrerInnen werden aktiv und organisieren sich selbständig und ehrenamtlich in den Regionen. Sie organisieren sich mit LehrerIn-nen, SchulleiterInnen, Eltern und anderen Kooperationspartnern, um selbstständig öf-fentliche Veranstaltungen zu organisieren.

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T e i l B

2. Das gesellschaftliche Problem und der Lösungsansatz

Zielgruppe — SchulleiterInnen Leistung

Vernetzung

Bundesweite Netzwerktreffen

SchulleiterInnen reflektieren und arbeiten an ihrer Haltung und nehmen Ideen für ihre Schule mit.

Online Kurs „Meine Schule Transformieren - Ein Reiseführer“

SchulleiterInnen arbeiten aktiv an Ihrem Verständnis von Lern- und Schulkultur, an ihrer eigenen Rolle und Haltung und beginnen aktiv, ihr Umfeld zu verändern.

Internationales Netzwerk (Polen, Österreich, Schweiz, Belgien)

SchulleiterInnen erkennen die internationale Relevanz von Schulveränderung, holen sich Inspiration und Handlungsbefähigung im Ausland und passen Lernsettings an Ihre Schule an.

Regionale Veranstaltungen zur neuen Lernkultur: Lesungen, Vorträge, Roadshows & Filmabende

SchulleiterInnen aus den Regionen nehmen wahr, dass sich ihre Region bereits im Aufbruch befindet und beginnen, selbst in ihrer Region aktiv zu werden. Sie finden Kooperationsschulen

Hospitationen an inspirierenden Schulen

SchulleiterInnen melden sich mit ihrem Kollegium für eine Hospitation an einer anderen Schule an, um einen starken Impuls für eine neue Lernkultur zu setzen.

Schulnetzwerk mit Individuellem Beratungsangebot für Schulen im Aufbruch mit Evaluationstools

SchulleiterInnen werden Netzwerkschule und bekommen damit einen besonderen Zugang zu persönlichen Beratung in Prozessmanagement und neue Lernkultur.

Education Innovation Lab: Entwicklung innovativer Lernformate und Materialien inkl. Zugang zu Lernbausteinen für individualisiertes Lernen

SchulleiterInnen bekommen einen exklusiven Zugang zu bereits erarbeiteten Lernmaterialien und arbeiten als Pionierschulen an neuem Lernmaterial mit. Damit können SchulleiterInnen ohne Zeitnot individualisiertes Lernen und andere Lernsetting

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Te il B

3. Ressourcen, Leistungen und Wirkungen im Berichtszeitraum 3.1 Eingesetzte Ressourcen (Input) Ausgaben der Initiative Schule im Aufbruch im Zeitraum 2014 belaufen sich auf 212.988,42 €; davon werden Personalkosten, sowohl des Kernteams von 7 MitarbeiterInnen (2,5 volle Stellen) als auch von 2 freien Mitarbeitern bestritten.

Hinzu kommen Miete und laufende administrative Kosten einer selbstständig agierenden gGmbH. Die Sachgelder werden aufgeteilt in: 25 % in die Aufbereitung von Wissen & Entwicklung von Lernmaterialien, 9 % in die Durchführung Workshops und Fortbildungen, 19% in das Netzwerk der Schulen, 15 % in die Betreuung von Schule im Aufbruch Regionalgruppen, 10% in das Online-Community Management, 5% in die Presse- und Öffentlichkeitsarbeit, 5% für Fundraising verwandt. Die Ressourcen der GründerInnen Margret Rasfeld, Prof. Dr. Stephan Breidenbach und Prof. Dr. Gerald Hüther und der Mitglieder der Regionalgruppen fließen unentgeltlich ein. Die Evangelische Schule Berlin Zentrum bringt Pro Bono Leistungen von PädagogInnen & SchülerInnen von ca. 1000 Std für Vorträge & Ausrichtung von Fortbildungen ein.

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3.2 Erbrachte Leistungen (Output) Die Initiative war in allen vier Handlungsfeldern tätig:

Roadshows von SchülerInnen aus der Evangelischen Schule Berlin Zentrum, die in vielen Regionen und an vielen Schulen ihre Lernformate vorstellen.

Angebote „Schüler schulen Lehrer“ mit ca. 1.500 Teilnehmenden.

Wissensaufbereitung zu den Themen „Neue Lernkultur“ und „Transformationsprozess“, kostenfrei online zur Verfügung.

Massive Open Online Courses zum Thema „Meine Schule transformieren“ mit über 5.000 Teilnehmenden, die Haltungsreflexion mit konkreten Aktivitäten direkt an Schulen verbinden.

40 Schulen, die sich als Schulen im Aufbruch bezeichnen und sich zu einer Mutgemeinschaft zusammengeschlossen haben.

Videoeinblicke in Schulen.

Große Verbreitung über social media, mit Erreichbarkeit von bis zu 60.000 Personen.

Selbstevaluationsbögen, persönliche Ansprechbarkeit und die Vermittlung von ausgewählten SchulbegleiterInnen für Schulen mit Unterstützungsbedarf

T e i l B

30 regionale Zusammenschlüsse von Menschen in Regionen, die sich für eine Lernkultur der Potenzialentfaltung einsetzen (Regionalgruppen).

13 Schulen, die als „Pionierschulen“ mit dem Education Innovation Lab gemeinsam an Materialien für Lernbüros arbeiten.

Die Gründung einer Akademie, die wieder geschlossen wurde, da klassische Workshopangebote nicht angenommen werden und nicht die Neue Lernkultur widerspiegeln.

Die Gründung eines Education Innovation Labs für die Erarbeitung von Lernmaterialien für neue Lernformate, das sich verselbstständigt hat und nun engster Kooperationspartner ist.

Neben diversen Veröffentlichungen in der Presse ein Buch „Schulen im Aufbruch – eine Anstiftung“, bislang 3.300 Verkäufe, bereits auch auf Polnisch erschienen.

Laufendes Pilotprojekt zur Internationalisierung mit Polen und Grundstein für eine internationale Verbreitung des Modells der Initiative.

3.3 ERREICHTE WIRKUNGEN (OUTCOME/IMPACT) Die Initiative Schule im Aufbruch gGmbH hat eine hohe Wirksamkeit bei allen Schulen, die sich im Aufbruch befinden.

3. Ressourcen, Leistungen und Wirkungen im Berichtszeitraum

3.4 Darstellungen der Ressourcen, Leistungen und Wirkungen im Berichtszeitraum Die Initiative war 2014 in allen vier Handlungsfeldern gleichermaßen aktiv. Die Wirkung wurde durch Erhebungen unter den BesucherInnen der Veranstaltung „Schüler schulen Lehrer“ erhoben. Ebenso wurden Beiträge und Statistiken von Foren und Online-Kursen ausgewertet.

O utput

O utcome / I mpact

Vernetzung von Schulen und SchulpraktikerInnen (national und international) Aufbau einer Gemeinschaft von 30 Schulen, die eine „Didaktik der Potenzialentfaltung“ in ihrer Konzeption verankert haben

Veränderung der Schulkultur in den 40 „Schule im Aufbruch“ hin zu einer Kultur der Potenzialentfaltung (z.b. Einführung von Lernbüros, Projekt Herausforderung etc.), SchulpraktikerInnen der Gemeinschaft der Schulen gestalten aktiv Ihre Lernsettings

Unterstützung, Moderation und Beratung beim Aufbau von 30 Regionalgruppen, die als MulitplikatorInnen in den Regionen wirken

SchulpraktikerInnen in den Regionen arbeiten aktiv, Veränderung der öffentlichen Wahrnehmung von Bildung und Schule (durch selbstorganisierte öffentliche Veranstaltungen) & weitere Vernetzung von Schulen, SchulpraktikerInnen und Verantwortlichen in der Bildungspolitik

Beratungsangebot für interessierte Schulen und SchulgründerInnen

SchulpraktikerInnen aus 242 Schulen aus dem gesam-ten deutschsprachigen Raum haben eine Vorstellung von einer Lernkultur der Potenzialentfaltung

Internationalisierung der Bewegung durch Erstellung einer systemischen Studie zur Internationalisierung der Initiative Schule im Aufbruch gGmbH

In Polen: am konkreten Beispiels Polen Erstellung einer systemischen Studie zur Internationalisierung der Initiative Schule im Aufbruch gGmbH, In der Schweiz: Enge Kooperation mit Schulen der Zukunft In Ostbelgien: Gründungsbewegung In Österreich: Tausende Teilnehmer an Vorträgen und Veranstaltungen, u.a. mit Gerald Hüther; Vernetzung von 200 Schulen, enges Inspirationsnetzwerk von 19 Bildungsorten; großes Pro Bono Team und Entstehung von Regionalstrukturen, erfolgreiche Zusammenarbeit mit staatlichen Akteuren (Pflichtschulinspektion Nieder-Österreich und Tirol); enge Zusammenarbeit mit pädagogischen Hochschulen & den wichtigsten landesweiten Bildungsinitiativen

Bundesweites Netzwerktreffen im Februar 2014

50 ehrenamtlich engagierte SchulpraktikerInnen aus den Regionalgruppen trafen sich zum Austausch, zur Vernetzung und zum weiteren strategischen Vorgehen

3 . R e s s o u r c e n , L e i s t u n g e n u n d W i r k u n g e n i m B e r i c h t s z e i t r a u m T e i l B

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O utput

O utcome / I mpact

Inspiration von SchulpraktikerInnen durch Best-Practice-Beispiele 9 Fortbildungsveranstaltungen „Schüler schulen Lehrer“ (esbz) mit (SchulleiterInnen, Lehrkräfte, Eltern) mit 675 Teilnehmenden

Die Teilnahme an Veranstaltungen von Schule im Aufbruch stoßen nachhaltige Schulentwicklungsprozesse an; 40 Schulen führen Lernarrangements (z.B. Lernbüro, Projekt Verantwortung, Projekt Herausforderung) der esbz bei sich einSchule im Aufbruch

Organisation regelmäßiger Hospitationen mit über 200 Hospitierenden (an der Evangelische Schule Berlin Zentrum, 4. Gesamtschule Aachen, etc.)

(LehrerInnen, Referendare, SchulleiterInnen, internationale Gäste, Studierende, Auszubildende)

Die Konzepte von Schule im Aufbruch überzeugen SchulgründerInnen und Schulleitungen von Schulen, die sich konzeptionell neu aufstellen; bei 4 neuen Schulgründungen im privaten und staatlichen Bereich inspiriert bzw. diente die esbz als Modell zum Aufbau Schule im Aufbruch

40 Vorträge von Margret Rasfeld und SchülerInnen im gesamten deutschsprachigen Raum, ca. 12000 erreichte Personen

SchulpraktikerInnen melden Sich zu Hospitationen und der Veranstaltung Schüler schulen Lehrer an und nehmen die Angebote von Schule im Aufbruch in Anspruch

Digitale Informationsangebote für eine Lernkultur der 60579 Besuche im Jahr 2014, 158504 Seitenansichten, Potenzialentfaltung z.B. Reiseführer, Kompass, Schulporträts, 7124 Downloads von Infomaterial und Schulmaterialien Fortbildungsangebot auf www.schule-im-aufbruch.de Bewerbung der Initiative über Facebook

Schule im Aufbruch sorgt für eine Öffentlichkeit für neue Lernkultur in einem zeitgemäßen Kommunikationsstil: 5.700 Like-Angaben auf Facebook

Veranstaltungen in einzelnen Regionen in Zusammenarbeit mit Schulämtern (Schulamt, Tübingen, Karlsruhe) und Lehrerfortbildungsinstituten

Organisation der Roadshow 2014 Niedersachsen im Juni, 5 Veranstaltungen mit je 150 TeilnehmerInnen, Durch Veranstaltungen an den Schulen findet Schule im Aufbruch neue Beitrittskandidaten für das Schulnetzwerk (z.B. IGS Garbsen, seit Anfang 2015 im Schulnetzwerk)

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Aufbereitung von Wissen über gute Schulen Bereitstellung von über 132 Videos auf der Vimeo-Plattform (http://vimeo.com/user12637410); über 60 neue Videos (z.B. Dokumentationen von Tagungen, Pressematerial zur Buchveröffentlichung von „Schulen im Aufbruch - Eine Anstiftung“, Regionalgruppen ABC); Erfolgreiche Verbreitung über SocialMedia Kanäle (Facebook)

Niedrigschwellige Inspiration für Menschen, sich mit Schulentwicklung und Innovation an Schule auseinanderzusetzen

Hospitationskonzept Schüler schulen Lehrer für Netzwerkschulen inkl. filmischer Aufbereitung, Projektfinanzierung durch Drittmittel 20.000 Euro (Daimler)

Insgesamt 3 Schulen bieten Hospitationen an

Entwicklung neuer Lernkonzepte: Kinder coachen Manager mit der Wirtschaftsuniversität Wien (WU Executive Academy)

Erschließung neuer Kooperationspartner und damit Öffnung des Bildungsdiskurses; Einbindung von Unternehmen (Thalanx, Telekom Austria, Deutschen Bahn und österreichischen Bundesbahn ÖBB)

T e i l B

3. Ressourcen, Leistungen und Wirkungen im Berichtszeitraum

O utput

O utcome / I mpact

Handlungsbefähigung von SchulpraktikerIn-nen für eine neue Schulkultur Massive Open Online Course auf iversity.org „Meine Schule transformieren - Ein Reiseführer“; 12 Wochen Kurs, Arbeitsaufwand 5-10 Std pro Woche

3.839 angemeldete TeilnehmerInnen, die mit Aufgaben aus dem MOOC direkt an Ihre Schule gehen und Lernkultur verändern

Erstellung von Lernmaterialien für individualisiertes Lernen (in Kooperation mit Landesintitut für Schule und Medien Berlin Brandenburg & dem Cornelsen Verlag): Erstellung von 6 Lernbausteinen für Jg. 7, Deutsch, Mathe und Englisch; Vorbereitung und Konzeption des Education Innovation Lab (Start im Februar 2015) www.education-innovation-lab.de)

Schule im Aufbruch verbreitet das Konzepts Lernbüro und beschleunigt die Einführung selbstbestimmter Lernformen in Netzwerkschulen und weiteren interessierten Schulen; Schule im Aufbruch setzt Standards in der Kollaboration von LehrerInnen für gemeinsame Lernmit-telerstellung; Schule im Aufbruch sichert durch die Gründung des Education Innovation Labs neue Fundraising Konzepte und die kontinuierliche Weiterentwicklung der Angebote für 2015/2016

Presse - und Öffentlichkeitsarbeit

Nationale und internationale Pressearbeit

Schule im Aufbruch schafft öffentliches Bewusstsein für eine neue Lernkultur und für eine Bewegung, die an Schulen stattfindet; Insgesamt 30 Berichte & Reportagen in der deutschen und österreichischen Presse (Print, Radio, Fernsehen) Überregional: u.a. Süddeutsche Zeitung, die Welt, taz, Cicero, Handelsblatt, der Stern, die Presse, dradio kultur.

Regional: u.a. Der Tagesspiegel, rbb, Berliner Zeitung, Berliner Morgenpost) sowie Fachmedien (GM).

Erstellung eigener Publikationen

Beispiel im Buch Frederic Laloux „Reinventing Organisations“; dadurch immer stärkere internationale Reputation

3 Fachbeiträge in der Zeitschrift Pädogogik im Beltz Verlag (Individualisiertes Lernen, Projektunterricht, Projekt Herausforderung, Projekt Alle ins Ausland).

Auflage je 8500 Exemplare;

Einfluss auf Fachdiskurse und pädagogische Praxis; Verbreitung der Lernformate in der Zielgruppe Lehrende

Publikation Fachzeitschrift „Praxis Schule 5-10“ mit Redaktionsbüro Mediengesellschaft mbH & Westermann Schulbuchverlag „Mut zur Veränderung“ mit Gastbeiträgen der GesellschafterInnen

Auflage 3500 Stück; Einfluss auf Fachdiskurse und pädagogische Praxis; Verbreitung der Lernformate in der Zielgruppe Lehrende

Buchveröffentlichung (Alma, Jamila, Lara-Luna: Wie wir Schule machen);

etwa 6000 Bücher verkauft, Erschließung neuer Zielgruppe durch unkonventionellen Beitrag zur Schulveränderung

Pflege der Internetauftritte www.ev-schule-zentrum.de; Start der Autorenseite www.margretrasfeld.de & des Facebook Kanals von Margret Rasfeld.

12.000 Aufrufe www.margretrasfeld.de, 650 Likes auf der FB Seite

Publikation „Schulen im Aufbruch - Eine Anstiftung“ im Kösel-Verlag

3300 mal verkauft; Schule im Aufbruch publiziert ein Grundlagenwerk im renommierten Kösel-Verlag

3 . R e s s o u r c e n , L e i s t u n g e n u n d W i r k u n g e n i m B e r i c h t s z e i t r a u m T e i l B

21

3.5 Maßnahmen zur begleitenden Evaluation und Qualitätssicherung Die Initiative hat 2014 600 TeilnehmerInnen der Veranstaltung Schüler schulen Lehrer befragt, welche Auswirkungen die Nutzung eines Angebotes der Initiative Schule im Aufbruch gGmbH und der Evangelischen Schule Berlin Zentrum hatten. Wir dokumentieren unsere Tätigkeiten über Projektsheets für die Interaktion mit Schulen. Wir nutzen eine umfangreiche Highrise Datenbank aller Aktivitäten (Mail, Kontakte) zur Dokumentation. In regelmäßige Teambesprechungen wird über den Stand der verschiedenen Aktivitäten diskutiert. In 2014 fanden an drei Terminen Supervision/Teamsupervision statt. An sechs Terminen wurden mit der Unternehmensberatung partake GmbH unsere Tätigkeit ausgewertet, es wurden Umfragen und Marktanalysen angefertigt, sowie ein Visioning-Prozess durchgeführt. Die Initiative versteht sich als lernende Organisation. Selbstevaluation ist somit ein kontinuierlicher, begleitender Prozess – ebenso wie der kontinuierliche Austausch und Erwartungsabgleich mit den Kunden – den Schulen.

22

3.6 Vergleich zum Vorjahr: Grad der Zielerreichung, Lernerfahrungen und Erfolge Aufgrund der Hoheit der Länder über Bildungsbelange spielt sich Bildungspolitik in den Bundesländern ab.

Dementsprechend nahmen wir im Vergleich zum Vorjahr einen stärkeren Trend hin zur Regionalisierung der Bewegung war. Die Zahl der Regionalgruppen ist stark gestiegen (von 18 auf 30). Veranstaltungen wie die Roadshow Niedersachsen griffen diesen Trend auf und führten zu einer Verstärkung regionaler Bündnisse.

Die Zahl der Netzwerkschulen ist gleichgeblieben bzw. nur leicht gestiegen. Grund hierfür war die Konzentration der Arbeit auf inhaltliche Weiterentwicklung und der kontinuierlichen Verbesserung unserer Angebote für das bestehende Netzwerk. Ziel im Jahr 2014 war es, dort die Veränderungsprozesse kontinuierlich zu unterstützen. Gegen Ende des Jahres, als Follow-Up der Roadshow Niedersachsen kamen Gespräche mit neuen Schulen zustande.

Die Zahl der Besucher der Homepage www.schule-im-aufbruch.de und www.ev-schule-zentrum.de sind gleichbleibend hoch.

Die Facebook Community ist deutlich gewachsen, von 3000 auf 5700 Likes, ebenso durch neue Kanäle wie die Autorenseite auf FB und die Blogs von Margret Rasfeld und Gerald Hüther.

T e i l B

Wir verzeichnen ca. 20 % mehr Anfragen für Besuche und Hospitationen an der esbz.

Die Berichterstattung auf regionalen und überregionalen Medien nahm deutlich zu.

Die Bewegungen erhielt wachsende Reputation aus dem Ausland, das führte zur Internationalisierung des Netzwerkes Schule im Aufbruch gGmbH durch Gründung von Schule im Aufbruch Österreich, Schweiz & Polen.

Die Entwicklung des Angebots der esbz und der Initiative Schule im Aufbruch ist durch Regionalisierung & Individualisierung gekennzeichnet.

Den größten Impact erreichen wir durch das Vorstellen einer neuen, gelebten Lern- und Schulkultur, wie z.B. durch Hospitationen an der esbz. Die Evangelische Schule Berlin Zentrum arbeitet weiter daran, Ideengeber für eine neue Lernkultur zu sein. Mit dem erfolgreichen Fundraising für die Neue Oberstufe setzen wir den Grundstein, neue Impulse im Bereich Sekundarstufen II Bildung zu liefern. Gleichzeit haben wir es geschafft, andere Schulen wie die 4. Gesamtschule Aachen als weitere Impulsgeber in unsere Arbeit einzubinden.

3. Ressourcen, Leistungen und Wirkungen im Berichtszeitraum

4. Planung und Ausblick

•

Vielfältige OnlineKurse, Lernsettings und -materialien sowie Strukturen der gegenseitigen Unterstützung auf einer Digitalen Plattform & einer Aufbruch- App für alle gängigen mobilen Systeme Digitale Foren für Vernetzung und Austausch

•

•

•

•

Regionalbüros: Eine regionale Struktur, in der Schulen, die sich bereits zu lernenden Schulen entwickelt haben Gemeinsame Begleitung mit Behörden und Wirtschaft Schulen im Aufbruch direkt vor Ort Regionalgruppen, die als Anlaufstelle für Einzelpersonen dienen, die sich für eine Lernkultur der Potenzialentfaltung engagieren wollen.

Individualisierte Digitale Angebote: E r st e l lu n g u n d Du rc h f ü h r u n g w ei t erer O n lin eA n g e b o t e, Erstellung einer Online Plattform + App-Angebot, weitere MOOCs

Interaktive Website für den verbesserten Kontakt der Bewegung (Launch im März 2015)

Aufbau der Gemeinschaft von aufgebrochenen Schulen, Stärkung der bestehenden Schulnetzwerke und Ausbau der Gemeinschaft der Schulen.

ESBZ+ - die Angebote, die bisher alleine durch die ESBZ umgesetzt werden (Schüler schulen Lehrer, Roadshows…) auf SchülerInnen aus verschiedensten Schulformen erweitern + Hospitationsmöglichkeiten erweitern

Aufbereitung von Schulportraits für tiefere Einblicke in verschiedene Schulalltage

Regionalisierung unserer Tätigkeiten durch Aufbau von Regionalbüros (Modellregion Rheinland in Kooperation mit dem Bildungswerk Aachen startet im Herbst 2015)

Bundesweite Aktivitäten

•

Angebote auf regionaler Ebene

Individuelles Digitales Angebot

4.1 Planung und Ziele Unsere Strategie 2015-2020 sieht vor, unsere Tätigkeiten auf drei Handlungsfelder zu konzentrieren: Die Stärkung eines individuellen, digitalen Angebots, die stärkere Fokussierung auf regionale Entwicklung und und Koordination, Veranstaltungsmanagement und Öffentlichkeitsarbeit aus Bundesebene.

•

•

•

Schulgemeinschaft: Schulen, die einander unterstützen, gemeinsam benötigte Produkte entwickeln und zentral individuell begleitet werden.

Aufbereitung und Verbreitung von Wissen und inspiration aus den Regionen und der Mutgemeinschaft Gesamtkoordination, Qualitätssicherung und Evaluation Events & Publikationen für eine neue Lernkultur: deutschlandweit wie regional, zu best practices, konkreten Themen und der Entwicklung neuer Lernsettings und Materialien.

Entwicklung von neuen Formaten, die Veränderungsprozesse an Schulen stärken: digitale Lernformen; Ein Starterkit als Testphase für die Prozessbegleitung, um Lernbüros einzurichten; Erstellung von Lernbausteinen für Lernbüros (mit dem Education Innovation Lab).

Einführung der Neuen Oberstufe mit wissenschaftlicher Begleitung seitens der Alanus- Hochschule zum Schuljahr 2015/16

Ausbau der 3. Etage an der esbz und damit das örtliche Zusammenbringen unseres stärksten politischen und gesellschaftlichen Netzwerks mit unseren pädagogischen Innovatoren: Schule im Aufbruch, das Bildungswerk für Schülervertretungsarbeit (www.sv-bildungswerk.de) und die Deutsche Gesellschaft für Demokratiepädagogik (www.degede.de) mit der Neuen Oberstufe (www.neue-oberstufe.berlin) und das Education Innovation Lab.

Mitglied im Bundesverband innovativer Bildungsprogramme (BIB) Internationalisierung / Aufbau einer International Group von nationalen Schule im Aufbruch Organisationen 4 . P l a n u n g u n d A u s b l i c k T e i l B

23

4.2 Einflussfaktoren: Chancen und Risiken Unser Stärken: Wir sind eine Marke mit Bekanntheitsgrad!

Hohe Glaubwürdigkeit in der Erstansprache bei Wirtschaftsvertretern

Breit aufgestellte ExpertInnen/BotschafterInnen: Schulpraktikerin, Hirnforscher, Jurist, dadurch starke Präsenz auf den Rednerbühnen im deutschsprachigen Raum

esbz als Takt- und Beispielgeber: Funktionierendes Schulmodell als Beweis und Inspirationsort

Funktionierende Kommunikation mit Schulämtern für Veranstaltungen Starke mediale Präsenz der esbz und Schule im Aufbruch Österreich

Umfangreicher Multimedia - Content, ready to use für unbegrenzte digitale Weiterverwertung

24

Zahlreiche Veranstaltungen durch GesellschafterInnen

Regionalisierung durch Regionalgruppen, Veranstaltungen in Bundesländern (Roadshows), Aufbau eines regionalen Büros Rheinland als Pilotvorhaben

Schule im Aufbruch als führender Anbieter für MOOCs für individuelle AufbrecherInnen

Steigerung des Online-Bekanntheitsgrad: Schule im Aufbruch wird interessant für andere Bildungsinitiativen (z.B. für Crossposts, siehe INL)

Schule im Aufbruch ist ernstzunehmender Kooperationspartner für WirtschaftsvertreterInnen

Eine Refinanzierung der Initiative ist durch die Erstellung von Material und Fortbildung für aufgebrochene Schulen möglich.

Kaum mediale Präsenz von Schule im Aufbruch Deutschland

Wenige skalierbare Programme, die einfach zu kommunizieren sind (wie z.B. MOOC „Meine Schule transformieren“

Regionalisierung wird stärker institutionalisiert; fester Kontakt zu Schulämtern gelingt, um nachhaltigen Wandel im Schulsystem zu bewirken

Mediale Präsenz von esbz und Schule im Aufbruch Ö springt auf Schule im Aufbruch D über; stärkere Presse- und Öffentlichkeitsarbeit in D fruchtet schnell

Zeitgemäßes Auftreten für eine Bildungsinitiative, Hauptzielgruppe weiblich, zwischen 35-44 Jahre alt.

Trend der Internationalisierung, internationale Anschlussfähigkeit durch übersetzbare Sprache.

Unsere Schwächen: Glaubwürdigkeit der Marke im pädagogischen Bereich unklar

Unsere Chancen: Marke Schule im Aufbruch ist eine begehrte Marke für Schulen und weitere Kooperationspartner

Wenig aus dem Team initiierte öffentliche Veranstaltungen, die Breitenwirkung sicherstellen

Multimedia Content wird außerhalb des MOOCs wenig abgefragt, Wenig Rückmeldung auf Multimedia Content auf Vimeo

T e i l B

5. Organisationsstruktur

Die Risiken: Finanzierung der Initiative Schule im Aufbruch ab Januar 2016 unklar. Fundraising nimmt viel Zeit im Herbst 2015 ein.

5. Organisationsstruktur und Team 5.1 Organisationsstruktur Die Evangelische Schule Berlin Zentrum ist eine Teamschule: Das Arbeiten in Teams ist auf allen Ebenen strukturell verankert: das Schulleitungsteam, das Gesamtteam aller Lehrer, das in 7 pädagogischen Tagen an der Schulentwicklung arbeitet, fünf Lehrerteams, die jeweils für 3 Klassen verantwortlich sind und sich zwei- bis dreimal monatlich treffen, das Team Q (Erzieher, Sozialpädagogen und FSJler), auf Schülerebene vielfältige Team-Lernarrangements und das Klassenlehrerteam, das für jeweils eine Klasse zuständig ist. Darüber hinaus gibt es Arbeitsgemeinschaften und Gremien, in denen Schüler, Eltern, Leh-rer und außerschulische Partner gleichberechtigt vertreten sind.

25

Initiative Schule im Aufbruch hat als Projekt der HumboldtViadrina School of Governance begonnen und ist seit 2013 eine gGmbh, dessen GesellschafterInnen Margret Rasfeld, Gerald Hüther. Stephan Breidenbach und ein Teammitglied sind. Die Leitung der Initiative liegt in den Händen von zwei Personen: Repräsentant der Gesellschafter ist Stephan Breidenbach, Repräsentantin des Teams Monia Ben Larbi.

Das Team besteht momentan aus 3 angestellten Personen und 2 kontinuierlich verbundenen Freiberuflerinnen. Die Organisationsstruktur ist bewusst sehr offen und frei und basiert stark auf den Grundsätzen von Potenzialentfaltung.

Organisationsmitglieder sind maximal entscheidungsbefugt und übernehmen Verantwortung für ihre Rollen, die bewusst nicht in inhaltliche Bereiche, sondern kleinteiligere Aufgaben aufgeteilt sind, die sich nach Bedarf und Ressourcen verändern dürfen.

5 . O r g a n i s a t i o n s s t r u k t u r T e i l B

5.2 Vorstellung der handelnden Personen Die Evangelische Schule Berlin Zentrum Margret Rasfeld, Schulleitung Caroline Treier, stellvertretende Schulleitung Martin Glischke, Oberstufenleitung Jenni Leonhard, Mittelstufenleitung Sowie Lehrkräfte aus dem Großteam und SchülerInnen der Sekundarstufe I Schulentwicklungsvorhaben der Sekunderdarstufe 2: „Neue Oberstufe“ Barbara Stockmeier, Projektleiterin Pro Bono Entwicklungsteam: 12 KollegInnen, 7 SchülerInnen, Eltern Begleitung: Initiative Neues Lernen e.V. Das Projekt „Transformation der Sekundarstufe II“ arbeitet mit 1,5 Vollzeitstellen und zahlreicher ehrenamtlicher Unterstützung seitens der Eltern, KollegInnen, SchülerInnen und außerschulischen Partnern.

Das Education Innovation Lab (EIL) in der Innovationsetage der ESBZ

26

Gerald Hüther (Bild 2) hält Vorträge vor tausenden von Lehrenden und bestärkt sie in ihren Veränderungswünschen.

Er erklärt die Logik der neuen Lernkultur vor allem anhand von neurobiologischen Erkenntnissen und gerne begleitet von SchülerInnen der ESBZ. Stephan Breidenbach (Bild 3) leitet die Initiative „nach außen“ und denkt die gesellschaftliche Bewegung, Kooperationen, Fundraising und den mittelfristigen Aufbau eines Start-Ups, um in die finanzielle Unabhängigkeit zu geraten. Sein Schwerpunkt liegt auf der Aktivierung der 4. Macht, der einzelnen Menschen in und um Schule.

Elias Barrasch baut das Education Innovation Lab auf, ein Ort der Entwicklung von innovativen Lernmitteln, die gemeinsam mit den Lehrenden der ESBZ und einer Vielfalt an anderen ExpertInnen erstellt werden.

Monia Ben Larbi (Bild 4) erstellt Inhalte, Konzepte und leitet die Initiative „nach innen“. Sie ist für die Entwicklung der Organisation zuständig und bringt diese Expertise auch in der Aufbereitung von Wissen für die Bewegung als in die konkrete Zusammenarbeit mit einzelnen Schulen ein.

Susanne Stövhase begleitet die Lehrenden der ESBZ bei der gemeinsamen und qualitativen Entwicklung von Lernbausteinen für das Lernbüro und entwickelt im EIL Lernmittel.

Christian Hausner (Bild 7) ist Assistent von Margret Rasfeld und bildet die Schnittstelle zwischen der Schule und der Initiative. Er integriert die besuchenden Schulen mit in die Gemeinschaft der Schulen im Aufbruch.

Initiative Schule im Aufbruch gGmbH Margret Rasfeld (Bild 6) öffnet ihre Schule und ihre Erfahrungen für die Bewegung von Schule im Aufbruch und verzahnt die Initiative mit ihrer Schule.

Anna Holfeld (Bild 1) ist die „Gestalterin der Basis“, verantwortet Finanzen und Organisation, Veranstaltung und vermittelt SchulbegleiterInnen und TrainerInnen nach Bedarf an Schulen. Sie steht den Schulen bei individuellen Anliegen als Schulbegleiterin und Coach zur Seite.

Yvonne Hotz verantwortet die Filme bei Schule im Aufbruch – eigene Ankündigungen, vor allem aber die tiefen Einblicke in aufgebrochene Schulen. Sie steht außerdem den SchülerInnen zur Seite, die selbstständig ihre Schulen darstellen möchten.

Claudia Morten (Bild 5) begleitet alle Online-Maßnahmen (Website, Forum, Online-Kurse) und ist die Hauptansprechpartnerin für die Regionalgruppen und für viele Schulen.

T e i l B

5. Organisationsstruktur

5.3 Partnerschaften, Kooperationen und Netzwerke Werner Zapf Stiftung Schulstiftung der Evangelischen Kirche Software AG KARG Stiftung für Hochbegabtenförderung Alanus Hochschule Ashoka Deutschland WESB e.V Initiative Neues Lernen e.V. Bildungswerk für Schülervertretungsarbeit e.V. Deutsche Gesellschaft für Demokratiepädagogik e.V. ABSN Niedersachsen e.V. Landesinstitut für Schule und Medien Berlin-Brandenburg Cornelsen Verlag parTake GmbH Bildungsstifter e.V. und das Genesis Institut Daimler HPI School of Design Thinking HPI Academy WU Executive Academy

27

1

2

3 6

4

5

7

5 . O r g a n i s a t i o n s s t r u k t u r T e i l B

28

T ei l

C

D ie O rganisation

29

6.1 Allgemeine Angaben

30

Name

Initiative Schule im Aufbruch gGmbH

Sitz der Organisation gemäß Satzung

Berlin

Gründung

27.3.2013

Weitere Niederlassungen

keine

Rechtsform

gGmbH

Kontaktdaten Adresse Telefon E-Mail Website (URL)

Wallstr. 32 | Haus A | 10179 Berlin Tel.: 030 257 60 71 - 0 Mail: dialog@schule-im-aufbruch.de Web: www.schule-im-aufbruch.de

Link zur Satzung (URL)

n.v.

Registereintrag Registergericht Registernummer Datum der Eintragung

Handelsregister Berlin Charlot-tenburg HRB149695 B 7.5.2013

Gemeinnützigkeit Angabe über Gemeinnützigkeit gemäß §52 Abgabenordnung Datum des Feststellungsbescheids Ausstellendes Finanzamt Erklärung des gemeinnützigen Zwecks

ArbeitnehmerInnenvertretung

T e i l C 6 . D i e O r g a n i s a t i o n

Ja §52 Abs. 2 Satz 1 Nr. 7 und 25 AO 19.1.15 Finanzamt für Körperschaften I Berlin Förderung der Volks- und Berufsbildung sowie der Studentenhilfe Förderung des bürgerschaftlichen Engagements

Das Team entsendet einen Gesellschafter

Name

Evangelische Schule Berlin Zentrum (Träger: Evangelische Schulstiftung)

Sitz der Organisation gemäß Satzung

Berlin

Gründung

2007

Weitere Niederlassungen Rechtsform

Anerkannte Ersatzschule / Kirchliche Stiftung öffentlichen Rechts

Kontaktdaten Schule

Evangelische Schule Berlin Zentrum, Wallstr. 32, 10179 Berlin 030-257 60 71 – 0 info@ev-schule-zentrum.de www.ev-schule-zentrum.de

Kontaktdaten Schulträger

Schulstiftung der Evangelischen Kirche Berlin- Brandenburg-schlesische Oberlausitz, Georgenkirchstr. 69, 10249 Berlin 030-24344 455 info@schulstiftung-ekbo.de www.schulstiftung-ekbo.de

Link zur Satzung (URL):

31

http://www.schulstiftung-ekbo.de/ueber-uns.html

Anzahl in Köpfen (umgerechnet in Vollzeitstellen) 2012 Anzahl MitarbeiterInnen

2013

2014

13

5

davon hauptamtlich

5

davon Honorarkräfte

3

davon ehrenamtlich

3

5

6 . D i e O r g a n i s a t i o n T e i l C

6.2 Governance der Organisation Wir verstehen Schulen als einzigartige Wesen, deren Entfaltung ebenso individuell ist wie die ihrer Mitglieder.

Wir ermutigen Schulen, sich Formen zu geben, die genau das widerspiegeln, woran sie glauben, im Einklang mit den learning principles der OECD und einer Lern- und Schulkultur der Potentialentfaltung.

Das Organisationsmodell von Schule im Aufbruch baut auf der Überzeugung auf, dass Menschen wie Organisationen, wenn die Rahmenbedingungen es ermöglichen, aus sich heraus zu mehr Komplexität, Ganzheitlichkeit und Bewusstsein streben.

Inspiriert durch das Buch von Fréderic Laloux, Autor von „reinventing organizations”, in dem er die Modelle verschiedener Organisationen vorstellt und vergleicht (auch das der ESBZ), liegen so die Schwerpunkte des Organisationsmodells von Schule im Aufbruch auf:

32

einer selbstlenkenden Organisationsform, die weder auf Hierarchie noch auf Konsens basiert,

ganzheitlicher Potenzialentfaltung aller Mitglieder, mit dem Mut zu Ehrlichkeit und Verletzlichkeit, sowie

einem Verständnis von Organisation als eigenes Wesen mit eigenen Interessen und Sinnhaftigkeiten.

Die selbstgestaltete Organisation Im Zentrum der selbstgestalteten Organisation steht die beratene Entscheidung. Dies bedeutet, dass jede/r MitarbeiterIn von Schule im Aufbruch im Rahmen der eigenen Rolle uneingeschränkte Entschei-dungsgewalt hat. Er/sie muss sich jedoch vorher mit allen von der Entscheidung betroffenen Personen beraten, um die für Schule im Aufbruch bestmögliche Entscheidung treffen zu können. Bei Schule im Aufbruch gibt es keine festen Stellenbeschreibungen oder -bezeichnungen oder feste Bereiche, die die MitarbeiterInnen auf den Einsatz nur begrenzter Fähigkeiten beschränken.

Jede Person übernimmt die Verantwortung für gewisse Rollen, die den eigenen Talenten und Interessen entsprechen und / oder das widerspiegeln, was die Person für Schule im Aufbruch gerade als essentiell empfindet.

Diese Rollen dürfen sich verändern, so wie sich auch die Menschen entwickeln. Die Aufgabe der Leitung ist es in diesem Rahmen, die beratene Entscheidung vorzuleben. So trifft auch die Leitung im Rahmen ihrer Rollen selber klare Entscheidungen, die jedoch auf die Beratung mit betroffenen Mitgliedern beruhen. Zudem achtet die Leitung darauf, keine Entscheidungen zu treffen, die nicht im eigenen Rollenbereich liegen, jedoch kontinuierlich Information und Beratung einzubringen.

T e i l C 6 . D i e O r g a n i s a t i o n

Transparenz Um entscheidungsfähig zu sein, haben alle MitarbeiterInnen Zugang zu allen Informationen. Da das Treffen von Entscheidungen ein aktives Aufsuchen von Beratung beinhaltet, ist auch der Umgang mit Informationen ein aktiver Vorgang. Wenn ich Informationen benötige, bitte ich darum und werde sie erhalten.

Um die Transparenz zu erhöhen, werden Themen und Dokumente auch auf der Online-Plattform geteilt, um das aktive Auffinden zu erleichtern.

Leitung Die Leitung übernimmt ebenso wie andere Teammitglieder einzelne Rollen und trifft beratene Entscheidungen - auch und besonders in Zeiten von Krisen. Die Leitung übernimmt die Verantwortung für die kompromisslose Umsetzung des Organisationsmodells von Schule im Aufbruch und interveniert, wenn sich künstliche Hierarchien oder Konsensmechanismen etablieren. Das Organisationsmodell ist das einzige, das nicht von einzelnen Teammitgliedern entschieden und verändert werden kann sondern komplett in Leitungshand bleibt. Die Leitung von Schule im Aufbruch besteht immer aus zwei Personen, die aufeinander achten können, um nicht in klassische hierarchische Muster zurück zu fallen. Sie gehen offen mit ihren Dilemmata und Fehlern um. Leitung von Schule im Aufbruch kann nur sein, wer sich komplett mit dem Organisationsmodell identifiziert und bereit ist, es auch als persönlichen Lernweg zu nutzen. Diese komplette Identifikation wird von den Teammitgliedern jedoch nicht erwartet.

Die GesellschafterInnen stehen dem Team und der Leitung wertschätzend und ehrlich zur Seite und sind zu allen Themen als Beratende ansprechbar. Auch sie können einzelne Rollen übernehmen und stehen dann in derselben Vorlebens-Verantwortung wie die Leitung.

6.3 Eigentümerstruktur, Mitgliedschaften und verbundene Organisationen Die Initiative Schule im Aufbruch ist eine gemeinnützige Gesellschaft mit beschränkter Haftung. Die Gesellschafter der Initiative sind Margret Rasfeld, Stephan Breidenbach, Gerald Hüther und Monia Ben Larbi. Jeder Gesellschafter bringt 6250,00 Euro als Anteil in die Gesellschaft ein, daraus ergeben sich 25.000 Euro Mindesteinlage.

6.3.2 Mitgliedschaften anderer Organisationen Es gibt keine Organisationsmitgliedschaften bei der Initiative.

6.3.3. Verbundene Organisationen Die Initiative Schule im Aufbruch gGmbH ist Mitglied im Bundesverband innovativer Bildungsprogramme e.V. 6.4 UMWELT- UND SOZIALPROFIL Das Organisationsmodell von Schule im Aufbruch basiert auf der klaren und sicheren Annahme über ihre Mitglieder: Die MitarbeiterInnen von Schule im Aufbruch sind absolut vertrauenswürdig, möchten nur das Beste für Schule im Aufbruch und sind die einzigen ExpertInnen zu ihren Entscheidungen und zur Gestaltung ihrer Zusammenarbeit.

Sie sind in der Lage, um Hilfe zu bitten, wenn sie diese benötigen. Sie sind die GestalterInnen ihrer eigenen Potenzialentfaltung, was die Basis für den Erfolg der Organisation ist.

Diese Verantwortung(sfähigkeit) der Teammitglieder erstreckt sich nicht nur darauf, WAS sie tun, sondern auch WIE sie es tun. Potenzialentfaltung setzt eine Kultur des Miteinanders, eine Stimmung der Akzeptanz und Unterstützung voraus.

Wertschätzung & Ehrlichkeit Die Basis des Miteinanders sind Wertschätzung und Ehrlichkeit.

Menschlichkeit & Achtsamkeit Die Mitglieder von Schule im Aufbruch sind als gesamte Menschen anwesend, es werden keine Verhaltensweisen entlang Klischees von Professionalität von ihnen gefordert.

Das Team freut sich über die Vielfalt und die Verteilung von Stärken und weiß, dass es von niemandem Perfektion erwarten kann und darf - vor allem entlang der eigenen Vorstellungen. Sich als kompletter Mensch mit allen vermeintlichen Schwächen und regelmäßigen Fehlern zu zeigen, erfordert große Sicherheit - vor allem Sicherheit darüber, dass ich Mensch sein darf und mir mit Empathie & Verständnis begegnet wird.

Alle Mitglieder von Schule im Aufbruch arbeiten gemeinsam daran, dass ein solcher Rahmen gepflegt wird. Verletzlichkeit ist Teil der (zwischen-)menschlichen Erfahrung.

Dankbarkeit & Stille Die Mitglieder von Schule im Aufbruch wissen darum, dass entschleunigte Arbeitsweisen am schnellsten zum Ziel führen. Das schnelle Tempo und organische Wachstum der Initiative macht dies jedoch nicht immer einfach. Jedes Teammitglied kann in jeder Interaktion immer eine Minute der Stille einläuten - um durchzuatmen und wieder bei sich selbst anzukommen. Einladungen zu Dankbarkeitsrunden bzw. story telling-Runden finden ebenfalls regelmäßig statt, um das Augenmerk wieder auf das Erreichte und das Wunderbare zu richten.

Alles, das Teammitglieder darin unterstützt, zu Dankbarkeit und Stille zu führen, wird anerkannt. So gehören auch Spaziergänge, die Kommunion mit der Natur oder Meditationen ganz selbstverständlich zur Arbeitszeit, insbesondere in hektischen Zeiten.

Bei Unsicherheiten kann jedes Teammitglied jederzeit aktiv um Feedback bitten und sich auf ehrliche Antworten verlassen. Die offene Austausch-Kultur fließt auch in Grundsatzfragen wie Gehälter ein, in der Teammitglieder offen legen, ob aus ihrer Sicht eine Person mehr oder weniger als sie verdienen sollte - auf Basis von Expertise, übernommenen Rollen und Gesamtbeitrag zur Organisation.

Diese Form von transparenter Ehrlichkeit erfordert von allen Beteiligten anfangs enormen Mut und macht verletzlich.

Alle Teammitglieder gehen daher in diesen Prozessen sehr achtsam und unterstützend miteinander um.

6 . D i e O r g a n i s a t i o n T e i l C

33

7. Finanzen und Rechnungslegung 7.1 Buchführung und Rechnungslegung von Schule im Aufbruch 7.2 Vermögensrechnung (vereinfachte Darstellung der Mittelverwendung und -herkunft) Erläuterungen / Hilfestellungen zu den Vermögensverhältnissen: Wird die folgende Vermögensübersicht erstellt, kann aus praktischen Gründen von den Bewertungs- und Ansatzvorschriften des HGB abgewichen werden.

Ist die Durchsetzbarkeit von Forderungen zweifelhaft, sollte ein entsprechender Hinweis erfolgen, ggf. ergänzt durch einen Bewertungsabschlag.

Verbindlichkeiten sollten nach dem Vorsichtsprinzip jeweils mit ihrem Nennwert ausgewiesen werden.

Vermögensgüter (Aktiva) sollten daher grundsätzlich mit ihrem Zeit- bzw. Liquidationswert angesetzt werden.

Ggf. sollte ein Hinweis zur Bewertungsmethode bzw. zu den Bewertungsgrundlagen erfolgen.

Rückstellungen für drohende zukünftige Verbindlichkeiten oder Verbindlichkeiten mit ungewissem Zahlungszeitpunkt können wie Verbindlichkeiten dargestellt oder getrennt ausgewiesen werden.

Bei Finanzanlagen sollte der Kurs- oder Depotwert zum 31.12. angegeben werden.

Der Saldo stellt das positive Nettovermögen der Organisation dar.

34

T e i l C 7 . F i n a n z e n u n d R e c h n u n g s l e g u n g

Währung, Einheit

2013

2014 vorl.

Aktiva (Vermögen, Mittelverwendung) I. Immaterielles Vermögen (z.B. Software)

51.965

41.504

0

10.645

–

–

–

–

1.244

12.686

–

–

V. Liquide Mittel (Kasse, Bankguthaben)

11.530

29.249

Summe Vermögen

64.739

94.084

II. Sachanlagen davon Immobilien III. Finanzanlagen IV. Forderungen davon gegen Mitglieder oder Gesellschafter

Passiva (Mittelherkunft) Verbindlichkeiten

35 I. Aufgenommene Darlehen

41.528

44.414

davon von Mitgliedern oder Gesellschaftern

13.087

5.283

II. Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen

15.549

15.948

III. Sonstige Verbindlichkeiten

14.711

1.088

Summe Verbindlichkeiten

84.875

66.733

- 20.136

27.351

–

–

Saldo Aktiva abzgl. Verbindlichkeiten (= Eigenkapital + Rückstellungen) davon zweckgebundene Mittel

7 . F i n a n z e n u n d R e c h n u n g s l e g u n g T e i l C

7.3 Einnahmen und Ausgaben Wird die folgende Übersicht über Einnahmen und Ausgaben der Organisation erstellt, sollten folgende Regelungen beachtet werden:

Geldleistungen sind in Höhe des nominellen Betrags auszuweisen.

Sachleistungen sollten zusätzlich separat einzeln mit ihrem Schätzwert ausgewiesen werden.

Währung, Einheit

2013

2014 vorl.

4.277

27.785

113.092

170.936

4. Sonstige Einnahmen

102.931

168.427

Summe Einnahmen

220.300

367.148

Einnahmen 1. Erlöse davon aus öffentlichen Aufträgen 2. Zuwendungen davon aus öffentlicher Hand (Zuschüsse)

36

3. Beiträge

Ausgaben (wenn Sie weniger als 500.000 Euro Gesamteinnahmen haben) B1. Personalkosten

153.575

176.514

B2. Sachkosten

21.200

97.608

67.542

81.599

Summe Ausgaben

242.317

355.721

Jahresergebnis (Einnahme abzgl. Ausgaben)

- 22.017

11.427

4. Finanzierungskosten 5. Steuern 6. Sonstige Ausgaben

T e i l C 7 . F i n a n z e n u n d R e c h n u n g s l e g u n g

Erläuterungen/ Hilfestellungen zu den Einnahmen: Zu 1. Beispiele für Erlöse, die nicht aus öffentlichen Aufträgen stammen, sind Entgelte, Honorare, Teilnahmegebühren und Erlöse aus Produktverkäufen.

Zu 1./ 2. Bei Sponsoring-Einnahmen ist bei gemeinnützigen Organisationen nach der steuerlichen Einordnung zu unterscheiden: Erlöse aus weichem Sponsoring (ohne weitergehende Gegenleistung) gehören zu den Zuwendungen, Erlöse aus hartem Sponsoring, bei denen die Organisation aktiv werbliche Gegenleistungen erbringt, gehören zu den Erlösen (Ziff. 2. a)).

Zu 2. Zuschüsse aus öffentlicher Hand beinhalten Zuschüsse von EU, Bund, Länder, Gemeinden oder öffentlich-rechtlichen Stiftungen, denen kein Austauschverhältnis zu Grunde liegt. Falls auf die Zuschüsse ein gesetzlicher Anspruch besteht, sollte dies in einer Anmerkung erläutert werden.

Erläuterungen/ Hilfestellungen zu den Ausgaben: Zu B1. Honorare für freie Mitarbeiter, etc., die im Auftrag der Organisation zur Zweckerfüllung tätig werden, sind bei den Personalkosten zu erfassen.

Zu B2: Beratungskosten (Rechts- und Steuerberatung, Abschlusskosten etc.) gehören zu den Sachkosten.

Zu B2: Bei den Investitionen ist (ggf. in einer Anmerkung) kenntlich zu machen, ob diese im Jahr der Ausgabe vollständig berücksichtigt werden (Abfluss der Mittel) oder ob diese über Abschreibungen über die voraussichtliche Nutzungsdauer verteilt dargestellt werden.

Zu 4.: Zu den Finanzierungskosten gehören nur die Zinsen und Nebenkosten, nicht aber Tilgungsleistungen.

Beispiel zum Umgang mit Erlösen, die von dritter Seite für das Erbringen von Dienstleistungen für die Zielgruppe vereinnahmt werden: Eine Stiftung bezahlt die Organisation dafür, Obdachlose mit Lebensmitteln und Medikamenten zu versorgen. Handelt es sich um einen Zuschuss der Stiftung zu den Ausgaben der Organisation, ist dieser unter 1. zu erfassen. Handelt die Organisation im Auftrag der Stiftung (z. B. auf Grundlage eines Werk- oder Dienstvertrags), sind die Erlöse unter 2. zu erfassen. Die (korrekte) steuerliche Behandlung auf Seiten der Organisation (Zuwendung vs.

Entgelt) kann hier als Indikator dienen.

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7.4 Finanzielle Situation und Planung Die Finanzielle Situation 2014 s.o.

Wir befinden uns in einer wichtigen Fundraising-Phase mit unseren Hauptförderern Werner-Zapf-Stiftung, der Porticus Stiftung, sowie weiterer Projekt-basierter Unterstützung durch von Daimler, partake, der Helga-Breuninger Sitftung sowie der Social Entrepreneurship Academy (Act for Impact Award).

7 . F i n a n z e n u n d R e c h n u n g s l e g u n g T e i l C

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